Giải pháp tăng cường hiệu lực tổ chức triển khai chiến lược thâm nhập thị trường nội địa của Công ty cổ phần cửa nhựa Việt Đức

Mục tiêu nghiên cứu: Đề tài luận văn này nghiên cứu với ba mục tiêu chính là: - Thứ nhất, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tăng cường hiệu lực tổ chức triển khai chiến lược

TÓM LƯỢC

1 Tên đề tài: Giải pháp tăng cường hiệu lực tổ chức triển khai chiến lược thâm nhập

thị trường nội địa của Công ty cổ phần cửa nhựa Việt Đức

2 Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Khuyên– Lớp HQ1AK5 Quản trị DN, trường:

Đại học Thương Mại

3 Giáo viên hướng dẫn: Th.s Đỗ Thị Bình – Giảng viên bộ môn: Quản trị chiến lược,

trường: Đại học Thương Mại

4 Thời gian nghiên cứu đề tài: Từ ngày 11/04 đến ngày 27/06/2011.

5 Mục tiêu nghiên cứu: Đề tài luận văn này nghiên cứu với ba mục tiêu chính là:

- Thứ nhất, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tăng cường hiệu lực

tổ chức triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty

- Thứ hai, trên cơ sở vận dụng các phương pháp nghiên cứu để phân tích, đánhgiá các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tăng cường hiệu lực tổ chức triển khai chiếnlược thâm nhập thị trường và thực trạng công tác này tại Công ty cổ phần cửa nhựaViệt Đức

- Thứ ba, thông qua thực trạng công tác tổ chức triển khai chiến lược thâm nhậpthị trường của Công ty, đưa ra các đề xuất và giải pháp cho công tác tổ chức triển khaichiến lược thâm nhập thị trường nội địa của Công ty đạt hiệu quả cao hơn

6 Nội dung chính:

- Chương 1: Nêu lên tổng quan nghiên cứu về tăng cường hiệu lực tổ chức triển

khai chiến lược thâm nhập thị trường của Công ty cổ phần cửa nhựa Việt Đức, đưa ra

tính cấp thiết, xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu của đề tài, cũng như các mục tiêu

và như phạm vi nghiên cứu và kết cấu luận văn

- Chương 2, tóm lược một số vấn đề lý luận về tăng cường hiệu lực tổ chứctriển khai chiến lược thâm nhập thị trường Bao gồm: một số khái niệm liên quan, vaitrò và đặc điểm chiến lược thâm nhập thị trường, mô hình quy trình tăng cường hiệulực tổ chức triển khai chiến lược thâm nhập thị trường và làm thế nào để tăng cườnghiệu lực quy trình đó

- Chương 3, làm rõ phương pháp nghiên cứu, giới thiệu về Công ty cổ phần cửanhựa Việt Đức, chỉ ra các yếu tố môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến công tác tổ

chức triển khai chiến lược thâm nhập thị trường và thực trạng công tác này tại Công ty

ở thời điểm hiện tại thông qua các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập được

- Chương 4, chỉ ra những thành tựu, hạn chế của Công ty trong công tác tổ chứctriển khai chiến lược phát triển thị trường và nguyên nhân của những hạn chế đó Đồngthời trên cơ sở thực trạng, đề xuất những giải pháp nhằm tăng cường hiệu lực của côngtác tổ chức triển khai chiến lược thâm nhập thị trường nội địa tại Công ty

7 Kết quả đạt được:

1 Báo cáo chính thức luận văn tốt nghiệp 1 Đảm bảo tính logic, khoa học

2 Bộ số liệu tổng hợp kết quả điều tra 1 Trung thực, khách quan

3 Bộ số liệu tổng hợp kết quả phỏng vấn 1 Trung thực, khách quan

Xác nhận của GVHD Sinh viên

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến các thầy, cô giáo trong trườngĐại học Thương Mại, các thầy cô trong khoa Quản trị doanh nghiệp, trong bộ mônQuản trị chiến lược đã truyền đạt những kiến thức cần thiết để tôi có được nền tảng cơbản trong quá trình nghiên cứu đề tài luận văn, cũng như trong công việc sau này khi

ra trường

Tôi xin chân thành cảm ơn TH.S Đỗ Thị Bình- giảng viên trường Đại học ThươngMại, bộ môn Quản trị chiến lược- người đã hướng dẫn tận tình, chu đáo, tạo mọi điềukiện tốt nhất để tôi có thể thực hiện và hoàn thành luận văn này

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn tới ban lãnh đạo công ty, các anh chị nhân viêntrong Công ty Cổ Phần cửa nhựa Việt Đức đã nhiệt tình giúp đỡ tôi hoàn thành đề tàinày cũng như hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao trong quá trình tôi thực tập tạiquý công ty

Tôi xin chân thành cảm ơn !

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC i

LỜI CẢM ƠN iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ix

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ TĂNG CƯỜNG HIỆU LỰC TỔ CHỨC TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CỬA NHỰA VIỆT ĐỨC 1

1.1 Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thị trường nội địa của doanh nghiệp 1

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu trong đề tài 2

1.3 Các mục tiêu nghiên cứu 2

1.4 Đôi tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 2

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Kết cấu luận văn 4

CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TĂNG CƯỜNG HIỆU LỰC TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA 5

2.1 Một số khái niệm cơ bản 5

2.1.1 Khái niệm về chiến lược 5

2.1.2 Thực thi chiến lược 5

2.1.3 Chiến lược thâm nhập thị trường 6

2.2 Một số lý luận liên quan đến vấn đề nghiên cứu 6

2.2.1 Đặc điểm của chiến lược thâm nhập thị trường 6

2.2.2 Vai trò và các trường hợp sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường 7

2.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước 8 2.3.1 Các nghiên cứu trong nước 8

2.3.2 Các nghiên cứu nước ngoài 8

2.4 Phân định nội dung tăng cường hiệu lực thực thi chiến lược thâm nhập thị

trường 9

2.4.1 Mô hình tăng cường hiệu lực tổ chức triển khai chiến lược thâm nhập thị trường 9

2.4.2 Nhận diện hiệu lực thực thi chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại 10

2.4.2.1 Nhận diện chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại 10

2.4.2.2 Đánh giá hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại 11

2.4.3 Phân tích tình thế triển khai chiến lược thâm nhập thị trường 13

2.4.4 Nội dung tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thị trường.14 2.4.4.1 Tăng cường hiệu lực quản trị mục tiêu ngắn hạn để triển khai chiến lược thâm nhập thị trường 14

2.4.4.2 Tăng cường triển khai chính sách Marketing để triển khai chiến lược thâm nhập thị trường 15

2.4.4.2 Tăng cường hiệu lực phân bổ các nguồn lực để triển khai chiến lược thâm nhập thị trường 18

2.4.4.3 Tăng cường hiệu lực tái cấu trúc tổ chức để triển khai chiến lược thâm nhập thị trường 18

2.4.4.4 Tăng cường hiệu lực phát huy văn hóa doanh nghiệp để triển khai chiến lược thâm nhập thị trường 19

2.4.4.5 Tăng cường hiệu lực phát triển lãnh đạo chiến lược để triển khai chiến lược thâm nhập thị trường 20

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ TĂNG CƯỜNG HIỆU LỰC TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CỬA NHỰA VIỆT ĐỨC 21

3.1 Phương pháp nghiên cứu 21

3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 21

3.1.2 Phương pháp xử lý dữ liệu thu thập 22

3.2 Tổng quan về công ty Cổ Phần Cửa Nhựa Việt Đức 22

3.2.1 Lịch sử hình thành phát triển và cơ cấu tổ chức của công ty 22

3.2.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty 24

3.2.3 Lĩnh vực kinh doanh chính của công ty 24

3.3 Nhận diện chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại và những nhân tố môi trường ảnh hưởng tới triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty cổ phần cửa nhựa Việt Đức 26

3.3.1 Nhận diện chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại của công ty 26

3.3.2 Nhận diện những nhân tố môi trường ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty 27

3.3.2.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài công ty 27

3.3.2.2 Ảnh hưởng của những nhân tố thuộc môi trường ngành 29

3.3.2.3 Ảnh hưởng của những nhân tố môi trường nội bộ của công ty 30

3.4 Thực trạng tổ chức triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty Cổ Phần Cửa Nhựa Việt Đức qua phân tích các nguồn dữ liệu 31

3.4.1 Thực trạng quản trị các mục tiêu ngắn hạn để triển khai chiến lược thâm nhập thị trường 31

3.4.2 Thực trạng xây dựng các chính sách để triển khai chiến lược thâm nhập thị trường 32

3.4.3 Thực trạng phân bổ các nguồn lực để triển khai chiến lược thâm nhập thị trường 35

3.4.4 Thực trạng tái cấu trúc tổ chức để triển khai chiến lược thâm nhập thị trường 36

3.4.5 Thực trạng phát huy văn hóa doanh nghiệp và phát triển lãnh đạo để triển khai chiến lược thâm nhập thị trường 36

3.4.6 Đánh giá hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại của công ty 38

CHƯƠNG 4: CÁC KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG HIỆU LỰC TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CỬA NHỰA 40

VIỆT ĐỨC 40

4.1 Các phát hiện và kết luận qua nghiên cứu thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty 40

4.1.1 Những kết quả đạt được trong việc triển khai chiến lược 40

4.1.2 Tồn tại giải quyết 41 4.1.3 Nguyên nhân 42 4.2 Dự báo triển vọng và quan điểm thực hiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty cổ phần cửa nhựa Việt Đức 43 4.2.1 Dự báo triển vọng phát triển của ngành 43 4.2.2 Định hướng phát triển của công ty đến năm 2015 44 4.2.3 Các quan điểm tăng cường hiệu lực tổ chức triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty 44 4.3 Các đề xuất, kiến nghị với việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty cổ phần cửa nhựa Việt Đức 45 4.3.1 Đề xuất mô hình các giải pháp tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thị trường 45 4.3.2 Đề xuất phân tích tình thế triển khai chiến lược thâm nhập thị trường 46 4.3.3 Giải pháp tăng cường hiệu lực quản trị các mục tiêu ngắn hạn để triển khai chiến lược thâm nhập thị trường 48 4.3.4 Giải pháp tăng cường hiệu lực xây dựng chính sách Marketing để triển khai chiến lược thâm nhập thị trường 48 4.3.5 Giải pháp tăng cường hiệu lực phân bổ nguồn lực để triển khai chiến lược thâm nhập thị trường 50 4.3.6 Giải pháp tăng cường hiệu lực phát huy văn hóa DN và lãnh đạo đối với triển khai chiến lược thâm nhập thị trường 51 4.4 Một số kiến nghị đối với việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty cổ phần cửa nhựa Việt Đức 52 4.4.1 Kiến nghị đối với cơ quan hữu quan 52 4.4.2 Kiến nghị đối với công ty 53 KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ

BH 2.1: Mô hình tổ chức triển khai chiến lược 10

Bảng 3.5 : Bảng giá một số sản phẩm của công ty cổ phần Cửa Nhựa Việt Đức 33

BH 3.6: Mô hình phương pháp định giá sản phẩm của công ty 33

Hình 3.7 : Mô hình kênh phân phối của công ty 34

Hình 3.8: Biểu đồ phân bổ nguồn ngân sách trong công ty 35

BH 3.9: Kết quả điều tra về văn hóa doanh nghiệp 36

BH 3.10 : Kết quả điều tra, khảo sát năng lực lãnh đạo của quản trị viên trong công ty

37

Bảng 3.11 : Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận của công ty cổ phần cửa nhựa Việt Đức 39

Hình 4.1: Biểu đồ so sánh lợi nhuận các năm của công ty cổ phần cửa nhựa Việt Đức

40

Bảng 3.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Cửa nhựa Việt Đức(2008-2010) 25

Bảng 3.3 : Những khó khăn và thuận lợi của công ty 26

Bảng 3.4 : So sánh đối thủ cạnh tranh với công ty cổ phần cửa nhựa Việt Đức 30

Hình 4.3: Mô thức TOWS 47

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ TĂNG CƯỜNG HIỆU LỰC TỔ CHỨC TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

CỬA NHỰA VIỆT ĐỨC 1.1 Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài tăng cường hiệu lực triển khai

Nền kinh tế Việt Nam đang trong quá trình hội nhập với nhiều cơ hội hợp tác, pháttriển đồng thời cũng có nhiều thách thức và cạnh tranh gay gắt Để có thể tối đa hóađược các cơ hội và giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh thì các doanh nghiệp đềuphải có kế hoạch, hoạch định chiến lược đưa ra được các phương án kinh doanh làmsao để đạt hiệu quả cao nhất Khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thếgiới(WTO) giúp cho các doanh nghiệp trong nước có nhiều cơ hội để hợp tác, mở rộngthị trường tiêu thụ ra nước ngoài- đây cũng là một hướng đi mới cho các doanh nghiệpViệt Nam trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động Tuy nhiên có một thực trạngcủa nền kinh tế hiện nay rất dễ nhận ra đó là việc các doanh nghiệp Việt Nam quá chútrọng vào việc phát triển thị trường tiêu thụ ra nước ngoài mà “bỏ ngỏ” thị trường nộiđịa Bằng chứng là việc các doanh nghiệp nước ngoài đã xâm nhập vào thị trường ViệtNam và có được những kết quả tốt trong khi thị phần của các doanh nghiệp trong nướcđang ngày một giảm Mặc dù thị trường nội địa luôn chứa đựng nhiều thách thức vớicác doanh nghiệp song lại là một thị trường có tiềm năng không kém so với các thịtrường nước ngoài nó có thể giúp doanh nghiệp tối đa hóa được lợi nhuận nhưng vớichi phí thấp Do vậy thâm nhập vào thị trường nội địa được cho là phương án kinhdoanh có nhiều triển vọng đối với các doanh nghiệp Việt Nam khi nền kinh tế đang có

sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường quốc tế

Công ty Cổ Phần Cửa Nhựa Việt Đức là một công ty cổ phần hoạt động trong lĩnhvực sản xuất và phân phối trên thị trường các loại sản phẩm cửa nhựa uPVC và váchngăn có lõi thép gia cường theo công nghệ đến từ Châu Âu với mẫu mã đa dạng chấtlượng tốt Là một ngành kinh doanh có sự cạnh tranh gay gắt, công nghệ máy móc kỹthuật vẫn phải nhập từ nước ngoài về thì việc cạnh tranh được trên thị trường quốc tế

đối với công ty là vô cùng khó khăn do vậy việc hướng vào phát triển, thâm nhập thịtrường nội địa là một chiến lược phù hợp nhất đối với công ty hiện nay

Phát triển và tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thị trường nộiđịa trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay sẽ là chìa khóa giúp cho các doanh nghiệp ViệtNam nói chung và công ty Cổ Phần Cửa Nhựa Việt Đức nói riêng mở rộng được thịtrường tiêu thụ đồng thời đảm bảo được chỗ đứng của mình trên thị trường nội địa

Thông qua các vấn đề cấp thiết ở trên tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu: “ Các giải pháp tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thị trường nội địa của công ty

Cổ Phần Cửa Nhựa Việt Đức” để nghiên cứu trong luận văn tốt nghiệp.

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu trong đề tài.

Vấn đề nghiên cứu chính của luận văn là các giải pháp nhằm tăng cường hiệu lựctriển khai chiến lược thâm nhập thị trường nội địa của công ty Cụ thể nhằm trả lời 3câu hỏi:

(1) Mô hình và hệ thống lý luận về tăng cường hiệu lực tổ chức triển khai chiến lượcthâm nhập thị trường là như thế nào?

(2) Thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường nội địa của công ty ra sao?(3) Cần có các giải pháp gì để tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thịtrường?

1.3 Các mục tiêu nghiên cứu

1.4 Đôi tượng và phạm vi nghiên cứu.

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các nhân tố cấu thành mô hình, quy trình, cácnhân tố môi trường ảnh hưởng tới triển khai chiến lược thâm nhập thị trường cũng như

các hoạt động nhằm nâng cao hiệu lực tổ chức triển khai chiến lược thâm nhập thịtrường nội địa của công ty cổ phần Cửa Nhựa Việt Đức.

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu một số giải pháp tăng cường hiệu lực triểnkhai chiến lược thâm nhập thị trường nội địa tại công ty cổ phần Cửa Nhựa Việt Đứccho sản phẩm cửa nhựa trên thị trường Hải Phòng

- Phạm vi về thời gian: Để việc nghiên cứu mang tính chính xác và sát thực hơn tôi sửdụng các số liệu thực tế của công ty trong 3 năm gần đây nhất đó là kết quả hoạt độngsản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2007- 2010 Dựa vào số liệu đó tôi sẽ phântích từ đó đưa ra những kết luận về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, kết quảcủa hoạt động triển khai chiến lược thâm nhập thị trường mà công ty đã áp dụng Đồngthời đưa ra các giải pháp nhằm tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thịtrường nội địa của công ty trong thời gian tới( từ nay tới năm 2015)

- Phạm vi về nội dung : Với đề tài này do những hạn chế về thời gian cũng như trình

độ của bản thân nên tôi chỉ tập trung nghiên cứu vào hoạt động triển khai chiến lượcthâm nhập thị trường nội địa( tập trung vào thị trường tiêu thụ tại thành phố HảiPhòng) của Công ty Cổ Phần Cửa Nhựa Việt Đức với những nội dung:

- Mô hình tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thị trường

- Nhận diện và đánh giá hiệu lực thực thi chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại+ Nhận diện chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại

+ Đánh giá hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại

- Nội dung của việc tăng cường hiệu lực tổ chức triển khai chiến lược thâm nhập thịtrường

+ Phân tích tình thế triển khai chiến lược thâm nhập thị trường

+ Tăng cường hiệu lực quản trị các mục tiêu ngắn hạn để triển khai chiến lược thâmnhập thị trường

+Tăng cường hiệu lực xây dựng các chính sách để triển khai chiến lược thâm nhập thịtrường

+ Tăng cường hiệu lực phân bổ các nguồn lực để triển khai chiến lược thâm nhập thịtrường

+ Tăng cường hiệu lực tái cấu trúc tổ chức để triển khai chiến lược thâm nhập thịtrường

+ Tăng cường hiệu lực phát huy văn hóa doanh nghiệp để triển khai chiến lược thâmnhập thị trường

+ Tăng cường hiệu lực phát triển lãnh đạo chiến lược để triển khai chiến lược thâmnhập thị trường

Trong luận văn ngoài những mục như: Lời cảm ơn, Lời mở đầu, danh mục bảngbiểu, sơ đồ, hình vẽ, danh mục từ viết tắt thì nội dung luận văn gồm những nội dungđược trình bày trong 4 chương sau cụ thể:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về tăng cường hiệu lực tổ chức triển khai chiến lượcthâm nhập thị trường nội địa

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tăng cường hiệu lực triển khaichiến lược thâm nhập thị trường nội địa

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng về tăng cườnghiệu lực tổ chức triển khai chiến lược thâm nhập thị trường nội địa của công ty cổ phầnCửa Nhựa Việt Đức

Chương 4: Các kết luận và đề xuất về triển khai chiến lược thâm nhập thị trường nộiđịa của công ty Cổ Phần Cửa Nhựa Việt Đức

CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TĂNG CƯỜNG HIỆU LỰC TRIỂN KHAI CHIẾN

LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA.

