Quản trị kênh phân phối các sản phẩm dịch vụ Vinaphone tại Công ty Dịch vụ Viễn thông Đà Nẵng

2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 2 năm 2011 – 2012 theo các kênh phân phối 45 2.3 Số lượng kênh phân phối phân chia theo khu vực quận/huyện của Công ty Dịch vụ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

LÊ THỊ NHƯ THỦY

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÁC SẢN PHẨM DỊCH VỤ VINAPHONE TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

LÊ THỊ NHƯ THỦY

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÁC SẢN PHẨM DỊCH VỤ VINAPHONE TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

MỤC LỤC

Danh mục các ký hiệu viết tắt i

Danh mục các bảng ii

Danh mục các hình vẽ iii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài: 1

2 Tình hình nghiên cứu 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Đóng góp mới của luận văn 4

7 Kết cấu của nội dung luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 6

1.1 Tổng quan về kênh phân phối 6

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 6

1.1.2 Chức năng kênh phân phối 6

1.1.3 Các dòng chảy trong kênh phân phối 8

1.1.4 Cấu trúc kênh phân phối 11

1.1.5 Các hình thức tổ chức kênh phân phối 12

1.1.6 Các thành viên kênh phân phối 14

1.2 Phân tích các cơ sở cho việc thiết kế kênh phân phối 16

1.2.1 Xác định khi nào doanh nghiệp phải thiết kế kênh 16

1.2.2 Xác định mục tiêu và chiến lược kênh phân phối 17

1.2.3 Phân loại các công việc phân phối 17

1.2.4 Phân tích các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh 18

1.2.5 Xây dựng cấu trúc hệ thống kênh phân phối 19

1.2.6 Lựa chọn các thành viên kênh phân phối 21

1.3 Quản lý kênh và thúc đẩy các thành viên kênh phân phối 21

1.3.1 Bản chất của việc quản lý kênh 21

1.3.2 Quản lý các dòng chảy trong kênh 22

1.3.3 Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động 23

1.3.4 Xác định xung đột và giải quyết các xung đột trong kênh phân phối 26

1.3.5 Đánh giá thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG ĐÀ NẴNG 37

2.1 Tổng quan về Công ty Dịch vụ Viễn thông Đà Nẵng 37

2.1.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển 37

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ 37

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý 39

2.1.4 Các sản phẩm, dịch vụ cung cấp 43

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011-2012 44

2.2 Phân tích bối cảnh cạnh tranh của dịch vụ Vinaphone tại thị trường Đà Nẵng 46

2.3 Thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty Dịch vụ Viễn thông Đà Nẵng 51

2.3.1 Công tác tổ chức kênh phân phối 51

2.3.2 Công tác quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh 56

2.3.3 Các xung đột và giải quyết xung đột trong kênh phân phối 62

2.3.4 Công tác đánh giá các kênh bán hàng 63

2.3.5 Đánh giá những hạn chế của hệ thống kênh phân phối hiện tại 65

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI

TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG ĐÀ NẴNG 68

3.1 Cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối 68

3.1.1 Xác định mục tiêu và chiến lược kênh phân phối đến năm 2015 68

3.1.2 Xác định, phân loại công việc phân phối 69

3.1.3 Phân tích các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh 69

3.2 Đề xuất các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối 76

3.2.1 Về công tác tổ chức kênh phân phối 77

3.2.2 Về công tác quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh phân phối 82

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

Công ty DVVT Công ty Dịch vụ Viễn thông Đà Nẵng

ĐB/ĐBL Điểm bán/ Điểm bán lẻ

Điểm UQ ĐK TTTBTT Điểm ủy quyền đăng ký thông tin thuê bao trả trước

VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

trong 2 năm 2011 – 2012 theo các kênh phân phối

45

2.3 Số lượng kênh phân phối phân chia theo khu vực

quận/huyện của Công ty Dịch vụ Viễn thông Đà Nẵng

51

2.4 Chiết khấu mua hàng đối với các tổng đại lý, đại lý lớn

trên địa bàn thành phố có ký hợp đồng, bán hàng có cam

kết doanh số với công ty

60

2.5 Chiết khấu mua hàng đối với đại lý có ký hợp đồng đại lý

bán hàng trực tiếp với công ty, đại lý khác và điểm bán lẻ

trên địa bàn

60

2.6 Chiết khấu mua hàng đối với khách hàng mua hàng trực

tiếp tại các điểm giao dịch của Công ty

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

1.2 Cấu trúc điển hình của kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng 11 1.3 Phân loại các kênh phân phối theo mức độ liên kết trong kênh 12 1.4 Các bước kiểm tra đánh giá các thành viên kênh 34 2.1 Trụ sở Công ty Dịch vụ Viễn thông Đà Nẵng 38 2.2 Sơ đồ bộ máy Công ty Dịch vụ Viễn thông Đà Nẵng 39 2.3 Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp (kênh cấp 0) của Công ty 52 2.4 Sơ đồ kênh phân phối gián tiếp (kênh cấp 1, cấp 2) của Công ty 52

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Cùng với sự bùng nổ của ngành viễn thông - công nghệ thông tin, trong những năm gần đây, thị trường thông tin di động đang có sự cạnh tranh khốc liệt Từ năm

2005, với sự ra đời của mạng di động Viettel và các nhà mạng di động khác như Sfone, HT Mobile (Vietnamobile), Beeline (Gmobile), EVN telecom đã phá bỏ thế cạnh tranh độc quyền của hai nhà mạng di động Vinaphone và Mobifone của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông - VNPT Đến nay, thị trường di động bắt đầu bước vào giai đoạn bão hòa và cạnh tranh ngày một khốc liệt hơn, một số doanh nghiệp di động hoạt động không hiệu quả và đã có sự thay đổi trên thị trường: EVN Telecom sáp nhập Viettel Telecom, Sfone đang tạm ngừng hoạt động chờ đầu tư chuyển đổi công nghệ, thị trường di động đang ở thế “kiềng ba chân” với ba nhà mạng di động lớn: Vinaphone, Mobifone và Viettel cùng hai nhà mạng nhỏ là Gmobile và Vietnamobile

Mặc dù ra đời trước Viettel đến 09 năm nhưng đến nay, tại thành phố Đà Nẵng, thị phần di động Vinaphone chỉ đạt ở mức ngang bằng với Viettel và thấp hơn mạng Mobifone

Là một trong những người tham gia kinh doanh khai thác dịch vụ Vinaphone, tác giả luôn trăn trở với câu hỏi: Làm thế nào Vinaphone có thể nâng cao vị thế cạnh tranh, tiếp tục giữ vững khách hàng đang có, đẩy mạnh phát triển dịch vụ nhằm tăng thị phần trên địa bàn?

Để trả lời được câu hỏi trên, tác giả nhận thấy rằng, khi thị trường dịch vụ đang

ở trạng thái bão hòa, các nhà mạng cùng cung cấp các sản phẩm dịch vụ (Product) tương tự nhau với giá cước (Price) tương đối bằng nhau, đồng thời các hoạt động quảng cáo, khuyến mại (Promotion) bị thắt chặt bởi các cơ quan quản lý nhà nước thì một trong những công cụ cạnh tranh hữu hiệu nhất của nhà cung cấp chính là các kênh phân phối (Place) Thông qua các kênh phân phân phối, sản phẩm dịch vụ sẽ được phân phối đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, thoả mãn tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng

Với mong muốn góp phần nâng cao sức cạnh tranh của dịch vụ, đẩy mạnh thị phần dịch vụ Vinaphone trên địa bàn thành phố Đà Nẵng trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của thị trường di dộng đang bão hòa hiện nay, tác giả đã lựa chọn đề tài:

“Quản trị kênh phân phối các sản phẩm dịch vụ Vinaphone tại Công ty Dịch

vụ Viễn thông Đà Nẵng” để làm luận văn tốt nghiệp khóa Thạc sỹ Quản trị Kinh

doanh tại Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

2 Tình hình nghiên cứu

Trong quá trình lựa chọn đề tài và nghiên cứu, tác giả đã tham khảo các sách, giáo trình về kênh phân phối và tham khảo một số luận văn Thạc sỹ của một số tác giả có đề tài liên quan về kênh phân phối để hiểu và nắm chắc cơ sở lý luận về kênh phân phối, từ đó có cơ sở vận dụng, áp dụng vào thực tế tại Công ty Dịch vụ Viễn thông Đà Nẵng

