HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CÁC SẢN PHẨM VINAMILK Ở CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM TẠI CẦN THƠ

Hội đồng chấm báo cáo luận văn tốt nghiệp đại học Khoa Kinh tế, trường Đại học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Hòan Thiện Kênh Phân Phối Các Sản Phẩm Vinamilk Của Chi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH

  

 

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CÁC SẢN PHẨM VINAMILK

Ở CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM

TẠI CẦN THƠ

NGUYỄN THỊ MINH HÂN

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỂ NHẬN VĂN BẰNG CỬ NHÂN

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH THƯƠNG MẠI

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 06/2012

Hội đồng chấm báo cáo luận văn tốt nghiệp đại học Khoa Kinh tế, trường Đại học

Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Hòan Thiện Kênh Phân Phối Các Sản Phẩm Vinamilk Của Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam Tại Cần Thơ” do Nguyễn Thị Minh Hân, sinh viên khóa 34, ngành Quản trị kinh doanh thương

mại, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày

LỜI CẢM TẠ

Thấm thoắt mà 4 năm đại học đã trôi qua, trước tiên tôi xin gởi lời cảm ơn đến ba

mẹ và các anh chị trong gia đình tôi đã động viên và cổ vũ về mặt tinh thần cho tôi rất nhiều trong suốt thời gian xa nhà học đại học

Các thầy cô Khoa Kinh tế trường Đại học Nông Lâm TPHCM đã truyền đạt cho tôi những kiến thức vô cùng quý báu Đó là hành tranh hết sức cần thiết để tôi có thể bước vào đời một cách vững chắc, không biết làm gì hơn ngoài lời cảm ơn và tôi sẽ cố gắng phấn đấu phát huy những gì mà thầy cô đã nhiệt tình giảng dạy Và đặc biệt hơn nữa, xin gửi lòng biết ơn đến cô Nguyễn Thị Bình Minh, người đã hướng dẫn tôi thật tận tình trong suốt quá trình thực hiện khóa luận

Xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến ban giám đốc Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk Chi nhánh Cần Thơ, đặc biệt là các anh chị phòng Kinh doanh đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi học hỏi những bài học thực tiễn và hoàn thành bài luận văn này Xin cảm ơn các anh chị trong công ty đã hỗ trợ tôi có cơ hội cọ sát thực tế, cung cấp cho tôi những thông tin bổ ích trong quá trình nghiên cứu

Cuối cùng, xin chúc các thầy cô sức khỏe thật dồi dào và Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk luôn phát triển

TPHCM, tháng 06/2012

Sinh viên Nguyễn Thị Minh Hân

 

dễ dàng và là cầu nối giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng

Công ty cổ phần sữa Việt Nam – Vinamilk là công ty sản xuất và kinh doanh sữa, các sản phẩm từ sữa lớn nhất Việt Nam với các sản phẩm dinh dưỡng phong phú và đa dạng, phù hợp cho mọi đối tượng, cung cấp cho người tiêu dùng trong và ngoài nước Ngoài việc sản xuất sản phẩm với chất lượng cao phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, hoạt động phân phối đóng vai trò hết sức quan trọng, nó là một trong những nhân tố quyết định đến vấn đề sống còn của một doanh nghiệp Vinamilk có hệ thống tiêu thụ rộng khắp

cả nước nói chung và khu vực ĐBSCL nói riêng, hình thức phân phối cũng đa dạng thông qua các kênh trung gian Nội dung của nghiên cứu gồm:

 Phân tích tình hình kinh doanh của chi nhánh Vinamilk Cần Thơ thời gian qua

 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối của chi nhánh

 Phân tích hoạt động phân phối của chi nhánh

 Phân tích cơ chế quản lý kênh phân phối

 Phân tích ma trận SWOT về kênh phân phối của chi nhánh

 Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Vinamilk tại Chi nhánh Cần Thơ

MỤC LỤC

Contents

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC CÁC HÌNH …….……… .x

DANH MỤC PHỤ LỤC xi

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN 4

2.1 Tổng quan về công ty và chi nhánh 4

2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty Vinamilk 4

2.1.2 Qúa trình hình thành và phát triển của công ty Vinamilk 5

2.1.3 Các đơn vị trực thuộc của công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk 7

2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh của công ty Vinamilk 8

2.2 Các nhóm sản phẩm chính 14

2.2.1 Sữa bột 14

2.3 Tổng quan về tình hình kinh doanh mặt hàng sữa 14

2.3.1 Ở trong nước 14

2.3.2 Mức sống người dân 16

2.3.3 Thói quen uống sữa 17

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 18

3.1 Cơ sở lý luận 18

3.1.1 Khái niệm về phân phối 18

3.1.2 Khái niệm kênh phân phối 18

3.1.3 Vai trò kênh phân phối 19

3.1.4 Chức năng kênh phân phối 21

3.1.5 Phân loại kênh phân phối 22

3.1.6 Tổ chức kênh phân phối 24

3.1.7 Các thành viên trong kênh phân phối 29

3.1.8 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm 30

3.1.9 Ma trận SWOT 31

3.2 Phương pháp nghiên cứu 33

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 33

3.2.2 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 33

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 34

4.1 Tình hình kết quả kinh doanh của Chi nhánh Vinamilk Cần Thơ năm 2010 – 2011 34

4.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối của Chi nhánh 35

4.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 35

4.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong 43

4.3 Phân tích hoạt động phân phối của Chi nhánh 45

4.3.1 Cấu trúc kênh phân phối tại Chi nhánh 45

4.3.2 Hệ thống phân phối của Chi nhánh 46

4.3.3 Các chiến lược đi kèm với chiến lược phân phối của Chi nhánh 51

4.4 Cơ chế quản lý kênh phân phối 57

4.4.1 Tuyển chọn thành viên kênh 57

4.4.2 Phương thức đặt hàng 62

4.4.3 Qúa trình giao hàng 64

4.4.4 Hình thức thanh toán 65

4.4.5 Dịch vụ hậu mãi 66

4.4.6 Tổ chức nhân sự trong hệ thống phân phối 67

4.4.7 Hệ thống thông tin trong phân phối 68

4.5 Phân tích ma trận SWOT 70

4.6 Các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối các sản phẩm Vinamilk tại chi

nhánh công ty cổ phần sữa Việt Nam tại Cần Thơ 72

4.6.1 Giải pháp về công tác quản trị kênh phân phối 72

4.6.2.Giải pháp về Marketing 72

4.6.3.Giải pháp về nhân sự 73

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN – KIẾN NGHỊ 74

5.1 Kết luận 74

5.2 Kiến nghị 75

5.2.1.Đối với Tổng công ty 75

5.2.2 Đối với Nhà nước 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO 77 PHỤ LỤC

 

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ĐBSCL : Đồng bằng Sông Cửu Long

QĐ – BCN : Quyết định Bộ Công nghiệp

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 4.1 Bảng Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Của Vinamilk Chi nhánh Cần Thơ Năm

2010- 2011 34

Bảng 4.2 Bảng Các Chỉ Tiêu Kinh Tế Của Việt Nam Qua Các Năm 2009- 2011 36

Bảng 4.3 Bảng Thị Phần Sản Phẩm Sữa Của Các Công Ty Sữa Ở Khu Vực ĐBSCL 41

Bảng 4.4 Bảng Danh Sách Đối Thủ Cạnh Tranh Vinamilk Theo Sản Phẩm 42

Bảng 4.5 Bảng Số Lượng – Trình độ Lao Động Của Vinamilk Cần Thơ 44

Bảng 4.6 Bảng Thống Kê Số Lượng Nhà Phân Phối Tại Khu Vực ĐBSCL 47

Bảng 4.7 Bảng Tình Hình Thực Hiện Doanh Số Của Các NPP Theo Khu Vực Năm 2010- 2011 48

Bảng 4.8 Bảng Sản Lượng Theo Kênh Của 3 Kênh Phân Phối Tại ĐBSCL Năm 2010-2011 50

Bảng 4.9 Bảng Số Lượng Tiêu Thụ Các Nhóm Sản Phẩm Của Chi Nhánh Trong 2 Năm 2010 – 2011 52

Bảng 4.10 Bảng Đánh Giá Của Các Kênh Phân Phối Về Chất Lượng Sản Phẩm Của Vinamilk Cần Thơ 53

Bảng 4.11 Bảng So Sánh Giá Của Vinamilk Với 1 Số Đối Thủ Cạnh Tranh 54

Bảng 4.12 Bảng Đánh Giá Của Các Nhà Phân Phối Về Qui Trình Tuyển Chọn NPP Tại ĐBSCL 60

Bảng 4.13 Chính Sách Hỗ Trợ Cho Các Nhân Viên Nhà Phân Phối 61

Bảng 4.14 Bảng Đánh Giá Sự Hài Lòng Kênh Phân Phối Đối Với Quá Trình Đặt Hàng Của Vinamilk 63

Bảng 4.15 Bảng Đánh Giá Sự Hài Lòng Của Các Kênh Phân Phối Về Quá Trình Thanh Toán 66

Bảng 4.16 Ma Trận SWOT Về Phân Phối Của Vinamilk Cần Thơ 70

 

DANH MỤC CÁC HÌNH

 

Hình 2.1 Sơ Đồ Tổ Chức Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam 9

Hình 2.2 Sơ Đồ Tổ Chức Chi Nhánh Vinamilk Cần Thơ 11

Hình 3.3 Quy Trình Phân Phối Hàng Hóa Trong Kênh Phân Phối Gián Tiếp 23

Hình 3.1 Các Mối Quan Hệ Trong Trao Đổi Hàng Hóa 20

Hình 3.2 Quy Trình Phân Phối Hàng Hóa Trong Kênh Phân Phối Trực Tiếp 22

Hình 4.1 Biểu Đồ Doanh Thu – Lợi Nhuận Vinamilk Cần Thơ Năm 2010-2011 35

Hình 4.2 Sơ Đồ Hệ Thống Phân Phối Tại Công Ty Cổ Phần Sữa Vinamilk – Chi Nhánh Cần Thơ 46

Hình 4.3 Biểu Đồ Về Mức Độ Hài Lòng Của Kênh Phân Phối Về Giá Sản Phẩm Vinamilk Tại ĐBSCL 55

Hình 4.4 Qui Trình Tuyển Chọn NPP Của Vinamilk 58

Hình 4.5 Biểu Đồ Đánh Giá Mức Độ Hài Lòng Của Kênh Phân Phối Về Quá Trình Giao Hàng Của Vinamilk Tại ĐBSCL 65  

 

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng

Phụ lục 2: Kết quả điều tra khách hàng

Phụ lục 3: Bảng giá các loại sữa Vinamilk

về thể lực và trí tuệ Vì thế ngành công nghiệp chế biến sữa là ngành quan trọng và đóng vai trò tái tạo sức lao động của quốc gia đó

Trong những năm gần đây, thị trường sữa Việt Nam nói chung đang có chiều hướng phát triển mạnh với sự tham gia không chỉ của những hãng sữa lớn từ nước ngoài,

mà còn có sự gia nhập của những công ty sữa trong nước Đây là cơ hội cho Việt Nam gia tăng mức tiêu thụ sữa trong người dân, nhưng cũng là thách thức to lớn đối với các công

ty kinh doanh sữa trong nước nếu muốn xây dựng một thương hiệu mạnh và bền vững

Đứng trước tình hình đó, công ty cổ phần sữa Việt Nam – Vinamilk cũng không đứng ngoài xu thế chung là hội nhập kinh tế thế giới và buộc phải cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước với các chiêu thức mở rộng thị trường ngày

càng phong phú và đa dạng Ngoài việc công ty phải triển khai 1 số sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, giá cả hợp lý, thông tin truyền bá rộng rãi về sản phẩm thì điều quan trọng là phải thiết kế, xác lập và quản lý hệ thống phân phối hiệu quả để đưa các chủng loại sản phẩm khác nhau đến tay người tiêu dùng đúng lúc, đúng nơi họ cần Trong cơ chế thị trường ngày nay việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm chí khi đã đạt được lợi thế cạnh tranh thì cũng rất khó trong việc duy trì lâu dài lợi thế đó khi công ty áp dụng các chiến lược về giá cả, quảng cáo… Bởi vì khi đó đối thủ cạnh tranh cũng có thể dễ dàng bắt chước lại các chiến lược đó Vì thế hoạt động phân phối như là một biến số Marketing tạo lợi thế dài hạn cho doanh nghiệp nói chung và Công ty cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk nói riêng Nếu kênh phân phối của công ty hoạt động thông suốt thì sẽ thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm, làm giảm giá thành sản phẩm, giảm chi phí phân phối, tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường Do đó, việc phát triển mạng lưới kênh phân phối rộng khắp giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn Nhận thức rõ tầm quan trọng của vấn đề này, tôi chọn nghiên cứu đề

tài: “Hoàn thiện kênh phân phối các sản phẩm Vinamilk ở chi nhánh Công ty cổ phần Sữa Việt Nam tại Cần Thơ” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Khóa luận tập trung nghiên cứu kênh phân phối các sản phẩm của Vinamilk từ đó

đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm sữa Vinamilk ở Chi nhánh Cần Thơ

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

 Phân tích tình hình kinh doanh của chi nhánh Vinamilk Cần Thơ trong thời gian qua

 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối của chi nhánh

 Phân tích hoạt động phân phối của chi nhánh

 Phân tích cơ chế quản lý kênh phân phối

 Phân tích ma trận SWOT về kênh phân phối của chi nhánh

 Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Vinamilk tại Chi nhánh Cần Thơ

1.3 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: nghiên cứu được thực hiện tại phòng Kinh doanh của công ty

Cổ phần Sữa Việt Nam – Chi nhánh Cần Thơ

- Phạm vi thời gian: Khóa luận sử dụng số liệu năm 2010, 2011

Chương 3: Nội dung và phương pháp nghiên cứu

Khái niệm kênh phân phối, bản chất, vai trò, chức năng, phân loại kênh phân phối, việc tổ chức và quản lý kênh phân phối, những phương pháp nghiên cứu khoa học được

sử dụng để phân tích, diễn giải nhằm tạo cơ sở cho việc phân tích ở chương 4

Chương 4: Kết quả và thảo luận

Giới thiệu khái quát về hệ thống phân phối nói chung và kênh phân phối sản phẩm sữa ở Chi nhánh Cần Thơ nói chung Phân tích môi trường vĩ mô, vi mô, nêu lên đối thủ cạnh tranh trong ngành, phân tích điểm mạnh, điểm yếu liên quan đến kênh phân phối và đưa ra những kết quả đạt được trong nghiên cứu Đồng thời, thảo luận để đưa ra những biện pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sữa Vinamilk tại chi nhánh Cần Thơ

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Từ những kết quả phân tích ở chương 4, đưa ra những nhận xét chung về thực trạng kênh phân phối sữa Vinamilk ở Chi nhánh Cần Thơ Từ đó có những đề xuất đối với nhà nước và công ty để góp phần hoàn thiện kênh phân phối

4   

 

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Tổng quan về công ty và chi nhánh

2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty Vinamilk

Công ty cổ phần sữa Việt Nam được thành lập trên cơ sở quyết định số 155/2003 QĐ-BCN ngày 01/10/2003 của Bộ công nghiệp về việc chuyển doanh nghiệp Nhà nước Công ty Sữa Việt Nam thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh công ty số 410300193 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TPHCM cấp ngày 20/11/2003 Trước ngày 01/12/2003 Công ty là Doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Công nghiệp

Tên công ty: Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Dairy Products Joint – Stock Company

Tên viết tắt: VINAMILK

Logo:                 

Trụ sở chính: Số 10 Tân Trào – Phường Tân Phú – Quận 7 – TPHCM

Điện thoại: (84.8) 54155555 – Fax: (84.8) 54161226

Email: vinamilk@vinamilk.com.vn

Website: www.vinamilk.com.vn 

2.1.2 Qúa trình hình thành và phát triển của công ty Vinamilk

Công ty được thành lập vào năm 1976 trên cơ sở tiếp quản 3 nhà máy sữa của chế

độ cũ để lại Công ty cổ phần sữa Việt Nam có chức năng chính là sản xuất sữa và các chế phẩm từ sữa

Sự hình thành và phát triển của công ty cổ phần Sữa Việt Nam được khái quát trong 3 giai đoạn sau:

 Thời bao cấp (1976 – 1986)

Năm 1976: Lúc mới thành lập, Công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) có tên là

công ty Sữa – Cà phê miền Nam, trực thuộc Tổng cục thực phẩm, sau khi chính phủ quốc hữu hóa ba xí nghiệp tư nhân tại miền Nam Việt Nam: Thống Nhất (thuộc 1 công ty Trung Quốc), Trường Thọ (thuộc Friesland) và Dielac (thuộc Nestle)

Năm 1982: Công ty Sữa – Cà phê Miền Nam được chuyển giao về bộ công nghiệp thực phẩm và đổi tên thành xí nghiệp liên hiệp Sữa - Cà phê – Bánh kẹo I Lúc này, xí nghiệp đã có thêm hai nhà máy trực thuộc, đó là:

 Nhà máy bánh kẹo Lubico

 Nhà máy bột dinh dưỡng Bích Chi (Đồng Tháp)

 Thời kỳ Đổi Mới (1986-2003)

Năm 1988: Sản phẩm sữa bột và bột dinh dưỡng trẻ em lần đầu tiên ra mắt tại Việt

Nam

Năm 1992: Xí nghiệp Liên hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I chính thức đổi tên

thành Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) - trực thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ, chuyên sản xuất, chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa

Năm 1994: Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) đã xây dựng thêm một nhà máy sữa

ở Hà Nội để phát triển thị trường tại miền Bắc, nâng tổng số nhà máy trực thuộc lên 4 nhà máy Việc xây dựng nhà máy là nằm trong chiến lược mở rộng, phát triển và đáp ứng nhu cầu thị trường Miền Bắc Việt Nam

Năm 1996: Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để thành lập Xí

Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định Liên doanh này tạo điều kiện cho Công ty thâm nhập thành công vào thị trường Miền Trung Việt Nam

Năm 2000: Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Công Nghiệp Trà Nóc,

Thành phố Cần Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn của người tiêu dùng tại đồng bằng sông Cửu Long Cũng trong thời gian này, Công ty cũng xây dựng Xí Nghiệp Kho Vận có địa chỉ tọa lạc tại: 32 Đặng Văn Bi, Thủ Đức, TPHCM

 Thời kỳ Cổ Phần Hóa (2003-Nay)

Năm 2003: Công ty chuyển thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Tháng 11) Mã

giao dịch trên sàn giao dịch chứng khoán là VNM

Năm 2004: Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn Tăng vốn điều lệ của

Công ty lên 1,590 tỷ đồng

Năm 2005: Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty Liên

doanh Sữa Bình Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và khánh thành Nhà máy Sữa Nghệ An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có địa chỉ đặt tại Khu Công Nghiệp Cửa Lò, Tỉnh Nghệ An

 Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH Liên Doanh SABMiller Việt Nam vào tháng 8 năm 2005 Sản phẩm đầu tiên của liên doanh mang thương hiệu Zorok được tung ra thị trường vào đầu giữa năm 2007

Năm 2006: Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán Thành phố Hồ Chí

Minh vào ngày 19 tháng 01 năm 2006, khi đó vốn của Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà nước có tỷ lệ nắm giữ là 50.01% vốn điều lệ của Công ty

 Mở Phòng Khám An Khang tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 6 năm 2006 Đây

là phòng khám đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ thống thông tin điện tử Phòng khám cung cấp các dịch vụ như tư vấn dinh dưỡng, khám phụ khoa, tư vấn nhi khoa

và khám sức khỏe

 Khởi động chương trình trang trại bò sữa bắt đầu từ việc mua thâu tóm trang trại Bò sữa Tuyên Quang vào tháng 11 năm 2006, một trang trại nhỏ với đàn bò sữa khoảng

1.400 con.Trang trại này cũng được đi vào hoạt động ngay sau khi được mua thâu tóm

Năm 2006 -2011: Vinamilk đã hình thành vùng nguyên liệu trong nước bằng việc

xây dựng 5 trang trại bò sữa, với tổng lượng đàn bò là 9000 con (2011), tổng vốn đầu tư

là 500 tỷ đồng Công ty cũng mua sữa bò tươi của gần 6000 hộ nông dân trên cả nước, chiếm hơn 60% lượng sữa tươi trên cả nước với giá cao hơn giá thế giới

Năm 2007: Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào tháng 9 năm

2007, có trụ sở tại Khu công nghiệp Lễ Môn, Tỉnh Thanh Hóa

Năm 2009: Phát triển được 135.000 đại lý phân phối, 9 nhà máy và nhiều trang

trại nuôi bò sữa tại Nghệ An, Tuyên Quang

Năm 2011: Đầu tư 3 nhà máy lớn với tổng vốn 4.685 tỷ đồng, bao gồm xây dựng

nhà máy sữa tự động hóa hoàn toàn, công suất 400 triệu lít/năm, nhà máy sữa bột cho trẻ

em công suất 52.000 tấn/năm, và nhà máy sữa tại Đà Nẵng công suất 120 triệu lít /năm Các nhà máy này sẽ đi vào hoạt động vào cuối năm 2012

Năm 2010 - 2012: Dự kiến đưa nhà máy sữa nước và sữa bột tại Bình Dương với

tổng vốn đầu tư là 220 triệu USD vào hoạt động

2.1.3 Các đơn vị trực thuộc của Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk

a Các chi nhánh

1/ CN Công ty CP Sữa Việt Nam tại Hà Nội - Tầng 11, Tháp B, Tòa nhà Handi Resco, 521 Kim Mã, Phường Ngọc Khánh, Quận Ba Đình, TP Hà Nội

2/ CN Công ty CP Sữa Việt Nam tại Đà Nẵng - Số 12 Chi Lăng, Phường Hải Châu

II, Quận Hải Châu, TP Đà Nẵng

3/ CN Công ty CP Sữa Việt Nam tại Cần Thơ - Số 86D Thới Bình, TP Cần Thơ

b Các nhà máy

1/ Nhà máy sữa Thống Nhất - Số 12 Đặng Văn Bi, Quận Thủ Đức, TP.HCM 2/ Nhà máy sữa Trường Thọ - Số 32 Đặng Văn Bi, Quận Thủ Đức, TP.HCM 3/ Nhà máy sữa Dielac- Khu Công nghiệp Biên hòa I, Đồng Nai

4/ Nhà máy sữa Cần Thơ - Khu Công nghiệp Trà Nóc, Cần Thơ

5/ Nhà máy sữa Sài Gòn - Khu CN Tân Thới Hiệp, Quận 12,TP HCM

6/Nhà máy sữa Nghệ An - Đường Sào Nam, xã Nghi Thu, Thị Xã Cửa Lò, Nghệ

1/ Xí nghiệp Kho vận - Số 32 Đặng Văn Bi, QuậnThủ Đức, TP.HCM

2/ Xí nghiệp Kho vận Hà Nội – Km 10 Quốc lộ 5, Xã Dương Xá, Huyện Gia Lâm,

Hà Nội

d Phòng khám

Phòng khám đa khoa An Khang - 87A Cách Mạng Tháng 8, Quận 1, TP HCM

2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh của công ty Vinamilk

 Tầm nhìn: “Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh

dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người”

 Sứ mệnh: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất

, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”

 Gía trị cốt lõi:

Chính trực: Liêm chính, trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giao

dịch

Tôn trọng: Tôn trọng bản thân, tôn trọng đồng nghiệp Tôn trọng công ty,

tôn trọng đối tác Hợp tác trong sự tôn trọng

Công bằng: Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các bên

liên quan khác

 Tuân thủ: Tuân thủ luật pháp, Bộ quy tắc ứng xử và các quy chế chính sách, quy

định của công ty

 Đạo đức: Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một cách có đạo đức,Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích nhất ở mọi khu

vực, lãnh thổ Vì thế chúng tôi tâm niệm rằng chất lượng và sáng tạo là người bạn

đồng hành của Vinamilk Vinamilk xem khách hàng là trung tâm và cam kết đáp

ứng mọi nhu cầu của khách hàng

 Chính sách chất lượng: Chính sách chất lượng của công ty cổ phần sữa Việt Nam

là: Luôn thỏa mãn và có trách nhiệm với khách hàng bằng cách đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôn trọng đạo đức kinh doanh và tuân theo luật định

2.1.4 Sơ đồ tổ chức của công ty Vinamilk

Hình 2.1 Sơ Đồ Tổ Chức Của Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam Vinamilk

Nguồn: Phòng Nhân sự - Chi nhánh Vinamilk Cần Thơ

Cơ cấu tổ chức và quản lý của Vinamilk được bố trí một cách chặt chẽ, hợp lý, đảm bảo cho sự vận hành tốt, thông suốt và nhanh nhạy của cả công ty

2.1.5 Giới thiệu khái quát về Chi nhánh VINAMILK Cần Thơ

a Giới thiệu chung

Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam - Chi nhánh Cần Thơ

Trụ sở: 86D Hùng Vương – Phường Thới Bình – Quận Ninh Kiều – Thành Phố Cần Thơ

Điện thoại: ( 84.710) 6256 555

Fax: (84.710) 3827 334

b Nhiệm vụ Chi nhánh Vinamilk Cần Thơ

- Xây dựng chiến lược kinh doanh miền

- Thiết lập mục tiêu kinh doanh miền

- Chịu trách nhiệm phân chia hợp lý các chỉ tiêu, kế hoạch đến từng khu vực

- Theo dõi các báo cáo bán hàng, phân tích các dữ kiện nhằm định ra các cơ hội hoặc đưa ra những kế hoạch hành động hợp lý, chỉ đạo kịp thời cho đội ngũ Nhận diện những khu vực có tiềm năng hoặc rủi ro về thị phần đưa ra những vấn đề cần ưu tiên hỗ trợ và chỉ đạo khắc phục kịp thời

- Phối hợp với Phòng Nhân sự phỏng vấn tuyển chọn nhân viên thuộc miền

- Tổ chức và sử dụng nguồn lực hiệu quả

- Phối hợp tổ chức các chương trình nâng cao năng lực nhân viên

- Thực thi hệ thống theo dõi, kiểm tra và đánh giá năng suất hiệu quả thành tích nhân viên nhằm cải thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động của nhân viên

- Đảm bảo hệ thống thông tin được thực hiện một cách rõ ràng, chính xác và thống nhất về các chương trình theo yêu cầu của Công ty

- Thực hiện việc ghi nhận sổ sách kế toán theo quy định của Công ty

- Đại diện Công ty trong việc tìm kiếm, duy trì và phát triển các đối tác trong miền phụ trách, trong các hoạt động đối ngoại với các cơ quan chức năng, chính quyền địa phương

- Xây dựng, quản lý và kiểm soát ngân sách hoạt động của các bộ phận phụ trách

trực tiếp tại chi nhánh một cách hiệu quả nhất

c Sơ đồ tổ chức chi nhánh Vinamilk Cần Thơ

Hình 2.2 Sơ Đồ Tổ Chức Chi Nhánh Vinamilk Cần Thơ

Nguồn:

Nguồn : Phòng Nhân sự - Chi nhánh Vinamilk Cần Thơ

d Chức năng các phòng ban, phòng phám của chi nhánh

 Phòng Nhân sự

- Quản lý nguồn nhân lực và điều hành các họat động về nhân sự của Chi nhánh

- Phối hợp với các bộ phận trong chi nhánh để thiết lập và đề ra các kế hoạch và chiến lược để phát triển nguồn nhân lực

- Tổ chức thực hiện và giám sát việc thực hiện các quy chế, chính sách về nhân sự phù hợp với thực tế chi nhánh và với quy định, chế độ hiện hành của Nhà nước

- Quản lý, chi nộp, hoàn trả các khoản đã khấu trừ của người lao động: thuế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp… và các khoản khác theo đúng quy định

 Phòng Kinh doanh

- Thiết lập mục tiêu kinh doanh, xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh, theo

dõi và thực hiện các kế hoạch kinh doanh;

Kế toán

Phòng Kinh Doanh

Phòng Dịch

vụ Khách hàng

Phòng Cung Ứng điều vận

Trung tâm Tư vấn Dinh dưỡng

Ban Tác nghiệp Kinh doanh

Ban

Hỗ trợ Thươn

g mại

- Nghiên cứu, xây dựng và phát triển mạng lưới kênh phân phối, chính sách phân phối, chính sách giá cả;

- Đề xuất các biện pháp về chiến lược sản phẩm;

- Phối hợp với phòng Kế hoạch để đưa ra các số liệu, dự đoán về nhu cầu của thị trường

 Phòng Dịch vụ khách hàng

- Quản lý các hoạt động của các nhà phân phối

- Kiểm tra mạng lưới phân phối và hướng dẫn nhà phân phối tuân thủ các quy định

và chính sách của Công ty giúp cho mạng lưới phân phối của công ty ngày càng vững chắc và phát triển bền vững

- Tiếp nhận, giải quyết các khiếu nại khách hàng bao gồm: các nhà phân phối, các điểm bán lẻ, siêu thị, người tiêu dùng

- Quản lý công tác chăm sóc khách hàng, xây dựng quy trình phục vụ khách hàng, các chỉ tiêu phục vụ khách hàng

- Theo dõi, đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng nhằm cải tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ liên tục

 Phòng Cung ứng điều vận

- Xây dựng chiến lược, phát triển các chính sách, quy trình cung ứng và điều vận;

- Thực hiện mua sắm, cung cấp toàn bộ nguyên nhiên liệu, vật tư kỹ thuật;

- Thực hiện các công tác xuất nhập khẩu cho chi nhánh;

- Dự báo về nhu cầu thị trường giúp xây dựng kế hoạch sản xuất hàng nội địa và xuất khẩu hiệu quả;

- Nhận đơn đặt hàng của khách hàng, phối hợp chuyển cho Xí nghiệp Kho vận Phối hợp với nhân viên Xí nghiệp Kho vận theo dõi công nợ của khách hàng

 Phòng Tài chính Kế toán

- Thực hiện công việc hạch toán kế toán, quy trình nghiệp vụ về hạch toán kế toán

áp dụng trên toàn Công ty

- Lưu trữ chứng từ, sổ sách, tài liệu kế toán theo quy định nhà nước

- Xây dựng các quy trình, quy định về kiểm soát đối với các khoản thanh toán

- Thực hiện việc quản lý ngân quỹ

- Thiết lập và kiểm soát hạn mức tín dụng cho các đối tượng khách hàng

- Cập nhật, triển khai và áp dụng các quy định của nhà nước về thuế

 Phòng khám Đa khoa chi nhánh Cần Thơ

- Khám, tư vấn dinh dưỡng và sức khỏe cho người bệnh (khách hàng), tư vấn các sản phẩm của Công ty cho khách hàng;

- Tư vấn dinh dưỡng gián tiếp cho người bệnh (khách hàng) qua điện thoại hoặc cho thân nhân;

- Phối hợp với Trung tâm nghiên cứu dinh dưỡng và phát triển sản phẩm mới trong việc đưa ra các sản phẩm có thành phần dinh dưỡng phù hợp với các nhu cầu cần thiết của khách hàng

 Ban tác nghiệp kinh doanh

- Điều phối quá trình lập kế hoạch kinh doanh 3 năm, hàng năm của Khối Kinh Doanh

- Phối hợp với Phòng Hỗ Trợ Thương Mại và Chuỗi Cung Ứng để xây dựng/điều chỉnh kế hoạch tiêu thụ hàng quý/tháng cho phù hợp với mục tiêu kinh doanh năm, tình hình kinh doanh và năng lực sản xuất thực tế

- Phân tích tình hình thực hiện các mục tiêu kinh doanh và các chỉ số

 Ban hỗ trợ thương mại

- Triển khai thực hiện và đánh giá hiệu quả của các chính sách, các chương trình hỗ trợ thương mại ngắn và dài hạn cho các ngành hàng, cho các kênh, nhằm đạt được các mục tiêu doanh số, thị phần và phân phối theo đúng định hướng chiến lược của Công ty

- Xây dựng, đề xuất mô hình phân phối và các KPIs hệ thống; phân tích, đánh giá việc thực hiện các KPIs để đưa ra các biện pháp cải thiện nâng cao năng lực và hiệu quả

hệ thống và năng suất bán hàng

- Triển khai thực hiện, theo dõi và đánh giá các chương trình tung sản phẩm mới

- Xây dựng, triển khai thực hiện các chính sách/quy trình quản lý các hoạt động hỗ trợ thương mại nhằm đảm bảo các hoạt động hỗ trợ thương mại được kiểm soát tốt;

- Xây dựng kế hoạch huấn luyện; xây dựng tài liệu; thực hiện huấn luyện kỹ năng chuyên môn cho đội ngũ bán hàng

- Tổ chức thực hiện nghiên cứu thị trường, đánh giá nội bộ về các chỉ tiêu bao phủ

để phản hồi cho miền và đề xuất các biện pháp cải thiện

2.2 Các nhóm sản phẩm chính

2.2.1 Sữa bột

Dành cho trẻ em: Dielac Alpha Step 1, Dielac Alpha Step 2, Dielac Alpha 123,

Dielac Alpha 456, Dielac Pedia, Sữa bột nguyên kem Vinamilk dinh dưỡng

Dành cho người lớn: Dielac Mama, Dielac Sure, Dielac Canxi, Sữa giảm cân

2000 đạt 6,5 kg, năm 2005 là 9 kg và đã tăng trên 30 lần so với 1990, đạt 14,4 kg năm

2010 Với tốc độ phát triển kinh tế của đất nước và sự cải thiện chất lượng cuộc sống

người dân hiện nay thì kế hoạch quy hoạch ngành công nghiệp chế biến sữa đã được Bộ Công Thương phê duyệt tháng 6/2010, mức tiêu thụ sữa trên đầu người/năm vào 2015 sẽ đạt 20-21kg Đến năm 2020, con số tiêu thụ sữa dự kiến sẽ tăng gấp đôi năm 2010, đạt 27-28kg/người/năm.Nhu cầu tiêu thụ tăng mạnh thúc đẩy làm tăng nhanh sản xuất sữa trong nước, cả nguyên liệu và thành phẩm Sản lượng sữa nguyên liệu sản xuất trong nước năm 2000 đạt 54.000 tấn, năm 2001 đạt 68.000 tấn, năm 2003 đạt 85.000 tấn , năm

2005 đạt 110.000 tấn, đến năm 2010, mức huy động tổng công suất của 73 doanh nghiệp trong ngành sữa hiện mới đạt được 70% trong tổng năng lực sản xuất của ngành là 796,2 triệu hộp sữa đặc có đường; 101,5 ngàn tấn sữa bột; 778,3 ngàn tấn sữa thanh trùng và tiệt trùng; 150,8 ngàn tấn sữa chua /năm Theo quy hoạch ngành, đến năm 2015 cả nước sản xuất 1,9 tỷ lít quy ra sữa tươi, tiêu thụ đạt trung bình 21 lít/người/năm, sữa tươi nguyên liệu sản xuất trong nước đạt 660 triệu lít đáp ứng gần 35% nhu cầu.Việt Nam là 1 nước đang phát triển và ngành sữa là 1 trong số những ngành tăng trưởng nhanh nhất trong các ngành thực phẩm với mức tăng trưởng doanh thu trung bình đạt 18% /năm Trong những năm tới, nhu cầu tiêu dùng sữa và các sản phẩm từ sữa sẽ tăng cao do tốc độ kinh tế phát triển, gia tăng dân số và đô thị hóa, thu nhập được cải thiện và nhận thức của người dân

về tầm quan trọng của các sản phẩm của sữa.Theo số liệu ngày 01/10/2011 của Tổng Cục Thống kê thì tổng đàn bò sữa cả nước tăng 11,31% so với năm 2009, từ 115.518 con lên 128.583 con So với năm 2009, sản lượng sữa tươi năm 2010 tăng 10,23% từ 270.179 tấn lên 306.662 tấn Lượng sữa tươi nguyên liệu này chỉ đáp ứng khoảng 22% nhu cầu tiêu thụ sữa trong nước, còn lại phải nhập khẩu nguyên liệu, chủ yếu là sữa bột sử dụng cho hoàn nguyên đáp ứng nhu cầu của 86 triệu dân Việt Nam Đến tháng 11/2010, cả nước nhập khẩu 646 triệu USD sữa và các sản phẩm sữa, chủ yếu từ New Zealand, Hoa Kỳ, Hà Lan Ngành công nghiệp sữa Việt nam đã tăng trưởng nhanh trong những năm gần đầy nhờ vào sự tăng trưởng kinh tế đầy ấn tượng trong thập niên vừa qua Đồng thời với sự nâng cao mức sống của Việt Nam, khi khả năng có đủ sức và việc có thể mua được công nghệ sản xuất phổ biến và sự cải thiện cở sở hạ tầng một cách đáng kể đã tạo điều kiện cho sự gia tăng chung về tính đa dạng, chất lượng và sản lượng sản phẩm sữa được sản xuất tại Việt Nam Thị trường cũng đã tiếp nhận sự tràn vào của các công ty đa quốc gia

Tổng doanh thu mặt hàng sữa tại Việt Nam đã tăng trưởng 53,6%, tương ứng khoảng 418 triệu Đô la Mỹ năm 2003 lên 642 triệu Đô la Mỹ năm 2007 Theo đánh giá của Euromonitor International thì tổng giá trị tiêu thụ sản phẩm sữa hàng năm tại Việt Nam tăng từ 1.332 triệu Đô la Mỹ năm 2007 lên khoảng hơn 1.902 triệu Đô la Mỹ vào năm

2012 Những yếu tố này sẽ đóng góp vào sự gia tăng đáng kể mức tiêu dùng sữa trên bình quân đầu người vốn còn rất thấp của Việt Nam so với các nước phương Tây

2.3.2 Mức sống người dân

Theo số liệu thống kê, thu nhập bình quân đầu người ở Việt Nam năm 2011 là 1300USD, tương đương trên 27 triệu đồng /năm Người thành thị thu nhập bình quân cao hơn người nông thôn 2,24 lần.Thu nhập bình quân đầu người /tháng của hộ giàu nhất gấp 9,2 lần hộ nghèo nhất (2010) Thu nhập bình quân của đồng bào thiểu số chỉ bằng 40% so với trung bình cả nước Con số này cho thấy đại bộ phận người Việt Nam có mức sống thấp Giá 1kg sữa tươi tiệt trùng bằng 3kg gạo, vì vậy người dân nghèo chưa có tiền uống sữa Thu nhập người dân tộc thiểu số chỉ bằng 30% thu nhập trung bình của cả nước Con

số này cho thấy đại bộ phận người dân có mức sống thấp Tuy nhiên, Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ và mức tăng dân số trên 1,04 %/năm (2009) Thu nhập bình quân đầu người tăng trên 6%/năm cũng là điều kiện để thị trường sữa nói chung tăng trưởng ổn định, ít ra trong vòng 10 năm tới

Trong tình hình lạm phát ngày càng tăng như hiện nay, chỉ một nhóm ít người đủ tiềm lực kinh tế mua sản phẩm sữa Thực tế cho thấy người Thành phố Hồ Chí Minh và

Hà Nội tiêu thụ hơn 60% lượng sữa cả nước Nâng cao mức sống người dân sẽ tăng thêm lượng khách hàng tiêu thụ sữa Vinamilk đang có chương trình “6 triệu ly sữa cho trẻ em nghèo”,“Qũy sữa vươn cao Việt Nam” phối hợp với Qũi Bảo trợ trẻ em nhằm trao tận tay những ly sữa cho trẻ em nghèo, trẻ em nghèo được tiếp cận với các sản phẩm sữa

2.3.3 Thói quen uống sữa

Việt Nam không phải là nước có truyền thống sản xuất sữa, vì vậy đại bộ phận dân chúng chưa có thói quen sử dụng sữa Tiếp đến, so với các thực phẩm khác và thu nhập của đại bộ phận gia đình Việt Nam (nhất là ở các vùng nông thôn) thì giá cả của các sản phẩm sữa ở Việt Nam vẫn còn khá cao Còn ở nhiều nước khác, với mức thu nhập cao, việc uống sữa trở thành một điều không thể thiếu được trong thực đơn hàng ngày.Tập cho trẻ em uống sữa đều đặn từ nhỏ, giúp duy trì sự sản sinh men tiêu hoá đường sữa, sẽ tránh được hiện tượng tiêu chảy Nhiều người vẫn còn quan niệm sữa là “thực phẩm dinh dưỡng chỉ dành cho trẻ con” Bên cạnh đó, nhiều người Việt Nam không thể tiêu hóa được đường lactose trong sữa, do đó dễ bị đau bụng và tiêu chảy sau khi uống sữa Điều

đó làm cho việc uống sữa cũng bị hạn chế. Người dân cũng chưa nhận thấy hết lợi ích của sữa nên không thường xuyên uống sữa.Dù sao thì lượng sữa người Việt Nam tiêu thụ vẫn còn quá ít, có lẽ do chúng ta chưa có thói quen uống sữa như người phương Tây Cụ thể, các nghiên cứu cho thấy người Việt Nam tiêu thụ khoảng 15 lít sữa/người /năm, con số này thấp hơn nhiều so với Thái Lan là 40 lít/người/năm, Malaysia là 60 lít/người/năm, Pháp là 150 lít/người /năm và Úc là 320 lít/người/năm

 

 

 

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Cơ sở lý luận

3.1.1 Khái niệm về phân phối

Phân phối là các hoạt động có liên quan đến việc tổ chức điều hành và vận chuyển các hàng hóa, dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả tối đa với chi phí tối thiểu Phân phối bao gồm toàn bộ các quá trình hoạt động theo thời gian và không gian từ lúc kết thúc sản xuất đến lúc khách hàng cuối cùng nhận được sản phẩm tiêu dùng

3.1.2 Khái niệm kênh phân phối

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối

- Đứng từ góc độ người sản xuất: kênh phân phối là con đường để đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, từ người sản xuất đến người tiêu dùng

- Đứng từ góc độ của người trung gian: kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau

- Đứng từ góc độ người tiêu dùng: kênh phân phối là hình thức lỏng lẻo của các công ty liên doanh để cùng thực hiện một mục đích thương mại

- Đứng trên quan điểm của nhà quản lý Marketing: kênh phân phối là một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm thực hiện bán sản phẩm cho người

sử dụng hay người tiêu dùng cuối cùng để thỏa mãn nhu cầu của họ

Tóm lại: kênh phân phối sản phẩm là tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm vụ chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Kênh phân phối bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp dịch vụ, nhà buôn sỉ, nhà buôn lẻ và người tiêu dùng

3.1.3 Vai trò kênh phân phối

Đảm bảo đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng sau cùng, khắc phục những ngăn cách về thời gian địa điểm, quyền sở hữu giữa hàng hóa và dịch vụ với những người muốn sử dụng chúng

Do được phát triển và thiết lập trên cơ sở quá trình chuyên môn hóa và phân công lao động nên nó giúp cho nhà sản xuất và phân phối nâng cao hiệu quả sử dụng các yếu tố sản xuất và sử dụng kênh

Là một tài sản của doanh nghiệp đánh giá giá trị và uy tín của nó trên thị trường mặc dù kênh phân phối không phải là một cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp

Trong nền kinh tế hiện đại, ít khi người sản xuất bán hàng trực tiếp hàng hóa của mình cho người sử dụng cuối cùng Giữa người sản xuất và người tiêu dùng, có rất nhiều tác nhân trung gian hoạt động với mục đích thực hiện toàn bộ các chức năng phân phối Các doanh nghiệp đều tìm cách sử dụng một hệ thống cho phép chiếm lĩnh các thị trường mục tiêu Khi sử dụng kênh phân phối các doanh nghiệp sẽ mất quyền kiểm soát đối với việc người ta bán hàng của mình cho ai và như thế nào, tuy nhiên nhà sản xuất vẫn cho rằng việc sử dụng những nhà trung gian sẽ đem lại cho họ những lợi ích nhất định

Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn tài chính để tiến hành Marketing trực tiếp

Để đạt được tính kinh tế của hệ thống phân phối đại trà, nhiều nhà sản xuất phải sử dụng người trung gian bán hàng của những nhà sản xuất khác Chẳng hạn như công ty sữa Vinamilk đã thấy sự phi thực tế trong việc giao cho nhân viên bán hàng đi bán lẻ hay bán theo đơn hàng qua bưu điện Thành thử theo ý kiến của công ty, tốt nhất vẫn là bán sản phẩm thông qua một mạng lưới rộng lớn những người phân phối độc lập Nhưng ngay cả trong trường hợp người sản xuất có thể xây dựng cho mình những kênh phân phối riêng, thường họ có hiệu quả cao hơn nếu tăng vốn đầu tư vào công việc kinh doanh chính của mình Nếu sản xuất đảm bảo mức lợi nhuận là 20%, còn công việc bán lẻ theo ước tính

chỉ đem lại 10% lợi nhuận trong cùng một thời gian, thì công ty sẽ không muốn tự đảm nhận lấy công việc bán lẻ trong nền kinh tế trao đổi, các nhà trung gian có những nhiệm

vụ như:

- Làm tăng hiệu quả của hệ thống cung

- Làm cân bằng nhu cầu về hàng hóa và chủng loại hàng hóa giữa khả năng của người sản xuất và nhu cầu của người sử dụng trung gian hay cuối cùng

- Giảm chi phí giao dịch

- Làm dễ dàng cho quá trình tìm kiếm hàng hóa, dịch vụ của người tiêu dùng cuối cùng

Alderson và Martin đã đưa ra tiêu chuẩn đánh gía hiệu quả của các trung gian căn

cứ vào số lượng các mối quan hệ cần thiết để trao đổi hàng hóa:

Hình 3.1 Các Mối Quan Hệ Trong Trao Đổi Hàng Hóa

Qua mô hình trên thấy được vai trò của các trung gian trong quá trình trao đổi hàng hóa Phần A cho thấy các nhà sản xuất tiếp cận khách hàng bằng những phương pháp marketing trực tiếp Phương pháp này đòi hỏi phải thiết lập chín mối quan hệ riêng biệt Phần B cho thấy công việc của ba nhà sản xuất đó thông qua một trung gian phân phối là người thiết lập các mối quan hệ với khách hàng Với hệ thống này chỉ cần sáu mối quan

hệ Như vậy những người trung gian đã giúp giảm bớt một phần ba khối lượng công việc cần làm Từ đó chi phí của công ty cũng sẽ giảm đi và hiệu quả trong công việc kinh doanh phân phối của công ty cũng sẽ đạt hiệu quả cao hơn

3.1.4 Chức năng kênh phân phối

Kênh phân phối chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, rút ngắn khoảng cách về thời gian, không gian và sở hữu giữa người tiêu dùng và sản phẩm Các thành viên trong kênh phân phối thực hiện các chức năng sau:

a) Chức năng mua: Có nghĩa là tìm kiếm và đánh giá giá trị của các hàng hóa và

dịch vụ

b) Chức năng bán: Liên quan đến vấn đề tiêu thụ sản phẩm, bao gồm việc sử dụng lực lượng bán hàng, quảng cáo và các công cụ marketing khác

c) Chức năng tiêu chuẩn hóa và phân loại: Tiêu chuẩn hóa là công việc tìm kiếm

các sản phẩm đồng nhất từ các nhà sản xuất có thể thay thế cho nhau Chức năng phân loại tạo điều kiện cho mua bán được dễ dàng vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn

Để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, sản phẩm được phân chia theo các nhóm hàng hóa

mà có người sử dụng giống nhau hoặc liên quan nhau, cuối cùng các hàng hóa được tập hợp thành các hỗn hợp đáp ứng nhu cầu của những nhóm khách hàng cụ thể

d) Chức năng vận tải: Nghĩa là hàng hóa qua hệ thống kênh phân phối được

chuyển từ địa điểm này đến địa điểm khác, góp phần làm giải quyết mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng

e) Chức năng lưu kho: Liên quan đến việc dự trữ hàng hóa của các nhà kinh doanh

cho đến khi người tiêu dùng có nhu cầu, nhằm đảm bảo sự ăn khớp giữa sản xuất và tiêu dùng đồng thời thỏa mãn nhu cầu khách hàng đúng thời gian

f) Chức năng tài chính: Cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết cho sản xuất, vận tải, lưu kho…

g) Chức năng chia sẻ rủi ro: Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân

phối sản phẩm trên thị trường vì các doanh nghiệp không thể đảm bảo chắc chắn mình sẽ

có khách hàng khi sản xuất một sản phẩm nào đó

h) Chức năng thông tin thị trường: Liên quan đến thu nhập, phân tích và phân phối

tất cả thông tin cần thiết cho việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các hoạt động phân phối

Ngoài các chức năng trên, HTPP hàng hóa còn có chức năng hoàn thiện hàng hóa theo yêu cầu người mua, tức là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất, tạo dựng

và duy trì mối liên hệ những khách hàng tiềm năng

Trên quan điểm vĩ mô, chức năng của HTPP hàng hóa được thực hiện bởi các cơ quan chính phủ đặc biệt trong hệ thống xuất khẩu Vấn đề đặt ra ở đây là phân chia các chức năng của HTPP như thế nào cho hợp lý Nguyên tắc để phân chia công việc phân phối là chuyên môn hóa và phân công lao động Các hệ thống kênh phân phối không chỉ hoạt động ở thị trường trong nước mà còn trên thị trường quốc tế

3.1.5 Phân loại kênh phân phối

Có hai loại hình kênh phân phối cơ bản: trực tiếp và gián tiếp

a Kênh phân phối trực tiếp

Hình 3.2 Quy Trình Phân Phối Hàng Hóa Trong Kênh Phân Phối Trực Tiếp

Nguồn: Những nguyên lý tiếp thị (2), NXB Thống Kê

b.Kênh phân phối gián tiếp

Hình 3.3 Quy Trình Phân Phối Hàng Hóa Trong Kênh Phân Phối Gián Tiếp

Cấp 1

Cấp 2

Cấp 3

Nguồn: Những nguyên lý tiếp thị (2), NXB Thống Kê

Kênh phân phối trực tiếp: Đây là loại kênh phân phối mà qua đó người sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua bất kỳ một trung gian nào Loại kênh phân phối này có thể giúp các công ty kiểm soát tốt các chính sách, chương trình gía cả… mà công ty đưa ra, đồng thời đảm bảo dịch vụ chất lượng cao Bên cạnh đó cũng tồn tại những hạn chế như tốn chi phí và khả năng bao phủ hạn chế Do đó loại kênh phân phối này sẽ áp dụng hiệu quả đối với những sản phẩm có khách hàng tập trung hay chọn lọc

Kênh phân phối gián tiếp: Các doanh nghiệp sẽ sử dụng các trung gian để phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng Điểm mạnh của loại kênh này là có thể đưa hàng hóa, dịch vụ đến tay người tiêu dùng với mức chi phí hợp lý, tạo điều kiện doanh nghiệp phát triển nhanh, đồng thời có thể giảm bớt mức rủi ro với mức bao phủ thị trường rộng Nhưng loại kênh này cũng có những hạn chế là khó có thể kiểm soát hết được giá cả và các chương trình phía công ty đưa ra Loại kênh phân phối gián tiếp áp dụng với những sản phẩm có nhiều khách hàng, phân bố rộng

Nhà sản xuất Người bán sỉ Người bán lẻ Người tiêu dùng

Nhà sản

xuất

Người bán sỉ

3.1.6 Tổ chức kênh phân phối

a Quyết định về thiết kế kênh

Thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động có tính chủ động nhằm tổ chức ra các hệ thống kênh phân phối hoàn toàn mới hoặc cải tạo các kênh phân phối đã có trên thị trường Đây là một quyết định có tính chiến lược, nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực hiện các chính sách bộ phận khác của Marketing-mix như chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách xúc tiến

Thiết kế kênh là một công việc hết sức phức tạp đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi đưa ra quyết định Mặt khác công tác thiết kế kênh phải được tiến hành thường xuyên bởi vì nó không chỉ là tạo mới một kênh phân phối mà còn bao gồm cả việc cải tạo lại những kênh đã có sao cho có hiệu quả hơn

Thiết kế kênh bao gồm tất cả những hoạt động từ khi thiết kế kênh, thử nghiệm và cho tới khi nào các kênh phân phối này được vận hành thực sự

Một công ty phải đưa ra quyết định thiết kênh khi:

- Đưa sản phẩm mới ra thị trường hệ thông kênh phân phối hiện tại không đủ khả năng, đòi hỏi phải thiết kế hệ thống kênh phân phối mới cho sản phẩm này

- Doanh nghiệp quyết định thâm nhập một số thị trường mới hay có sự thay đổi của môi trường kinh doanh

- Khởi sự một hoạt động mới (thành lập một doanh nghiệp)

- Có sự thay đổi từ các trung gian (Bổ sung thêm trung gian mới hoặc loại bớt một

só trung gian cũ)

- Có sự thay đổi về điều kiện và khả năng kinh doanh của công ty

Khi tiến hành thiết kế kênh các công ty thường trải qua các bước sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu thiết kế kênh: Các công ty phải xác định rõ các mục tiêu định lượng cũng như định tính (Các mục tiêu định lượng thường bao gồm: chi phí cho hoạt động của kênh, tốc độ chu chuyển của vốn, thời gian lưu kho bình quân…) Một khi mục tiêu đã được xác định thì việc thiết kế kênh phải phù hợp với mục tiêu đã đề ra và

mục tiêu chung của chiến lược kinh doanh Thiết kế kênh phải đảm bảo thuận lợi cho việc kiểm soát, đánh giá và kênh phải đảm bảo tính hiện thực nghĩa là phải có khả năng ứng dụng trong thực tế

Bước 2: Tập hợp và phân loại những công việc cần được tiến hành trong kênh như vận chuyển hàng hoá, tổ chức kho trung gian, thu thập thông tin, các hoạt động khuếch trương…Trên cơ sở đó sẽ cụ thể hoá và phân công công việc cho từng thành viên

Bước 3: Phác thảo những cấu trúc kênh có thể có Nhiệm vụ chính của bước này là

xác định cho được kích thước của kênh (Chiều dài, chiều rộng, chiều sâu của kênh) Bước 4: Sắp xếp và đánh giá những ảnh hưởng của môi trường tới cấu trúc kênh

dự kiến Mục đích chủ yếu là xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đến kênh như thế nào Đồng thời đánh giá mức độ phù hợp của cấu trúc kênh dự kiến trong những điều kiện nhất định

Bước 5: Lựa chọn kênh tối ưu Dựa trên cơ sở các kênh phân phối đã phác hoạ cùng với việc đánh giá ảnh hưởng của môi trường chọn lấy một hoặc một số loại kênh hợp nhất, đây là những loại kênh có thể đảm bảo cho việc phân phối sản phẩm của doanh nghiệp được thực hiện với thời gian nhanh nhất và chi phí nhỏ nhất

Bước 6: Lựa chọn các thành viên của kênh Sau khi đã lựa chọn được kênh phân phối phù hợp vấn đề đặt ra là phải tìm kiếm các trung gian phù hợp với mục tiêu phân phối của doanh nghiệp Đây là một công việc quan trọng có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của kênh do vậy đòi hỏi phải được tiến hành cẩn thận

b Quyết định tìm kiếm các thành viên kênh

Tìm kiếm thành viên kênh là một quá trình tìm kiếm đánh giá các thành viên tiềm năng và xác định được một số thành viên có khả năng và sẵn sàng tham gia vào kênh phân phối

Việc tìm kiếm và lựa chọn các trung gian là một công việc cần thiết, nó giúp cho công ty có thể tuyển chọn được những trung gian phù hợp khi có sự thay đổi trong kênh như việc tạo mới một kênh hoặc cơ cấu lại kênh cũ

Các bước lựa chọn thành viên:

Bước 1: Thiết lập danh sách các thành viên tiềm năng: Đây là công việc đi thu thập các thông tin về điều kiện, khả năng kinh doanh, sức mạnh thị trường, uy tín…của các

thành viên tiềm năng

Bước 2: Đánh giá các thành viên tiềm năng Để thực hiện công việc này trước hết công ty phải xây dựng được một hệ thống tiêu chuẩn dùng để đánh giá, sau đó căn cứ vào

hệ thống chỉ tiêu đó tiến hành so sánh, đánh giá các trung gian Nhiệm vụ quan trọng nhất trong bước này là phải đưa ra được một danh sách các nhà phân phối có đủ tiêu chuẩn để tiến hành chọn lựa

Bước 3: Thuyết phục các thành viên có khả năng tham gia vào kênh phân phối Để đảm bảo thuyết phục các thành viên này tham gia vào kênh công ty có thể sử dụng các biện pháp như cam kết đảm bảo lợi ích cho các thành viên, thực hiện các biện pháp hỗ trợ các thành viên trong việc tiêu thụ sản phẩm

c Đánh giá hoạt động của kênh

Đánh giá hoạt động của kênh phân phối chính là xác định hiện trạng của kênh phân phối theo một số tiêu chuẩn nhất định trong mối liên hệ với những mục tiêu chung trong chính sách phân phối của công ty như: Mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng…

Việc đánh giá hoạt động của kênh có thể được tiến hành một cách thường xuyên hoặc theo định kỳ Mục đích của việc đánh giá này là nhằm phát hiện ra những điểm mạnh và điểm yếu trong kênh phân phối để từ đó có biện pháp sử lý kịp thời đảm bảo cho kênh hoạt động hiệu quả Việc đánh giá hoạt động của kênh là rất cần thiết vì tình trạng hoạt động của kênh sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng tiêu thụ sản phẩm, duy trì thị phần của doanh nghiệp Ngoài ra, các yếu tố của môi trường kinh doanh luôn thay đổi các nhà sản xuất không thể kiểm soát được sự thay đổi này cũng như tác động của nó đến hệ thống kênh phân phối của mình, do vậy các công ty phải tiến hành đánh giá hoạt động của kênh để có biện pháp điều chỉnh sao cho có hiệu quả

Thông thường khi đánh giá hoạt động của kênh thường trải qua các bước sau:

Bước 1: Thiết lập và lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá

Trong bước này các nhà quản trị kênh phải thiết lập một hệ thống chỉ tiêu dùng để đánh giá Các chỉ tiêu có thể là: Doanh số bán, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách sử lý hàng hoá thất thoát, mức độ hợp tác giữa các thành viên, chi phí cho hoạt động của kênh… Sau đó đánh giá và sắp xếp các chỉ tiêu theo tầm quan trọng và tiến hành cho điểm từng chỉ tiêu

Bước 2: Thực hiện việc đánh giá hoạt động của kênh phân phối

Để đảm bảo việc đánh giá được chính xác phải thu thập đầy đủ thông tin cần thiết, những thông tin này có thể lấy từ các báo cáo định kỳ như báo cáo bán hàng, báo cáo hàng tồn kho, doanh thu, biên bản giải quyết khiếu nại của khách hàng,… Để đánh giá hoạt động của kênh ta đem so sánh mức độ thực hiện các chỉ tiêu cụ thể với mục tiêu đề

ra và với mức độ thực hiện trước đó, sau đó phân tích đánh giá mức độ thực hiện này theo các thang đo và theo đối tượng nghiên cứu Cuối cùng các nhà quản trị sẽ tổng hợp các đánh giá, phân tích lại và đưa ra hiện trạng của kênh phân phối và các thành viên kênh, chỉ ra những ưu điểm và hạn chế cũng như nguyên nhân của tình trạng đó

Bước 3: Đề xuất các giải pháp thực hiện

Trong bước này các nhà quản trị kênh phải lựa chọn, cân nhắc các biện pháp nhằm giải quyết tình trạng của kênh phân phối Các biện pháp này có thể là cơ cấu lại kênh phân phối loại bỏ những trung gian hoạt động kém hiệu quả và tìm kiếm thêm những thành viên mới, tổ chức thêm một số kênh mới trên những thị trường mới; hoặc tập trung vào vấn đề khuyến khích các thành viên trong kênh tháo gỡ những vướng mắc trong hoạt động

d Giải quyết các xung đột trong kênh

Cho dù các kênh phân phối được tổ chức tốt đến đâu đi chăng nữa thì trong kênh không thể tránh khỏi những xung đột và mâu thuẫn Các mâu thuẫn nảy sinh trong kênh phân phối có thể là mâu thuẫn theo chiều dọc (nảy sinh giữa các cấp trong cùng một kênh), có thể là mâu thuẫn ngang (nảy sinh giữa các trung gian trong cùng một cấp), hoặc giữa các kênh với nhau

Các xung đột xảy ra trong kênh chính là các mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên trong kênh Các xung đột đó bao gồm các xung đột liên quan đến lợi ích của các thành viên do không thống nhất về tỷ lệ chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng, các hình thức bổ trợ; các xung đột liên quan đến phương thức bán hàng, điều kiện mua bán… Nguyên nhân gây

ra các xung đột có thể là do sự khác nhau về mục tiêu theo đuổi của các thành viên khi tham gia vào kênh có thể là do sự không thích hợp về vai trò và quyền hạn của các thành viên trong kênh, do sự khác biệt về nhận thức của các thành viên trong kênh…

Khi xảy ra xung đột trong kênh, các nhà quản trị kênh phải tìm hiểu rõ nguyên nhân xuất phát của xung đột và đề xuất biện pháp giải quyết xung đột đó Các biện pháp

có thể được áp dụng để giải quyết xung đột là:

- Chấp nhận những mục đích tối thượng hy sinh những mục tiêu không quan trọng Khi trong kênh xuất hiện các xung đột các nhà quản trị kênh phải căn cứ vào mục tiêu khi thết kế kênh để đề ra biện pháp giải quyết Chẳng hạn khi nảy sinh mâu thuẫn giữa các trung gian trong việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ trên một khu vực thị trường (các trung gian lấn sang địa bàn của người khác) nếu mục tiêu là giúp cho người tiêu dùng có thể mua sản phẩm của công ty với điều kiện thuận lợi nhất thì nhà quản trị kênh có thể duy trì xung đột này để tạo ra sự cạnh tranh giữa các trung gian trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, nếu mục tiêu là khuyến khích sự hợp tác giữa các thành viên thì khi xung đột này sảy ra công ty phải có biện pháp giải quyết buộc các trung gian tuân thủ phạm vi tiêu thụ của mình không nên để kéo dài…

- Trao đổi giữa các cấp trung gian với nhau làm cho họ hiểu và chấp nhận công việc của mình Hình thức này thường được áp dụng khi giữa các trung gian bất đồng về các chức năng kênh mà mình phải đảm nhận Khi đó các cuộc trao đổi giữa các thành viên với nhau có thể giúp họ hiểu và bằng lòng thực hiện nhiệm vụ của mình

- Sử dụng pháp luật (Trong trường hợp phát sinh tranh chấp mà không thể giải quyết bằng con đường đàm phán)

Như vậy, quyết định về kênh phân phối thuộc một trong những quyết định phức tạp nhất mà công ty phải thông qua Mỗi kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí riêng Việc

quản lý kênh đòi hỏi phải tuyển chọn được những trung gian phù hợp, đôn đốc động viên

họ thực hiện tốt công việc được giao Mặt khác phải thường xuyên đánh giá hoạt động của kênh phân phối để không ngừng cải tiến hay thiết kế một kênh phân phối phù hợp hơn

3.1.7 Các thành viên trong kênh phân phối

- Người sản xuất: Là những công ty sản xuất số lớn hàng hóa nhằm thỏa mãn những nhu cầu của thị trường Người sản xuất có vai trò và nhiệm vụ là cung cấp các sản phẩm có chất lượng và được người tiêu dùng chấp nhận, tạo nhu cầu về sản phẩm mình sản xuất, hỗ trợ quảng cáo khuyến mãi cho người tiêu dùng, phát triển chiến lược kinh doanh một cách rõ ràng, sử dụng có hiệu quả nguồn lực của nhà phân phối, cung cấp đủ

hàng và giao hàng đúng hạn, hoạt động vì lợi nhuận và phát triển lâu dài

- Nhà phân phối: Là các đối tác chiến lược, là cánh tay nối dài của phòng bán hàng, giúp các công ty bao trùm, phân phối và bày biện các sản phẩm của mình một cách nổi bật tại các cửa hiệu mục tiêu trong một khu vực hay một kênh phân phối cụ thể với chi phí thấp nhất nhưng hiệu quả nhất Về mặt pháp lý, nhà phân phối là một đơn vị kinh

doanh độc lập và là một khách hàng của công ty

- Nhà bán buôn: Đây là những người thực hiện hoạt động thương mại thuần túy, mua để bán Đặc trưng cơ bản của loại trung gian này là mua bán với một khối lượng lớn một loại hàng hóa nào đó Những người bán buôn có thể là cầu nối giữa người sản xuất với người tiêu dùng cuối cùng trong lĩnh vực tiêu dùng công nghiệp, có thể là cầu nối giữa người sản xuất và các trung gian khác trong kênh tiêu dùng cá nhân Những người bán buôn thường có thế lực kinh tế lớn, trong nhiều trường hợp họ có khả năng khống chế thị trường chi phối cả người sản xuất và người bán lẻ Hiện nay, nhờ sự phát triển của khoa học công nghệ người bán buôn có thể mở rộng phạm vi kinh doanh của mình mà không nhất thiết phải phát triển một mạng lưới các đại lý hoặc các chi nhánh đại diện ở

những khu vực cụ thể