2.1 Một số khái niệm cơ bản.

2.1.1 Khái niệm về chiến lược

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “ Strategos” dùng trong quân

sự Đến thập kỷ 60 của thế kỷ XX chiến lược được ứng dụng vào kinh doanh và thuậtngữ “chiến lược kinh doanh” được ra đời

Có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược:

Alfred Chandler cho rằng chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu, mục đích cơbản dài hạn của doanh nghiệp và áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việcphân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Chandler, A (1962).Strategy and Structure Cambrige,Massacchusettes MIT Press)

- Năm 1980 Quinn đưa ra định nghĩa khái quát hơn về chiến lược: “Chiến lược là môthức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành độngvào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ (Quinn, J,B.1980, Strategies forChange: Logical Incrementalism Homewood, Illinois, Irwin)

→ Như vậy quản trị chiến lược được hiểu là một tập hợp các quyết định và hành độngđược thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiếnlược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức

2.1.2 Thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược là giai đoạn tiếp theo của quá trình xây dựng và lựa chọn chiếnlược Thực thi chiến lược bao gồm một chuỗi các hoạt động bổ trợ từ việc tạo lập cơcấu tổ chức phù hợp để hỗ trợ cho chiến lược đã được lựa chọn và thiết kế chươngtrình giám sát, điều chỉnh, khích lệ và chỉ đạo để đạt được loại hình hợp lý và điềuchỉnh hành vi ứng xử của người lao động đáp ứng yêu cầu thực hiện thành công chiếnlược

Nếu quá trình xây dựng chiến lược là một quá trình tri thức và đòi hỏi kỹ năngphân tích tốt và cần sự hợp tác của một số ít cán bộ tham mưu thì tổ chức triển khaichiến lược lại là một quá trình hoạt động rất linh hoạt, đòi hỏi sự hợp tác của đội ngũ

quản trị viên với những kỹ năng lãnh đạo và khả năng khuyến khích động viên củamọi người cùng tham gia.

Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiếnlược Các công việc chính của thực thi chiến lược là : Thiết lập các mục tiêu thườngniên, xây dựng các chính sách cho các bộ phận, phân bổ nguồn lực, tái cấu trúc tổchức, phát triển văn hóa và lãnh đạo chiến lược

2.1.3 Chiến lược thâm nhập thị trường

Khái niệm: Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược mà doanh nghiệp dùngsản phẩm hiện tại để tìm mọi cách gia tăng thị phần hiện tại thông qua các nỗ lựcmarketing Chiến lược thâm nhập thị trường có thể sử dụng đơn lẻ hoặc kết hợp vớicác chiến lược khác

Như vậy mục tiêu mà các doanh nghiệp muốn đạt được khi triển khai chiến lượcthâm nhập thị trường là mục tiêu gia tăng thị phần hiện tại của doanh nghiệp bằng việc

sử dụng sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp trên thị trường mà doanh nghiệp đã vàđang tham gia vào

- Công cụ hữu hiệu nhất được các doanh nghiệp sử dụng khi lựa chọn chiến lược thâmnhập thị trường là thông qua các nỗ lực marketing

2.2 Một số lý luận liên quan đến vấn đề nghiên cứu

2.2.1 Đặc điểm của chiến lược thâm nhập thị trường

Mỗi một chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn thì đều có phương thức triển khaikhác nhau, mục tiêu khác nhau và với chiến lược thâm nhập thị trường cũng có nhữngđặc điểm :

- Mục tiêu quan trọng nhất của chiến lược thâm nhập thị trường là tăng thị phần củasản phẩm hiện tại trên thị trường hiện tại của công ty Như vậy việc gia tăng thị phầncủa doanh nghiệp là đối với sản phẩm hiện tại, doanh nghiệp đang kinh doanh trên thịtrường đã được xác định, trong ngành và cấp độ ngành hiện tại của doanh nghiệp

- Chiến lược thâm nhập thị trường được triển khai thông qua gia tăng số lượng ngườibán, tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường các hoạt động quảng bá,

PR để thu hút khách hàng, tạo dựng uy tín đối với khách hàng làm cho vị thế củadoanh nghiệp trên thị trường ngày được nâng cao lên

2.2.2 Vai trò và các trường hợp sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường

Khi DN lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược này sẽ giúp DN đạtđược mục tiêu như thế nào và trong trường hợp nào sử dụng chiến lược này hiệu quả

- Vai trò:

+ Giúp cho DN tăng thị phần hiện tại đồng thời tăng khả năng cạnh tranh trên thịtrường, củng cố vị thế của DN trên thị trường cũng như trong ngành mà DN đang kinhdoanh

+ Nâng cao khả năng nhận biết về sản phẩm cũng như về DN của khách hàng, tăng sốlượng khách hàng, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, phát huy hết lợi thế mà DN đang có

- Các trường hợp áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường:

+ Thị trường sản phẩm của DN chưa ở giai đoạn bão hòa : Thị trường chưa bão hòatức là tổng lượng cung trên thị trường vẫn nhỏ hơn lượng cầu, nhu cầu về sản phẩmtrên thị trường vẫn còn do vậy DN mới có thể tăng khối lượng hàng hóa bán ra củamình từ đó tăng thị phần trên thị trường hiện tại

+ Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng: Nếu khối lượng tiêu thụ trên thịtrường giảm hoặc không gia tăng thì dù DN sử dụng chính sách gì thì việc tăng lượnghàng hóa bán ra đều khó hoặc nếu có tăng thì tăng chậm, việc áp dụng chiến lược thâmnhập thị trường nhằm tăng thị phần là rất khó khăn Vì vậy nên áp dụng chiến lượcthâm nhập thị trường khi tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng

+ Thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng : Thịphần của đối thủ cạnh tranh giảm là cơ hội để DN tăng thị phần của mình Tuy nhiênnếu doanh số của toàn ngành giảm thì mục tiêu tăng thị phần của chiến lược thâm nhậpthị trường khó có thể thực hiện được bởi vì thị phần của DN phụ thuộc vào doanh thucủa DN và doanh thu của toàn ngành Do vậy công ty nên áp dụng chiến lược thâmnhập thị trường khi mà thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm nhưng doanh số của toànngành vẫn giữ hoặc đang gia tăng

+ Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu: Khi việc tăngquy mô tức là quy mô thị trường, quy mô DN càng lớn càng đem lại lợi thế cạnh tranhcho DN trên thị trường thì DN nên áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường Bởi mụcđích của chiến lược thâm nhập thị trường là tăng thị phần của các sản phẩm hiện tạithông qua việc tăng khối lượng hàng hóa bán ra, tăng chi phí quảng cáo, chào hàng

rộng rãi khi lượng hàng tiêu thụ tăng quy mô của DN tăng theo như vậy tạo ra cho DNlợi thế kinh doanh trên thị trường.

2.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước.

2.3.1 Các nghiên cứu trong nước

Thông qua các dữ liệu thu thập được từ các nguồn thông tin tham khảo, từ các đềtào luận văn đã thực hiện trước đây trên thư viện trường Đại học Thương Mại có thểnêu ra một số luận văn như:

- Các giải pháp thâm nhập thị trường Nhật Bản đối với mặt hàng gốm sứ mỹ nghệ xuấtkhẩu của công ty TNHH Quang Vinh Bát Tràng- người thực hiện Nguyễn Thị ThuHương(năm 2009) Nội dung luận văn tập trung vào giải pháp thâm nhập thị trườngxuất khẩu với mặt hàng gốm sứ mỹ nghệ

- Hoàn thiện chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu trọng điểm tại công ty May10- người thực hiện Ngô Lệ Quyên(năm 2008) Đề tài tập trung vào chiến lược thâmnhập thị trường, thực trạng thực thi chiến lược thâm nhập thị trường tại thị trường xuấtkhẩu trọng điểm của công ty May 10

- Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường nội địa nhóm hàng may mặc của công tyTNHH đầu tư thương mại Việt An- người thực hiện Lê Thị Thu Hương (năm 2008).Nội dung luận văn tập trung vào phát triển chiến lược thâm nhập, thực trạng của việcthực hiện chiến lược thâm nhập thị trường của công ty Việt An với nhóm hàng maymặc

→ Nhận xét: Các đề tài luận văn nghiên cứu trên chưa có đề tài nào tập trung vàonghiên cứu và đưa ra các giải pháp nhằm tăng cường hiệu lực tổ chức triển khai chiếnlược thâm nhập thị trường nội địa mà chỉ tập trung vào nghiên cứu các chính sách pháttriển chiến lược đồng thời tập trung vào thị trường xuất khẩu Ngoài ra chưa có đề tàinghiên cứu nào được thực hiện với Công ty cổ phần cửa nhựa Việt Đức

2.3.2 Các nghiên cứu nước ngoài

Chiến lược thâm nhập thị trường đã được nghiên cứu trong nhiều cuốn sách củanhững tác giả quốc tế nổi tiếng Có thể kể tới ở đây như:

- Cuốn sách: “Multinational Management, A strategic Approach” của tác giả John B.Cullen xuất bản năm 1999

- Cuốn sách: “Strategic Management: An intergrated Approach” của hai tác giảCharles W L Hill và R Jones xuất bản năm 2002.

- Cuốn sách: “Strategic Management and Business Policy” của hai tác giả Thomas L.Wheelen và J David Huger xuất bản năm 2004

- Cuốn sách: “Stategic Management: Concepts and Caces” của tác giả Fred R Davidxuất bản năm 2007

→Nhận xét: Các nghiên cứu ngoài nước cũng chỉ đề cập tới lý thuyết thâm nhập thị

trường một cách tổng quát, không đi sâu vào vấn đề tăng cường tổ chức triển khaichiến lược thâm nhập thị trường Hơn nữa, chưa có công trình nào nghiên cứu về Công

ty cổ phần cửa nhựa Việt Đức Do đó, tôi thấy đề tài: “Giải pháp tăng cường hiệu lực

tổ chức triển khai chiến lược thâm nhập thị trường tại Công ty cổ phần cửa nhựa ViệtĐức” là duy nhất và có ý nghĩa lý luận cũng như thực tiễn để nghiên cứu

2.4 Phân định nội dung tăng cường hiệu lực thực thi chiến lược thâm nhập thị trường

2.4.1 Mô hình tăng cường hiệu lực tổ chức triển khai chiến lược thâm nhập thị trường

Việc tăng cường hiệu lực tổ chức triển khai chiến lược thâm nhập trong thị trườngphải được thực hiện trình tự theo từng bước trong mô hình, từ đó có được hệ thốnghoàn chỉnh để có thể triển khai chiến lược thâm nhập thị trường đạt được những hiệuquả tốt

BH 2.1: Mô hình tổ chức triển khai chiến lược

2.4.2 Nhận diện hiệu lực thực thi chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại

2.4.2.1 Nhận diện chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại

Để nhận diện chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại thì tập trung vào 2 vấn đềchính đó là: nội dung và mục tiêu của chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại:

- Nội dung của chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại: Thâm nhập thị trường hiện tại

là chiến lược mà các DN tìm hướng đi sau khi đã xâm nhập vào một thị trường và thị

Tăng cường hiệu lực quản trị các mục tiêu ngắn hạnTăng cường xây dựng chính sách marketing

Tăng cường phân

bổ nguồn lực

Tăng cường hiệu lực tái cấu trúc tổ chức

Tăng cường hiệu lực phát huy văn hóa DN

Tăng cường hiệu lực lãnh đạo DN

trường đó đang ở giai đoạn phát triển Khi cạnh tranh trên thị trường trở lên gay gắtbuộc các DN phải đưa ra các giải pháp để có thể cạnh tranh và giữ được thị phần củamình trên thị trường, DN sẽ tìm mọi cách để lôi kéo khách hàng, tăng khả năng nhậnbiết sản phẩm trên thị trường từ đó đẩy mạnh tiêu thụ tăng lợi nhuận đồng thời cũngtăng thị phần trên thị trường Đây chính là việc DN đã lựa chọn và thực hiện chiếnlược thâm nhập thị trường.