Tác giả đã tìm hiểu, tham khảo một số tài liệu, sách về cơ sở lý luận kênh phân phối, đặc biệt là sách “Quản trị kênh phân phối” của tác giả PGS TS Trương Đình Chiến (Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân – năm 2012), “Quản trị Marketing định hướng giá trị” của tác giả PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn, Ths Võ Quang Trí, Ths Đinh Thị Lệ Trâm, Ths Phạm Ngọc Ái Liên (Nhà xuất bản tài chính – năm 2010)… để hệ thống hóa các kiến thức về kênh phân phối như chức năng kênh, dòng chảy trong kênh, cấu trúc kênh…, nắm và hiểu được cách thức xây dựng và thiết kế kênh phân phối, cách giải quyết các xung đột, mâu thuẫn trong kênh…

Tác giả cũng đã đi sâu vào nghiên cứu một số luận văn cụ thể của một số tác giả liên quan đến vấn đề phân phối và quản trị kênh phân phối để tìm hiểu kỹ hơn

về thực tế cách tổ chức, hoạt động quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp đó như: Đề tài “Hoàn thiện kênh phân phối tại chi nhánh Viettel Bình Định – Tập đoàn Viễn thông Quân đội” do tác giả Hoàng Ngọc Quang thực hiện năm 2012, đề tài

“Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần Hóa chất Vật liệu điện Đà Nẵng” do tác giả Nguyễn Thị Hà Giang thực hiện năm 2013 Trong các đề tài trên, với các cơ sở lý luận chung, mỗi đề tài có những đặc điểm riêng phụ thuộc

vào môi trường kinh doanh, đặc thù của sản phẩm dịch vụ và mô hình tổ chức của đơn vị để tìm ra giải pháp phù hợp với từng đơn vị nghiên cứu

Ngoài ra, các tài liệu, báo cáo nội bộ, các thông tin truyền thông liên quan về dịch vụ viễn thông cung cấp cho tác giả những số liệu thống kê, những dự báo định hướng để làm cơ sở phân tích thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối tại Công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh

Qua tìm hiểu, tham khảo các đề tài nghiên cứu về các hoạt động phân phối, tác giả nhận thấy rằng đa số các đề tài chỉ nêu ra các xung đột trong kênh phân phối nhưng chưa giải quyết triệt để các xung đột đó Tác giả cũng nhận thấy rằng chưa

có đề tài nào nghiên cứu về kênh phân phối của dịch vụ Vinaphone Với sự hướng dẫn tận tình của Tiến sỹ Nguyễn Thị Phi Nga – Giảng viên trường Đại học Kinh tế -

Đại học Quốc gia Hà Nội, tác giả chọn đề tài “Quản trị kênh phân phối các sản phẩm dịch vụ Vinaphone tại Công ty Dịch vụ Viễn thông Đà Nẵng” để làm luận

văn tốt nghiệp Thạc sỹ Kinh tế - Chuyên ngành Quản trị Kinh doanh

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

+ Mục đích nghiên cứu: nghiên cứu về hiện trạng quản trị kênh phân phối các sản phẩm, dịch vụ Vinaphone tại Công ty Dịch vụ Viễn thông Đà Nẵng, từ đó đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm Vinaphone trên địa bàn thành phố Đà Nẵng

+ Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến quản trị kênh phân phối

- Tìm hiểu những đặc điểm kinh doanh, phân tích những tồn tại và hạn chế của công tác quản trị hệ thống kênh phân phối hiện có tại Công ty Dịch vụ Viễn thông

Đà Nẵng

- Trên cơ cở những lý luận về kênh phân phối và thực trạng hệ thống quản trị kênh phân phối của Công ty trong thời gian qua, tác giả đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone tại Công ty trong giai đoạn 2014-2015

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

+Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty Dịch vụ Viễn thông Đà Nẵng

+ Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ di động Vinaphone tại Công ty Dịch vụ Viễn thông Đà Nẵng trong giai đoạn từ năm 2011 đến nay

5 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:

+ Nghiên cứu sơ cấp:

- Sử dụng các phương pháp để thu thập thông tin như: nghiên cứu tại bàn, tham khảo thông tin từ sách báo, internet, thông tin về thị trường… thâm nhập thực

tế tại công ty, lấy thông tin, số liệu thực tế từ các phòng ban công ty để làm cơ sở phân tích thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại công ty Dịch vụ Viễn thông Đà Nẵng

+ Nghiên cứu chuyên sâu:

- Sử dụng các phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp thống kê, khái quát hóa và hệ thống hóa tài liệu để đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối

6 Đóng góp mới của luận văn

Đề tài đề xuất các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối, giải quyết các xung đột kênh phân phối các sản phẩm dịch vụ Vinaphone tại Công ty Dịch vụ Viễn thông

Đà Nẵng, góp phần đẩy mạnh công tác bán các sản phẩm dịch vụ Vinaphone trên địa bàn thành phố Đà Nẵng (giả thuyết rằng không có nhiều biến động lớn về môi trường bên trong và bên ngoài Công ty trước và sau khi nghiên cứu)

7 Kết cấu của nội dung luận văn

Ngoài lời mở đầu và kết luận, luận văn được cấu trúc theo 3 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối

Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty Dịch vụ Viễn thông Đà Nẵng

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty Dịch vụ Viễn thông Đà Nẵng

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 Tổng quan về kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Hiện nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm của người nghiên cứu:

- Theo quan điểm của người sản xuất, kênh phân phối là con đường để đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, từ người sản xuất đến người tiêu dùng

- Theo quan điểm của người trung gian, kênh phân phối là một dòng chuyển quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổ chức và cá nhân khác nhau

- Theo quan điểm của người tiêu dùng, kênh phân phối là hình thức liên kết linh hoạt của các doanh nghiệp để cùng thực hiện một mục đích thương mại

- Theo quan điểm của nhà quản lý Marketing, kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp

Mỗi đối tượng đều có một quan điểm khác nhau về kênh phân phối, tùy thuộc vào đối tượng quan tâm Ở đây, từ góc độ của một doanh nghiệp sản xuất, có thể nói kênh phân phối là hệ thống quan hệ của một nhóm các tổ chức, cá nhân tham gia vào quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Tất

cả những tổ chức, cá nhân tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của kênh, thông thường gồm ba thành phần chính là người sản xuất – những người cung cấp nguồn hàng, các trung gian phân phối (người bán buôn, bán lẻ) – những người dẫn hàng hóa trên thị trường và người tiêu dùng cuối cùng – điểm đến của sản phẩm [2,8]

1.1.2 Chức năng kênh phân phối

Kênh phân phối thực hiện quá trình phân loại, sắp xếp hàng hóa, lưu chuyển hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng Kênh phân phối giải quyết về

khoảng cách thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm, dịch vụ

a Phân loại sắp xếp hàng hoá

Phân loại hàng hoá là quá trình giải quyết sự khác biệt giữa sản xuất và tiêu dùng về loại hàng hoá và giảm sự tìm kiếm, nghiên cứu không cần thiết của khách hàng Phân loại hàng hoá bao gồm 4 hoạt động cơ bản: Tiêu chuẩn hoá, tập trung, phân bổ và sắp xếp

- Tiêu chuẩn hoá: Là công việc tìm kiếm các sản phẩm đồng nhất từ những người cung cấp có tính thay thế

- Tập trung sản phẩm: Bao gồm tập hợp các sản phẩm tiêu chuẩn thành khối lượng lớn nhằm giảm chi phí vận tải nhờ vận chuyển khối lượng lớn

- Phân bổ sản phẩm: Là sự phát triển của các nhà cung cấp để thoả mãn nhu cầu của đông đảo khách hàng Phân bổ dựa trên lựa chọn một tập hợp các loại hàng hoá độc lập có người sử dụng cuối cùng giống nhau hoặc liên quan

- Sắp xếp hàng hoá: là tập hợp các hàng hoá cụ thể vào các đơn đặt hàng của khách hàng

b Làm gần về không gian

Chức năng làm gần về không gian của kênh phân phối tạo nên sự ăn khớp về không gian dựa trên nguyên tắc tối thiểu hóa tổng số các trao đổi, tạo điều kiện vận chuyển sản phẩm với khối lượng lớn ở cự ly dài nhờ đó giảm chi phí vận chuyển

