7. Kết cấu của nội dung luận văn
1.3.5 Đánh giá thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối
Người quản lý kênh phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của trung gian theo những tiêu chuẩn như: mức tiêu thụ đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách hàng, cách xử lý hàng bị hư và mất, hợp tác với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện, các dịch vụ dành cho khách hàng…Việc đánh giá phải được tiến hành thường xuyên theo định kỳ để có phương án thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả, nếu không nhà sản xuất sẽ bị mất thị trường cần thiết.
32
1.3.5.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất của các đánh giá
Có bốn nhân tố chính ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá, bao gồm các yếu tố sau đây:
- Mức độ kiểm soát của người sản xuất đối với các thành viên. Mức độ kiểm soát xác định phạm vi và tần suất đánh giá. Nếu việc kiểm soát được thỏa thuận bằng một văn bản cam kết thì nhà sản xuất sẽ ở vị thế có được sự cung cấp thông tin tốt về mọi khía cạnh hoạt động của thành viên.
- Tầm quan trọng tương đối của các thành viên. Nếu toàn bộ sản phẩm của nhà sản xuất được bán qua các trung gian thương mại thì việc đánh giá thành viên kênh quan trọng và cần thiết hơn những nhà sản xuất ít dựa vào trung gian vì sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường sẽ phụ thuộc hoàn toàn vào kết qủa hoạt động của các thành viên trong kênh.
- Bản chất của sản phẩm: Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn. Các sản phẩm có đơn giá thấp và không đòi hỏi dịch vụ hậu mãi thì chỉ cần dựa vào dữ liệu bán ra để đánh giá thành viên kênh. Các sản phẩm có đơn giá cao và đòi hỏi dịch vụ hậu mãi ở mức độ cao, thì cần phải đánh giá một cách thận trọng hàng loạt các tiêu chuẩn có liên quan để tối thiểu hóa việc mất đơn hàng.
- Số lượng các thành viên kênh: Đối với hệ thống phân phối rộng rãi, đánh giá thành viên kênh chỉ cần dựa vào con số bán hiện tại, nhà sản xuất chỉ cần thiết đánh giá chi tiết hơn đối với những thành viên kênh có doanh số bán vượt trội. Đối với hệ thống phân phối chọn lọc, nhà sản xuất cần đánh giá hàng loạt các dữ liệu về toàn bộ hoạt động của các thành viên kênh.
1.3.5.2 Kiểm tra và điều chỉnh hoạt động của các thành viên kênh
Việc kiểm tra có thể được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên hệ thống phân phối cả cấp độ bán buôn và bán lẻ. Quá trình kiểm tra bao gồm các bước sau:
Bước 1. Phát triển các tiêu chuẩn đánh giá: Hầu hết các nhà sản xuất đều đưa ra các tiêu chuẩn trên cơ sở kết hợp các yếu tố sau:
33
+ Kết quả hoạt động bán hàng của các thành viên: Đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để đánh giá hoạt động của thành viên kênh. Người quản trị hệ thống phân phối cần đánh giá dữ liệu kết quả bán hàng theo ba mức độ so sánh sau:
- Lượng bán hàng hiện tại của các thành viên so với lượng bán hàng lịch sử - So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của các thành viên trong hệ thống phân phối.
- Lượng bán của từng thành viên so với các chỉ tiêu đã được xác định.
Trong trường hợp so sánh số liệu lịch sử, người quản trị hệ thống phân phối phải tìm kiếm cả số liệu tổng hợp và số liệu chi tiết theo dòng sản phẩm. Dữ liệu càng chi tiết thì càng tốt vì mức độ chi tiết theo dòng sản phẩm sẽ giúp người quản trị hệ thống phân phối nhận biết cơ cấu bán hàng thay đổi của các thành viên.
+ Năng lực hoạt động của các thành viên hệ thống phân phối: thể hiện ở khả năng duy trì mức độ tồn kho hợp lý và năng lực lực lượng bán hàng của thành viên kênh.