- Mục tiêu chiến lược: Khi xác định mục tiêu chiến lược DN cần phải dựa vào thực tếnguồn lực của DN, môi trường bên ngoài, các chiến lược mà DN theo đuổi Xác địnhmục tiêu là cơ sở quyết đinh hướng đi lâu dài của công ty vì vậy khi xác định mục tiêucho chiến lược thâm nhập thị trường nội địa cần đảm bảo yêu cầu:

+ Các mục tiêu được xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng Phải có các mụctiêu chung và những mục tiêu riêng cho từng bộ phận hoạt động trong DN

+ Các mục tiêu của chiến lược thâm nhập thị trường phải đảm bảo tính liên kết tương

hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác

+ Phải xác định rõ mục tiêu ưu tiên: mục tiêu nào là mục tiêu trọng yếu, mục tiêu nào

là mục tiêu thứ yếu Điều này được thể hiện thông qua thứ bậc của hệ thống mục tiêu

2.4.2.2 Đánh giá hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại

Việc đánh giá hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại có thểđánh giá trên phương diện: những khó khăn và thuận lợi của DN khi triển khai chiếnlược thâm nhập thị trường Hiện tại có thể đánh giá dựa vào những khó khăn và thuậnlợi trong:

- Quản trị các mục tiêu ngắn hạn: Trong quá trình hoạch định và xác lập các mục tiêuthông thường các DN gặp khó khăn trong việc đưa ra các mục tiêu ngắn hạn Mục tiêungắn hạn được đề ra trong các DN thường không được rõ ràng về thời gian, mục tiêu,quá trình thực hiện, nguồn lực thực hiện và thực hiện ra sao do vậy mà hoạt động quảntrị các mục tiêu ngắn hạn thường gặp nhiều khó khăn

- Xây dựng chính sách marketing: Các chính sách marketing được chú trọng trong quátrình triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Các chính sách marketing rất đa dạng

và với mỗi DN khác nhau thì triển khai chính sách Marketing cũng có những đặc điểmkhác nhau Do vậy tùy vào từng DN để đưa ra những chính sách marketing cho phùhợp

- Phân bổ các nguồn lực: phân bổ các nguồn lực cho các bộ phận, phòng ban trong DN

là một hoạt động quan trọng Việc phân bổ hợp lý sẽ giúp DN tiết kiệm được chi phí,tối đa hóa được lợi nhuận Trong quá trình phân bổ sẽ có những khó khăn như: phân

bổ nhiều hay ít, phân bổ cho các phòng ban ra sao? Như thế nào là hợp lý? Vì vậy hoạtđộng phân bổ nguồn lực luôn là một hoạt động mà DN gặp nhiều khó khăn trong quátrình triển khai chiến lược

- Tái cấu trúc tổ chức: việc tái cấu trúc tổ chức trong quá trình triển khai chiến lượcđược thực hiện trong hầu hết các DN Thuận lợi khi thực hiện là các nhân viên đã có

sự hiểu biết về DN nên không có sự bỡ ngỡ trong việc thuyên chuyển hay giao nhiệm

vụ mới tuy nhiên việc tái cấu trúc tổ chức sẽ ít nhiều tạo nên sự xáo trộn trong tổ chứccủa DN khiến cho hoạt động của DN đôi khi bị gián đoạn

- Phát huy văn hóa và lãnh đạo doanh nghiệp:

+ Văn hóa DN là một yếu tố không thể thiếu trong bất kỳ một tổ chức nào và trongcông ty cũng vậy Nó tạo nên bản sắc của một công ty, của những con người trong tổchức đó Một DN có văn hóa mạnh sẽ giúp cho việc đạt mục tiêu của DN trở lên dễdàng hơn thông qua sự nỗ lực của các cá nhân trong DN và sức mạnh tổ chức Tuynhiên để tạo dựng được một nền văn hóa mạnh trong công ty thì lại là một khó khănkhông nhỏ

+ Phát triển lãnh đạo DN: hoạt động này nhằm tăng hiệu quả quá trình lãnh đạo củacác nhà quản trị trong DN Nếu năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị trong DN tốtkhiến cho việc triển khai chiến lược nhanh chóng đạt hiệu quả Ngược lại, nếu nănglực lãnh đạo của nhà quản trị không tốt thì lại là một khó khăn cho DN trong quá trìnhhoạt động

* Đánh giá hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thị trường :

Việc đánh giá hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thị trường có thể thông qua:

- Những kết quả mà DN đạt được Các kết quả này phải được lượng hóa từ đó thôngqua so sánh và đối chiếu với mục tiêu ban đầu đặt ra của DN để thấy được hiệu quảhoạt động Nếu hiệu quả đạt được phù hợp với mục tiêu đề ra thì chứng tỏ rằng hoạtđộng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường đạt được kết quả tốt

- Thị phần của công ty trên thị trường thay đổi ra sao? Tăng hay giảm, tăng bao nhiêu

so với mục tiêu ban đầu đặt ra?

- Sự nhận biết của khách hàng đối với sản phẩm của công ty trên thị trường thay đổi rasao?

→ Đây là những yếu tố để có thể đánh giá tốt nhất hiệu quả của việc triển khai chiếnlược thâm nhập thị trường của công ty Thông qua đó có thể thấy được việc triển khaichiến lược thâm nhập có kết quả như thế nào? Tốt hay không tốt?

2.4.3 Phân tích tình thế triển khai chiến lược thâm nhập thị trường.

Doanh nghiệp triển khai chiến lược thâm nhập thị trường khi DN đã tham gia vàongành kinh doanh đó Với mục đích gia tăng thị phần của các sản phẩm và dịch vụhiện tại trên thị trường.Tuy nhiên DN chỉ triển khai chiến lược thâm nhập thị trườngkhi mà thị trường hiện tại của sản phẩm, dịch vụ đó vẫn đang ở giai đoạn tăng trưởng Đối với chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược đòi hỏi các DN phải nhậnthức rõ đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếu của mình, nhận ra những cơ hội và tháchthức để từ đó đưa ra những phương án triển khai chiến lược tốt hơn

Để tìm ra được cơ hội và thách thức đối với DN cần phải tiến hành điều tra môitrường bên ngoài của DN và các yếu tố tác động trực tiếp tới hoạt động SXKD của

DN Với môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành

* Môi trường vĩ mô: bao gồm các nhân tố ngoài tầm kiếm soát của DN buộc DN phải

thích nghi với các yếu tố thuộc môi trường này.Môi trường vĩ mô bao gồm:

- Môi trường kinh tế: các nhân tố thuộc về môi trường kinh tế bao gồm như tỷ lệ lạmphát, tỷ giá hối đoái, suy thoái và tăng trưởng kinh tế, hội nhập kinh tế….những yếu tốnày tác động và ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của DN vì vậy các DN dựa vào đó

để có những chiến lược phù hợp

- Môi trường chính trị, luật pháp: sự ổn định của xã hội về mặt chính trị, các quy địnhcủa luật pháp, chính sách điều tiết của chính phủ….những yếu tố này có thể tạo nênnhững thuận lợi cho DN song cũng tạo ra không ít những thách thức

- Môi trường VHXH:dân số, kết cấu dân số, thu nhập người dân, tỷ lệ thât nghiệp,trình độ dân trí của người dân….đều là những nhân tố thuộc VHXH Nó ảnh hưởng tớilượng khách hàng của DN, khả năng tiêu thụ sản phẩm và nhu cầu về sản phẩm

- Môi trường tự nhiên và công nghệ: bao gồm các yếu tố như thời tiết, thiên tai, bão lũ,

sự phát triển KHCN…

* Môi trường ngành:

- Khách hàng: là những người tiêu dùng sản phẩm của DN Mục tiêu của DN là tiêuthụ hàng hóa, tăng thị phần, tăng doanh thu do đó DN phải thỏa mãn tốt nhất nhu cầucủa khách hàng

- Đối thủ cạnh tranh: là những DN tham gia cùng lĩnh vực với DN trên thị trường hiệntại Nếu có thể nắm rõ về đối thủ cạnh tranh từ đó đưa ra những quyết định và chiếnlược sẽ giúp DN có vị trí tốt trên thị trường, tăng khả năng cạnh tranh của DN

- Nhà cung cấp: là những người cung ứng nguyên vật liệu, các dịch vụ cho DN Nhữngnhà cung ứng thường ảnh hưởng lớn tới chi phí sản xuất của DN khi nắm giữ đầu vàocủa DN

Ngoài ra DN cũng cần nắm rõ được điểm mạnh, điểm yếu của DN mình từ đó đưa

ra các chiến lược phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu Để nhận ra được điều nàycần phải đi phân tích môi trường bên trong(môi trường nội bộ) của DN Môi trườngnội bộ của DN bao gồm:

- Nguồn vốn: nguồn vốn kinh doanh là một nguồn lực rất quan trọng đối với mỗi DN.Nguồn vốn kinh doanh giúp DN tiến hành mọi hoạt động tù quản lý, sản xuất, phânphối, bán hàng….tất cả mọi hoạt động từ lớn tới nhỏ trong DN Nắm rõ được nguồnvốn trong DN giúp cho việc triển khai các hoạt động và chiến lược được phù hợp hơn

và đạt hiệu quả hơn

- Nguồn nhân lực: Mọi hoạt động đều không thể diễn ra nếu không có con người.Nhân lực là một nguồn lực quan trọng trong tổ chức của DN Trình độ của đội ngũnhân sự ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả các hoạt động của DN do vậy DN cần chútrọng tới đội ngũ nhân lực của mình để có thể có được những hiệu quả kinh doanh tốtnhất

2.4.4 Nội dung tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thị trường 2.4.4.1 Tăng cường hiệu lực quản trị mục tiêu ngắn hạn để triển khai chiến lược thâm nhập thị trường.