Như vậy, mạng lưới kênh phân phối đã giải quyết được những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa những người sản xuất và những người tiêu

dùng các hàng hóa và dịch vụ Hệ thống kênh phân phối cũng như tất cả các thành viên kênh phải thực hiện các chức năng chủ yếu sau:

- Bán hàng: Chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm cho khách hàng

- Nghiên cứu thị trường: thu thập thông tin cần thiết để thiết lập chiến lược phân phối

- Truyền thông cổ động: Phát triển và mở rộng các truyền thông, thuyết phục về các cung ứng

- Giao tiếp: Tìm kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng

- Đáp ứng nhu cầu: Xác định và cung cấp các cung ứng phù hợp với nhu cầu của khách hàng, bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói

- Thương lượng: Đi đến thống nhất về giá và các điều khoản khác về giao dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao

- Lưu chuyển vật chất: Vận chuyển và lưu kho hàng hoá

- Tài trợ: Có đủ nguồn tài chính để chi phí cho kênh vận hành

- Chia sẻ rủi ro: Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất trong việc vận chuyển, lưu kho

và tiêu thụ sản phẩm [2,8]

1.1.3 Các dòng chảy trong kênh phân phối

Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng vận động (dòng chảy) Dòng chảy trong hệ thống phân phối thể hiện sự vận động của các yếu tố trong hệ thống phân phối khi một hệ thống phân phối được phát triển Các dòng chảy này cung cấp

sự kết nối, ràng buộc giữa các thành viên trong hệ thống phân phối với nhau và giữa các tổ chức khác với nhau Trong hệ thống kênh phân phối có các dòng chảy sau:

- Dòng chảy sản phẩm (dòng vận động vật chất của sản phẩm): Đây là sự di chuyển hàng hoá vật phẩm thật sự trong không gian và từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho hàng và phương tiện vận tải Dòng chảy sản phẩm được các công ty sản xuất sản phẩm quan tâm nhiều hơn các công ty phân phối sản phẩm

- Dòng chảy thương lượng (dòng đàm phán): Các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm

và quyền lợi của từng thành viên Giữa hai bên mua bán phải đàm phán với nhau để xác định quyền sở hữu sản phẩm và các điều kiện mua bán

- Dòng chảy quyền sở hữu: Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh

là một lần hàng hoá được chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua Vấn

đề đặt ra trong tổ chức và quản trị kênh là phải bảo đảm số lần chuyển quyền sở hữu trong kênh hợp lý nhất

- Dòng chảy thông tin: Giữa các thành viên trong kênh với nhau phải trao đổi thông tin với nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận nhau hoặc không kế cận Các thông tin trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận, thanh toán Dòng chảy thông tin hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác

Dòng thông tin Dòng xúc tiến Dòng đàm phán Dòng tài chính Dòng rủi ro Dòng đặt hàng Dòng th toán Dòng tái sử dụng Dòng tái sử dụng

buôn

Các nhà bán

lẻ

Người tiêu dùng

Dòng sở hữu Dòng vật chất

Dòng thông tin Dòng xúc tiến Dòng đàm phán Dòng tài chính Dòng rủi ro Dòng đặt hàng Dòng th toán Dòng tái sử dụng

- Dòng chảy thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất Dòng chảy thanh toán cần phải được đảm bảo thông suốt và an toàn

- Dòng chảy xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh Một thành viên trong kênh có thể trợ giúp các thành viên khác trong các hoạt động xúc tiến Thông thường đây là sự hỗ trợ về các phương tiện xúc tiến của người sản xuất lớn cho tất cả các thành viên của kênh

- Dòng chảy đặt hàng: Đây chính là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và

xử lý đơn đặt hàng giữa các thành viên của kênh phân phối Những nhu cầu của người mua hoặc người sử dụng cuối cùng phải được chuyển trở lại người sản xuất một cách kịp thời để được đáp ứng Người sản xuất làm các quyết định phân phối hằng ngày theo các đơn đặt hàng nhận được

- Dòng chảy chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa đựng nhiều rủi ro, bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dự trữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm Dòng chia sẻ rủi ro chính là

cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại do rủi ro của từng thành viên trong kênh

- Dòng chảy tài chính: Đây chính là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh phân phối Cơ chế tạo vốn trong kênh có thể giúp họ có được nguồn vốn thanh toán

dễ dàng, nhanh chóng

- Dòng chảy thu hồi, tái sử dụng bao gói: Đây là dòng vận động bắt buộc đối với các hệ thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm phải sử dụng những bao gói nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ môi trường

Hoạt động của các dòng chảy của kênh thông qua cơ chế “kéo đẩy” trong kênh Cơ chế “kéo” nghĩa là các doanh nghiệp dùng các biện pháp tác động vào nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng để tạo ra mong muốn của họ Cơ chế “đẩy” nghĩa là doanh nghiệp sử dụng các biện pháp thúc đẩy các thành viên tăng cường hoạt động tiêu thụ tạo thành lực đẩy hàng hóa ra thị trường Chìa khóa để làm các

dòng chảy trong kênh thông suốt là chia sẻ thông tin giữa các thành viên kênh và thiết lập cơ chế vận hành của mỗi dòng chảy hợp lý [2,8,15]

1.1.4 Cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh là sự sắp xếp có trật tự và mối quan hệ giữa các thành phần trong kênh Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau Cấu trúc kênh phân phối thể hiện các đặc trưng bên trong của kênh phân phối về: chiều dài của kênh, chiều rộng của kênh, các thành phần trung gian tham gia vào kênh và cơ chế quan hệ giữa các thành phần trong kênh Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối như sau:

- Chiều dài của kênh: Được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh Số cấp độ trung gian tăng lên trong kênh gọi là kênh phát triển về chiều dài, cũng được coi là kênh có cấu trúc gián tiếp

- Chiều rộng của kênh: Phản ánh bằng số lượng trung gian ở mỗi cấp độ kênh,

nó thể hiện độ bao phủ thị trường của kênh Có 3 phương thức phân phối chủ yếu theo chiều rộng của kênh: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền

- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: Có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm ở mỗi cấp độ kênh

Cấu trúc điển hình của kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng có dạng sau:

Hình 1.2 Cấu trúc điển hình của kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng [8]

1.1.5 Các hình thức tổ chức kênh phân phối

Các kênh phân phối được phân loại dựa trên sự phát triển mức độ phụ thuộc lẫn nhau được thừa nhận của các thành viên kênh Trên thực tế, kênh phân phối được phân chia theo mức độ từ ít nhất đến nhiều nhất sự thừa nhận tính phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh Cụ thể như sau:

1.1.5.1 Các kênh liên kết thông thường (các kênh đơn và kênh truyền thống)

Kênh liên kết thông thường là một hệ thống kênh bao gồm một mạng lưới các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ hoạt động tương đối độc lập với những thương vụ buôn bán được hình thành một cách đơn lẻ hoặc ngẫu nhiên giữa các bên mà không có ràng buộc lâu dài lẫn nhau, họ luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống phân phối

Hình 1.3 Phân loại các kênh phân phối theo mức độ liên kết trong kênh [2,tr.53]

Ở kênh liên kết thông thường, không một thành viên nào trong kênh có sức mạnh kiểm soát đối với các thành viên còn lại Trong kênh không có sự thống nhất dẫn đến có sự cạnh tranh về giá cả giữa các thành viên trong kênh Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh này rất đơn giản bởi nó đảm bảo sự tự do cho các bên

Các kênh đơn và

kênh truyền thống

Các kênh phân phối

Các hệ thống kênh phân phối dọc (VMS)

tham gia Tuy nhiên do tính không bền vững nên các thành viên thường xuyên phải xây dựng mối quan hệ mới và gây nên sự tốn kém chi phí [2,8,15]

1.1.5.2 Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc (VMS)

Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc thể hiện ở việc thiết lập hệ thống phân phối với một thành viên nắm vai trò lãnh đạo, các thành viên trực thuộc khác chịu sự tác động và điều phối của thành viên chính Đây là những kênh đã được tổ chức, thiết kế theo những tính toán từ trước để đảm bảo sự ràng buộc về quyền lợi

và trách nhiệm giữa các thành viên trong kênh với nhau Mục tiêu của từng thành viên được đặt trong mục tiêu chung của cả hệ thống Nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất và phụ thuộc lẫn nhau Giữa các thành viên trong kênh được phân chia công việc một cách phù hợp, đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống Với kênh liên kết dọc, quá trình đàm phán diễn ra một cách dễ dàng bởi lợi ích của từng thành viên được đặt trong lợi ích của toàn hệ thống Có 3 loại kênh VMS:

- Kênh VMS tập đoàn: là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu Người sở hữu và điều khiển các thành viên kênh có thể là nhà sản xuất, người bán buôn hay bán lẻ Đây là kiểu kênh có khả năng điều khiển giữa các thành viên cao nhất vì có thể điều khiển bằng các biện pháp hành chính mệnh lệnh do có cùng một chủ sở hữu

- Kênh VMS được quản lý: là kênh liên kết dọc mà ở đó một hoặc một vài thành viên có sức mạnh nhất trong kênh trở thành người lãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theo, chấp nhận những yêu cầu và chiến lược mà họ đưa ra

- Kênh VMS hợp đồng: Các thành viên trong kênh được liên kết với nhau bằng bản hợp đồng Các thành viên trong kênh có sức mạnh ngang nhau, công việc trách nhiệm, quyền lợi của các bên được thỏa thuận trong hợp đồng

1.1.5.3 Hệ thống kênh ngang

Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội kinh doanh mới Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác, họ liên kết với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng để cùng thực hiện nhiệm vụ phân phối (marketing cộng sinh)

1.1.5.4 Hệ thống đa kênh

Ngày nay, với sự khác biệt của các phân đoạn thị trường và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty tiếp cận hệ thống phân phối đa kênh Marketing đa kênh xuất hiện khi một doanh nghiệp thiết lập hai hay nhiều kênh marketing để có thể tiếp cận được một hoặc một số phân đoạn khách hàng Việc sử dụng hệ thống đa kênh ngày càng tăng lên trong những năm gần đây để đáp ứng nhu cầu phong phú

và đa dạng của khách hàng với sự cạnh tranh gay gắt của thị trường, đem lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp

1.1.6 Các thành viên kênh phân phối

Những người tham gia đàm phán phân chia công việc phân phối của kênh, được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên chính thức của kênh Trong hệ thống kênh phân phối thường có các thành viên chính sau:

+ Người sản xuất: Là nơi bắt đầu của tất cả các dòng chảy của kênh, là người sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ hay giải pháp để đáp ứng nhu cầu của thị trường

Do nhiều điều kiện khác nhau, nhà sản xuất chuyển hoạt động phân phối thông qua các trung gian để có thể mở rộng thị trường tiêu thụ, giảm chi phí, rủi ro nhằm đảm bảo hiệu quả kinh tế

+ Người trung gian bán buôn: bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân mua hàng hoá để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác (các nhà bán lẻ, các

Nhà nước…) Trên thực tế, các doanh nghiệp có thể vừa bán buôn vừa bán lẻ, họ được coi là nhà bán buôn nếu tỷ trọng bán buôn chủ yếu trong doanh số Mỗi trung gian bán buôn có quy mô, phương thức kinh doanh và sức mạnh thị trường riêng, vì vậy họ có thể đóng những vai trò khác nhau trong kênh phân phối Những người bán buôn được chia ra làm ba loại chính:

- Người bán buôn sở hữu hàng hóa thực sự: Là doanh nghiệp kinh doanh độc lập có quyền sở hữu đối với sản phẩm kinh doanh, họ tham gia kênh phân phối với các chức năng mua, sở hữu hàng hóa, dự trữ và quản lý sản phẩm với khối lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho các khách hàng là những đơn vị kinh doanh khác

- Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng: Là các trung gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc phân phối ở các khâu bán buôn Họ không sở hữu hàng hóa mà thường nhận được thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhất định

- Chi nhánh và đại diện bán hàng của nhà sản xuất: Là các tổ chức của nhà sản xuất đặt tại các khu vực thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn sản phẩm của họ và chịu sự quản lý của nhà sản xuất

+ Người trung gian bán lẻ: bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh bán sản phẩm hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng là cá nhân hoặc

hộ gia đình Vai trò của người bán lẻ trong các kênh phân phối là phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và bán những hàng hoá mà khách hàng mong muốn, ở thời gian, địa điểm và theo cách thức nhất định Mặt khác, người bán lẻ còn thực hiện tập hợp các loại hàng hóa phù hợp với người tiêu dùng, sẵn có ở mọi thời gian cho người tiêu dùng

+ Người sử dụng cuối cùng: bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân và tổ chức, là điểm đến cuối cùng của hàng hóa và dịch vụ Người tiêu dùng cuối cùng đóng vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau

để cung cấp hàng hóa cho họ Tập hợp người tiêu dùng cuối cùng và hành vi mua của họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của các kênh phân phối

+ Các tổ chức bổ trợ: là các công ty kinh doanh trợ giúp các công việc phân phối cho các thành viên của kênh, ngoài mua bán và chuyển quyền sở hữu Các hệ thống kênh phân phối càng phát triển ở trình độ cao thì các tổ chức bổ trợ hàng hóa càng đa dạng phong phú Các tổ chức bổ trợ chính là: các doanh nghiệp vận tải, các doanh nghiệp kinh doanh kho, các công ty nghiên cứu thị trường, các công ty bảo hiểm, các công ty quảng cáo, các tổ chức tài chính… Các tổ chức bổ trợ không chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của các thành viên chính thức cũng như kết quả cuối cùng của kênh phân phối Tuy nhiên, họ góp phần quan trọng làm cho hệ thống kênh phân phối hoạt động thông suốt và tăng hiệu quả hoạt động của kênh

Xu thế phát triển trên thị trường là ngày càng nhiều tổ chức bổ trợ tham gia vào quá trình phân phối [2,8,15]

1.2 Phân tích các cơ sở cho việc thiết kế kênh phân phối

Khi các doanh nghiệp tổ chức kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm, họ có thể thực hiện theo nhiều cách khác nhau nhưng một số vấn đề cơ bản mà doanh nghiệp phải thực hiện trong quá trình xây dựng hay tổ chức kênh phân phối như sau:

1.2.1 Xác định khi nào doanh nghiệp phải thiết kế kênh

Doanh nghiệp cần phải xác định khi nào cần quyết định xây dựng kênh phân phối của họ, đặc biệt là khi doanh nghiệp cần cải tiến các kênh hiện có chứ không phải tổ chức một kênh hoàn toàn mới Một số trường hợp cần đưa ra quyết định thiết kế kênh như sau:

- Khi phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới mà các kênh phân phối

cũ không thích hợp để triển khai

- Khi đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới

- Khi có một số thay đổi cơ bản trong một số biến cố của marketing – mix

- Khi thành lập công ty mới

- Các trung gian thương mại thay đổi chính sách của họ làm ảnh hưởng đến mục tiêu phân phối của công ty

- Thay đổi khả năng sẵn sàng và hiệu quả kinh doanh của các loại trung gian thương mại cụ thể

- Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới

- Xảy ra những sự thay đổi môi trường kinh doanh chủ yếu, có thể ở môi trường kinh tế, văn hóa, xã hội, cạnh tranh, kỹ thuật hoặc luật pháp

- Khi xảy ra hoặc các quá trình hành vi khác…

- Khi việc xem xét và đánh giá thường xuyên hoạt động của kênh trong thời kỳ trước có thể dẫn đến cần thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết lập kênh mới

1.2.2 Xác định mục tiêu và chiến lược kênh phân phối

Mục tiêu phân phối của công ty thường thay đổi theo yêu cầu của thị trường mục tiêu và môi trường marketing Để xác định các mục tiêu phân phối trong sự phối hợp tốt với các mục tiêu và chiến lược khác nhau của doanh nghiệp, người quản lý kênh cần thực hiện ba công việc sau:

- Phối hợp giữa mục tiêu phân phối với các mục tiêu và chiến lược trong các biến số marketing – mix khác và với mục tiêu và chiến lược có liên quan của công

ty

- Xác định các mục tiêu phân phối rõ ràng, dứt khoát

- Kiểm tra sự phù hợp giữa mục tiêu phân phối với các mục tiêu và chiến lược marketing và các mục tiêu, chiến lược chung khác của công ty