+ Thái độ của các thành viên: Thái độ của thành viên đối với nhà sản xuất và dòng sản phẩm cần được đánh giá thường xuyên và đúng mức như các tiêu chuẩn khác. Thông thường nhà sản xuất ít quan tâm đến việc đánh giá thái độ của các thành viên khi hoạt động phân phối được tiến hành tốt, chỉ khi doanh số của nhà phân phối thấp hơn nhiều so với sự mong đợi thì nhà sản xuất mới quan tâm tới thái độ của họ. Khó khăn của việc đánh giá thái độ của các thành viên là ở chỗ vấn đề chỉ bộc lộ ra sau khi các thái độ này góp phần làm xấu đi tình hình bán hàng. Vì vậy người quản trị hệ thống phân phối cần sử dụng các thông tin từ lực lượng bán hàng để nắm rõ và định hướng kịp thời thái độ của các thành viên kênh.
+ Các biểu hiện cạnh tranh của thành viên: Người quản trị hệ thống phân phối cần phải xem xét các biểu hiện cạnh tranh của các thành viên trên các mặt: cạnh tranh từ phía người trung gian khác hay cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác mà thành viên đó kinh doanh.
34
Hình 1.4. Các bước kiểm tra đánh giá các thành viên kênh Bước 2. Áp dụng các tiêu chuẩn để đánh giá thành viên
Khi đã xác định các tiêu chuẩn đánh giá, người quản lý hệ thống phân phối phải đánh giá các thành viên theo các tiêu chuẩn đó. Các hướng tiếp cận để đánh giá như sau:
- Chia các đánh giá dựa theo một hay nhiều các tiêu chuẩn: Được áp dụng khi số lượng các thành viên lớn và khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở: hoạt động bán hàng, duy trì tồn kho và các khả năng bán hàng. Phương pháp đánh giá này có lợi thế là đơn giản, nhanh chóng khi các dữ liệu cần thiết đã được thu thập, tuy nhiên bất lợi là cách tiếp cận riêng lẻ này chỉ cung cấp một sự hiểu biết ít về hoạt động toàn bộ hệ thống phân phối.
- Các tiêu chuẩn được kết hợp không chính thức để đánh giá toàn bộ hoạt động một cách lượng hoá: Là sự kết hợp các tiêu chuẩn khác nhau thành một đánh giá chuẩn toàn diện về hoạt động của thành viên. Sự kết hợp này được tạo ra một cách định tính và không chính thức, có nghĩa là tầm quan trọng hay tỉ lệ tương đối được xác định cho mỗi đo lường hoạt động không được thể hiện rõ ràng, và không có một chỉ số định lượng chính thức nào được tính toán.
- Các tiêu chuẩn được kết hợp chính thức để đạt tới một chỉ số lượng hoá của toàn bộ hoạt động: Một sự đánh giá chính thức sử dụng các tiêu chuẩn khác nhau cho phép người quản trị hệ thống phân phối đánh giá hoạt động mang định tính chung cho mỗi thành viên.
Bước 3: Đề xuất các điều chỉnh hệ thống kênh phân phối
Sau khi đánh giá các nhà sản xuất có thể đề xuất các biện pháp điều chỉnh hoạt động của những thành viên không đáp ứng được mức hoạt động tối thiểu. Người quản trị hệ thống phân phối cần nỗ lực tìm ra nguyên nhân tại sao các thành
Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động Đánh giá các thành viên kênh theo các tiêu chuẩn Đề xuất các biện pháp điều chỉnh hoạt động của các thành viên kênh
35
viên này hoạt động kém hiệu quả. Tuy nhiên để làm rõ việc đó, phải cố gắng tìm hiểu các nhu cầu và vấn đề của các thành viên và xác định chính xác các nguyên nhân thất bại, vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của các thành viên tới việc ủng hộ kém hiệu quả của nhà sản xuất cho họ. Để điều chỉnh hiệu quả kênh phân phối, người quản trị kênh cần tuân thủ theo các nguyên tắc sau đây:
- Thứ nhất, người quản lý kênh không thể chờ để có các thông tin đầy đủ về yêu cầu và vấn đề của các thành viên kênh bằng cách ngồi thụ động để nhận tin mà phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với mục đích tìm kiếm các thông tin, xây dựng một mạng lưới thông tin liên lạc chính thức của kênh, tiến hành kiểm tra định kỳ các kênh phân phối, lập ra các ban tư vấn cho nhà phân phối, các nghiên cứu được các công ty ngoài tiến hành…
- Thứ hai, các chương trình giúp đỡ phải phù hợp với nguyện vọng và giải quyết được các khó khăn của các thành viên kênh.