Mục tiêu ngắn hạn hay các mục tiêu thường niên là các mục tiêu mà DN đề ra tổchức triển khai các chiến lược để đạt được mục tiêu đó Các mục tiêu này có thời hạndưới 1 năm Mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các DN phải đạt được để đạt tớimục tiêu dài hạn

Các mục tiêu ngắn hạn có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực thi chiến lược.Vai trò của thiết lập mục tiêu hàng năm là tạo sự cần thiết cho thực hiện chiến lược vìnó:

- Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược

- Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên

- Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt đượccác mục tiêu dài hạn đã đặt ra

Mục tiêu của chiến lược chỉ có thể thực thi thông qua việc thiết lập các mục tiêuhàng năm là sự phân chia mục tiêu tổng quát thành từng mục tiêu bộ phận Quản trịcác mục tiêu ngắn hạn giúp cho triển khai chiến lược được thực hiện một cách hiệuquả hơn, phù hợp với nguồn lực của DN Quản trị các mục tiêu hàng năm cũng làhướng dẫn cho hành động, chỉ đạo và hướng dẫn những nỗ lực và hoạt động của cácthành viên trong tổ chức Do vậy tăng cường hiệu lực quản trị các mục tiêu ngắn hạncũng là hoạt động nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược

2.4.4.2 Tăng cường triển khai chính sách Marketing để triển khai chiến lược thâm nhập thị trường

Đối với các DN khi triển khai chiến lược thâm nhập thị trường chính sách được các

DN áp dụng nhiều và phổ biến nhất, có vai trò đặc biệt quan trọng quyết định tới sựthành công của chiến lược đó là chính sách Marketing Chính sách Marketing tiêu biểu

là Marketing – Mix được sử dụng nhiều nhất phù hợp với mọi tổ chức DN Mix bao gồm các yếu tố được gọi là 4p: - Price(giá cả)

- Product(sản phẩm)

- Promotion(xúc tiến)

- Place( phân phối)

Đây là 4 công cụ trong marketing- mix Các yếu tố này là các yếu tố mà các doanhnghiệp sử dụng như một phương thức trong hoạt động sản xuất kinh doanh Việc xâydựng và hoàn thiện hệ thống chính sách Marketing- mix với những chiến lược và biệnpháp cụ thể sẽ là công cụ cạnh tranh sắc bén và hiệu quả giúp doanh nghiệp thànhcông

* Chính sách giá cả:

Giá cả là yếu tố then chốt trong Marketing-mix, nó có thể thay đổi nhanh chónglinh hoạt phù hợp với mục tiêu của DN đồng thời chính sách giá có thể thể hiện dựatrên sự định giá của doanh nghiệp so với đối thủ hiện tại, có thể giá thấp hơn, có thểgiá cao hơn hay ngang bằng tùy vào từng mục tiêu chiến lược của DN Chính sách giáđược coi là chính sách dễ tác động nhất tới người tiêu dùng ngoài ra cũng được coi làmột trong những công cụ tạo ra sự cạnh tranh cho DN trên thị trường Việc áp dụngmột chính sách giá hợp lý sẽ giúp DN định hướng tốt hơn tập khách hàng,mục tiêu.Bên cạnh đó DN sẽ nắm bắt được phản ứng của khách hàng, thị trường và đối thủ cạnhtranh từ đó dễ dàng điều chỉnh giá một cách hợp lý Trong chiến lược thâm nhập thịtrường hiện tại thì mục tiêu chính của DN là gia tăng thị phần hiện có của DN do vậy

để thúc đẩy tập khách hàng tiềm năng đi tới quyết định mua hàng hay giành thị phần

từ đối thủ cạnh tranh thì DN cần phải chú ý tới chính sách giá

*Chính sách sản phẩm

Chính sách sản phẩm là tổng thể các định hướng các nguyên tắc và các biện phápthực hiện trong việc xác lập một tập hợp sản phẩm bao gồm các sản phẩm sao cho phùhợp với từng thị trường và phù hợp với từng giai đoạn khác nhau cho chu kì sống củasản phẩm

- Chính sách này chủ yếu dựa vào sản phẩm của DN Dựa vào các mục tiêu chiến lược

DN mình đang theo đuổi các DN có thể lựa chọn chính sách sản phẩm phù hợp Có thểphát triển theo chiều rộng, chiều sâu mức độ phong phú

- Để đáp ứng nhu cầu khách hàng, thu hút được khách hàng từ đối thủ cạnh tranh thìngoài vấn đề liên quan tới chất lượng, chủng loại sản phẩm, DN cũng cần quan tâm tớibao gói, nhãn mác Bên cạnh đó công ty cũng phải quan tâm tới điều kiện thanh toán,bảo hành,sản phẩm gia tăng, sửa chữa lắp đặt, dịch vụ trước và sau bán để nhằm tạo ra

sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Các yếu tố này sẽ làm ảnh hưởng tới sức cạnhtranh của sản phẩm trên thị trường

* Chính sách Phân phối

Phân phối là một công cụ then chốt trong marketing- mix Nó bao gồm nhữnghoạt động khác nhau mà doanh nghiệp đưa sản phẩm của mình tới tay người tiêu dùng

- Việc xây dựng một kênh phân phối phù hợp với các điều kiện cũng như với DN làmột trong những yếu tố mà marketing chú trọng Xây dựng một kênh phân phối hợp lýgiúp cho việc đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng được dễ dàng hơn, tăng khả năngcạnh tranh trên thị trường cho DN Kênh phân phối được đặc trưng bởi người sản xuất,các nhà trung gian và người tiêu dùng Trong thực tế có các loại kênh phân phối như:+ Kênh phân phối 0 cấp: là kênh mà nhà sản xuất bán trực tiếp sản phẩm cho ngườitiêu dùng cuối cùng không qua bất kỳ trung gian nào

+ Kênh 1 cấp: Nhà sản xuất bán cho trung gian bán lẻ sau đó người bán lẻ bán chongười tiêu dùng cuối cùng

+ Kênh nhiều cấp: Sản phẩm tới tay người tiêu dùng có sự tham gia của cả trung gianbán buôn và trung gian bán lẻ Trong kênh phân phối này số lượng trung gian bánbuôn tham gia không hạn chế và tối thiểu là 1

Tùy theo mục tiêu chiến lược và mục tiêu chính sách Marketing mà DN xây dựng

và lựa chọn kênh phân phối nào cho phù hợp

* Chính sách xúc tiến thương mại

Chính sách về xúc tiến thương mại là một tập hợp các hoạt động có liên quan tớiviệc chào hàng, chiêu khách nhằm xây dựng mối quan hệ giữa DN với khách hàng gắn

bó hơn

Đây là 1 trong 4 công cụ của Marketing-mix và ngày càng trở lên quan trọng hơn đốivới mỗi DN Thông qua nó DN có thể tác động trực tiếp vào thị trường mục tiêu Bảnchất của xúc tiến là truyền tin tới khách hàng từ đó thuyết phục khách hàng mua sảnphẩm của DN Các công cụ trong chính sách xúc tiến có thể kể tới như: quảng cáo, PR,bán hàng trực tiếp, marketing trực tiếp

+ Quảng cáo: là việc sử dụng phương tiện thông tin đại chúng để truyền tin tức về chấtlượng hay ưu điểm của sản phẩm đến khách hàng

+ Quan hệ công chúng: là những hoạt động truyền thông để xây dựng và bảo vệ nhữngdanh tiếng của công ty trước công chúng

+ Bán hàng cá nhân(bán hàng trực tiếp): là việc giao tiếp đối mặt của nhân viên bánhàng với khách hàng tiềm năng để trình bày, giới thiệu và bán sản phẩm Loại hìnhnày tiết kiệm được chi phí nhưng phụ thuộc rất nhiều vào trình độ và tài năng của nhânviên bán hàng

+ Marketing trực tiếp: là việc sử dụng điện thoại, thư, email và những công cụ xúc tiếnkhác để giao tiếp và đáp ứng từ khách hàng riêng biệt hoặc tiềm năng

→ Mỗi công cụ xúc tiến đều có những đặc điểm riêng, chi phí riêng DN có thể lựachọn một hoặc kết hợp chúng với nhau tùy theo mục tiêu của từng doanh nghiệp

2.4.4.2 Tăng cường hiệu lực phân bổ các nguồn lực để triển khai chiến lược thâm nhập thị trường.

Phân bổ nguồn lực là hoạt động quản lý trọng tâm cho phép thực hiện chiến lược.Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực được phân bổ theo thứ tự ưu tiên đượcthiết lập trên các nhân tố mục tiêu hàng năm

- Phân bổ nguồn lực hợp lý giúp cho DN thực thi chiến lược dễ dàng hơn tuy nhiênviệc phân bổ nguồn lực hợp lý thôi chưa đủ mà phải đảm bảo việc phân phối và sửdụng có hiệu quả các nguồn lực này

Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm:

- Về mặt vật lý: bao gồm các yếu tố mang tính vật chất như: tài chính, nguồn vốnphục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh, chi phí liên quan tới hoạt động triển khaichiến lược như việc thực hiện các chính sách Marketing…Sự bố trí, phân bổ và sửdụng nguồn lực này hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí tối đa hóa lợinhuận