1.2.3 Phân loại các công việc phân phối

Sau khi các mục tiêu phân phối đã được xác lập và phối hợp, người quản lý phải phân loại chính xác bản chất của những công việc mà hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp phải thực hiện Các công việc phân phối xác định càng đầy đủ, chi tiết càng giúp người quản lý kênh có thể phân chia công việc phân phối hợp lý Các công việc phân phối tổng quát bao gồm các hoạt động mua, bán, thông tin, vận tải, lưu kho, chịu rủi ro, tài chính, phân loại và sắp xếp hàng hóa… và được xác định qua chức năng của các dòng chảy trong kênh

1.2.4 Phân tích các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh

Doanh nghiệp phải phân tích toàn diện về thị trường và môi trường marketing

để xác định những yếu tố tác động chủ yếu đến hoạt động của kênh phân phối, từ đó làm cơ sở để lựa chọn thị trường mục tiêu, xác định cấu trúc kênh, lựa chọn mức độ liên kết giữa các thành viên trong kênh cụ thể Những biến số chủ yếu ảnh hưởng đến cấu trúc kênh bao gồm:

+ Đặc điểm của thị trường mục tiêu: là yếu tố cơ bản nhất định hướng cho thiết

kế cấu trúc và kiểu quan hệ trong kênh phân phối Có 4 biến số cơ bản của thị trường ảnh hưởng đặc biệt đến cấu trúc kênh như sau:

- Địa lý thị trường: thể hiện ở vị trí của thị trường và khoảng cách từ người sản xuất đến thị trường Địa lý thị trường là cơ sở để phát triển một cấu trúc kênh bao phủ toàn bộ thị trường và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho thị trường đó Khoảng cách giữa nhà sản xuất và thị trường của nó càng lớn thì càng

có khả năng sử dụng các trung gian sẽ có chi phí thấp hơn phân phối trực tiếp

- Quy mô thị trường: được xác định bởi số lượng khách hàng và quy mô của mỗi khách hàng của thị trường Số lượng khách hàng độc lập càng lớn thì quy

mô thị trường càng lớn Nếu thị trường có số lượng khách hàng càng lớn thì việc

sử dụng trung gian lại càng cần thiết, ngược lại, nếu thị trường có số lượng khách hàng nhỏ nhưng quy mô của mỗi khách hàng lớn thì công ty nên bán trực tiếp, tránh sử dụng trung gian

+ Mật độ thị trường: là số lượng khách hàng trên một đơn vị diện tích Mật độ thị trường càng thấp thì phân phối càng khó khăn và tốn kém Thị trường càng phân tán thì càng cần sử dụng các trung gian, ngược lại thị trường càng tập trung càng nên tránh sử dụng trung gian

+ Hành vi thị trường: được thể hiện ở 4 loại sau: người tiêu dùng mua như thế nào, mua khi nào, mua ở đâu và ai mua? Mỗi hành vi của khách hàng có thể có những ảnh hưởng khác nhau đến cấu trúc kênh

- Đặc điểm của sản phẩm: thể tích, trọng lượng, tính dễ hư hỏng, giá trị đơn vị sản phẩm, mức độ tiêu chuẩn hóa, kỹ thuật cao hay thấp, tính mới lạ… của sản

phẩm là các biến số sản phẩm cần xem xét khi phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế Những sản phẩm dễ hư hỏng cần kênh trực tiếp; những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đa quãng đường vận chuyển

và số lần bốc dỡ; những hàng hoá không tiêu chuẩn cần bán trực tiếp, các sản phẩm

có giá trị đơn vị cao thường do lực lượng bán của công ty bán chứ không quá trung gian…

- Đặc điểm các nhà trung gian thương mại: Các trung gian thương mại có ảnh hưởng lớn đến quyết định tổ chức kênh, vì vậy người quản lý kênh phải xem xét hiện có những loại trung gian thương mại nào trên thị trường, khả năng, mặt mạnh, mặt yếu trong việc thực hiện các chức năng phân phối của họ như thế nào Các biến

số chủ yếu cần phân tích về các trung gian liên quan đến lựa chọn cấu trúc kênh là: khả năng sẵn sàng, chi phí phân phối và các dịch vụ Các trung gian thương mại có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng

và cung cấp tín dụng và họ cũng có khách hàng mục tiêu riêng

- Đặc điểm doanh nghiệp: Đây cũng là một trong những căn cứ quan trọng khi tổ chức kênh phân phối của doanh nghiệp Các nhân tố quan trọng của doanh nghiệp ảnh hưởng đến thiết kế kênh là: quy mô công ty, khả năng tài chính, kinh nghiệm quản lý, các mục tiêu và chiến lược của công ty

- Đặc điểm và xu thế vận động của thị trường marketing: các yếu tố môi trường luật pháp, công nghệ, cạnh tranh, văn hóa xã hội, kinh tế… có ảnh hưởng rất quan trọng đến cấu trúc kênh, là một trong những nguyên nhân phổ biến làm biến đổi các

hệ thống kênh hiện có trên thị trường dẫn đến doanh nghiệp phải thiết kế lại kênh phân phối Khi nền kinh tế suy thoái, nhà sản xuất thường sử dụng các kênh ngắn,

bỏ bớt những giao dịch không cần thiết làm tăng giá bán Những quy định và ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng đến kiểu kênh

Các biến số hành vi: hợp tác, cạnh tranh, xung đột, quyền lực… [2,8]

1.2.5 Xây dựng cấu trúc hệ thống kênh phân phối

Để xác định được cấu trúc kênh ta phải xác định ba biến số chủ yếu là chiều dài, chiều rộng và loại trung gian của kênh

- Xác định chiều dài của kênh: Doanh nghiệp phải lựa chọn số lượng các cấp độ trung gian có mặt trong kênh Tùy theo kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối, doanh nghiệp quyết định dùng kênh trực tiếp hoặc có thể sử dụng một số trung gian thương mại

- Xác định chiều rộng của kênh: Để đạt được sự bao phủ thị trường và khai thác thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số lượng các trung gian ở mỗi cấp

độ phân phối trong kênh Có ba phương thức phân phối khác nhau là phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối đặc quyền

+ Phân phối rộng rãi: doanh nghiệp cố gắng đưa sản phẩm dịch vụ tới nhiều người bán buôn và bán lẻ càng tốt, thường áp dụng đối với các sản phẩm dịch vụ thông dụng, lượng khách hàng đông đảo, phạm vi thị trường rộng lớn

+ Phân phối độc quyền: chỉ có một trung gian thương mại (đại lý) được quyền bán sản phẩm của doanh nghiệp ở một khu vực địa lý cụ thể, người sản xuất cũng thường yêu cầu đại lý của mình không bán các mặt hàng cạnh tranh

+ Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp tìm kiếm một số đại lý thích hợp, được lựa chọn theo một số tiêu chuẩn nhất định để bán sản phẩm của họ ở một khu vực thị trường cụ thể

- Xác định các loại trung gian tham gia vào kênh: Mỗi loại trung gian có sức mạnh, điểm yếu, quy mô và phương thức kinh doanh khác nhau, họ thường thích hợp với việc kinh doanh một số sản phẩm và thực hiện một số công việc phân phối nhất định Ngược lại, mỗi sản phẩm cũng chỉ thích hợp với một số loại trung gian thương mại nhất định Người quản lý kênh phải phân tích các trung gian hiện có trên thị trường để có thể sử dụng những loại trung gian thương mại thích hợp trong

hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp

- Lựa chọn hình thức tổ chức kênh tối ưu: Một hệ thống kênh hiệu quả là một hệ thống kênh đáp ứng được các yêu cầu về bao phủ thị trường, mức độ điều khiển kênh mong muốn, tổng chi phí được tối thiểu hoá khi những yếu tố khác không đổi

và kênh phân phối dễ thay đổi cấu trúc để đối phó với một thị trường biến động Có

2 phương pháp chính để lựa chọn một kênh phân phối hiệu quả là:

- Phương pháp "các đặc điểm của hàng hoá và hệ thống kênh phù hợp": Phương pháp này chủ yếu dựa vào biến số sản phẩm để chọn cấu trúc kênh

- Phương pháp tài chính: Theo phương pháp này, lựa chọn một cấu trúc kênh phù hợp tương đương một quyết định đầu tư vốn có hiệu quả Điều này liên quan đến so sánh các thu nhập ước tính về tài chính nhận được từ các cấu trúc kênh thay thế với số vốn đầu tư bỏ ra để xây dựng cấu trúc kênh có lợi nhuận nhất