- Thứ ba, nhà sản xuất phải duy trì vai trò lãnh đạo qua việc sử dụng quyền lực khéo léo.
- Cuối cùng, cần lập ra kênh phân phối mang tính liên kết giữa các tổ chức/ doanh nghiệp nếu nhà quản lý kênh hy vọng đạt được một sự thay đổi trong chương trình phân phối.
36
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Trong chương 1 của luận văn, tác giả đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về quản trị kênh phân phối, cũng như vai trò và tầm quan trọng của kênh phân phối đối với các doanh nghiệp. Công tác tổ chức và quản trị hoạt động tiêu thụ sản phẩm là một trong những chức năng quan trọng của doanh nghiệp, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp thương mại. Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sản phẩm bao gồm tổ chức và quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp trên thị trường.
Trên đây là cơ sở lý luận về việc tổ chức và quản trị kênh phân phối và sẽ là nền tảng và cơ sở lý luận cho việc tiếp cận, phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh công tác tổ chức và quản trị kênh phân phối tại Công ty Dịch vụ Viễn thông Đà Nẵng
37
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG ĐÀ NẴNG 2.1 Tổng quan về Công ty Dịch vụ Viễn thông Đà Nẵng
2.1.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển
Công ty Dịch vụ Viễn thông Đà Nẵng là đơn vị trực thuộc hạch toán phụ thuộc Viễn thông Đà Nẵng – một thành viên của Tập toàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký hoạt động chi nhánh số 3216000201 do Sở kế hoạch đầu tư thành phố Đà Nẵng cấp ngày ngày 10/01/2008. Công ty có trụ sở làm việc chính tại số 50 Nguyễn Du – phường Thạch Thang – thành phố Đà Nẵng.
Được thành lập từ năm 1997, tiền thân là Công ty Phi thoại Đà Nẵng, sau bốn lần đổi tên để phù hợp với mô hình hoạt động và cơ cấu tổ chức, từ năm 2008, Công ty chính thức đổi tên thành Công ty Dịch vụ Viễn thông Đà Nẵng. Hiện nay, Công ty có 150 nhân viên chính thức, 50 cộng tác viên với kênh phân phối gồm 09 cửa hàng bán hàng trực tiếp, 03 đại lý ủy quyền chuyên phát triển thuê bao trả sau, 03 đại lý trung gian và hơn 800 điểm bán trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ
Là một đơn vị hạch toán phụ thuộc, Công ty Dịch vụ Viễn thông Đà Nẵng có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành viễn thông – công nghệ thông tin cụ thể như sau:
- Tổ chức quản lý, kinh doanh dịch vụ và thu cước thuê bao Vinaphone, Gphone quản lý và khai thác Đài 116, Đài 101 và hệ thống thông tin kinh tế - xã hội 1080, 1088 và hộp thư thông tin 801xxx.
- Tổ chức, lắp đặt, quản lý, vận hành, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa hệ thống hạ tầng nhà trạm BTS Vinaphone, thiết bị điện thoại Gphone và hệ thống Cardphone.
- Quản lý và kinh doanh các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin. - Tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây lắp chuyên ngành viễn thông.
38
- Kinh doanh vật tư, thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin
- Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp uỷ Đảng, chính quyền địa phương và cấp trên.
- Kinh doanh các ngành nghề khác khi được Viễn thông Đà Nẵng cho phép và phù hợp với qui định của pháp luật.
39
2.1.3Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý
Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng
Hình 2.2. Sơ đồ bộ máy Công ty Dịch vụ Viễn thông Đà Nẵng
* Ban lãnh đạo
+ Giám đốc: Là người đứng đầu Công ty do Giám đốc Viễn thông Đà Nẵng bổ nhiệm, chịu trách nhiệm quản lý chung các hoạt động trong công ty, trực tiếp chịu trách nhiệm trước Giám đốc Viễn thông Đà Nẵng, trước pháp luật và cán bộ công nhân viên về các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, trực tiếp quản lý, chỉ đạo, điều hành các mặt công tác:
- Tổ chức bộ máy, cán bộ, lao động tiền lương, kế hoạch sản xuất kinh doanh. - Ký kết hợp đồng.
- Duyệt nhập, xuất hàng hoá vật tư.
- Quản lý quỹ lương, quỹ khen thưởng, quỹ tình nghĩa. - Quản lý, giải quyết chế độ nghỉ phép, nghỉ sinh, nghỉ ốm.
GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC (Phụ trách kỹ thuật ) PHÓ GIÁM ĐỐC (Phụ trách kinh doanh) P. Kỹ thuật Nghiệp vụ Phòng Kế hoạch Phòng Tài chính - KTTK TT TT Kinh tế Xã hội TT Phát triển Thị trƣờng TT Tính cƣớc & CSKH Đội xe T.T Thu cƣớc T.T Kỹ thuật Phòng TC HC - TH
40
- Ký duyệt trên các chứng từ - hoá đơn - phiếu chi. - Theo dõi quản lý tài sản.
- Theo dõi khối văn phòng
+ Phó giám đốc phụ trách kinh doanh: giúp giám đốc Công ty theo dõi, điều hành, quản lý các công tác như:
- Trực tiếp theo dõi khối khai thác: Trung tâm Tính cước và Chăm sóc Khách hàng, Trung tâm Phát triển Thị trường, Trung tâm Thông tin Kinh tế Xã hội, Trung tâm Thu cước
- Theo dõi công tác bán hàng, phát triển thuê bao, phát triển kênh đại lý, thu cước...
- Theo dõi công tác giải quyết khiếu nại các dịch vụ, chấm điểm chất lượng các đơn vị hàng tháng, theo dõi công tác thi đua khen thưởng.
- Theo dõi công tác công đoàn. - Theo dõi công tác thanh niên.
+ Phó giám đốc kỹ thuật: giúp giám đốc Công ty theo dõi và điều hành các công tác như:
- Phụ trách kỹ thuật, phát triển mạng lưới, bảo dưỡng hạ tầng BTS. - Trực tiếp theo dõi công tác bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ. - Lắp đặt, bảo hành, xử lý sửa chữa thiết bị (trong và ngoài ngành).
- Phụ trách, theo dõi công tác khoa học kỹ thuật, sáng kiến cải tiến, hợp lý hóa sản xuất kinh doanh.
- Phụ trách công tác phòng chống bão lụt. - Phụ trách công tác bảo vệ, tự vệ.
- Quản lý đội xe, duyệt cấp xăng dầu - Phụ trách Trung tâm kỹ thuật.
* Các phòng chức năng:
Các phòng ban đều chịu sự quản lý của Ban giám đốc và có trách nhiệm chung là cùng thực hiện công tác tham mưu, quản lý và điều hành hoạt động của các trung tâm, cửa hàng và đại lý.
41
+ Phòng Tổ chức Hành chính Tổng hợp: gồm một trưởng phòng và 2 chuyên viên. Đây là bộ phận quản lý hành chính của Công ty đảm nhiệm công tác nhân sự, hành chính quản trị toàn công ty, công tác tổng hợp, quản lý các hồ sơ đến và đi; đảm nhiệm công tác lương bổng cho nhân viên công ty, quản lý chấm công cho nhân viên, tổng hợp danh sách các nhân viên nghỉ phép, đau ốm...quản lý các hoạt động hành chính (tiếp khách, in ấn, các hoạt động khánh tiết)
+ Phòng Kế hoạch: gồm 1 trưởng phòng và 4 chuyên viên có chức năng, nhiệm vụ vừa tham mưu , vừa trực tiếp thực hiê ̣n các mảng phân tích tình hình thị trường, xây dựng kế hoạch tiếp thị , bán hàng; theo dõi, giám sát các hoạt động phát