- Về mặt nhân lực: đây là nguồn lực vô cùng quan trọng đối với mỗi DN Nguồn lựcnày bao gồm các yếu tố về con người như: cán bộ công nhân viên, các nhà lãnh đạo,những người thực hiện chiến lược Mỗi chiến lược lại đòi hỏi sự phân bổ nguồn nhânlực khác nhau, cách bố trí sử dụng nguồn nhân lực sao cho hợp lý và đạt hiệu quả caonhất, phù hợp với từng chiến lược giúp thực hiện được mục tiêu mà DN theo đuổi

2.4.4.3 Tăng cường hiệu lực tái cấu trúc tổ chức để triển khai chiến lược thâm nhập thị trường

Cấu trúc tổ chức của DN là tập hợp các chức năng và quan hệ mang tính chínhthức xác định các nhiệm vụ mà mỗi một đơn vị của DN phải hoàn thành, đồng thời cảcác phương thức hợp tác giữa các đơn vị này

- Cấu trúc tổ chức của một DN ràng buộc cách thức các mục tiêu và các chính sáchđược thiết lập Cấu trúc ràng buộc cách thức và nguồn lực được phân chia Cấu trúc đitheo chiến lược và tổ chức để thực thi chiến lược

Cấu trúc tổ chức và chiến lược có mối quan hệ tác động tới nhau Với từng sự thay đổicủa chiến lược lại phải có một cấu trúc tổ chức mới đáp ứng tốt cho việc thực hiệnchiến lược đó Ví dụ như: sự thay đổi về mặt nhân sự cắt giảm hay tăng lượng nhânviên trong mỗi chiến lược ra sao, lập các phòng ban mang tính chất tạm thời phục vụcho việc giám sát hay triển khai chiến lược đạt hiệu quả tốt nhất…Do vậy mà việc táicấu trúc tổ chức để triển khai chiến lược là một vấn đề cần thiết giúp cho việc thựchiện chiến lược đạt hiệu quả thông qua việc bố trí, sắp xếp nhân sự và công việc trongcác phòng ban bộ phận

- Trong quá trình triển khai chiến lược có những thay đổi tác động tới DN buộc DNphải thay đổi cấu trúc tổ chức sao cho phù hợp với sự thay đổi đó và kịp thời khắcphục vì vậy việc tái cấu trúc là một vấn đề cần thiết trong quá trình triển khai chiếnlược

- Có những cấu trúc tổ chức: cấu trúc tổ chức theo chức năng, cấu trúc tổ chức phânban và cấu trúc tổ chức theo đơn vị kinh doanh, cấu trúc ma trận và cấu trúc toàn cầu.Không có một thiết kế tổ chức tối ưu nào cho một chiến lược hoặc một loại tổ chứcnhất định do vậy các DN có thể chọn cho mình cấu trúc tổ chức nào phù hợp với DNmình và mang lại hiệu quả nhất

2.4.4.4 Tăng cường hiệu lực phát huy văn hóa doanh nghiệp để triển khai chiến lược thâm nhập thị trường.

Văn hóa DN là một tập hợp các niềm tin, giá trị được chia sẻ và học hỏi bởi cácthành viên của tổ chức, được xây dựng và truyền bá trong suốt quá trình tồn tại và pháttriển của DN

- Văn hóa DN chi phối cách thức các thành viên trong DN tác động lẫn nhau và đồngthời tác động tới các bên liên quan đến DN

Văn hóa DN là một yếu tố quan trọng tồn tại trong DN, ảnh hưởng sâu rộng tới mọithành viên, mọi hoạt động trong DN và như vậy nó cũng tác động tới triển khai chiếnlược nhằm đạt được mục tiêu của DN Văn hóa ảnh hưởng tới khả năng lãnh đạo chiếnlược của DN, nó phản ánh nhiệm vụ kinh doanh chiến lược của DN, chiến lược phảiphù hợp với văn hóa và ngược lại Như vậy văn hóa và chiến lược có mối quan hệ chặtchẽ tác động qua lại với nhau Một DN có văn hóa mạnh thể hiện ngay ở tầm nhìn, sứmạng của DN đó nó tác động trực tiếp tới việc DN lựa chọn chiến lược kinh doanh

nào, tổ chức bộ máy ra sao, phân công công việc của các bộ phận như thế nào? Dựavào văn hóa mạnh, DN có thể liên kết mọi thành viên trong tổ chức, thống nhất mụctiêu, phân bổ nguồn lực, tạo dựng một tổ chức tốt nhất giúp đạt được mục tiêu của DNcũng như việc thực thi chiến lược DN lựa chọn nhanh và hiệu quả nhất

2.4.4.5 Tăng cường hiệu lực phát triển lãnh đạo chiến lược để triển khai chiến lược thâm nhập thị trường.

Lãnh đạo chiến lược là một hệ thống( một quá trình) những tác động nhằm thúcđẩy những con người( hay một tập thể) tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các hànhđộng cần thiết nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của DN

Lãnh đạo chiến lược là hệ thống các hành động trong hiện tại( chỉ dẫn, điều khiển,

ra quyết định, động viên, điều chỉnh….) để hiện thực hóa tương lai

- Quá trình quản trị chiến lược luôn đòi hỏi phải có sự lãnh đạo, lãnh đạo giúp cho việctriển khai chiến lược được thực hiện đúng như ý đồ cũng như mục tiêu mà các nhàquản trị của doanh nghiệp đề ra Lãnh đạo đưa ra các chỉ dẫn giúp cho việc triển khaichiến lược cụ thể hơn, sát với yêu cầu của chiến lược giúp cho quá trình kiểm tra, thựchiện, điều chỉnh những sai sót trong quá trình triển khai chiến lược được khắc phụcnhanh chóng

Lãnh đạo chiến lược hiệu quả cũng chính là giúp cho hoạt động triển khai chiếnlược hiệu quả vì vậy tăng cường hiệu lực phát triển lãnh đạo là cần thiết để giúp choquá trình triển khai chiến lược tăng hiệu quả và đạt được mục tiêu của DN

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ TĂNG CƯỜNG HIỆU LỰC TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ

TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CỬA NHỰA VIỆT ĐỨC 3.1 Phương pháp nghiên cứu

3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Trong luận văn nguồn dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu dựa trên 2 nguồn dữliệu chính đó là: nguồn dữ liệu sơ cấp và nguồn dữ liệu thứ cấp

* Đối với dữ liệu sơ cấp: là nguồn dữ liệu được thu thập lần đầu, chưa thông qua xử lýđược điều tra trực tiếp tại công ty Trong quá trình thu thập dữ liệu sơ cấp phục vụnghiên cứu, tôi đã sử dụng ba phương pháp đó là dựa vào phiếu điều tra trắc nghiệm,phỏng vấn chuyên gia

- Thu thập dữ liệu thông qua phỏng vấn tôi đã tiến hành phỏng vấn Bà Vũ Thị giám đốc công ty Thời gian phỏng vấn 10h ngày 15/5/2011, ông Lê Công Cẩn- phógiám đốc và ông Lê Sỹ Khang- phó giám đốc công ty Thời gian tiến hành phỏng vấn9h30 và 13h ngày 16/05/2011

Mượt-+ Mục đích của việc phỏng vấn: thu thập các thông tin mới nhất và cụ thể về tình hìnhtriển khai chiến lược thâm nhập thị trường nội địa với các sản phẩm của công ty, công

ty triển khai các hoạt động như thế nào? Kết quả triển khai chiến lược ra sao?

- Thu thập dữ liệu thông qua điều tra: số lượng phiếu được phát cho cán bộ nhân viêntrong công ty là 9 Những đối tượng được chọn phát phiếu tra dàn trải ở nhiều bộ phậnkinh doanh khác nhau của công ty, từ phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng nhân

sự cho tới phòng sản xuất Thời gian phát phiếu điều tra từ ngày 15/5 đến ngày20/5/2011

+ Mục đích của việc điều tra là làm rõ hơn nội dung của chiến lược thâm nhập thịtrường của công ty đồng thời xem xét quá trình triển khai chiến lược có những thuậnlợi, khó khăn gì?

* Đối với dữ liệu thứ cấp: bao gồm nguồn dữ liệu bên trong và nguồn dữ liệu bênngoài công ty

- Dữ liệu bên trong công ty gồm nguồn dữ liệu nội bộ, số liệu từ phòng kế toán(báocáo tài chính, báo cáo kết quả SXKD….)

+ Mục đích: dựa vào số liệu thực tế của công ty trong những năm gần đây qua phântích, so sánh từ đó nắm được tình hình triển khai chiến lược thâm nhập thị trường nộiđịa của công ty và những kết quả đã đạt được trong quá trình hoạt động

- Dữ liệu bên ngoài: Thông qua sách báo, luận văn, báo chí từ đó tổng hợp lý luận cácvấn đề liên quan tới đề tài nghiên cứu Các điều tra, nghiên cứu, số liệu do nhà nướccông bố, số liệu của ngành kinh doanh…giúp cho việc bổ sung thông tin vào nghiêncứu thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập tại công ty

3.1.2 Phương pháp xử lý dữ liệu thu thập

- Phương pháp định tính:

Hầu hết phương pháp xử lý dữ liệu trong đề tài sử dụng đều là phương pháp địnhtính như: phương pháp tổng hợp, duy vật biện chứng, đối chiếu và so sánh giữa các chỉtiêu của năm trước so với năm sau từ đó đưa ra được những kết luận về hiệu quả hoạtđộng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường

+ Dựa trên những thông tin thu thập được thông qua các phiếu điều tra, phỏng vấn cácnhà quản trị và nhân viên công ty nhằm hiểu rõ thêm về hoạt động triển khai chiếnlược thâm nhập thị trường nội địa tại công ty

+ Phân tích hiệu quả của hoạt động triển khai chiến lược thâm nhập thị trường đưa ranhững kết luận nêu ra những thuận lợi và khó khăn khi thực hiện chiến lược thâm nhậpthị trường

- Phương pháp định lượng : Sử dụng phần mềm SPSS xử lý dữ liệu tổng hợp từ phiếuđiều tra

+ Sử dụng phương pháp thống kê bảng biểu, so sánh giữa các chỉ tiêu của năm 2009với năm 2008 và năm 2010 với năm 2009 đối với các số liệu về kết quả hoạt động kinhdoanh của công ty thông qua tính toán quy đổi sang tỷ lệ % , các thông số thị trường,các chỉ tiêu bình quân từ đó rút ra kết luận về vấn đề nghiên cứu

3.2 Tổng quan về công ty Cổ Phần Cửa Nhựa Việt Đức

3.2.1 Lịch sử hình thành phát triển và cơ cấu tổ chức của công ty.

Công ty cổ phần Cửa Nhựa Việt Đức là một công ty cổ phần được thành lập ngày24/6/2002, số đăng ký kinh doanh 0203003519 Mã số thuế: 0200782830 Trụ sở

chính của công ty là số 6 đường Cát Đá- phường Lãm Hà- quận Kiến An- thành phốHải Phòng.