1.2.6 Lựa chọn các thành viên kênh phân phối

Việc lựa chọn thành viên của kênh phân phối có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại

và hiệu quả hoạt động của kênh Nhà quản trị kênh cần xem xét các loại thành viên tiềm năng, đưa ra các tiêu chuẩn và phương pháp lựa chọn để có thể tuyển chọn chính xác các thành viên kênh Việc lựa chọn các thành viên kênh phân phối gồm 3

bước cơ bản:

- Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng

- Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp của các thành viên kênh

- Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia kênh [2]

1.3 Quản lý kênh và thúc đẩy các thành viên kênh phân phối

1.3.1 Bản chất của việc quản lý kênh

Quản lý kênh là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp Quản lý kênh phân phối có một số đặc điểm như sau:

- Phạm vi quản lý kênh phân phối bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

- Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý tất cả các dòng chảy trong kênh Một hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt hay không

- Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing khác: phải thông qua đàm phán, thương lượng và biết sử dụng sức mạnh hợp lý

- Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh

1.3.2 Quản lý các dòng chảy trong kênh

Trọng tâm của công tác quản lý kênh là hoàn thiện quản lý các dòng chảy của

nó Các hoạt động quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối gồm:

- Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Những thông tin này không chỉ tập trung vào những vấn đề hoạt động phân phối hàng ngày mà giúp điều hành hoạt động dài hạn như thông tin về thị trường mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh…

- Quản lý dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các phương tiện vận tải và lưu kho hiện đại Người quản lý kênh phải biết sử dụng các phương thức để giảm rủi ro do hàng hóa đến thị trường nhưng không bán được gây tổn thất chi phí lớn bằng cách chỉ thực hiện hoạt động phân phối khi xác định được nhu cầu của thị trường và đơn đặt hàng chắc chắn Điều này có thể thực hiện được nhờ kỹ thuật thông tin và phương tiện phân phối vật chất tiên tiến

- Tăng cường dòng xúc tiến Đây được xem là công cụ quan trọng trên thị trường và là trách nhiệm chung của mọi thành viên trong kênh Dựa trên sự phối hợp dữ liệu về dân số và sức mua, các doanh nghiệp sản xuất nên phối hợp với các thành viên kênh để xây dựng chương trình hợp tác xúc tiến phù hợp

- Đổi mới dòng đàm phán: Các doanh nghiệp cần sử dụng công nghệ thông tin hiện đại để giảm chi phí cho các công việc giấy tờ, đồng thời nhờ có đầy đủ thông

tin, cả hai bên mua và bán có thể xác lập những hợp đồng đầy đủ và chính xác Để thiết lập quan hệ hợp tác hiệu quả, các thành viên kênh phải nâng cao năng lực đàm phán để phân chia công việc phân phối hợp lý, phạm vi hợp đồng phải bao gồm các hoạt động dài hạn và toàn diện của kênh chứ không chỉ quan tâm đến quan hệ trao đổi trực tiếp

- Hoàn thiện dòng thanh toán: thiết lập các phương thức thanh toán hợp lý, giảm thời gian thanh toán và số lượng nợ nần dây dưa giữa các thành viên kênh Các doanh nghiệp khi tham gia vào kênh phải thiết lập một cơ chế thanh toán với phương thức và thời gian hợp lý và cơ chế kiểm soát quá trình thực hiện dòng thanh toán để có biện pháp điều chỉnh kịp thời

- Tối ưu hóa dòng đặt hàng: Xây dựng quy trình thu thập, tập hợp, giải quyết đơn hàng tối ưu

- Điều khiển được quá trình mua và bán mặt hàng của doanh nghiệp trên thị trường, loại bỏ các trung gian chỉ sở hữu hàng hóa trên danh nghĩa

- Cải thiện dòng tài chính: các doanh nghiệp cần phát triển các cơ chế tạo vốn trong kênh, mỗi thành viên trong kênh đều tham gia vào quá trình tập trung và phân

bổ vốn hoạt động

1.3.3 Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động

Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, người quản lý kênh phải giải quyết ba vấn đề cơ bản có liên quan đến quản lý hoạt động của kênh sau:

1.3.3.1 Tìm ra những nhu cầu và những khó khăn của các thành viên kênh

Người điều khiển kênh cần phải có cách tiếp cận chắc chắn và hợp lý để tìm ra những nhu cầu và khó khăn mà các thành viên kênh phải đương đầu khi họ cố gắng bán các sản phẩm của doanh nghiệp qua kênh Có 4 cách để tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh như sau:

- Nhà sản xuất tự thực hiện nghiên cứu về các thành viên kênh dựa trên hệ thống thông tin nội bộ trong kênh Tuy vậy hệ thống thông tin trong kênh thường

không có kế hoạch một cách liên tục thậm chí không hoàn hảo, nên các thông tin thiếu tính chính xác và không kịp thời về nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh Vì vậy hoạt động nghiên cứu này cần có nhiều nỗ lực và phải được tiến hành thường xuyên để kịp thời giải quyết những khó khăn vướng mắc của các thành viên kênh

- Nhà sản xuất thuê người ngoài thực hiện nghiên cứu về các thành viên kênh

Sử dụng kết quả nghiên cứu do thuê người ngoài thực hiện đảm bảo được sự khách quan trong nghiên cứu Đồng thời, các tổ chức chuyên nghiên cứu sẽ có nghiệp vụ chuyên môn cao hơn và được tổ chức chặt chẽ hơn Tuy vậy, nhà quản trị cần so sánh kết quả của cả hai phương pháp nghiên cứu để có sự đánh giá đúng và những kết luận thỏa đáng

- Đánh giá kênh phân phối: Nhà sản xuất kiểm tra, đánh giá kênh phân phối một cách định kỳ nhằm thu thập các dữ liệu để xem xét các thành viên kênh đã tiếp nhận các chương trình marketing của doanh nghiệp như thế nào, các bộ phận của hệ thống kênh hoạt động ra sao, mối quan hệ ở đâu bền vững, ở đâu yếu…

- Lập hội đồng tư vấn cho nhà phân phối gồm những đại diện quản lý cao cấp từ phía nhà sản xuất và các đại diện của các thành viên kênh Hội đồng tư vấn với các thành viên trên sẽ tạo được một sự hợp tác giữa nhà sản xuất với thành viên trong kênh và tăng cường được tính chính xác của hệ thống thông tin trong kênh

1.3.3.2 Giúp đỡ các thành viên kênh

Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, nhà sản xuất cần có những nỗ lực giúp các thành viên kênh đáp ứng các nhu cầu và giải quyết các khó khăn của họ Các chương trình hỗ trợ cho các thành viên kênh có thể chia thành 3 nhóm sau:

- Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp: đây là phương pháp truyền thống để kích thích các thành viên trong các kênh thông thường, quan hệ lỏng lẻo Các hình thức hỗ trợ rất

đa dạng và tùy thuộc vào từng ngành sản xuất khác nhau, tùy thuộc nhà sản xuất, thông thường là: trợ cấp quảng cáo hợp tác, chi phí cho các sản phẩm trưng bày, thi tuyển chọn người bán hàng, trợ cấp cho các bộ phận chức năng, kho bãi, đào tạo nhân viên bán hàng…

- Phương thức hợp tác: đây là một bước tiến về bản chất trong quan hệ hợp tác giữa nhà sản xuất với các thành viên kênh dựa trên sự liên kết dọc lâu dài và chặt chẽ Một kế hoạch hợp tác giữa nhà sản xuất với người phân phối không chỉ có ý nghĩa về mặt hợp pháp mà còn đưa ra mối quan hệ hỗ trợ giữa các thành viên kênh dựa trên sự mô tả tỉ mỉ về vai trò chung của họ trong kênh, làm tăng mức độ kích thích các thành viên trong kênh hoạt động Bản chất của phương thức hợp tác là những thành viên kênh dù là bán buôn hay bán lẻ đều cảm nhận được sự hiểu biết lẫn nhau về vai trò mong muốn và những cam kết giữa tất cả các bên trong việc hoàn thành vai trò của mình trong hoạt động dài hạn

