Xây dựng chiến lược phát triển Trường Đại học Kỹ thuật Y Dược Đà Nẵng

TÓM TẮT Trường Đại học Kỹ thuật Y – Dược Đà nẵng là trường vừa được nâng cấp lên Trường đại học, do đó việc hoạch định chiến lược phát triển cho Trường trong là hết sức cần thiết nhằm th

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

TRƯƠNG THỊ MINH HUẾ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT Y DƯỢC ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

TRƯƠNG THỊ MINH HUẾ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT Y DƯỢC ĐÀ NẴNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến thầy giáo hướng dẫn TS Nhâm Phong Tuân, người đã hướng dẫn, giúp đỡ cho tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu khoa học và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi có thể hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin chân thành gửi lời cảm ơn đến tất cả các thầy/cô giáo Phòng Đào tạo, Khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội

đã trực tiếp giảng dạy, hướng dẫn và truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập

Chân thành gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè cùng các anh chị em học viên lớp cao học và các bạn đồng nghiệp đã giúp đỡ, khuyến khích tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Tôi là Trương Thị Minh Huế, học viên khóa QH-2012-E, Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, niên học 2012 - 2014

Tôi xin cam đoan luận văn cao học “Xây dựng chiến lược phát triển Trường

Đại học Kỹ thuật Y Dược Đà Nẵng” là công trình nghiên cứu của riêng tôi với sự

hướng dẫn của Tiến sĩ Nhâm Phong Tuân Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn là trung thực

Trương Thị Minh Huế

TÓM TẮT

Trường Đại học Kỹ thuật Y – Dược Đà nẵng là trường vừa được nâng cấp lên Trường đại học, do đó việc hoạch định chiến lược phát triển cho Trường trong là hết sức cần thiết nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ và trọng trách mới, cũng như phát huy tối đa thế mạnh nội lực, có kế hoạch ứng biến nhanh

với các tác động từ bên ngoài Vì vậy, học viên chọn đề tài: “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT – Y

DƯỢC ĐÀ NẴNG” làm đề tài luận văn tốt nghiệp

Luận văn đã làm rõ những vấn đề lý luận về chiến lược phát triển và phân tích các căn cứ hình thành chiến lược Đánh giá thực trạng hoạt động của Trường Đại học Kỹ thuật Y Dược Đà Nẵng, nhận biết những tồn tại, yếu kém và nguyên nhân của nó Từ đó tác giả đưa ra các giải pháp nhằm xây dựng chiến lược phát triển cho Trường Đại học Kỹ thuật Y – Dược Đà Nẵng giai đoạn 2012 – 2017

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 5

1.1 Tổng quan về tài liệu 5

1.2 Một số khái niệm cơ bản về chiến lược 12

1.2.1 Khái niệm chiến lược 12

1.2.2 Đặc điểm của chiến lược 14

1.2.3 Vai trò của chiến lược 15

1.3 Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược 15

1.3.1 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức 15

1.3.2 Thực hiện nghiên cứu môi trường hoạt động 16

1.3.3 Hình thành, lựa chọn chiến lược then chốt : 20

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 23

2.1 Quy trình nghiên cứu chung 23

2.2 Phương pháp thu thập số liệu 23

2.2.1 Thu thập số liệu sơ cấp 23

2.2.2 Thu thập số liệu thứ cấp 25

Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu: 26

2.3 Phương pháp xử lý số liệu 26

2.3.1 Phương pháp tổng hợp, phân tích, hệ thống hóa 26

2.3.2 Phương pháp thống kê 27

2.3.3 Phương pháp so sánh, phân tích mô tả, tổng hợp 27

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT Y DƯỢC ĐÀ NẴNG 28

3.1.3 Cơ cấu tổ chức 29

3.1.4 Hoạt động đào tạo 30

3.1.5 Thực hiện các hoạt động khoa học công nghệ 30

3.1.6 Quan hệ hợp tác quốc tế 31

3.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến nhà trường 32

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 32

3.2.2 Phân tích môi trường vi mô 36

3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài 38

3.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 38

3.3 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ ảnh hưởng đến hoạt động phát triển của Trường 40

3.3.1 Thương hiệu, uy tín 40

3.3.2 Nguồn nhân lực 40

3.3.3 Quản lý Đào tạo 43

3.3.4 Hoạt động nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế 45

3.3.5 Hệ thống thông tin 47

3.3.6 Tài chính kế toán 47

3.3.7 Cơ sở vật chất 48

3.3.8 Văn hóa tổ chức 50

3.3.9 Cơ sở thực hành thực tập 50

3.4 Ma trận SWOT và đề ra chiến lược phát triển Trường Đại học Kỹ thuật Y dược Đà nẵng 52

CHƯƠNG 4 ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT Y DƯỢC ĐÀ NẴNG ĐẾN 2017 55

4.1 Sứ mạng và mục tiêu phát triển của trường: 55

4.1.1 Sứ mạng 55

4.1.2 Mục tiêu của Trường Đại học Kỹ thuật Y Dược Đà Nẵng đến 2017 55

4.2 Chiến lược phát triển trường Đại học kỹ thuật y dược đà nẵng 55

4.3 Giải pháp thực hiện chiến lược 58

4.3.1 Giải pháp tái cấu trúc 58

4.3.2 Giải pháp nguồn nhân lực 59

4.3.3 Giải pháp về đào tạo 62

4.3.4 Giải pháp về nguồn lực tài chính 63

4.4 Một số kiến nghị 64

4.4.1 Kiến nghị đối với Bộ Y tế 64

4.4.2 Kiến nghị đối với UBND thành phố Đà Nẵng 64

KẾT LUẬN 66

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 64 PHỤ LỤC

2 CBCNV Cán bộ công nhân viên

3 EFE Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài

4 IFE Đánh giá các yếu tố nội bộ

5 ST Khác biệt hóa sản phẩm

6 TMCP Thương mại cổ phần

7 WO Thâm nhập thị trường

8 WT Tái cấu trúc

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 : Ma trận SWOT 19

Bảng 1.2 : Ma trận QSPM 20

Bảng 3.1: Trình độ Giảng viên 41

Bảng 3.2: Trình độ giảng viên cơ hữu của các bộ môn 41

Bảng 3.3: Nhân sự ở từng phòng ban Hành chính 42

Bảng 3.4: Ma trận SWOT của trường Đại học Kỹ thuật Y dược Đà Nẵng 52

DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 23

MỞ ĐẦU

1 Về tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoạn phát triển khoa học kỹ thuật hiện nay, khi đời sống tinh thần vật chất, xã hội và tuổi thọ con người ngày một tăng, sự đòi hỏi về chăm sóc sức khỏe ngày càng lớn, thì Ngành y tế phải không ngừng phát triển cả về vật chất và con người để phục vụ chăm sóc sức khỏe cộng đồng Chính vì vậy nhu cầu nhân lực đảm bảo về số lượng, chất lượng ngày càng cấp thiết Để đáp ứng nhu cầu riêng về nhân lực của lĩnh vực này, nhiều qui định mới được ban hành tạo điều kiện cho các Trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp, các Trường Công lập, Dân lập hoạt động tại các lĩnh vực đào tạo khác nhau đều được tham gia đào tạo các mã ngành thuộc lĩnh vực Y tế Sự phát triển rộng

và nóng như vậy đã lộ ra nhiều hạn chế:

- Mất cân đối giữa quy mô và chất lượng đào tạo, cơ cấu đào tạo không hợp lý

- Số lượng giảng viên, giáo viên vừa thiếu vừa yếu không theo kịp nhiệm vụ đào tạo mới

- Xây dựng chương trình, giáo trình còn nhiều bất cập, thiếu thực tế

- Cơ sở vật chất, các phòng thí nghiệm, các xưởng thực hành, thiết bị lạc hậu dẫn đến chất lượng đào tạo thấp không đáp ứng được yêu cầu của người sử dụng lao động

- Quản lý nhà nước trong đào tạo còn chưa kiên quyết, không sát sao

và thiếu minh bạch

- Công tác khảo sát nhu cầu xã hội về nhu cầu ngành nghề, số lượng nhân lực cần đào tạo còn yếu; dẫn đến tình trạng sinh viên ra trường vừa thiếu lại vừa thừa

Từ những lý do trên, để có thể phát triển bền vững và sẵn sàng ứng phó với những điều kiện thay đổi các cơ sở đào tạo cần xác định cho mình một hướng đi đúng đắn Và công cụ để xác định hướng đi đó chính là việc hoạch định chiến lược phát triển Chiến lược phát triển đúng đắn giúp tổ chức phát huy điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của mình, đồng thời tận dụng tốt các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể xảy ra Điều này cũng không ngoại

lệ đối với các Cơ sở đào tạo Việc quản lý của các Cơ sở đào tạo cũng không thể có kết quả nếu chỉ tập trung vào những hoạt động bên trong nhà trường

Để đối phó với những áp lực thay đổi hàng ngày của môi trường bên ngoài, các Cơ sở đào tạo cần đầu tư vào lập kế hoạch chiến lược, nhấn mạnh việc duy trì các mục tiêu và chức năng chính của nhà trường trên cơ sở khai thác những cơ hội mới xuất hiện và tìm cách giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài Với đặc thù của Trường Đại học Kỹ thuật Y – Dược Đà nẵng là trường vừa được nâng cấp lên trường đại học thì việc hoạch định chiến lược phát triển cho trường trong thời gian đến là hết sức cần thiết nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ và trọng trách mới, cũng như phát huy tối đa thế mạnh nội lực, có kế hoạch ứng biến nhanh với các tác động từ bên ngoài Vì vậy, học viên chọn đề tài: “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT – Y DƯỢC ĐÀ NẴNG” làm đề tài luận

văn tốt nghiệp

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu: Hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại

học Kỹ Thuật Y – Dược Đà nẵng giai đoạn 2012 – 2017

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Làm rõ những vấn đề lý luận về chiến lược phát triển và phân tích các căn cứ hình thành chiến lược

- Đánh giá thực trạng hoạt động của nhà trường; nhận biết những tồn tại, yếu kém và nguyên nhân của nó

- Đưa ra các giải pháp nhằm xây dựng chiến lược phát triển cho

Trường Đại học Kỹ thuật Y – Dược Đà Nẵng giai đoạn 2012 – 2017

3 Câu hỏi nghiên cứu

Chiến lược phát triển đến năm 2017 của Trường Đại học kỹ thuật Y

Dược Đà Nẵng là gì?

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu: chiến lược phát triển của Trường Đại học Kỹ

thuật Y - Dược Đà Nẵng

Phạm vi nghiên cứu:

- Về mặt không gian: nghiên cứu các đối tượng nghiên cứu được nêu trên

trong phạm vi Trường Đại học Kỹ thuật – Y Dược Đà Nẵng

- Về mặt thời gian: đề tài nghiên cứu hoạt động của trường trong thời

gian từ năm 2011 đến năm 2013 và các đề xuất các giải pháp đến năm 2017

5 Những đóng góp của luận văn

Làm rõ những vấn đề lý luận về chiến lược phát triển và phân tích các căn cứ hình thành chiến lược Đánh giá thực trạng hoạt động của nhà trường; nhận biết những tồn tại, yếu kém và nguyên nhân của nó Đưa ra các giải pháp nhằm xây dựng chiến lược phát triển cho Trường Đại học Kỹ thuật Y – Dược Đà Nẵng giai đoạn 2012 – 2017

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và

phần phụ lục thì luận văn gồm 4 chương như sau :

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động của Trường Đại học

Kỹ thuật – Y dược Đà Nẵng

Chương 4 Đề xuất chiến lược phát triển của Trường Đại học Kỹ thuật –

Y dược Đà Nẵng đến năm 2017

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1 Tổng quan tài liệu

Có rất nhiều tài liệu, đề tài nghiên cứu viết về chiến lược, quản trị chiến

lược của các nhà nghiên cứu trong nước và ngoài nước Nhìn chung các nghiên cứu đi trước đã làm rõ các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược và sự cần thiết của việc cần hoạch định chiến lược Ngày nay tất cả các

tổ chức đang phải hoạt động trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, luôn đào thải những tổ chức có hoạt động yếu kém, lạc hậu để có thể tồn tại và phát triển bền vững mỗi tổ chức cần phải định hướng cho những hoạt động đặc thù của tổ chức mình Không nhất thiết các tổ chức đều phải cạnh tranh với các tổ chức khác khi phục vụ một nhóm khách hàng nào đó bằng cùng một cách thức hoặc phải hành động với cũng một cách nhằm đáp ứng với những thay đổi tác động đến hoạt động của nó Theo cách hiểu đơn giản nhất thì quản trị

chiến lược là quản trị những vấn đề có tầm quan trọng chiến lược Mặc dù đã

có rất nhiều nghiên cứu về chiến lược nhưng đến nay vấn đề này vẫn được xem là một lĩnh vực nghiên cứu còn mới mẻ Chính vì vậy quản trị chiến lược

đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của tổ chức; đặc biệt khi môi trường hoạt động của chúng ta ngày càng mang tính toàn cầu Các tổ chức cần có một chiến lược – có khát vọng được chia sẻ rộng rãi, có một mục tiêu rõ ràng và có một ám ảnh về chiến thắng – đó là nhiên liệu để chạy cỗ máy Quản trị chiến lược khơi nguồn và duy trì cho dòng nhiên liệu ấy

Các tác giả cũng đã nghiên cứu khá đầy đủ các khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược …; các tác phẩm của các nhà nghiên cứu nổi tiếng trên thế giới như: Chandler, Quinn, Wilson … Các công trình nghiên cứu cho thấy các tác giả đã có nhiều cố gắng trong việc xem xét, phân tích sự ảnh

hưởng của môi trường bên trong, bên ngoài của tổ chức tạo từ đó đưa ra được các khuyến nghị hữu ích cho nhà quản trị Tùy vào đặc thù của từng tổ chức

và thời điểm nghiên cứu khác nhau, các nghiên cứu đã đưa ra các giải pháp mang tính khả thi khác nhau

Là một ngôi trường có bề dày về đào tạo kỹ thuật viên y dược, y tá, điều dưỡng viên, Trường Đại học kỹ thuật y dược là cái nôi đào tạo ra hàng ngàn cán bộ phục vụ cho lĩnh vực chăm sóc sức khỏe của Đà nẵng nói riêng

và của cả miền Trung nói chung hơn 50 năm qua với mô hình là Trường Cao đẳng tuy nhiên, thời gian gần đây cùng với sự phát triển của thế giới lĩnh vực đào tạo cũng trở thành một thị trường, một lĩnh vực để các tổ chức thu lợi nhuận, lĩnh vực đào tạo y dược nói chung và đào tạo kỹ thuật y dược nói riêng cũng không nằm ngoài guồng quay đấy, và Trường đại học kỹ thuật y dược đà nẵng lại trở nên non nớt khi chuyển mình sang một mô hình hoạt động mới rộng lớn hơn, đứng trước nhiều áp lực mới nặng nề hơn Để Trường ngày một hoạt động và phát triển bền vững Nhà trường cần phải xác định hướng đi đúng, hành động đúng, nhất quán từ trên xuống dưới, để thực hiện được như vậy một chiến lược phát triển được xây dựng cho Trường trong thời điểm này

là vô cùng hợp lý Nhà trường cần xác định mục đích chính mà Trường đang hướng đến: là đưa hình ảnh mới của Trường gần gũi hơn với cộng đồng là một Trường Đại học ngoài các lĩnh vực mà Trường đã đào tạo trước đây, hiện nay Trường còn đào tạo thêm các mã ngành đại học mới; là thay đổi cơ cấu tổ chức của nội bộ Trường; là phát huy điểm mạnh đào thải mọi điểm yếu đang tồn tại trong nhà trường; là xem xét môi trường hoạt động bên ngoài nhằm tận dụng mọi thời cơ thuận lợi và tránh những nguy cơ gây tổn hại, đe dọa đến hoạt động phát triển của Trường

Các Trường Đại học Công lập và Dân lập tại Việt Nam đã xây dựng

Trường Đại học kinh tế - Đại học Đà nẵng, Trường Đại học Nha Trang, Trường Đại học Quốc Gia Thành phố Hồ Chí Minh, Trường Đại học Đồng nai Luận văn mà tác giả thực hiện có tham khảo và học hỏi thêm cách xây dựng chiến lược của Các Trường , tuy nhiên điểm khác so với các Đề tài trên

là việc xây dựng chiến lược phát triển cho một trường thay đổi mô hình từ Cao đẳng lên Đại học, một lĩnh vực đào tạo dường như được xem là “độc quyền” thì nay được nhiều Trường cao đẳng, đại học dân lập cùng tham gia đào tạo

Phần dưới đây nêu ra một số chiến lược phát triển của các trường đại học trong những năm gần đây:

Kế hoạch chiến lược phát triển của Trường Đại học Nha trang đến năm

2020 tập trung vào phát triển đào tạo, nghiên cứu khoa học, đội ngũ cán bộ,

cơ sở vật chất, nguồn lực tài chính nhằm đảm bảo cung cấp nguồn lực cán bộ

đủ về lượng và cao về chất cho lĩnh vực Thủy sản vùng Nam trung bộ và Tây nguyên

Chiến lược phát triển trong giai đoạn 2010 - 2015 của Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà nẵng là phát huy tinh thần đoàn kết, năng lực sáng tạo của toàn thể đội ngũ đảng viên, cán bộ công chức và sinh viên toàn trường, khai thác mọi nguồn lực để tạo bước đột phá về chất lượng đào tạo đại học và sau đại học, đẩy mạnh công tác nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế nhằm phát triển Trường đại học Kinh tế theo định hướng đại học nghiên cứu

Là trường đại học công lập có bề dày lịch sử > 40 năm, khi xây dựng chiến lược phát triển cho mình trong những năm đến, trường Đại học Kinh tế

Đà nẵng đã dựa vào uy tín vốn có để mở thêm những mã ngành đào tạo mới

mà nhu cầu xã hội có xu hướng tăng cao trong thời gian qua như: logistic; kế toán kiểm toán và đẩy mạnh công tác đào tạo sau đại học về các ngành quản trị kinh doanh, ngân hàng …

Ngoài ra, tác giả cũng tham khảo một số luận văn của các tác giả khác viết về

đề tài Chiến lược:

Tác giả Đoàn Trung Dũng trong nghiên cứu về xây dựng chiến lược phát triển Trường cao đẳng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Bắc Bộ đến năm 2020 đã đưa ra một số đề xuất trong việc xây dựng chiến lược phát triển

cho trường; giải pháp tập trung chủ yếu vào việc cải tiến các công việc liên quan đến việc để thu hút sinh viên theo học Cụ thể như sau:

+ Tập trung đào tạo, đào tạo lại đội ngũ cán bộ của trường; trong đó chú trọng đào tạo đối với đội ngũ cán bộ hỗ trợ (cán bộ phòng đào tạo, kế toán, phòng công tác học sinh sinh viên …); nhằm hạn chế thấp nhất sự phàn nàn của sinh viên cũng như các bộ phận có liên quan khi đến giao dịch với bộ phận này

+ Đẩy mạnh việc quảng bá những ngành nghề đào tạo mới của trường

mà nhiều người chưa biết đến như: đào tạo chuyên ngành tư vấn kế toán, tài chính, marketing, nông nghiệp hữu cơ để thu hút lượng học sinh có nhu cầu

+ Đa dạng hóa các loại hình và ngành nghề đào tạo

+ Đổi mới phương pháp giảng dạy nhằm khuyến khích học sinh/sinh viên tự học Chủ động đón đầu, đổi mới công nghê, đầu tư để đưa ra thị trường những nghiên cứu khoa học về lĩnh vực nông nghiệp hoặc tăng thêm các dịch vụ tư vấn cộng thêm vào các hoạt động hiện có kết hợp các hoạt động tiếp thị, giới thiệu việc làm cho sinh viên khi ra trường Xây dựng mối quan hệ gắn kết giữa nhà trường với doanh nghiệp để tạo thế chủ động trong cạnh tranh

+ Về đội ngũ giảng dạy của trường: song song với việc rà sóat, chọn lọc và tăng cường đào tạo cho đội ngũ giáo viên cơ hữu của trường; trong thời gian đến cần thiết mời giáo viên thỉnh giảng tham gia giảng dạy tại trường đối

có điều kiện học hỏi trao đổi kinh nghiệm thêm

+ Xem xét xây dựng chính sách tiền lương, thưởng hợp lý:

Bên cạnh số giảng viên tham gia giảng dạy trực tiếp thì số lượng người lao động tham gia vào các khâu hỗ trợ hiện chiếm tỷ lệ khá cao Mức lương giữa nhân viên văn phòng với cán bộ mới tham gia giảng dạy có mức chênh lệch khá cao Điều này có ảnh hưởng không tốt đến tâm lý làm việc của người lao động, không kích thích giáo viên say mê nghiên cứu khoa học Vì vậy, để đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp của từng bộ phận vào kết quả kinh doanh của đơn vị, trường cần xây dựng lại mức lương, thưởng dành cho đội

ngũ lao động gián tiếp và trực tiếp (tham gia giảng dạy) hợp lý hơn

Trong một nghiên cứu khác, đề tài: “Chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Gia lai đến năm 2015 của tác giả Nguyễn Thị Mỹ” Tác giả đã tập trung phân tích sâu về chiến lược phát

triển của chi nhánh và tham khảo 3 chiến lược khác của các ngân hàng cạnh tranh trên địa bàn từ đó tác giả nhận thấy rằng việc cần thiết phải điều chỉnh lại chiến lược kinh doanh tại chi nhánh BIDV Gia Lai

BIDV từ trước nay chủ yếu chỉ tập trung vào phục vụ nhóm khách hàng lớn là các doanh nghiệp nhà nước; chưa chú trọng đến nhóm doanh nghiệp ngoài quốc doanh và tư nhân cá thể Thực tế cho thấy qua cuộc khủng hoảng tài chính ở Mỹ, những ngân hàng chuyên kinh doanh bán buôn (chỉ phục vụ khách hàng doanh nghiệp) đều gặp khó khăn, thậm chí sụp đổ; trong khi đó những ngân hàng bán lẻ đều tồn tại và vượt qua được khủng hoảng Tại thị trường Việt Nam, rất nhiều ngân hàng đã đẩy mạng hoạt động phục vụ sang nhóm khách hàng bán lẻ và đã thu được thành công

BIDV đứng trước thực tế đó đã bắt đầu chuyển hướng khai thác ở nhóm khách hàng này trong vài năm gần đây Chính vì vậy tại BIDV chiến lược phát triển bán lẻ mới được triển khai manh mún và sơ sài Tác giả sau

khi phân tích thực trạng hoạt động của chi nhánh và địa bàn tỉnh Gia lai đã đưa ra một số giải pháp chủ yếu như sau:

Trước mắt, cần chuyển tải định hướng tập trung phát triển phục vụ khách hàng bán lẻ cho toàn bộ cán bộ công nhân viên chi nhánh được biết Cơ cấu lại đội ngũ cán bộ làm việc hợp lý; trong đó ưu tiên bố trí cán bộ trẻ, tâm huyết có kỹ năng giao tiếp tốt làm việc tại các phòng giao dịch với khách hàng

Tổ chức đào tạo tập trung cho người lao động để học về nghiệp vụ; tâm

lý khách hàng hàng; các bài tập tình huống ứng xử … Cung cấp tài liệu trên mạng cho CBCNV tham khảo

Xây dựng lại quy trình phối hợp nội bộ, theo hướng ưu tiên giải quyết

hồ sơ bán lẻ trước (vì đây là nhóm khách hàng số đông, nhạy cảm và tương đối đa dạng …)

Xây dựng lại chính sách lương, thưởng cho CBCNV hoạt động trong lĩnh bán lẻ; bổ sung thêm các khoản hỗ trợ chi phí về công tác phí, điện thoại…

Bố trí lại bàn quầy giao dịch của khối bán lẻ đảm bảo tiêu chí thuận tiện, an toàn cho khách hàng và người lao động

Trong một nghiên cứu khác gần đây, đề tài: Xây dư ̣ng chi ến lược phát triển Trường Đại học Đông Á đến năm 2020 của tác giả Đặng Thị Kim Thoa Tác giả đã vận dụng được kiến thức về quy trình hoạch định chiến lược,

xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách th ức đối với hoạt động giáo dục đào tạo của Trường Đại học Đông Á Tác giả đã định hướng chiến lược đồng thời đề ra các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triển Trường Đại học Đông Á đã đề ra, đề tài trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược phát triển cho các tổ chức phi lợi

Đ ô n g Á Từ đó, góp phần mang lại những đóng góp có giá trị cho ban lãnh đạo nhà trường trong việc hoạch định chiến lược trường trong tương lai

Trường Đại học Đông Á xác định đối tượng trường nhắm đến trong tương lai là đào tạo các sinh viên sẽ làm việc trong lĩnh vực du lịch và điều dưỡng để phục vụ nhu cầu của miền Trung, Tây nguyên và xuất khẩu lao động điều dưỡng viên cho thị trường Nhật Bản Vì vậy, đối với công tác bồi dưỡng đối ngũ giảng dạy: có chính sách hỗ trợ giảng viên theo học các khóa nâng cao; mời thỉnh giảng ở các trường đại học lớn về tham gia giảng dạy; đối với công tác tuyển sinh: trường chú trọng đẩy mạnh công tác truyền thông, quảng cáo thông qua việc: treo băng rôn tại các tuyến đường chính của thành phố; tài trợ cho một số chương trình giao lưu với các trường cấp 3 trên địa bàn …

Đề tài Nghiên cứu chiến lược phát triển Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV) đến năm 2020 do Tổ chiến lược và tư vấn của BIDV biên soạn Đề tài đã đánh giá một cách toàn diện hoạt động của các ngân hàng thương mại trong nước, qua đó đưa ra góc nhìn tổng quát về hoạt động của khối ngân hàng nhà nước cũng như cổ phần Nghiên cứu nêu bật được điểm mạnh, điểm yếu của BIDV trong thời kỳ hội nhập về quản trị điều hành, chiến lược kinh doanh, nhân lực, vốn Từ đó các nhà nghiên cứu đã đưa ra các khuyến nghị cho ban điều hành BIDV về sự cần thiết phải thay đổi chiến lược kinh doanh để BIDV có thể trở thành một trong những ngân hàng đầu tại Việt Nam

Đề tài “Xây dựng chi ến lược phát triển Trường Đại học Kỹ thuật Y dược Đà nẵng” có tính ứng dụng lý thuyết xây dựng chiến lược vào môi trường thực tiễn đó là phân tích những vấn đề cụ thể liên quan và tác động trực tiếp đến môi trường hoạt động, lĩnh vực đào tạo và loại hình Trường Cao đẳng nâng cấp thành Trường Đại học Điểm mới của đề tài là vận dụng quy

trình hoạch định chiến lược, xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của Trường, đặc biệt là áp dụng tổng hợp các kiến thức thông qua nhiều mô hình như ma trận đánh giá nội bộ, ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, ma trận SWOT Sau đó, định hướng chiến lược và đề ra giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Trường

1.2 Một số khái niệm cơ bản về chiến lƣợc

1.2.1 Khái niệm chiến lƣợc

Có nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả

Theo Alfred Chandler thì chiến lược là sự xác định những mục đích và mục tiêu lâu dài của một công ty, xí nghiệp và thực hiện những hành động và phân phối nguồn lực hợp lý để đạt được những mục đích đó (Alfred Chandler, 1962)

Cho đến những năm 1980 khi mà môn quản trị chiến lược đã trở nên chín muồi, Quinn đã đưa ra định nghĩ có tính khái quát hơn Chiến lược là mô thức hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu chính, chính sách và trình tự hành động của một tổ chức sao cho hòa hợp nhất Một chiến lược đúng đắn

sẽ giúp sắp xếp và phân phối nguồn lực của tổ chức sao cho thống nhất và hiệu quả dự trên những tiềm năng và thiếu sót, dự đoán được những thay đổi của môi trường và dự đoán được những hành động của đối thủ (Quinn, 1980)

Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện (William j.Glueck, 1980)

Chúng ta thấy rằng trong tất cả các định nghĩa về chiến lược đều xuất hiện các cụm từ biểu thị các khía cạnh cần thiết phải bao hàm trong đó Do đó cần phải có các định nghĩa đa diện để có thể hiểu rõ hơn lĩnh vực này Trong

định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của mình, Mintzberg khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau:

 Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán

 Mô hình (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là

dự định hay không dự định

 Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

 Quan niệm (Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới

 Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác nhau tùy theo cấp độ Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp độ

về bản chất tùy thuộc quan điểm Tối thiểu có 3 mức chiến lược cần được nhận diện: chiến lược cấp công ty; chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và các chiến lược chức năng Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt động) là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện tốt một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết Hiện nay với xu thế toàn cầu hóa, các công ty đang nhanh chóng đa dạng hóa hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia, từ đó chiến lược toàn cầu như là sự lựa chọn đương đầu với các vấn đề kinh doanh

có tính quốc tế (Lê Thế Giới và cộng sự, 2007)

+ Chiến lược phát triển: là chiến lược đặt trọng tâm vào việc phát triển sản phẩm hoặc thị trường hiện có Khi theo đuổi chiến lược phát triển, đơn vị phải tìm cách khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm đang sản xuất và thị trường hiện có bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc đang tiến hành

Chiến lược phát triển theo chiều rộng sẽ bao gồm các mục tiêu: tăng sản lượng, tăng doanh thu, tăng thị phần theo quan điểm tăng trưởng theo qui

mô Chiến lược tăng trưởng theo chiều sâu sẽ tìm cách để đa dạng hóa loại hình sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm

Chiến lược phát triển được chia thành 3 loại chủ đạo bao gồm: chiến lược thâm nhập thị trường; chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

+ Chiến lược cạnh tranh:

Là công cụ giúp đơn vị xác định được vị trí cạnh tranh tối ưu và cách thức tốt nhất để đạt được mục tiêu này (nói cách khác, là lụa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp để nhắm đến)

Như vậy điểm khác biệt căn bản giữa chiến lược cạnh tranh với các chiến lược khác chính là mục tiêu Đối với chiến lược cạnh tranh, dễ thấy mục tiêu tối cao là phải đạt được một vị thế cạnh tranh tốt

1.2.2 Đặc điểm của chiến lƣợc

- Các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu và phương hướng hoạt động trong thời kỳ tương đối dài (5, 10 năm ) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm đảm bảo cho tổ chức phát triển bền vững

- Chiến lược chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng, còn trong thực hành phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả hoạt động và khắc phục được các sai lệch do chiến lược gây ra

- Chiến lược luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, tổ chức phải đánh giá

1.2.3 Vai trò của chiến lược

- Chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ những cơ hội và đe dọa trong các hoạt động, từ đó đưa ra những chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra

- Chiến lược giúp các nhà quản trị dự báo được một số bất trắc, rủi ro

sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm lực của

tổ chức mình để chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này

- Chiến lược phối hợp các bộ phận trong tổ chức một cách tốt nhất; giúp các thành viên phát huy được tính năng động, sáng tạo để đạt được mục tiêu chung (Lê Thế Giới và cộng sự, 2007)

1.3 Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược

1.3.1 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức

Mục tiêu của tổ chức là trạng thái tương lai mà tổ chức cố gắng thực hiện hay là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định Giống như viễn cảnh và sứ mệnh, mục tiêu và mục đích cũng thường sử dụng lẫn lộn Nếu cần một sự phân biệt thì mục đích chỉ các ý định cần đạt được nhưng không định lượng rõ và hoạch định thời gian Thực tế, chúng ta có thể hiểu thuật ngữ này theo bối cảnh Theo nghĩa này, mục đích của việc thiết lập mục tiêu là xác định chính xác điều gì phải làm được nếu muốn đạt được sứ mệnh

- Mục tiêu được phân loại theo thời gian: mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài hạn

- Mục tiêu được phân loại theo tính chất gồm: mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêu tăng trưởng ổn định và mục tiêu tăng trưởng suy giảm

Mục tiêu có 4 đặc tính :

Thứ nhất, một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu nó chính xác và

có thể đo lường Nếu mục tiêu không được phát biểu một cách chính xác có

thể đo lường thì tổ chức không thể xem xét quá trình hướng tới đạt mục tiêu này

Thứ hai, một mục tiêu được thiết lập tốt phải hướng đến các vấn đề quan trọng Để duy trì sự tập trung, công ty nên hoạt động với một số lượng

hạn chế các mục tiêu Vì thế các mục tiêu được chọn nên chỉ là những mục tiêu quan trọng

Thứ ba, một mục tiêu được thiết lập tốt phải mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện Mục tiêu thách thức cho các nhà quản trị một động cơ

tìm ra các cách thức cải thiện hoạt động của tổ chức Tuy nhiên nếu mục tiêu

là không thực tế về những thách thức mà nó đặt ra, các nhân viên có thể chối bỏ; trong khi các mục tiêu quá dễ sẽ không động viên các nhà quản trị và nhân viên

Thứ tư, một mục tiêu được xây dựng tốt nên xác định với một khoảng thời gian (đôi khi là chính xác) có thể đạt được

1.3.2 Thực hiện nghiên cứu môi trường hoạt động

Nghiên cứu môi trường: các yếu tố môi trường có một tác động to lớn

vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị

chiến lược

1.3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của việc phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức Ba loại môi trường bên ngoài có tác động qua lại với nhau bao gồm: môi trường ngành là môi trường

mà trong đó tổ chức vận hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranh chính, cũng như các giai đoạn phát triển ngành

Việc phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia

mà tổ chức đang hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường toàn cầu hay không

Việc phân tích môi trường vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế

vĩ mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tác động tới tổ chức (Nguyễn Tấn Phước, 1996)

Sau khi phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi trường vĩ mô, nhiệm của nhà quản trị chiến lược là đưa ra một kết luận chung về các yếu tố chủ yếu đem lại cơ hội và bất trắc của môi trường Theo Fred R.David thì cần xây dựng :

+ Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) :

Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá môi trường bên ngoài của công ty Đây là ma trận thành phần không thể thiếu trong xây dựng chiến lược

Bất kể số cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá cá yếu tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng

số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phải ứng rất tốt đối với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Nói cách khác, các chiến lược cuả công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài

Một phần quan trọng trong bước 1 là xây dựng hình ảnh ma trận hình ảnh cạnh tranh :

Trong tất cả các yếu tố có thể ảnh hưởng đến công ty thì ảnh hưởng của cạnh tranh thường xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh là

sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Tổng

số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được đem so sánh với công

ty mẫu Các yếu tố sẽ được liệt kê trong ma trận này bao gồm: thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng sản phẩm

Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của công ty ứng phó với mỗi nhân tố của đối thủ cạnh tranh: mức độ quan trọng với 4 là tốt nhất, 3 là mức khá, 2 là mức trung bình và 1 là kém

1.3.2.2 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trị chiến lược, nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức Tìm hiểu cách thức tổ chức đạt đến lợi thế cạnh tranh và vai trò của các năng lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Kết luận mà chúng ta có thể rút ra là để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh yêu cầu tổ chức phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng Sức mạnh của công ty đưa nó đến sự vượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại có thể đưa đến hiệu suất kém hơn (Nguyễn Tấn Phước, 1996)

Xây dựng ma trận đánh giá cá yếu tố nội bộ (IEF) :

Đó là công cụ dùng để tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở

để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Số điểm quan trọng trong ma trận này được phân loại từ thấp nhất là 1 cho đến cao nhất là 4

và số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thất đơn vị mạnh về nội bộ

1.3.2.3 Xây dựng chiến lược

Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát gồm 3 giai đoạn :

- Giai đoạn nhập vào: là quá trình thiết lập các ma trận EFE, ma trận

IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh Nếu một yếu tố nào đó xuất hiện hai lần trên ma trận, đó là trường hợp một yếu tố bên trong vừa là điểm mạnh vừa là điểm yếu và trường hợp một yếu tố bên ngoài vừa là cơ hội vừa là thách thức,

đe dọa

- Giai đoạn kết hợp: kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của

công ty để hình thành nên ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – đe dọa (SWOT)

Bảng 1.1 : Ma trận SWOT

Ma trận SWOT O : những cơ hội

Liệt kê những cơ hội

T : những đe dọa Liệt kê những nguy cơ

W : những điểm yếu

Liệt kê những điểm yếu

Các chiến lược WO Hạn chế những điểm yếu để tận dụng cơ hội

Các chiến lược WT Hạn chế những điểm yếu và tránh khỏi những mối đe dọa

(Nguồn : Lê Thế Giới và cộng sự, Quản trị chiến lược, 2007, TP.HCM)

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt Thông thường các công ty sẽ theo đuổi các chiến lược WO, WT hay

ST để công ty có thể ở vào vị trí áp dụng được chiến lược SO

- Giai đoạn quyết định : sau khi phân tích ma trận SWOT để đưa ra các

chiến lược khả thi, ma trận hoạch định chiến lược có thể định hướng QSPM(

Quantitative Strategic Planning Matrix) sẽ được sử dụng

Bảng 1.2 : Ma trận QSPM

Các yếu tố chính

Các chiến lƣợc có thể thay thế Cơ sở số

điểm hấp dẫn

Phân loại

Chiến lược 1 Chiến lược 2

Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

Cộng tổng số điểm hấp dẫn

(Nguồn : Lê Thế Giới và cộng sự, Quản trị chiến lược, 2007, TP.HCM)

Với AS là số điểm hấp dẫn và TAS là tổng số điểm hấp dẫn Phân

loại cho các yếu tố cùng mức phân loại trong ma trận EFE và IFE Số điểm

hấp dẫn (SA) sẽ từ 1 (không hấp dẫn) đến 4 (rất hấp dẫn) Tính tổng số điểm

hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn Các

chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh

doanh, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên

ngoài, từ đó xác định các chiến lược để đạt mục tiêu đề ra, các chiến lược

được lựa chọn đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác

1.3.3 Hình thành, lựa chọn chiến lƣợc then chốt :

Chiến lược bao hàm một kế hoạch hành động dài hạn mang tính bao

quát và cơ bản, qua đó công ty xúc tiến việc triển khai thực hiện các mục tiêu

kỳ vọng Để có thể xây dựng và chọn lựa chiến lược thích nghi, nhà quản trị

chiến lược cần qui chiếu vào chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh

nghiệp kết hợp với việc phân tích môi trường kinh doanh để đề xuất các chiến

lược khác nhau, có 3 cấp chiến lược để các nhà quản trị chọn lựa :

* Chiến lược cấp công ty : còn gọi là chiến lược tổng thể bao trùm

toàn bộ các hoạt động của công ty Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một

số ngành và thị trường sản phẩm

* Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh : là tổng thể các cam kết và hành

động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi Có 3 cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh : chiến lược dẫn đầu hạ giá thành, chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm, các chiến lược tập trung theo quan điểm của M.Porter :

+ Chiến lược dẫn đầu hạ giá thành :

Theo đúng tên gọi của nó, chiến lược này cho phép tổ chức « qua mặt » các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hóa và dịch vụ với giá thành thấp hơn

Có hai lợi thế cạnh tranh phát sinh từ chiến lược này :

Một: vì hạ được giá thành, tổ chức có quyền định giá bán sản phẩm rẻ hơn các đối thủ mà vẫn thu lợi ngang bằng họ Nếu các đối thủ muốn định giá sản phẩm của họ cũng rẻ bằng như thế thì tổ chức lại có lợi thế thu được lợi nhuận nhiều hơn nhờ giá thành sản phẩm thấp hơn

Hai: Nếu cuộc chiến tranh giá cả xảy ra, tổ chức áp dụng chiến lược này có được lợi thế cầm cự tốt hơn các đối thủ vì chi phí thấp hơn (Nguyễn Tấn Phước, 1996)

+ Chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm :

Mục tiêu của chuyên biệt hóa sản phẩm là chế tạo một sản phẩm chuyên biệt hoặc được khách hàng cảm nhận là độc đáo ở một đặc điểm nào đó Tính cách khác biệt của sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh không thể nào bì kịp cho phép công ty chủ động tăng thêm giá bán sản phẩm của mình, thuật ngữ

chuyên ngành gọi là « giá cao cấp » Giá này thường cao hơn cái giá mà công

ty dẫn đầu hạ giá thành ấn định rất nhiều, nhưng khách hàng vẫn vui lòng trả

vì tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá cao cấp của nó Vì thế, giá bán của sản phẩm được tính trên căn bản bao lâu thị trường còn chịu đựng được Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là : chất lượng, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm và rất nhiều các yếu tố khác nữa (Nguyễn Tấn Phước, 1996)

+ Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường trọng điểm :

Chiến lược này khác với chiến lược dẫn đầu hạ giá thành và chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm, chủ yếu vì nó trực tiếp nhắm vào việc phục

vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng hạn chế mà thôi

Tiếp thị tập trung có bốn dạng: tập trung vào một phân khúc duy nhất, chuyên môn hóa tùy chọn, chuyên môn hóa thị trường, chuyên môn hóa sản phẩm (Nguyễn Tấn Phước, 1996)

* Chiến lược cấp chức năng: áp dụng cho từng bộ phận chức năng riêng biệt Chiến lược hướng đến cải thiện hiệu quả của các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty như sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu

và phát triển, nguồn nhân lực (Nguyễn Tấn Phước, 1996)

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Quy trình nghiên cứu chung

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

2.2 Phương pháp thu thập số liệu

Luận văn sử dụng những phương pháp nghiên cứu chung của khoa học kinh tế như phương pháp biện chứng duy vật và duy vật lịch sử, phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phỏng vấn chuyên gia Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, tác giả đã thực hiện phân tích định tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau, sử dụng các công cụ khác nhau Cụ thể, những thông tin dùng trong phân tích được thu thập từ những nguồn sau:

2.2.1 Thu thập số liệu sơ cấp

Nguy cơ

Cơ hội

Mục tiêu nghiên cứu

Điểm mạnh mạnh

Điểm yếu

Lựa chọn chiến lược Giải pháp thực thi

Các số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách quan sát thực tế và khảo sát

ý kiến Ban lãnh đạo, người lao động thông qua việc phỏng vấn trực tiếp, qua email và bảng câu hỏi; các câu hỏi xoay quanh các đối tượng cần nghiên cứu tại Trường như Cơ sở vật chất - tài chính; Đào tạo – nghiên cứu khoa học;

Tổ chức bộ máy và văn hoá tổ chức của trường Đối tượng khảo sát: là lãnh đạo các phòng ban như Đào tạo Đại học, Phòng chính trị và công tác quản lý học sinh sinh viên, phòng quản trị, phòng Hành chính tổng hợp, cán bộ công tác tại Trường Đại học Kỹ thuật Y Dược Đà nẵng, các đối tượng nộp đơn thi tuyển vào làm việc tại Trường Việc thu thập số liệu thông qua câu hỏi là phương pháp điều tra xã hội học: đây là phương pháp giúp đơn vị xác định được chiến lược phát triển hiệu quả nhất thông qua việc áp dụng phương

pháp phỏng vấn, bảng câu hỏi Các bước thực hiện như sau:

+ Bước 1: xác định chiến lược phát triển của trường trong thời gian đến Ở đây có thể liệt kê ra một số nội dung cần tham khảo từ cán bộ, nhân viên trong trường như: đánh giá về uy tín trong công tác đào tạo của trường so với các trường đại học khác trên cùng địa bàn; xác định đối thủ cạnh tranh chính của đơn vị; những điểm cần quan tâm đối với việc đẩy mạnh hoạt động đào tạo của trường ….; từ những đối tượng tham gia tuyển dụng, học sinh

sinh viên theo học tại trường

+ Bước 2: Thiết kế phiếu khảo sát Phiếu khảo sát gồm 3 phần:

- Phần 1: thông tin sơ bộ về cá nhân người được tham khảo, chủ yếu

thông tin thời gian công tác, giới tính, chức vụ, độ tuổi

- Phần 2: khảo sát ý kiến của CBCNV nhà trường; đối tượng đăng ký

dự tuyển vào làm việc tại Trường nhằm đánh giá, nhìn nhận về các yếu tố nội

bộ, khả năng cạnh tranh của trường; đối thủ cạnh tranh … Đây chính là phần cốt lõi của quá trình nghiên cứu Thang đo sử dụng: sử dụng thang đo Likert

với 5 mức từ 1 đến 5 cụ thể như sau: (5) rất yếu, (4) yếu, (3) trung bình, (2)

tốt, (1) rất tốt

+ Bước 3: Tiến hành khảo sát Do không thể khảo sát toàn bộ người lao động tại trường nên khi tiến hành khảo sát tác giả tiến hành chọn mẫu 60 người (chiếm 30% người lao động của trường), trong đó có 24 lãnh đạo và 36 nhân viên Đối với đối tượng đăng ký dự tuyển tác giả khảo sát được 110/122 đối tượng

Trong tổng số 260 cán bộ viên chức công tác tại Trường, chiếm trên 50%

là cán bộ giảng viên trẻ mới được tuyển dụng mới, đối tượng này có điểm tương đồng với 110 đối tượng đăng ký dự tuyển nên 60 mẫu được chọn phỏng vấn không phải là chọn ngẫu nhiên Trong 60 mẫu được chọn phần lớn là cán

bộ viên chức cấp quản lý, đối tượng này có thâm niên làm việc lâu năm nên các nhận xét, đánh giá, nhìn nhận thực trạng của Trường cũng như nguồn thông tin chính xác về các Trường đối thủ, ngoài ra đây cũng là cơ hội để người viết được phỏng vấn sâu hơn các cấp quản lý về một số vấn đề lớn được trình bày trong luận văn; 36 cán bộ viên chức còn lại được phân đều cho các phòng, khoa, bộ môn

+ Bước 4: Xử lý số liệu

Tổng hợp, phân tích kết quả từ các tác nhân, các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng chính đến hoạt động nhà trường từ đó đưa ra các chỉ tiêu cụ thể để xây dựng chiến lược

Tác giả đã thiết kế bảng hỏi, sau đó xin ý kiến các chuyên gia để hoàn thiện Bảng hỏi đã được phỏng vấn thử và hoàn thiện trước khi triển khai khảo sát trên diện rộng Xem chi tiết bảng hỏi ở phụ lục 1, phụ lục 2

2.2.2 Thu thập số liệu thứ cấp

+ Bên ngoài đơn vị:

- Các giáo trình, tài liệu viết về chiến lược và quản trị chiến lược

- Tạp chí Y học phát hành hàng tháng các năm 2011, 2012, 2013

+ Bên trong đơn vị:

- Báo cáo tổng kết hoạt động năm 2012, 2013 của Trường Đại học Kỹ

thuật Y Dược Đà nẵng

- Định hướng phát triển các ngành đào tạo mới tại Trường Đại học Kỹ

thuật Y Dược Đà nẵng giai đoạn 2015 – 2020

Thông tin từ các báo cáo trên giúp tác giả có thể đánh giá được tình hình hoạt động của đơn vị và sự cần thiết phải hoạch định chiến lược phát triển cho đơn vị trong thời gian đến

Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu:

Đối tượng tập trung nghiên cứu của đề tài hướng đến việc xác định rõ định hướng phát triển trong thời gian tới của trường chính là phải đẩy mạnh đào tạo đội ngũ kỹ thuật viên và điều dưỡng viên Về nguyên tắc lựa chọn đối tượng nghiên cứu đảm bảo phù hợp với mục đích của cuộc nghiên cứu, đảm bảo tính khách quan, tính đại diện, không phụ thuộc vào ý chí chủ quan

nào của quá trình nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu

Địa điểm nghiên cứu: luận văn giới hạn phạm vi nghiên cứu tại

Trường Đại học Kỹ thuật Y Dược Đà nẵng

Thời gian khảo sát: từ tháng 1/2014 đến tháng 9/ 2014

2.3 Phương pháp xử lý số liệu

2.3.1 Phương pháp tổng hợp, phân tích, hệ thống hóa

Tác giả áp dụng các phương pháp trên trong quá trình thu thập các nguồn tài liệu về kiến thức lý thuyết, tổng hợp toàn bộ các kiến thức thu thập được sau đó phân tích tính hợp lý, tính khả dụng của các kiến thức trên đối với đề tài đã được lựa chọn, hệ thống hóa và chọn lọc phần kiến thức sẽ được

áp dụng trong luận văn tránh sự quá tải trong quá trình trình bày luận văn

cũng như khả năng áp dụng các kiến thức trên vào quá trình thực hành xây dựng chiến lược thực tế

2.3.2 Phương pháp thống kê

Tác giả thực hiện việc thống kê các số liệu, bảng biểu về tình hình thực hiện các chỉ tiêu về tình hình tài chính, kết quả tuyển sinh, kết quả đào tạo

…., từ đó rút ra các kết luận tại thời điểm hiện tại và dự báo các xu hướng có

thể xảy ra trong tương lai

2.3.3 Phương pháp so sánh, phân tích mô tả, tổng hợp

Phương pháp này dựa trên việc tính toán các chỉ tiêu, sau đó so sánh, đối chiếu các chỉ tiêu của đơn vị thực hiện qua các năm hoặc so sánh với các đơn vị khác hoặc so với các giá trị trung bình của ngành, của thị trường Các bước thực hiện phương pháp so sánh như sau:

(1) Thu thập thông tin: Người đánh giá thu thập các thông tin về các chỉ tiêu được sử dụng làm chuẩn để so sánh

(2) Tiến hành so sánh: Sau khi thu thập thông tin, người đánh giá tiến hành phân tích, xử lý thông tin rồi rút ra kết luận về mục tiêu đánh giá

Phương pháp này khá đơn giản tuy nhiên độ chính xác thường không cao nếu các chỉ tiêu được sử dụng để so sánh không chính xác hoặc việc phân

tích chỉ tiêu không dựa vào tình hình nên kinh tế tại mỗi thời điểm đánh giá

Số liệu được thu thập từ các phiếu điều tra, sau khi được kiểm tra và làm sạch, các dữ liệu sẽ được chuyển sang phần mềm excel để thống kê, phân tích

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT Y DƯỢC ĐÀ NẴNG

3.1 Khái quát về Trường Đại học Kỹ thuật Y Dược Đà nẵng

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Trường Cao Đẳng Kỹ Thuật Y Tế II được thành lập ngày 26 tháng 3 năm 1963, ban đầu là trường cán bộ Quân-Dân Y được thành lập để phục vụ chiến đấu cho chiến trường Trung – Trung Bộ, đóng tại sông Re Quãng ngãi, năm 1966, tách ra thành trường Cán bộ y tế Trung –Trung bộ đóng tại Khu 5 Ngày 02 tháng 6 năm 1976, Bộ Y tế Quyết định, đổi tên Trường thành Trường Trung Học Kỹ Thuật Y Tế trung ương II –Đà nẵng Ngày 03 tháng 01 năm 1997, Bộ Y Tế đổi tên trường thành Trường Trung Học Kỹ Thuật Y Tế trung ương II – Bộ Y Tế Trường Cao đẳng Kỹ Thuật Y Tế II được thành lập theo quyết định số 907/QĐ-BGDĐT, ngày 27 tháng 02 năm 2006 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo trên cơ sở trường Trung học Kỹ Thuật Y Tế II trực thuộc Bộ Y tế Hiện nay,Trường Cao đẳng kỹ thuật y tế II được nâng cấp

và đổi tên thành Trường Đại học Kỹ thuật Y Dược Đà nẵng

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ

Trường Đại học kỹ thuật Y- Dược Đà nẵng là đơn vị sự nghiệp có thu, trực thuộc Bộ y tế, chịu sự lãnh đạo, quản lý của Bộ trưởng Bộ y tế, chịu sự quản lý của nhà nước về giáo dục của Bộ Giáo dục và Đào tạo, chịu sự quản

lý theo lãnh thổ của Ủy Ban Nhân Dân Thành phố Đà nẵng và chịu sự chỉ đạo của các cơ quan chức năng khác theo qui định của Pháp luật Trường có tư cách pháp nhân có con dấu và tài khoản riêng, hoạt động độc lập

Chức năng của Trường đào tạo các ngành Điều dưỡng, Kỹ thuật Y và Dược ở trình độ đại học, sau đại học và thấp hơn Đào tạo liên thông, đào tạo

lại, đào tạo liên tục cán bộ y tế cho các cơ sở y tế trong, ngoài công lập và cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân

Nhiệm vụ của Trường là đào tạo nguồn nhân lực Điều dưỡng, kỹ thuật

Y và dược có phẩm chất chính trị, đạo đức tốt, có kiến thức và năng lực thích ứng với việc làm trong xã hội, tự tạo việc làm cho mình và cho người khác, có khả năng hợp tác bình đẳng trong quan hệ quốc tế, đáp ứng yêu cầu xây dựng, bảo vệ Tổ quốc

3 Phòng Quản lý đào tạo

4 Phòng Nghiên cứu khoa học và Hợp tác Quốc tế

5 Phòng Tài chính – Kế toán

6 Phòng Quản trị vật tư

7 Phòng khảo thí và đảm bảo chất lượng giáo dục

8 Phòng Quản lý học sinh –sinh viên

4 Bộ môn tin học

5 Bộ môn ngoại ngữ

6 Bộ môn bảo trì thiết bị

3.1.3.5 Các đơn vị trực thuộc

1 Trung tâm dữ liệu và thư viện Y-Dược

2 Trung tâm chuẩn đoán y khoa

3 Trung tâm tin học-Ngoại ngữ

4 Trung tâm khảo thí và đảm bảo chất lượng giáo dục

3.1.4 Hoạt động đào tạo

- Đào tạo cán bộ y tế ở trình độ Đại học, sau đại học và thấp hơn về Điều dưỡng, kỹ thuật y, Dược và các chuyên ngành khác khi được giao

- Tổ chức tuyển sinh và quản lý sinh viên, học sinh theo quy chế của Bộ Giáo dục đào tạo và Bộ Y tế

- Xây dựng chương trình Đào tạo, kế hoạch dạy học trên cơ sở chương trình khung do Bộ giáo dục Đào tạo và Bộ Y tế ban hành Tổ chức biên soạn, thẩm định giáo trình và tài liệu dạy học cấp cho các đối tượng được phép đào tạo

- Tổ chức giảng dạy, học tập và các hoạt động giáo dục khác theo mục tiêu chương trình đào tạo đã được Bộ Giáo dục và Đào tạo và Bộ Y tế phê duyệt Thực hiện các quy chế tổ chức đào tạo của Bộ giáo dục và Đào tạo và

Bộ Y tế

- Liên kết và phối hợp với các viện, trường Đại học Kỹ thuật, Đại học Điều dưỡng và Đại học Y Dược trong và ngoài nước để tổ chức đào tạo các đối tượng có trình độ đại học, sau đại học phù hợp với chức năng và nhiệm vụ của trường

3.1.5 Thực hiện các hoạt động khoa học công nghệ