* Cơ cấu tổ chức của công ty

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty cổ phần Cửa Nhựa Việt Đức

( Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty cổ phần cửa nhựa Việt Đức)

-Giám đốc: Phụ trách điều hành chung, quản lý, giám sát hoạt động của Công ty, chịutrách nhiệm trước Nhà nước về hoạt động sản xuất kinh doanh, tính hiệu quả và việcchấp hành đúng pháp luật hiện hành

- Phó giám đốc:là những người trợ giúp giám đốc trong quá trình điều hành công ty,được phân công nhiệm vụ giám sát, điều hành trực tiếp, quản lý hoạt động của cácphòng ban

- Phòng nhân sự: Sắp xếp, tuyển dụng, đào tạo, tổ chức bộ máy nhân sự, các công việcliên quan tới nguồn nhân lực của công ty

- Phòng kế toán: Chỉ đạo thực hiện chế độ kế toán tài chính trong công ty theo quyđịnh hiện hành của Nhà nước, phân tích tình hình tài chính của công ty, tổ chức lập vàthực hiện kế hoạch tài chính trong năm, kiểm kê tài sản

Phó giámđốc

Giám đốc

Phó giámđốc

Tổ trưởng tổ2

Tổtrưởng tổ1 Phòng

kế toán Phòng nhân sự Phòng sản xuất Phòng marketing

- Phòng marketing: Thực hiện các hoạt động liên quan tới chính sách marketing,nghiên cứu thị trường, các chính sách phát triển sản phẩm của công ty trên thị trường.

- Phòng sản xuất: tiến hành các hoạt động sản xuất, chế tạo sản phẩm của công ty,quản lý và chịu trách nhiệm về quy trình sản xuất sản phẩm

3.2.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty

- Chức năng:

+ Sản xuất và phân phối trên thị trường các loại sản phẩm cửa nhựa uPVC, vách ngăn

có lõi thép gia cường theo công nghệ Châu Âu

+ Phát triển hệ thống phân phối, cung ứng hàng hóa đáp ứng nhu cầu thị trường về sảnphẩm cửa nhựa trên thị trường

+ Đầu tư, phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ như nộpthuế, bảo vệ môi trường, tạo lập các quỹ phục vụ sự phát triển chung của công ty cũngnhư của toàn xã hội

3.2.3 Lĩnh vực kinh doanh chính của công ty

Ngay từ ngày đầu mới thành lập công ty đã xác định ngành nghề kinh doanh chínhcủa mình đó là sản xuất và phân phối các sản phẩm cửa nhựa trên thị trường Đây cũngchính là lĩnh vực kinh doanh mà công ty theo đuổi trong suốt những năm qua Khi nềnkinh tế phát triển kéo theo hàng loạt những nhu cầu xã hội của con người phát triển vànhu cầu về nhà ở tiện nghi cũng tăng và với mặt hàng cửa nhựa cũng vậy Công ty đãkhông ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã cho phù hợp với thịhiếu của khách hàng nhờ đó tạo dựng được chỗ đứng trong lòng khách hàng và cóđược những bước phát triển hơn

Theo giấy phép kinh doanh thì sản phẩm kinh doanh chính của công ty gồm:

- Hệ thống cửa đi lại các loại: loại 1 cánh, 2 cánh

- Hệ thống cửa sổ các loại: quay, trượt, mở lật….

- Hệ thống vách ngăn các loại

- Hệ thống phụ kiện đồng bộ và tiện ích cũng như các loại kính đặc trưng như: kính antoàn 2 hoặc nhiều lớp, kính cường lực với các độ dày khác nhau, kính cách âm và cáchnhiệt có khung cổng chứa khí trở

3.2.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty một số năm gần đây

Trong vài năm qua nền kinh tế Việt Nam có khá nhiều biến động do đó các DNViệt Nam chịu ảnh hưởng trực tiếp điều này được thể hiện thông qua bảng kết quảhoạt động SXKD của công ty trong những năm gần đây Năm 2008 do ảnh hưởng củakhủng hoảng kinh tế thế giới nên các DN Việt Nam cũng chịu ảnh hưởng lớn vì vậynăm 2008 công ty có lợi nhuận sau thuế không được cao, doanh thu tăng nhưng mứctăng chi phí là khá lớn Năm 2009 là năm có mức tăng lợi nhuận lớn nhất( 194,56% sovới năm 2008)do mức tăng chi phí là khá nhỏ Năm 2010 doanh thu vẫn tăng nhưngkhông nhiều do mức tăng chi phí lớn nên lợi nhuận tăng song kém hơn so với năm2009( tăng 51.64%)

Bảng 3.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Cửa nhựa

Việt Đức(2008-2010)

ĐVT: Triệu đồng

Chỉ tiêu

2008

2009

2010Giá trị Giá trị Thay đổi(%) Giá trị Thay đổi( %)

Tổng chi phí doanh nghiệp 7267.57 7713.56 6.137 8346.84 8.2Lợi nhuận trước thuế 144.43 425.44 194.56 645.16 51.64

Lợi nhuận sau thuế 103.99 306.32 194.56 464.52 51.64

(Nguồn: Tổng hợp từ các bản báo cáo tài chính của phòng kế toán)

Trên đây là bảng kết quả hoạt động SXKD của công ty cổ phần cửa nhựa Việt Đứctrong 3 năm 2008-2010 qua bảng kết quả này ta sẽ thấy được kết quả của việc triểnkhai chiến lược thâm nhập thị trường nội địa của công ty Nhìn chung lợi nhuận củacông ty đều năm sau tăng so với năm trước tuy nhiên tốc độ tăng của chi phí cao khiếncho doanh thu và lợi nhuận tăng song lại chưa có được hiệu quả tốt nhất

3.3 Nhận diện chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại và những nhân tố môi trường ảnh hưởng tới triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty cổ phần cửa nhựa Việt Đức

3.3.1 Nhận diện chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại của công ty.

Qua tiến hành điều tra và khảo sát thực tế, chiến lược thâm nhập thị trường của công ty

có những đặc điểm như sau:

- Thị trường: thị trường của Việt Đức khi triển khai chiến lược thâm nhập thị trườngnày là các thị trường cửa tiềm năng hiện tại mà công ty đã và đang có cụ thể là thịtrường tiêu thụ trên địa bàn thành phố Hải Phòng Với tốc độ tăng trưởng kinh tế hơn10% năm 2010 thì Hải Phòng đã, đang và sẽ là một thị trường hứa hẹn đầy tiềm năngphát triển đối với công ty

- Khách hàng của công ty: Theo các đối tượng được điều tra thì có hầu hết các phiếuđều cho rằng khách hàng hiện tại của công ty trong chiến lược thâm nhập thị trườngnội địa là các khách hàng cá nhân, hộ gia đình, các công trình xây dựng Đây là tậpkhách hàng mà công ty hướng tới nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ và đáp ứng một cáchtốt nhất nhu cầu này trong tương lai

- Sản phẩm của công ty: theo kết quả khảo sát đối với các sản phẩm của công ty thìsản phẩm chính được công ty chú trọng và là thế mạnh của công ty trong quá trìnhtriển khai chiến lược thâm nhập thị trường là hệ thống cửa đi lại các loại Đây là sảnphẩm chủ đạo tạo nên năng lực cạnh tranh cho công ty trên thị trường hiện tại đồngthời công ty cũng chú trọng đến việc sản xuất và phát triển sản phẩm này

* Những khó khăn và thuận lợi của công ty khi triển khai chiến lược thâm nhập thịtrường:

Đối với phỏng vấn thì các nhà quản trị của công ty đều cho rằng khó khăn của công

ty trong triển khai chiến lược thâm nhập thị trường nội địa là hoạt động phân tích môitrường bên ngoài, phân bổ nguồn lực trong công ty Những thuận lợi của công ty làtriển khai chính sách Marketing, phân tích môi trường bên trong

Qua tiến hành điều tra khảo sát trong quá trình triển khai chiến lược công ty đã cónhững khó khăn và thuận lợi như sau:

Bảng 3.3 : Những khó khăn và thuận lợi của công ty

1 Phân tích môi trường bên

là phân tích môi trường bên ngoài và phân bổ nguồn lực

3.3.2 Nhận diện những nhân tố môi trường ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty

3.3.2.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài công ty

Qua tiến hành điều tra trực tiếp cho thấy, các nhân tố môi trường là những nhân tố

vô cùng quan trọng, tác động trực tiếp tới các doanh nghiệp nói chung và với công ty

cổ phần cửa nhựa Việt Đức nói riêng Các nhân tố môi trường ảnh hưởng trực tiếp tớicông ty có thể kể tới:

* Môi trường chính trị, luật pháp.