- Lập chương trình phân phối: đây là một phương thức toàn diện nhất nhằm đạt tới một đội ngũ thành viên có tính năng động cao Chương trình này được phát triển dưới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh nhằm kết hợp nhu cầu của cả hai bên Để phát triển một chương trình phân phối tổng hợp, nhà sản xuất phải phân tích đầy đủ các mục tiêu marketing, về các loại hình và mức hỗ trợ mà các thành viên kênh cần có để đạt được mục tiêu này, nắm chắc những yêu cầu và khó khăn của các thành viên kênh, từ đó xây dựng chính sách hỗ trợ kênh nhất định

và phù hợp Nếu tiến triển tốt, chương trình này sẽ đưa ra những lợi thế của một kênh liên kết theo chiều dọc đối với tất cả các thành viên trong kênh, đồng thời cho phép họ duy trì vị trí của mình là một doanh nghiệp độc lập

1.3.3.3 Thực hiện khuyến khích các thành viên kênh

Để có được đội ngũ các thành viên kênh năng động, người quản lý kênh phải thực hiện kiểm soát hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh Việc kiểm soát toàn bộ hoạt động của kênh chỉ có thể thực hiện được khi người điều khiển kênh có khả năng dự tính trước một cách chính xác và hoàn hảo nhất tất cả các dữ kiện có liên quan đến hoạt động của các thành viên kênh Tuy nhiên, điều này là rất khó đạt được trên thực tế đối với một hệ thống có liên kết về tổ chức phức tạp như kênh phân phối và người điều khiển kênh sẽ gặp rất nhiều khó khăn để thực hiện được điều này Vì vậy, người quản lý kênh cần biết cách sử dụng quyền lực một cách hiệu quả để khuyến khích các thành viên trong kênh

Cơ sở sức mạnh điều khiển kênh dựa trên 05 nguồn gồm: phần thưởng, trừng phạt, hợp pháp, thừa nhận và chuyên môn Sự lãnh đạo hoạt động của hệ thống kênh thực chất là việc phát triển và sử dụng một hoặc một số cơ sở quyền lực này để điều khiển hoạt động của các thành viên khác Nhà quản lý kênh phải sử dụng quyền lực một cách khéo léo để tối đa hóa sự ảnh hưởng mang tính thúc đẩy của mình với các thành viên kênh

Cơ sở sức mạnh phụ thuộc vào quy mô của công ty so với các thành viên trong kênh, vào cấu trúc của kênh, và các điều kiện đặc biệt hoặc duy nhất mà một số trong đó chỉ là tạm thời Với một số điều kiện ngẫu nhiên nào đấy, nhà sản xuất sẽ

có được một quyền lực rất lớn, nhưng điều này chỉ xảy ra trong ngắn hạn Để tăng cường quyền lực trong dài hạn, nhà sản xuất phải tạo được cho mình một khả năng

có thể làm thay đổi cấu trúc kênh và tăng trưởng công ty, nhờ đó tăng quy mô của mình so với các thành viên khác trong kênh

Tóm lại, việc khuyến khích các thành viên kênh bao gồm các hoạt động chủ yếu sau:

- Nhận biết được tầm quan trọng của việc tìm hiểu về những yêu cầu và khó khăn nhất định của các thành viên kênh và tiến hành các phương pháp để phát hiện

ra những yêu cầu và khó khăn đó

- Triển khai các chương trình khuyến khích cụ thể cho các thành viên kênh

- Nhận thức được sự cần thiết phải lãnh đạo để khuyến khích hoạt động của các thành viên kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách khéo léo

- Hiểu được rằng việc sử dụng một cách khéo léo quyền lực trong kích thích các thành viên kênh đòi hỏi phải nhận thức được sự liên kết về mặt tổ chức giữa các thành viên kênh và những khó khăn của dạng tổ chức này [2,15]

1.3.4 Xác định xung đột và giải quyết các xung đột trong kênh phân phối

Một trong những điều rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối là phải nhận diện được những xung đột tiềm tàng có thể xảy ra trong kênh để có biện pháp chủ động, xử lý khi nó xảy ra Xung đột tiềm tàng xảy ra do nhiều nguyên nhân

khác nhau, có những nguyên nhân dễ khắc phục nhưng cũng có những nguyên nhân rất khó giải quyết [2,3,8]

1.3.4.1 Các loại xung đột trong kênh phân phối

* Xung đột kênh dọc

Xung đột kênh dọc nảy sinh khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh Một số biểu hiện cụ thể của xung đột kênh dọc như sau:

+ Xung đột dọc giữa nhà sản xuất với những người bán sỉ (bán buôn)

- Người bán sỉ không hăng hái kích thích tiêu thụ chủng loại hàng hóa của nhà sản xuất mà chỉ hành động như những người tiếp nhận đơn đặt hàng

- Người bán sỉ không đảm bảo đủ hàng dự trữ và vì vậy không đảm bảo thực hiện kịp thời đơn hàng của khách hàng

- Người bán sỉ không cung cấp cho nhà sản xuất những thông tin cập nhật về thị trường và tình hình canh tranh

- Người bán sỉ không thu hút những người quản lý có tầm cỡ lớn và không giảm bớt những chi phí của mình

- Người bán sỉ tính giá quá đắt cho những dịch vụ của mình

+ Xung đột giữa nhà sản xuất với người bán lẻ hàng tiêu dùng đóng gói

- Sự phát triển của những nhà bán lẻ khổng lồ và sức mua tập trung của họ, từ

đó nảy sinh xung đột trong việc thực thi một cách thống nhất các chính sách dịch vụ, giá cả và quảng cáo

- Nhà bán lẻ phát triển những nhãn hiệu của riêng mình với giá thấp hơn và được nhiều quan tâm để cạnh tranh lại chính những sản phẩm mang nhãn hiệu của nhà sản xuất

- Không bố trí đủ giá trưng bày cho những sản phẩm mới do nhà sản xuất đưa

- Trình độ thành thạo marketing và thông tin của người bán lẻ ngày một cao hơn, do đó họ có những đòi hỏi cao hơn và độc lập hơn trong việc thực hiện các chính sách marketing

Trước các loại xung đột này, người quản trị kênh phải xây dựng các biện pháp có thể giành lại thế lực của mình trước những người bán lẻ:

- Tập trung vào những nhãn hiệu có khả năng trở thành nhãn hiệu số một hoặc

số hai

- Xây dựng chương trình mở rộng chủng loại và chương trình mở rộng nhãn hiệu, trong đó phát triển những nhãn hiệu tấn công để cạnh tranh với những nhãn hiệu riêng của người bán lẻ

- Quảng cáo có mục tiêu nhằm tạo dựng, duy trì đặc quyền nhãn hiệu

- Xem những người bán lẻ là những đối tác chiến lược và sẵn sàng cung ứng sản phẩm, bao bì, dịch vụ, lợi ích theo ý khách hàng

- Đảm bảo chất lượng dịch vụ ở mức cao, giao hàng kịp thời kể cả trong trường hợp đột xuất, đẩy mạnh bán hàng, hỗ trợ quản lý hàng dự trữ

- Sử dụng sức mạnh uy tín, sức mạnh pháp lý, sức mạnh tinh thông nghề nghiệp, sức mạnh khen thưởng và tránh sử dụng sức mạnh cưỡng chế

- Hỗ trợ những người bán lẻ truyền thống và tích cực phát triển các phương án bán lẻ như: bán tại kho, bán cho những người buôn bán có chiết khấu hoặc marketing trực tiếp

* Xung đột kênh ngang

Xung đột ngang của kênh tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên ở cùng một cấp của kênh Các trung gian thương mại ở cùng cấp do tính chất độc lập với nhau nên có thể thực hiện các chính sách quảng cáo, định giá trái ngược nhau, thậm chí cạnh tranh lẫn nhau Một số trung gian thương mại vì mục đích lợi nhuận

đã cắt giảm chất lượng sản phẩm hoặc không thực hiện tốt dịch vụ hậu mãi sẽ làm ảnh hưởng đến uy tín nhãn hiệu sản phẩm chung của các trung gian thương mại cùng cấp khác Trong những trường hợp đó, người quản trị kênh phải xây dựng

những chính sách rõ ràng phân định địa bàn kinh doanh và những quyền hạn cụ thể

để kiểm soat các kiểu xung đột này

* Xung đột đa kênh

Xung đột đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường Xung đột đa kênh rất

có thể trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc là hưởng được giá thấp hơn (do mua hàng số lượng lớn) hoặc là sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn Trong trường hợp này, người quản trị kênh phải phân định lại ranh giới của kênh Ranh giới đó có thể được xác định căn cứ theo đặc điểm của khách hàng, theo nguyên tắc địa lý hay theo sản phẩm

