Hoàn thiện quản trị kênh phân phối các sản phẩm bánh kẹo và sữa trên thị trường hà nội tại công ty TNHH phú phương

37 511 4
Hoàn thiện quản trị kênh phân phối các sản phẩm bánh kẹo và sữa trên thị trường hà nội tại công ty TNHH phú phương

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

Thông tin tài liệu

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1 1.1. Tính cấp thiết của đề tài 1 1.2. Xác lập và tuyên bố đề tài 1 1.3. Mục tiêu nghiên cứu 2 1.4. Phạm vi nghiên cứu 2 1.5. Một số khái niệm cơ bản và nội dung quản trị kênh phân phối 2 1.5.1. Khái niệm và chức năng của kênh phân phối 2 1.5.2. Cấu trúc kênh phân phối 4 1.5.3. Nội dung quản lý kênh phân phối 7 CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH PHÚ PHƯƠNG 13 2.1. Phương pháp nghiên cứu 13 2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 13 2.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu 14 2.2. Giới thiệu về công ty 14 2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 14 2.2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty và chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận 14 2.2.3. Thực trạng hoạt động của công ty TNHH Phú Phương 16 2.3. Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối và các nhân tố ảnh hưởng tới kênh phân phối 20 2.3.1. Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối 20 2.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH Phú Phương 24 CHƯƠNG 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH PHÚ PHƯƠNG 27 3.1. Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu 27 3.1.1. Ưu điểm 27 3.1.2. Tồn tại 27 3.1.3. Nguyên nhân 28 3.2. Quan điểm định hướng nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH Phú Phương tới năm 2015 28 3.2.1. Định hướng phát triển của công ty tới năm 2015 28 3.2.2. Dự báo về sự thay đổi của thị trường ngành hàng bánh kẹo sữa trong tương lai 29 3.3. Các giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH Phú Phương 30 3.3.1. Giải pháp hoàn thiện quá trình tuyển chọn thành viên kênh của công ty 30 3.3.2. Giải pháp hoàn thiện kích thích thành viên kênh 31 3.3.3. Giải pháp hoàn thiện đánh giá các thành viên kênh 32 3.3.4. Giải pháp hoàn thiện việc kiểm tra, kiểm soát, giải quyết xung đột trong hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH Phú Phương. 32 TÀI LIỆU THAM KHẢO CÂU HỎI PHỎNG VẤN

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1. Tính cấp thiết của đề tài Trong nền kinh tế thị trường đang phát triển mạnh mẽ có sự tham gia của rất nhiều doanh nghiệp cùng tham gia vào một lĩnh vực kinh doanh vì vậy chính sách cạnh tranh về sản phẩm hay giá cả đã không còn tỏ ra có hiệu quả lâu dài, không tạo được dấu ấn hay sự khác biệt rõ ràng giữa các đối thủ cạnh tranh với nhau. Từ cuộc điều tra về hành vi tiêu dùng của Báo Tiếp thị Sài Gòn cho thấy, khách hàng thường đi nhiều cửa hàng để so sánh trước khi quyết định mua sản phẩm. Người tiêu dùng ngày càng quan tâm hơn tới những tiện ích chất lượng phục vụ ở những nơi mua sắm, chính vì vậy các doanh nghiệp ngày càng nhận thấy được vai trò vô cùng quan trọng của hệ thống kênh phân phối. Trong chiến lược cạnh tranh lâu dài của mình, hệ thống kênh phân phối được các công ty chú trọng biến nó trở thành điểm cạnh tranh khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Hoạt động quản trị kênh phân phối lúc này trở thành hoạt động quản trị không thể thiếu được của công ty. Thị trường luôn có sự biến động, nhu cầu của người tiêu dùng thay đổi với yêu cầu ngày một cao hơn, vì vậy, hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối sẽ đáp ứng kịp thời với những thay đổi đó, nhằm tạo được sự hài lòng của khách hàng cũng như đảm chiến lược kinh doanh của công ty. Công ty TNHH Phú Phương đã có 9 năm hoạt động trong lĩnh vực phân phối các sản phẩm bánh kẹo sữa trên địa bàn Nội. Công ty là trung gian trong hoạt động phân phối cho các công ty như Bibica, Masan food, Nestle. Các sản phẩm được cung cấp tới tay người tiêu dùng hiệu quả hơn cũng như giảm thiểu những rủi ro có thể xảy ra trong hoạt động thâm nhập thị trường của nhà sản xuất. Trong thời gian thực tập tại công ty em nhận thấy, với 9 năm hoạt động nhưng công ty gần như không có sự đổi mới trong hoạt động quản trị kênh phân phối, hơn nữa đây là hoạt động kinh doanh chính của công ty nên việc hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty là vô cùng cần thiết. 1.2. Xác lập tuyên bố đề tài Nhận thức rõ được tính cấp thiết của hoạt động quản trị kênh phân phối cùng với những kiến thức đã được trang bị trong nhà trường cũng như trong thời gian thực tập tại công ty TNHH Phú Phương em đã quyết định lựa chọn đề tài: “ Hoàn thiện quản trị kênh phân phối các sản phẩm bánh kẹo sữa trên thị trường Nội tại công ty TNHH Phú Phương” làm chuyên đề tốt nghiệp của mình. 1.3. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài được viết nhằm đạt được cả hai khía cạnh cơ bản là mục tiêu lý luận mục tiêu thực tế. Về lí luận, chuyên đề nghiên cứu làm rõ những lý thuyết cơ bản liên quan đến kênh phân phối quản trị kênh phân phối nhằm nâng cao kiến thức của bản thân về hoạt động quản trị kênh phân phối. Về thực tiễn, trên cơ sở lý luận chuyên đề nghiên cứu hoạt động quản trị kênh phân phối cụ thể tại công ty TNHH Phú Phương nhằm mục đích • Một là, làm rõ thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty  Hai là, đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối.  Ba là, trên cơ sở thực trạng đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại công ty. 1.4. Phạm vi nghiên cứu Chuyên đề nghiên cứu về hoạt động quản trị kênh phân phối các sản phẩm bánh kẹo sữa trên thị trường Nội tại công ty TNHH Phú Phương. Các số liệu phục vụ cho mục đích nghiên cứu của chuyên đề được lấy từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2007 đến năm 2009 đề xuất một số ý kiến cho tới năm 2015. 1.5. Một số khái niệm cơ bản nội dung quản trị kênh phân phối 1.5.1. Khái niệm chức năng của kênh phân phối 1.5.1.1. Khái niệm Dưới góc độ quản lý vĩ mô, kênh phân phối là dòng vận động của hàng hóa, dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu dùng. Dưới góc độ người tiêu dùng, kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng hóa sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sản phẩm với giá cả hợp lý. Các nhà kinh tế học lại có quan điểm: hệ thống kênh phân phối là nguồn lực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp. Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được không dễ gì thay đổi được. Nó cũng quan trọng như những nguồn lực bên trong doanh nghiệp như nguồn nhân lực, vật lực. Kênh phân phối cũng tạo nên một loạt những chính sách thông lệ là cơ sở cho những mối quan hệ lâu dài. Với người sản xuất thì kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài nhằm thực hiện các hoạt động phân phối để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Từ những quan điểm trên ta có thể nhận thấy một cách tổng quát kênh phân phối là: “ Một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp cá nhân bên ngoài để quảncác hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp”. 1.5.1.2. Vai trò của kênh phân phối Kênh phân phốicông cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối trao đổi hàng hóa làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu, làm phá vỡ ngăn cách về không gian, thời gian quyền sở hữu về mặt hàng hóa dịch vụ với những người muốn sử dụng chúng. Nó quyết định sự tồn tại phát triển của doanh nghiệp, phân phối hàng hóa hiệu quả thì mới có thể thu được tiền hàng để chi trả những chí phí trong quá trình sản xuất, kinh doanh ngược lại phân phối không hiệu quả dẫn tới ách tắc trong kinh doanh có thể doanh nghiệp không chi trả được chi phí dẫn tới phá sản. Các kênh phân phối tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp, đặc biệt trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì sự phát triển kênh phân phối càng trở nên khó khăn hơn. Các công ty ngày càng nhận ra rằng để cạnh tranh thành công họ không chỉ cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt hơn người cạnh tranh mà còn phải có những địa điểm xác định, khi nào như thế nào mà người tiêu dùng muốn chúng. Chỉ có qua các kênh phân phối thì mới có thể đáp ứng được những mong muốn đó. 1.5.1.3. Chức năng của kênh phân phối Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng. Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về thời gian, địa điểm quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người sử dụng hàng hóa dịch vụ. Các chức năng của kênh phân phối là: • Mua: Việc mua hàng hóa để sử dụng hoặc bán lại. • Bán: Thực hiện bán sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng hay những người mua công nghiệp. • Vận chuyển: Là sự vận chuyển hợp lý hàng hóa từ nơi chúng được sản xuất ra tới nơi chúng được mua hoặc sử dụng. • Lưu kho: Là việc duy trì hàng tồn kho bảo vệ sản phẩm để cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn. • Tiêu chuẩn hóa phân loại: Phân loại sản phẩm thành các cấp khác nhau trên cơ sở chất lượng. • Tài chính: Là việc cung cấp tín dụng hoặc tiền để thúc đẩy việc giao dịch hàng hóa. • Chấp nhận rủi ro: Chấp nhận rủi ro trong kinh doanh vận chuyển sở hữu hàng hóa. • Thông tin thị trường: Nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối. Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên của kênh. Nguyên tắc để phân chia các chức năng là chuyên môn hóa phân công lao động, bởi vì nếu nhà sản xuất thực hiện tất cả các chức năng này thì chi phí sẽ gia tăng giá thành theo đó cũng sẽ cao hơn. Ngược lại, khi nhà sản xuất chuyển giao một số chức năng cho những người trung gian thì chi phí giá thành của người sản xuất sẽ thấp hơn nếu những người trung gian này hoạt động có hiệu quả. 1.5.2. Cấu trúc kênh phân phối Cấu trúc kênh là một nhóm các thành viên kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau. Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh: • Chiều dài của kênh được xác định bởi số cấp độ trung gian có trong kênh, khi cấp độ trung gian tăng lên thì chiều dài kênh được xem như tăng lên. • Chiều rộng của kênh biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại ở mỗi cấp độ kênh. Có ba phương thức phân phối chủ yếu: (1) phân phối rộng rãi tức là doanh nghiệp bán sản phẩm của họ qua vô số trung gian thương mại. (2) phân phối chọn lọc: doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một số trung gian thương mại đã được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định. (3) phân phối độc quyền: trên mỗi khu vực thị trường doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một trung gian thương mại duy nhất. • Các loại trung gian thương mại: Ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm. 1.5.2.1. Cấu trúc dòng Các thành viên trong cấu trúc kênh liên kết với nhau bởi các dòng chảy trong kênh, Mỗi dòng chảy là tập hợp các chức năng được thực hiên thường xuyên bởi các thành viên kênh. Khi các doanh nghiệp hay cá nhân tham gia vào dòng đàm phán chuyển quyền sở hữu mới được xác định là thành viên của kênh phân phối, mỗi thành viên có mức độ tham gia vào các dòng chảy khác nhau. Cấu trúc dòng được thể hiện bởi sơ đồ sau: Hình 1.1: Cấu trúc vận động của các dòng trong hệ thống kênh • Dòng chuyển quyền sở hữu: Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một lần hàng hóa chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua, tổ chức quảnkênh phải đảm bảo sao cho số lần chuyển quyền sở hữu trong kênh hợp lý nhất. • Dòng đàm phán: Là dòng vận động hai chiều vì thương lương liên quan đến sự trao đổi giữa người mua người bán ở tất cả các cấp dộ kênh khác nhau nhằm xác định quyền sở hữu sản phẩm các điều kiện mua bán. • Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sự vận động của hàng hóa thật sự trong không gian thời gian từ nơi sản xuất tới nơi tiêu dùng thông qua hệ thống kho phương tiện vận tải. Đây là dòng chiếm tỷ trọng chí phí cao trong tổng chi phí phân phối, vì vậy cần tổ chức hoạt động phân phối sao cho đảm bảo tiết kiệm nhất tương ứng với mỗi dịch vụ khách hàng nhất định. 1.5.2.2. Cấu trúc tổ chức thành viên kênh Việc xác định những người có tham gia hoạt động trong kênh phân phối dựa trên việc họ có thực hiện chức năng đàm phán (mua, bán chuyển quyền sở hữu). Người Các nhà sản xuất Các nhà bán buôn Các nhà bán lẻ Người tiêu dùng cá nhân công nghiệp Dòng vật chất Dòng thông tin Dòng xúc tiến Dòng đàm phán Dòng tài chính Dòng rủi ro Dòng đặt hàng Dòng thanh toán Dòng tái sử dụng Dòng sở hữu Dòng vật chất Dòng thông tin Dòng xúc tiến Dòng đàm phán Dòng tài chính Dòng rủi ro Dòng đặt hàng Dòng thanh toán Dòng tái sử dụng Dòng sở hữu Dòng vật chất Dòng thông tin Dòng xúc tiến Dòng đàm phán Dòng tài chính Dòng rủi ro Dòng đặt hàng Dòng thanh toán Dòng tái sử dụng Dòng sở hữu tham gia đàm phán phân chia công việc phân phối của kênh được liên kết bởi các dòng đàm phán sở hữu thì được coi là thành viên chính thức của kênh, cụ thể là: • Người sản xuất Họ là các công ty sản xuất hàng hóa, đây là điểm xuất phát của quá trình phân phối sản phẩm. Thông thường các nhà sản xuất không có đủ điều kiện khả năng chuyên môn hóa để có thể thực hiện tốt công việc đó vì vậy họ phải chuyển công việc phân phối sản phẩm ra thị trường mục tiêu sang cho các thành viên khác trong kênh. • Người bán buôn Đây là những người thực hiện hoạt động thương mại thuần túy, mua để bán. Họ mua với khối lượng lớn từ nhà sản xuất bán khối lượng nhỏ cho người bán lẻ. Họ có khối lượng vốn, quan hệ thị trường lớn mức độ tập trung hóa cao, trong nhiều trường hợp họ có khả năng khống chế thị trường chi phối người sản xuất những người bán lẻ. • Người bán lẻ Là tập hợp các cá nhân hay tổ chức mua hàng hóa từ người bán buôn hoặc người sản xuất để bán lại cho người tiêu dùng sau cùng, họ bị lệ thuộc trực tiếp vào người bán buôn nhưng lại có xu hướng muốn thiết lập quan hệ với nhà sản xuất để hình thành các kênh ngắn ở thị trường tập trung. Họ là những người tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng sau cùng nên họ có cơ hội tìm hiểu nắm bắt nhu cầu thị hiếu của khách hàng, vì vậy họ có khả năng thích ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường. • Người tiêu dùng Đây là những người sử dụng trực tiếp sản phẩm của nhà sản xuất, họ tạo nên thị trường mục tiêu cho công ty có ảnh hưởng trực tiếp tới doanh số của các thành viên kênh nhà sản xuất. Mỗi sự thay đổi nhỏ trong hành vi mua sắm hay nhu cầu của người tiêu dùng cũng có ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ kênh phân phối. 1.5.3. Nội dung quảnkênh phân phối 1.5.3.1. Thiết kế kênh Thiết kế kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó nó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại. Do hệ thông kênh nằm bên ngoài doanh nghiệp nên doanh nghiệp phải làm quyết định về tổ chức kênh trước rồi mới thực hiện quản lý hệ thống đó. • Quá trình thiết kế kênh gồm 7 bước sau:  B1: Nhận dạng nhu cầu phải tổ chức kênh.  B2: Xác định phối hợp các mục tiêu phân phối.  B3: Phân loại các công việc phân phối.  B4: Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh.  B5: Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế.  B6: Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu.  B7: Lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh. • Doanh nghiệp phải xây dựng thiết kế kênh khi:  Phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới, nếu các kênh hiện có cho các sản phẩm khác là không thích hợp với sản phẩm mới, kênh mới có thể cần được xây dựng hoặc các kênh hiện tại phải được sửa đổi cho phù hợp.  Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới  Có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số của Marketing-mix.  Khi thành lập công ty mới.  Các trung gian thương mại hiện tại thay đổi chính sách của họ làm ảnh hưởng đến mục tiêu phân phối của công ty.  Thay đổi khả năng sẵn sang hiệu quả kinh doanh của các loại trung gian thương mại cụ thể.  Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới.  Xảy ra những sự thay đổi của môi trường kinh doanh chủ yếu.  Xảy ra xung đột hoặc các quá trình hành vi khác  Việc xem xét đánh giá thường xuyên hoạt động của kênh ở thời kỳ trước có thể dẫn đến cần thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết lập kênh mới. 1.5.3.2. Tuyển chọn thành viên kênh Sau khi công ty đã có thiết kế kênh phù hợp với khả năng tài chính, tình hình sản xuất kinh doanh…công việc tiếp theo của hoạt động quản trị kênh đó là tuyển chọn thành viên kênh. Các thành viên kênh mặc dù là các doanh nghiệp cá nhân độc lập nhưng đều là sự mở rộng của nhà sản xuất các thành viên này sẽ có sự tác động trở lại nhà sản xuất. Chính vì vậy bất kì một công ty cũng phải tuyển chọn các thành viên kênh một cách cẩn thận để họ có tác động tốt đến công việc kinh doanh cũng như uy tín của công ty sau này. Các tiêu chuẩn để lựa chọn thành viên kênh: • Điều kiện tín dụng tài chính: Đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai, do vậy nhà sản xuất cần đều phải kiểm tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ khả năng tài chính đáp ứng nhu cầu của công ty. • Sức mạnh bán hàng: Đây là tiêu chuẩn cực kì quan trọng của các thành viên kênh, tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào thước đo: • Chất lượng của lực lượng bán. • Số lượng người bán thực sự đang làm việc. • Khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng. • Khả năng bao phủ thị trường: Các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được việc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp. Vì vậy việc sử dụng các thành viên kênh có hiệu quả tránh sự trùng lặp gây ra những xung đột lãng phí tiền của. • Hoạt động bán: Thông tin này cho biết về hoạt động bán của các trung gian. • Khả năng quản lý: Thành viên có giá trị là thành viên có khả năng quản lí tốt, nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình tổ chức duy trì lực lượng bán, đào tạo phân chia công việc cho họ để họ có được những kĩ năng công tác bán hàng. 1.5.3.3. Khuyến khích các thành viên kênh Mối quan hệ giữa nhà sản xuất các thành viên kênh là mối quan hệ hai chiều. Mối quan hệ đó càng mật thiết thì càng dễ đi đến mục tiêu chung của hệ thống, muốn vậy nhà quảnkênh cần phải giải quyết các công việc cụ thể: • Tìm ra các nhu cầu khó khăn của các thành viên trong kênh. Công việc này có thể thực hiện bởi các nhà quảnkênh hay có thể dựa trên sự trợ giúp của hệ thống thông tin bên ngoài. • Giúp đỡ các thành viên trong kênh: sau khi tìm ra các nhu cầu biết được các khó khăn của thành viên kênh, các nhà quảnkênh cần nỗ lực giúp đỡ họ giải quyết các khó khăn đó có như vậy mới có thể mong muốn các thành viên trong kênh trung thành, năng động làm việc hết mình cho công ty. Việc giúp đỡ có thể thực hiện theo các cách thức sau:  Trợ giúp về dòng sản phẩm: Nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành viên kênh các sản phẩm tốt nhất có khả năng thu được doanh số cao.  Trợ giúp về quảng cáo xúc tiến bán hàng: Một chiến dịch quảng cáo là cơ hội tốt nhất quảng bá sản phẩm tới tay người tiêu dùng, thúc đẩy doanh số bán ra.  Sự trợ giúp về quản lý: Công ty chủ động đào tạo một lực lượng nhân viên bán hàng có kiến thức khả năng trong việc phân tích xúc tiến thị trường. Nhà sản xuất phải thấy được rằng trung gian chính là khách hàng của mình khi đó việc thỏa mãn nhu cầu ước muốn của trung gian là vô cùng cần thiết. Nhà sản xuất phải thường xuyên khuyến khích các thành viên để làm tốt điều đó phải hiểu rõ về các thành viên trong kênh phân phối của mình. Bên cạnh đó doanh nghiệp cũng phải có những hình thức phạt đối với các thành viên hoạt động không hiệu quả. 1.5.3.4. Đánh giá các thành viên kênh Các doanh nghiệp cần phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, cách xử lý hàng hóa thất thoát hư hỏng…Thông qua hoạt động đánh giá nhà sản xuất biết được thành viên nào có hoạt động hiệu quả từ đó có hoạt động đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời. Các tiêu chí để đánh giá: • Hoạt động bán là tiêu chí quan trọng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh dựa trên doanh số bán của thành viên kênh ở kì này so với kì trước, so sánh

Ngày đăng: 31/12/2013, 15:28

Từ khóa liên quan

Tài liệu cùng người dùng

Tài liệu liên quan