Hiện nay, luật pháp nước ta đã và đang hoàn chỉnh hơn rất nhiều tạo ra một cơchế pháp lý rõ ràng cho các DN Việt Nam Đối với các DN vừa và nhỏ, từ khi ViệtNam gia nhập tổ chức thương mại thế giới(WTO) nền kinh tế có khá nhiều biến động

Sự mở cửa giao dịch thương mại quốc tế các DN Việt Nam gặp rất nhiều khó khăntrong cạnh tranh và đứng vững trên thị trường do đó chính phủ Việt Nam đã có nhữngchính sách hỗ trợ cũng như tạo ra những rào cản gia nhập trên thị trường nhằm giúp đỡ

các DN Ví dụ như nghị định của chính phủ số 56/2009/NĐ-CP ban hành ngày30/06/2009 về việc trợ giúp phát triển các DN vừa và nhỏ thông qua nghị định nàychính phủ đã trợ giúp DN như trợ giúp về tài chính, mặt bằng sản xuất, xúc tiến mởrộng thị trường, cung ứng dịch vụ….nghị định này đã phần nào trợ giúp DN đối mặtvới các thách thức từ môi trường kinh tế và sau khủng hoảng kinh tế năm 2008 Ngoài

ra chính phủ còn có nhiều chính sách liên quan nhằm tháo gỡ những khó khăn cho các

DN từ đó giúp cho các doanh nghiệp có được kết quả hoạt động kinh doanh tốt hơn

* Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của DN Đối với chiến lượcthâm nhập thị trường nội địa các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược có thể kể tới như: tốc

độ tăng trưởng của nền kinh tế, tình hình lạm phát, tỷ giá hối đoái, hội nhập của nềnkinh tế

Trong những năm gần đây, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam đang có những tínhiệu đáng mừng Tốc độ tăng trưởng kinh tế luôn đạt mức cao năm 2010 là 6,5% Doảnh hưởng của suy thoái toàn cầu nên tuy mức tăng trưởng không quá cao song so vớicác nước khác vẫn được đánh giá là khả quan

Lạm phát tăng cao cũng là yếu tố quan trọng đánh giá môi trường kinh tế, nó cũngtác động trực tiếp tới DN Lạm phát càng cao khiến các DN tăng chi phí nguyên vậtliệu đầu vào làm cho doanh thu và lợi nhuận tăng nhưng lại phải trả chi phí lớn dẫn tớilợi nhuận thu về thấp

* Môi trường văn hóa, xã hội.

Trong xã hội hiện nay, đời sống của người dân ngày càng được nâng cao do vậyyêu cầu về nhà ở ngày càng được chú trọng kéo theo nhu cầu về cửa các loại cũng tăngtheo Cụ thể là nhu cầu về nhà ở tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng vẫnđang ngày một tăng với những con số cụ thể như: năm 2010, tổng diện tích nhà ở toànquốc tăng thêm khoảng 86,8 triệu mét vuông, diện tích nhà ở bình quân khoảng17,5m2/người (đô thị: 20,2m2/người; nông thôn: 16,3m2/người) Dự kiến, diện tíchbình quân nhà ở toàn quốc vào cuối năm 2011 đạt khoảng 18,3m2/người Tổng diệntích nhà ở toàn quốc tăng thêm khoảng 87 triệu mét vuông Đây là những con số chothấy thị trường cửa sẽ hứa hẹn nhiều tiềm năng phát triển Do vậy công ty cần quan

tâm và có những định hướng cụ thể cho từng phân đọan thị trường, xác định được nhucầu của khách hàng từ đó để xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường nội địa.

3.3.2.2 Ảnh hưởng của những nhân tố thuộc môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm ba nhân tố chính: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, cácnhà cung ứng Các nhân tố này tạo nên môi trường ngành và tác động trực tiếp tớicông ty

* Khách hàng:

Khách hàng là một nhân tố vô cùng quan trọng với DN Khách hàng là người muasản phẩm của DN hay nói khác đi khách hàng là người mang lại cho DN doanh thu vàlợi nhuận Việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt nhất cũng chính là việc làm cholợi nhuận của DN nhiều hơn Hiện tại khách hàng của Việt Đức bao gồm:

- Thị trường người tiêu dùng: là các cá nhân, các hộ gia đình, nhóm người, tập thểmua hàng hóa phục vụ mục đích tiêu dùng

- Các chủ thầu công trình trên địa bàn Hải Phòng và các tỉnh lân cận bao gồm: côngtrình tư nhân, công trình của các tổ chức

Với mỗi tập khách hàng khác nhau sẽ có hành vi mua khác nhau:

+ Đối với khách hàng là người tiêu dùng, số lượng khách hàng sẽ nhiều nhưng sẽ muavới số lượng nhỏ lẻ đồng thời yêu cầu về sản phẩm có thể sẽ cao hơn và “khó tính”hơn trong quá trình lựa chọn sản phẩm

+ Đối với khách hàng là các tổ chức, chủ thầu công trình Khách hàng này số lượng ítsong khối lượng hàng tiêu thụ lớn, yêu cầu về sản phẩm không quá cao

→ Vì vậy để triển khai chiến lược thâm nhập thị trường công ty cần phải nghiên cứu

kỹ đặc điểm của từng tập khách hàng để đáp ứng tốt nhu cầu của họ

* Đối thủ cạnh tranh:

Là những DN tham gia vào cùng lĩnh vực kinh doanh của DN, cạnh tranh về tiêuthụ sản phẩm, thị phần, doanh thu, lợi nhuận với DN Trong thị trường hiện nay, sựcạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở lên gay gắt Hiện tại, đối thủ cạnhtranh chính của Việt Đức trên thị trường bao gồm những đối thủ như:

- Công ty TNHH T&T

- Công ty cổ phần HP

- Công ty TNHH thương mại và xây dựng Tân Việt

So với những đối thủ này, Việt Đức có những điểm mạnh và điểm yếu trên thị trường.Dưới đây là bảng so sánh một số tiêu chí của công ty so với đối thủ cạnh tranh.

Bảng 3.4 : So sánh đối thủ cạnh tranh với công ty cổ phần cửa nhựa Việt Đức.

Chỉ tiêu so sánh TNHH T&T Công ty Công ty cổ phần HP TNHH TM và Công ty

XD Tân Việt

Công ty cổ phần cửa nhựa Việt Đức

Hệ thống phân

(Nguồn: Qua điều tra thực tế)

3.3.2.3 Ảnh hưởng của những nhân tố môi trường nội bộ của công ty

Các nhân tố môi trường nội bộ có ảnh hưởng rất lớn đối với quyết định lựa chọnhay triển khai một chiến lược nào đó Trong môi trường nội bộ của công ty các nhân tốảnh hưởng trực tiếp có thể kể đến:

- Nguồn vốn: Đối với các DN vừa và nhỏ thì nguồn vốn kinh doanh luôn là một vấn đề

mà bất kỳ DN nào cũng phải quan tâm và là vấn đề cốt lõi với DN Tình trạng thiếuvốn luôn xảy ra đối với các DN như công ty cổ phần cửa nhựa Việt Đức Nguồn vốnphục vụ hoạt động kinh doanh của Việt Đức được lấy từ nguồn vốn của doanh nghiệp75%, vốn vay từ các ngân hàng 25% Trong tình hình nền kinh tế như hiện nay vớihàng loạt những chính sách điều chỉnh của Ngân hàng nhà nước, lãi suất huy động vốnluôn ở mức cao với tỷ lệ lãi suất lên tới 22-25% vay dài hạn và lên tới 30% nếu vayngắn hạn Không chỉ phải vay với lãi suất cao mà các DN nhỏ và vừa còn rất khó tiếpcận được nguồn vốn vay do thủ tục, điều kiện mà ngân hàng đặt ra quá sức với họ.Ngay cả khi có chính sách ưu đãi của Chính phủ cũng chỉ có rất ít DN nhỏ và vừađược vay Do đó nguồn vốn luôn là một nhân tố tác động trực tiếp tới DN ảnh hưởngtrực tiếp tới hoạt động SXKD của công ty

- Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực là một yếu tố rất quan trọng đối với các DN Conngười luôn đóng vai trò quan trọng trong bất kỳ hoạt động nào vì vậy cải thiện được

nguồn nhân lực có một đội ngũ nhân lực có trình độ cao sẽ giúp cho DN tiết kiệmđược một khoản chi phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu quả kinhdoanh.

-Uy tín của công ty trên thị trường: hiện tại Việt Đức đã có được vị trí nhất định trênthị trường Sản phẩm của Công ty đã tạo được sự tin cậy và uy tín đối với các đối tác.Công ty có uy tín và thương hiệu trên thị trường thì sẽ rất thuận lợi cho việc triển khaichiến lược thâm nhập thị trường Vì khi đó, danh tiếng và sản phẩm của Công ty đãđược biết đến rộng rãi trên thị trường, sẽ dễ dàng được khách hàng chấp nhận hơn từ

đó tăng khả năng tiêu thụ của sản phẩm

Ngoài ra còn các yếu tố thuộc về môi trường nội bộ của công ty như: cơ sở vậtchất,hệ thống thông tin nội bộ.….Đây là những nhân tố thuộc về môi trường nội bộcủa doanh nghiệp Qua việc nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của các nhân tố này giúpcho doanh nghiệp nhận ra đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếu của DN từ đó đưa ranhững chiến lược phát huy điểm mạnh hạn chế điểm yếu tạo vị thế của DN trên thịtrường

3.4 Thực trạng tổ chức triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công

ty Cổ Phần Cửa Nhựa Việt Đức qua phân tích các nguồn dữ liệu

3.4.1 Thực trạng quản trị các mục tiêu ngắn hạn để triển khai chiến lược thâm nhập thị trường

Cũng giống như các công ty khác Việt Đức luôn đề ra những mục tiêu ngắn hạntrong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Mục tiêu ngắn hạn của Việt Đức đượcchia ra theo mục tiêu hàng năm, hàng quý và theo từng bộ phận

Qua quá trình phỏng vấn bà Vũ Thị Mượt- giám đốc công ty thì mục tiêu ngắn hạncủa công ty trong thời gian tới bao gồm các mục tiêu:

- Tăng thị phần trên thị trường hiện tại từ 10% lên 15% trong 2 năm tới

- Tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty: Doanh thu dự tính tăng 15-20% so với tốc

độ tăng năm 2010 từ đó giúp lợi nhuận sau thuế tăng lên

Đây là những mục tiêu ngắn hạn mà công ty muốn đạt được khi triển khai chiếnlược thâm nhập thị trường Các mục tiêu này hầu hết được dựa trên số liệu của công

ty, sự tăng trưởng qua các năm trên thị trường Qua quá trình điều tra thì hầu hết việcđạt được mục tiêu ngắn hạn thường mang tính chất tương đối Tuy nhiên xét với mục