1.3.4.2 Các nguyên nhân dẫn đến xung đột

- Sự không thích hợp của vai trò: trong kênh phân phối, mỗi thành viên của kênh sẽ

có một số vai trò nhất định, nếu mỗi bên không thực hiện đúng vai trò đã nêu ra thì xung đột sẽ xảy ra Ví dụ nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho những khách hàng thông qua lực lượng bán hàng của mình, đồng thời cũng khuyến khích các đại lý bán hàng cho khách hàng gây xung đột kênh

- Sự khác nhau về nhận thức: xảy ra khi các thành viên khác nhau trong kênh có thể nhận một kích thích của môi trường bên ngoài giống nhau nhưng có phản ứng hoàn toàn khác nhau Ví dụ người sản xuất nhận thấy lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn các trung gian thương mại dự trữ hàng nhiều hơn, nhưng các trung gian thương mại lại có nhận thức bi quan và không muốn dự trữ hàng

- Sự khan hiếm nguồn lực: xảy ra trong trường hợp các nhà bán lẻ được xem như là một nguồn lực có giá trị đối với cả các nhà sản xuất và các trung gian phân phối để đạt được các mục tiêu phân phối của họ Trong trường hợp này, thông thường người sản xuất sẽ giữ một số nhà bán lẻ có doanh số lớn, điều này sẽ ảnh hưởng không tốt đến các đại lý trung gian và dẫn đến xung đột

- Sự khác nhau về mong muốn: những thành viên khác nhau trong kênh có những chờ đợi về hành vi của các thành viên còn lại, thường là những dự đoán về hành vi tương lai, họ sẽ hành động thực tế dựa vào kết quả dự đoán Khi đó, các thành viên

khác sẽ có các hành vi phản ứng và làm sai lệch kết quả dự đoán và cũng dẫn đến xung đột

- Sự không thích hợp về mục tiêu: trong nhiều trường hợp, nhà sản xuất muốn thúc đẩy tăng trưởng nhanh thị phần thông qua chính sách bán giá thấp, nhưng các trung gian thương mại lại muốn có một mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt Đây là loại xung đột khó giải quyết

- Sự khó khăn về thông tin: mọi sự sai lệch trong thông tin hoặc mất thông tin giữa các thành viên kênh đều có thể chuyển từ quan hệ hợp tác sang xung đột

- Xung đột do những người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất: Các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do người sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quá trình bán hay không bán hàng 1.3.4.3 Quản lý xung đột trong kênh phân phối

Xung đột trong kênh phân phối có bốn đặc điểm chính sau:

- Xung đột là thuộc tính hành vi cơ bản trong các kênh phân phối

- Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột, là nhân tố phức tạp trong kênh phân phối

- Xung đột có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của kênh

- Mức độ xung đột có thể ảnh hưởng cả tích cực lẫn tiêu cực hoặc không ảnh hưởng đến hiệu quả kênh

Thực tế, người quản lý kênh không có những nguyên tắc, hướng dẫn hoặc số lớn kinh nghiệm để quản lý xung đột trong kênh phân phối Nhưng có ba vấn đề người quản lý kênh cần giải quyết sau:

+ Phát hiện xung đột trong kênh: người quản lý kênh phải cố gắng thật sự để phát hiện xung đột và sự tiềm tàng của nó nếu hy vọng giải quyết nó trước khi nó phát triển hoặc trở nên nghiêm trọng Việc phát hiện sớm các xung đột thường thông qua các hoạt động thường xuyên đánh giá, kiểm tra kênh phân phối hoặc thông qua hội đồng tư vấn

+ Đánh giá ảnh hưởng của các xung đột đến hiệu quả của kênh phân phối bằng cách đo lường cả cường độ lẫn tần số của xung đột trong kênh phân phối

+ Giải quyết xung đột: Nếu xung đột ảnh hưởng bất lợi đến hiệu quả kênh, người quản lý kênh nên có hành động để giải quyết các xung đột Một số cách giải quyết xung đột như sau:

- Thành lập hội đồng theo chiều rộng của kênh, gồm nhà sản xuất, người phân phối và người bán lẻ để dự đoán các vấn đề nổi cộm dẫn đến xung đột Hội đồng sẽ xác định mục tiêu chung để tính toán các mục tiêu và khả năng đặc biệt của các thành viên kênh khác nhau, nhu cầu của khách hàng và điều kiện môi trường để giảm ảnh hưởng của xung đột kênh, đồng thời cố gắng làm cho các nhà quản lý khác trong kênh nhận thức rõ hơn về ảnh hưởng tiềm tàng của vấn đề xung đột và tìm ra bằng chứng về xung đột phải giải quyết trong kênh

- Thuê một tổ chức thứ ba làm trọng tài để giải quyết xung đột trước khi nó trở nên quá khó khăn

- Lập một tổ chức đặc biệt để thu thập thông tin và cung cấp cho tất cả các thành viên kênh những thông tin có liên quan đến tất cả các mặt hoạt động của kênh để xác định mục tiêu của từng thành viên kênh, giúp xác định trách nhiệm của họ và giảm sự không nhất quán trong nhận thức của họ

- Người quản lý kênh nhấn mạnh sự cần thiết và vị trí tương lai của các thành viên kênh

Khả năng áp dụng và hiệu quả của các phương pháp giải quyết xung đột kênh thay đổi rất nhiều qua các loại kênh và dưới những hoàn cảnh khác nhau, đòi hỏi người quản lý kênh phải suy nghĩ tìm ra cách thức giải quyết phù hợp

1.3.5 Đánh giá thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối

Người quản lý kênh phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của trung gian theo những tiêu chuẩn như: mức tiêu thụ đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách hàng, cách xử lý hàng bị hư và mất, hợp tác với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện, các dịch vụ dành cho khách hàng…Việc đánh giá phải được tiến hành thường xuyên theo định kỳ để có phương án thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả, nếu không nhà sản xuất sẽ bị mất thị trường cần thiết

1.3.5.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất của các đánh giá

Có bốn nhân tố chính ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá, bao gồm các yếu tố sau đây:

- Mức độ kiểm soát của người sản xuất đối với các thành viên Mức độ kiểm soát xác định phạm vi và tần suất đánh giá Nếu việc kiểm soát được thỏa thuận bằng một văn bản cam kết thì nhà sản xuất sẽ ở vị thế có được sự cung cấp thông tin tốt

về mọi khía cạnh hoạt động của thành viên

- Tầm quan trọng tương đối của các thành viên Nếu toàn bộ sản phẩm của nhà sản xuất được bán qua các trung gian thương mại thì việc đánh giá thành viên kênh quan trọng và cần thiết hơn những nhà sản xuất ít dựa vào trung gian vì sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường sẽ phụ thuộc hoàn toàn vào kết qủa hoạt động của các thành viên trong kênh

- Bản chất của sản phẩm: Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn Các sản phẩm có đơn giá thấp và không đòi hỏi dịch vụ hậu mãi thì chỉ cần dựa vào

dữ liệu bán ra để đánh giá thành viên kênh Các sản phẩm có đơn giá cao và đòi hỏi dịch vụ hậu mãi ở mức độ cao, thì cần phải đánh giá một cách thận trọng hàng loạt các tiêu chuẩn có liên quan để tối thiểu hóa việc mất đơn hàng

- Số lượng các thành viên kênh: Đối với hệ thống phân phối rộng rãi, đánh giá thành viên kênh chỉ cần dựa vào con số bán hiện tại, nhà sản xuất chỉ cần thiết đánh giá chi tiết hơn đối với những thành viên kênh có doanh số bán vượt trội Đối với hệ thống phân phối chọn lọc, nhà sản xuất cần đánh giá hàng loạt các dữ liệu về toàn

bộ hoạt động của các thành viên kênh

1.3.5.2 Kiểm tra và điều chỉnh hoạt động của các thành viên kênh

Việc kiểm tra có thể được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên hệ thống phân phối cả cấp độ bán buôn và bán lẻ Quá trình kiểm tra bao gồm các bước sau:

Bước 1 Phát triển các tiêu chuẩn đánh giá: Hầu hết các nhà sản xuất đều đưa ra các tiêu chuẩn trên cơ sở kết hợp các yếu tố sau: