Xây dựng chiến lược phát triển trường Đại học Đông Á đến năm 2020

Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay, các tổ chức thành công là các tổ chức sẵn sàng ứng phó với những điều kiện thay đổi và có định hướng chiến lược phát triển p

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, giúp tôi tiếp cận tư duy khoa học, nâng cao trình độ phục vụ cho công tác

và cuộc sống

Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn giảng viên hướng dẫn thực hiện luận văn TS Nhâm Phong Tuân Trong quá trình nghiên cứu, thực hiện luận văn của mình, dưới sự hướng dẫn tận tình, nghiêm túc, có bài bản khoa học của TS Nhâm Phong Tuân, tôi đã được trang bị thêm nhiều những kiến thức

và phương pháp nghiên cứu khoa học bổ ích

Tôi vô cùng cảm ơn nhà trường, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã tận tình giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn nghiên cứu của mình

Người viết Đặng Thị Kim Thoa

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực Nội dung của nghiên cứu này chƣa đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào

Đặng Thị Kim Thoa

MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt i

Danh mục bảng biểu ii

Danh mục hình vẽ iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC 12

1.1 Tổng quan về chiến lược 12

1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 12

1.1.2 Vai trò của chiến lược: 13

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 13

1.2.1 Qui trình quản trị chiến lược 13

1.2.2 Xây dựng chiến lược 14

Chương 2: CƠ SỞ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CỦA TRƯỜNG 26

2.1 Giới thiệu khái quát về trường đại học Đông Á 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 26

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ 28

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 29

2.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA TRƯỜNG 30

2.2.1 Tổ chức nguồn nhân lực 30

2.2.2 Quản lý đào tạo 34

2.2.3 Hoạt động nghiên cứu khoa học 41

2.2.4 Hệ thống thông tin 41

2.2.5 Tài chính – Kế toán 42

2.2.6 Cơ sở vật chất 43

2.2.7 Marketing 45

2.2.8 Văn hóa tổ chức 45

2.2.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của trường 46

2.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của trường 48

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 48

2.3.2 Phân tích môi trường vi mô 53

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài 56

2.4 Chiến lược phát triển của trường đại học Đông Á (2013 – 2020 ) 58

2.4.1 Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT 58

2.4.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 62

2.4.3 Xây dựng chiến lược phát triển trường Đại học Đông Á đến năm 2020 theo mô hình 4P 63

Chương 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á ĐẾN NĂM 2020 67

3.1 Mục tiêu chiến lược đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 67

3.1.1 Quan điểm phát triển 67

3.1.2 Tuyên bố Sứ mệnh 67

3.1.3 Mục tiêu 68

3.1.4 Tuyên bố tầm nhìn đến 2030 68

3.2 Các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triển trường 69

3.2.1 Giải pháp về xây dựng đội ngũ quản lý, đội ngũ giảng viên 69

3.2.2 Giải pháp về phát triển sản phẩm đào tạo 70

3.2.3 Giải pháp về Marketing: 72

3.2.4 Giải pháp thâm nhập thị trường 74

3.2.5 Giải pháp về nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế 75

3.2.6 Giải pháp về phát triển nguồn lực tài chính và tài sản 78

3.2.7 Giải pháp về xây dựng cơ sở vật chất của Trường 79

3.2.8 Giải pháp phát triển nâng cao văn hóa của Trường: 80

3.2.9 Giải pháp về xây dựng bộ máy quản lý Nhà trường: 80

3.3 Một số kiến nghị: 81

3.3.1 Kiến nghị đối với Bộ Giáo Dục và Đào Tạo: 81

3.3.2 Kiến nghị đối với Nhà Nước 82

KẾT LUẬN 84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 85 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Một 4P Product –Place – Price - Promotion

10 HSSV Học sinh sinh viên

11 NCKH Nghiên cứu khoa học

12 PPGD Phương pháp giảng dạy

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 2.1 Thống kê giảng viên và cán bộ (2007- 2012) 30

3 Bảng 2.3 Thống kê theo trình độ (Đại học, Thạc sĩ, Tiến sĩ) 33

4 Bảng 2.4 Thống kê quy mô đào tạo HSSV theo bậc học

5 Bảng 2.5 Phân tích quy mô đào tạo sinh viên (2007-2012) 38

6 Bảng 2.6 Phân tích kết quả học tập sinh viên (2007-2012 39

7 Bảng 2.7 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong trường Đại

8 Bảng 2.8 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài trường Đại

DANH MỤC HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược của Fred R David 14

3 Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức trường ĐHĐA 29

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Về tính cấp thiết của đề tài:

Trong tăng trưởng kinh tế của Việt Nam,một số thành phố lớn như thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Hải Phòng, Bình Dương, Đà Nẵng, Cần Thơ….có tốc độ phát triển kinh tế khá cao, đóng góp vào sự phát triển chung của cả nước Trong đó khá nổi bật là sự tăng trưởng kinh tế của Đà nẵng1.Đà Nẵng là 1 trong 4 thành phố lớn, nằm ở trung độ của cả nước, thuộc khu vực kinh tế trọng điểm Miền Trung, là thành phố Cảng biển, với những khu du lịch và nghỉ mát nổi tiếng tại Miền Trung, và là trung điểm của 3 di sản văn hoá thế giới nổi tiếng là cố đô Huế, Phố cổ Hội An, Thánh địa Mỹ Sơn

Bên ca ̣nh đó , giáo dục và đào tạo nơi đây cũng là nơi cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng cho vùng , cho khu vực Miền trung và Tây nguyên và cho cả nước Do đó, vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở đây là thực

sự cấp thiết Việc thành lập và phát triển Trường Đại học Đông Áđã góp một phần nhỏ vào sự nghiệp phát triển nguồn nhân lực cho khu vực Miền trung Tây nguyên nói chung và Đà Nẵngnói riêng Trường Đại học Đông Á đã nỗ lực phát huy nội lực của mình , từng bước đổi mới nội dung chương trình phù hợp với nhu cầu xã hội , bồi dưỡng giảng viên , xây dựng có sở vật chất , tích cực góp phần vào sự nghiệp giáo dục cho khu vực Miền trung Tây nguyên

Theo Bộ Giáo dục và đào tạo năm học 1999-2000, cả nước có 153 trường đại học và cao đẳng (đại học là 69, cao đẳng là 84), năm học 2004-

2005 số trường là 230 (93 trường đại học, 137 trường cao đẳng), năm học 2010-2011, số trường đại học và cao đẳng là 386 (đại học là 163 trường, số trường cao đẳng là 223) Như vậy, so với năm học 1999-2000 thì số trường đại học và cao đẳng tính đến năm học 2010-2011 đã tăng thêm hơn 2,5 lần2

1 Số liệu thống kê, hoach-2013

http://gafin.vn/dong-su-kien/115/gdp-cac-tinh-thanh-pho-2011-2012-va-ke-2 Số liệu thống kê của bộ giáo dục và đào tạo, năm 2012, http://www.moet.gov.vn

Việc tăng thêm các trường đại học và cao đẳng để đáp ứng nhu cầu học tập của xã hội, góp phần đào tạo nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước là cần thiết Song chính vì việc gia tăng số lượng trường đại họcnhưng trong khi đó lượng học sinh vẫn không thay đổi khiến các nhà quản lý giáo dục như ngồi trên đống lửa lo lắng cho việc thiếu hụt chỉ tiêu tuyển sinh cho trường

Trong khi đó, tính chung cho cả Đà Nẵng thì tổng số hiện nay có đến 8 trường Đa ̣i ho ̣c , 20 trường cao đẳng và trung cấp , 63 cơ sở đào ta ̣o nghề Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay, các tổ chức thành công là các tổ chức sẵn sàng ứng phó với những điều kiện thay đổi và

có định hướng chiến lược phát triển phù hợp với sự thay đổi đó Chỉ những tổ chức có hoạch định chiến lược đúng đắn thì mới có thể tồn tại và phát triển lâu dài Chiến lược đúng đắn giúp tổ chức phát huy điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của mình, đồng thời tận dụng tốt các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể xảy ra Điều này cũng không ngoại lệ đối với các trường đại học Việc quản lý của cáctrường đại học cũng không thể có kết quả nếu chỉ tập trung vào những hoạt động bên trong nhà trường Để đối phó với những áp lực thay đổi hàng ngày của môi trường bên ngoài, các trường đại học cần đầu

tư vào lập kế hoạch chiến lược, nhấn mạnh việc duy trì các mục tiêu và chức năng chính của nhà trường trên cơ sở khai thác những cơ hội mới xuất hiện và tìm cách giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài Ngày nay, việc xây dựng và thực hiện các chiến lược là một phần quan trọng trong hoạt động quản lý trường đại học Các trường đại học phải xác định hướng đi, mục tiêu phù hợp với yêu cầu sinh viên, người sử dụng lao động, nhanh chóng thích ứng với những thay đổi của đời sống kinh tế xã hội và huy động có hiệu quả các nguồn lực có giới hạn

Câu hỏi đặt ra là làm sao để trường tồn tại và phát triển lâu dài ? Xuất phát từ những nguyên nhân trên, tác giả nhận thấy, Trường Đại học Đông Á cần phải xác định cho mình một hướng đi đúng đắn, một kế hoạch chiến lược phù hợp mới có thể tồn tại, phát triển lâu dài và góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội cho Miền trung và Tây nguyên cũng như sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Do

đó, tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Trường Đại học Đông

Á đến năm 2020 ” để làm luận văn tốt nghiệp

2 Tình hình nghiên cứu:

Đề tài xây dựng chiến lược phát triển trường đại học là một đề tài không mới bởi hầu như các trường đại học trong và ngoài nước nào cũng có những kế hoạch và chiến lược riêng cho mình Từ những trường đại học danh giá hàng đầu thế giới 3 như Đại học Harvard, Viện Công nghệ Massachusetts, đại học Cambridge, đại học Oxford đến những đại học công lập và ngoài công lập tại Việt Nam như Đại học Hà Nội, Đại học Nha Trang, Đại học dân lập Tiền Giang, Đại học dân lập Sao Đỏ đều có những chiến lược phát triển riêng

cho mình

Phần dưới đây nêu ra một số nghiên cứu tiêu biểu của các chiến lược phát triển của các trường đại học hàng đầu thế giới trong những năm gần đây:

1 Dani Rodrik, Development strategies for the next century, Harvard

university, Research papers devstrat, February 2000

Đây là một trong những bài viết khá nổi tiếng cho chiến lược phát triển của trường Đại học Harvard trong thế kỉ 21, bài biết chú trọng vào việc tiếp tục phát huy những giá trị mà nhà trường mang lại cho học viên, đồng thời tiếp tục đào tạo ra những con người kiệt xuất, những nhà chính trị tài ba và những doanh nhân ưu tú đặc biệt là một ý kiến rất

hay của Cựu Viện trưởng Harvard Larry Summer nhận xét, “Tôi nghĩ vấn đề quan trọng duy nhất là mối quan hệ giữa ban giảng huấn và sinh viên, chúng ta đã để quá nhiều sinh viên cao học tham gia giảng dạy Các lớp học quá đông đến nỗi giảng viên không biết tên sinh viên Ít người có cơ hội trải nghiệm phương pháp học tập tích cực như vào phòng thí nghiệm, thảo luận trong lớp, đối thoại tại các hội nghị chuyên

đề, hoặc làm việc theo nhóm trong văn khố."4

2 Jame Meadowcroft, Nationnal sustainable development strategies:

features, challengers, and reflexivity, Carleton Uiniversity, 2010

Chiến lược của trường Carleton University đưa ra chú trọng đến vấn đề đặc điểm, thách thức và phản xạ cần xác lập để phát triển Phân định rõ ràng hàng về các danh mục cần ưu tiên, sự quan tâm tích cực hỗ trợ từ chính phủ, nội các để phát triển bền vững.Tích hợp những thói quen về tài chính, liên kết để hội nhập ngành, có thang điểm đo lường chất lượng

từ người đứng đầu đến những thành viên liên ngành, xem xét và kiểm toán độc lập Và điểm đặc biệt là phải nghiêm túc thực hiện chiến lược

3 Green Paper: A discussion document about the development ofniversity strategy 2010 to 2020; for response by the University community and to seek the counsel of external partners, University strategy 2010 to 2020,

Oxford brookes University, 10/2008

Chủ đề chiến lược đã được xác định đâu là trọng tâm của những thách thức và các vấn đề phải đối mặt của Oxford Brookes được đặt ra trong từng bộ phận và các định hướng chính là: Nâng cao chất lượng và kinh nghiệm của sinh viên, Nghiên cứu và chuyển giao kiến thức, Hứa hẹn, hành động và các kỹ năng từ chối, Công dân và tham giavào cộng

4 Summers talks of legacy, need for change at Harvard - CNN 29-06-2006

đồng, Tính bền vững và cơ sở hạ tầng, Quốc tế hoá và hội nhập quốc tế, Cộng đồng Đại học

4 Aarhus University Board, Arhus University’s Strategy 2013-2020,

Aarhus University Board, March 2013

Nghiên cứu này đi sâu vào cốt lõi ngành cơ bản chất lượng cao đểtạo ra bước đột phá nghiên cứu và hợp tác để nghiên cứu sản xuất ra các công trình mới có giá trị,nghiên cứu các hoạt động và những thách thức để

bổ sung cho các sinh viên tài năng và năng động nhất Cái hay của chương trình nghiên cứu này là nó đóng góp vào sự tập trung cao và tính năng động của tài năng ở mọi cấp độ giảng dạy

5 Rami M.Ayoubi and Hiba K Massoud versit, The strategy of

internationalization in universities A quantitative evaluation of the intent and implementation in UK universities, The strategy

ofinternationalization in universities, The international journal, 2008 Nhóm tác giả Rami M.Ayoubi đến từ trường University of Damascus and Ministry of Higher Education, Damascus, Syria, và Hiba K.Masoud đến từ trường đại học University of Damascus, Damascus, Syria đồng nghiên cứu dựa trên các điều tra khảo sát 20 hệ thống trường đại học tại UKvà thống kêđưa ra những cách thức quản lý giáo dục đại học, nó cung cấp và phân loại các trường đại học dựa trên chiến lược phát triển quốc tế của họ đồng thời đưa ra một số tác động đối với việc quản lý của các trường đại liên quan và đưa ra những khuyến nghị thích hợp cho chiến lược phát triển của họ

6 David A Aaker, Triển khai chiến lược kinh doanh, bản dịch

Tài liệu này giới thiệu những khái niệm, phương pháp, loại chiến lược

và có một cái nhìn khái quát Nó giới thiệu năm phương pháp phân tích trong tiếp thị học và kinh tế học, trong đó có 4 phương pháp phân tích

ngoại cảnh (gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh, thị trường, môi trường kinh doanh) và một phương pháp phân tích nội bộ (gồm các khía cạnh như thành tích kinh doanh, đặc điểm tổ chức, danh mục đầu tư).Đi sâu hơn vào khái niệm SCA để có những chọn lựa chiến lược như chiến lược khác biệt (differentiation strategy), chiến lược phí hạ (low cost strategy), chiến lược tập trung (focus strategy), động thái quyền ưu tiên (pre-emtive move), chiến lược tăng trưởng (growth strategy), chiến lược toàn cầu (global strategy), cạnh tranh thù địch và cạnh tranh trong tình hình suy thoái, chiến lược vào thị trường (entry strategy), chiến lược hội nhập theo chiều dọc (vertical integration strategy) Đặc biệt nó nói về sự tương tác giữa tổ chức và chiến lược, sự triển khai một hệ thống kế hoạch và giới thiệu một số mẫu biểu kế hoạch

Những nghiên cứu trong nước:

7 Bộ giáo dục và đào tạo, Chiến lược phát triển giáo dục trong thế kỉ

XXI, kinh nghiệm của các quốc gia, Nxb Chính trị quốc gia, 2002

Nghiên cứu này tham khảo kinh nghiệm của các quốc gia trên thế giới

có nền giáo dục tiến tiến, đặc biệt là các nước có đặc điểm tương đồng với Việt Nam Đưa ra những chiến lược phát triển giáo dục trong thế kỷ XXI từ những kinh nghiệm của các quốc gia Cuốn sách được hình thành trên cơ sở các công trình nghiên cứu và các báo cáo khoa học của nhiều tác giả được Viện nghiên cứu Phát triển Giáo dục - Bộ giáo dục đào tạo tuyển chọn

8 Trường Đại học Ngoại Thương, Chiến lược phát triển trường Đại học Ngoại Thương đến năm 2030, Hà Nội, 2013

Tài liệu này nêu lên các mục tiêu chiến lược, giải pháp chiến lược và lộ trình thực hiện các chiến lược đó Công bố này tập trung vào việc quy hoạch cán bộ, phát triển bồi dưỡng đội ngũ giảng viên, quản lý hệ

thống nhằm đạt chất lượng ISO 9000, xây dựng hệ thống thông tin, phát triển cơ sở hạ tầng, tăng cường huy động và phát huy hiệu quả các nguồn lực bên trong và bên ngoài, triển khai mạnh mẽ các chương trình đào tạo liên kết quốc tế với các trường đại học có uy tín, trao đổi giáo viên nhằm nâng cao chất lượng đào tạo

9 Thông cáo báo chí,Chiến lược phát triển trường đại học Kinh tế - Đại

học Huế chiến lược đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020, Đại học

Kinh tế Huế, 2010

Chiến lược trường Đại học Kinh tế Huế đưa ra tập trung vào các vấn đề như đưa ra các giải pháp về đào tạo, giải pháp về nghiên cứu khoa học, giải pháp về hợp tác quốc tế, xây dựng và phát triển tổ chức, đồng thời đưa ra các giải pháp thu hút tài chính, đảm bảo chất lượng, cơ chế điều hành sao cho phù hợp với định hướng của Đại học Huế và của Bộ Giáo Dục và Đào tạo đã đề ra

10 Chiến lược phát triển trường Đại học Ngoại Ngữ, Chiến lược phát triển

trường Đại học Ngoại Ngữ- Đại học Quốc gia Hà Nội đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030, Hà Nội, tháng 1 năm 2010

Nội dung bài viết là Đổi mới công tác tư tưởng, tổ chức, quản lí theo hướng quản trị đại học, xây dựng văn hóa chất lượng, Phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy, nghiên cứu và quản lí, Hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo định hướng đào tạo và nghiên cứu chất lượng cao, Nâng cao chất lượng và hiệu quả của công tác đào tạo, Quản lí và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực tài chính, hiện đại hoá cơ sở vật chất, Tăng cường chất lượng và hiệu quả công tác hợp tác quốc tế

11 Luận án, Hoạch định chiến lược phát triển của trường Đại học Sao Đỏ

giai đoạn 2010 đến năm 2020, Phạm Đăng Bôn, Hà Nội, 2009

Bài viết tìm hiểu về thực trạng phát triển của trường Đại học Sao Đỏ trước và nay, đồng thời đưa ra những nội dung chiến lược giúp cho trường sử dụng hiệu quả các nguồn lực thực tại về nhân lực, cơ sở vật chất, các nguồn đầu tư bên ngoài và phát triển nó đến năm 2020

12 Luận án, Hoạch định chiến lược phát triển của trường Đại học Tiền

Giang đến năm 2015, Lê Hồng Phượng, Hồ Chí Minh, 2009

Luận án này nghiên cứu định hướng, xây dựng chiến lược phát triển và

đề ra giải pháp thực hiện chiến lược cho Trường Đại học Tiền Giang đến năm 2015 Từ đó, giúp Trường thích ứng được với những biến động của môi trường, sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình và đạt được mục tiêu đề ra, đảm bảo giữ vững vị thế cạnh tranh của mình và ngày càng phát triển ổn định, bền vững

Đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Trường Đại học Đông Á đến năm 2020 ”có sự khác biệt khá lớn về tính ứng dụng lý thuyết xây dựng chiến lược vào môi trường thực tiễn đó là phân tích nhiều vấn đề cụ thể thích ứng với môi trường và điều kiện loại hình trường Đại học tư thục như trường Đại học Đông Á Điểm mới của đề tài là vận dụng quy trình hoạch định chiến lược, xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của Trường Đại học Đông Á, đặc biệt là áp dụng tổng hợp các kiến thức thông qua nhiều mô hình như ma trận đánh giá nội bộ, ma trận đánh giá yếu

tố bên ngoài, ma trận SWOT, ma trận QSPM và mô hình 4P của Marketing Sau đó, định hướng chiến lược và đề ra giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Trường Đại học

3 Nhiệm vụ, mục tiêu nghiên cứu:

Nhiệm vụ:

Tập hợp và hoàn thiện các cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược

i Lựa chọn một khung lý thuyết phù hợp làm cơ sở cho việc nghiên cứu áp dụng xây dựng chiến lược phát triển cho giáo dục đại học Việt Nam

ii Phân tích các yếu tố cần thiết cho việc triển khai chiến lược như: quản lý đào tạo, nghiên cứu khoa học, hợp tác quốc tế, văn hóa tổ chức, cơ cấu tổ chức, chính sách quản trị nguồn nhân lực, hạ tầng, v.v

iii Tìm hiểu quá trình áp dụng chiến lược của một số trường đại học trong và ngoài nước: rút ra nguyên nhân cho sự thành công hoặc thất bại

iv Đề xuất lộ trình triển khai chiến lược phù hợp cho trường bao gồm cả những thay đổi hay điều chỉnh về mặt đào tạo, tổ chức, văn hóa, chiến lược cần thực hiện

v Đề xuất những hướng nghiên cứu tiếp theo liên quan đến việc áp dụng, triển khai chiến lược trong nhà trường

Mục tiêu:

Mục tiêu nghiên cứu chung của luận văn là định hướng, xây dựng chiến lược phát triển và đề ra giải pháp thực hiện chiến lược cho trường Đại học Đông Á đến năm 2020 Từ đó, giúp trường thích ứng được với những biến động của môi trường, sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình và đạt được mục tiêu đề ra, đảm bảo giữ vững vị thế cạnh tranh của mình ngày càng phát triển ổn định, bền vững

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Nội dung nghiên cứu:Xây dựng chiến lược phát triển trường Đại học

Đông Á đến năm 2020

Phạm vi về không gian: Luận văn này tập trung nghiên cứu chiến lược

của nhiều trường đại học trong và ngoài nước từ đó xây dựng chiến lược cho trường Đại học Đông Á

Phạm vi về thời gian: luận văn giới hạn nghiên cứu thực trạng của

trường từ lúc thành lập đến nay và định hướng triển khai chiến lược đến năm

2020

5 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sẽ sử dụng các phương pháp nghiên cứu như: Phương pháp hệ thống: để nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác nhau, có mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một tổ chức là trường đại học Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến của các chuyên gia về những yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với tổ chức là trường đại học Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn phương án, giải pháp chiến lược

Cụ thể, các phương pháp được sử dụng trong từng giai đoạn nghiên cứu của luận văn như sau:

i Giai đoạn nghiên cứu tài liệu (Desk study)

- Phân tích và tổng hợp lý thuyết

- Phân loại, hệ thống hóa lý thuyết

- Mô hình hóa

ii.Giai đoạn thu thập thông tin thực tế

- Phỏng vấn sâu, tác giả tham khảo ý kiến của các chuyên gia, cụ thể

là những người có kinh nghiệm lâu năm ( 6 năm công tác tại trường trở lên) trong công tác quản lý, đào tạo của trường về những yếu tố tác động và mức

độ tác động của các yếu tố đó đối với tổ chức là trường học Số lượng người tham gia: 10 chuyên gia Thời gian phỏng vấn là cuối tháng 3 năm 2014Bảng câu hỏi ở phụ lục 4

- Phương pháp phân tích tình huống (case study)

- Quan sát, ghi chép tại trường

ii Tổng hợp, phân tích dữ liệu (Data analysis)

- Sử dụng phương pháp thống kê

- Phân tích các tác nhân và các yếu tố cần thiết

- Phương pháp quy nạp, so sánh và suy luận logic

6 Tính mới của đề tài

- Về mặt khoa học, đề tài trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược phát triển một tổ chức phi lợi nhuận và vận dụng vào điều kiện cụ thể của Trường Đại học Đông Á Từ đó, góp phần mang lại những kinh nghiệm hoạch định chiến lược phát triển cho các trường đại học Việt Nam

- Về mặt lý thuyết, luận án này sẽ bổ sung thêm các nghiên cứu xây dựng chiến lược, hệ thống hóa các khái niệm về chiến lược, xây dựng chiến lược áp dụng cho những doanh nghiệp phi lợi nhuận

- Về mặt thực tiễn, vận dụng quy trình hoạch định chiến lược, xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của trường Đại học tư thục như trường Đại học Đông Á Sau đó, định hướng chiến lược

và đề ra giải pháp thực hiện chiến lược phát triển cho trường Từ đó có những đóng góp tích cực hơn cho việc hoạch định chiến lược phù hợp cho ngành giáo dục Đại học cả nước, đặc biệt là có những chính sách phù hợp đối với loại hình đào tạo ngoài công lập này

7 Kết cấu của luận văn:

Gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và trường đại học

Chương 2: Thực trạng và phân tích tình hình phát triển của trường Đại học Đông Á

Chương 3: Xây chiến lược phát triển trường Đại học Đông Á đến năm 2020

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC 1.1 Tổng quan về chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Theo Fred R.David: “ Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu dài

hạn” [21] Khái niệm gần đây nhất chỉ rõ: “ Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách, cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì?” [12]

Theo Hofer và Schendel, chiến lược thể hiện những đặc trưng của sự phù hợp giữa nhiệm vụ của tổ chức với môi trường thực hiện xung quanh nó Chiến lược, do vậy, được coi là công cụ chính để đương đầu với những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong [13]

Chiến lược giữ vai trò rất quan trọng trong các tổ chức Bất kỳ tổ chức nào cũng cần hoạch định chiến lược Theo Ford T.M., hoạch định chiến lược là quá trình ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích mà nó cung cấp những định hướng và những trọng tâm cơ bản cho một doanh nghiệp [13] Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ

1.1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Sách “Chiến lược và chính sách kinh doanh” [8] nhận định rằng:

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng nhưtương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việcthực hiện các quyết định để đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho tổ chức”

1.1.1.3 Mục tiêu chiến lược

Trong quản trị chiến lược, nguyên lý cốt lõi của quản trị chiến lược vẫn

là các tổ chức cần định ra các chiến lược để nắm lấy cơ hội và tránh đi hoặc giảm bớt những ảnh hưởng không tốt do môi trường bên ngoài tạo ra

1.1.2 Vai trò của chiến lược:

-Giúp tổ chức xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng tốt nhất để đạt được mục tiêu

-Giúp tổ chức thấy rõ cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với những các điểm mạnh và điểm yếu của nội bộ tổ chức ở hiện tại và tương lai để phát huy những điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu nhằm tận dụng được

cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho tổ chức

-Giúp tổ chức đưa ra các quyết định để đối phó phù hợp với môi trường hoạt động, nâng cao hiệu quả hoạt động, đưa tổ chức đi lên

-Giúp tổ chức lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp, tìm ra cách tồn tại

và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của tổ chức

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược

1.2.1 Qui trình quản trị chiến lược

Để hoạch định chiến lược khả thi và hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu

đề ra thì doanh nghiệp cần phải thực hiện theo một quy trình nhất định Luận văn này thực hiện theo quy trình của Fred R.David (giai đoạn hình thành chiến lược) [21]

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược của Fred R.David

1.2.2 Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược là một qúa trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản

Việc xây dựng các chiến lược cho doanh nghiệp được thực hiện trên cơ

sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp, từ đó xác định các phương

án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho được các yếu tố tác động đến chiến lược

Chiến lược được xây dựng dựa trên kết quả phân tích đánh giá môi trường kinh doanh và sử dụng các công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược Trên cơ sở đó, doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược then chốt mang

tính khả thi cao và tối ưu cho việc phát triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi, thực hiện

1.2.2.1 Thực hiện nghiên cứu môi trường

Phân tích môi trường vĩ mô

+ Môi trường vĩ mô thuộc loại môi trường bên ngoàicủa tổ chức, không thể tác động làm thay đổi sự ảnh hưởng của môi trường vĩ mô được

+ Các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô cần phân tích các yếu tố sau: Yếu tố kinh tế:

- Tổng sản phẩm quốc nội ( GDP): cho các quảntrị gia thấy được tổng quan về sự tăng trưởng của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Thu nhập bình quân đầu người: mức thu nhập bình quân đầu người sẽ tăng lên sẽ kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hóa, làm thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng

- Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Các yếu tố chính phủ, chính trị, và pháp luật:

Bao gồm hệ thống quan điểm, đường lối chính sách, pháp luật, các xu hướng chính trị, đối ngoại Sự thay đổi các yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần tìm hiểu những thay đổi này để kịp thời thích ứng

đời sống dân cư và cả doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố xã hội để xác định những cơ hội, đe dọa tiềm ẩn

- Yếu tố công nghệ:

Công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp Công nghệ mới ra đời có thể tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn, có nhiều tính năng vượt trội, giá thành hạ Điều này làm tăng lợi thế cạnh tranh cho các sản phẩm thay thế nhưng lại đe dọa các sản phẩm hiện hữu trong ngành; tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới nhưng lại làm tăng áp lực cho các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ …

Phân tích môi trường vi mô:

Môi trường vi mô thuộc loại môi trường bên ngoàicủa tổ chức Các yếu tốmôi trường vi mô ảnh hưởng trực tiếp lêntổ chức.Gồm 5 loại: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế

Bên cạnh đó, môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó [12].Theo Michel E Porter, các lực lượng cạnh tranh trong ngành là: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ

mới, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người cung ứng, và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện thời [25] Phân tích môi trường nội bộ của tổ chức:

Môi trường nội bộ của tổ chức gồm tất cả những yếu tố và hệ thống bên trong của tổ chức Nhận diện những điểm mạnh và những điểm yếu cơ bản để trên cơ sở đó mà có hướng pháthuy hoặc khắc phục Các yếu tố bên trong cần phân tích như nguồn nhân lực, quá trình hoạt động, ngân sách thu chi, tài chính kế toán, marketing …

1.2.2.2 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức

Mục tiêu được dùng để chỉ các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn đạt tới

Khi xây dựng chiến lược cần cụ thể hóa mục tiêu thành các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn

1.2.2.3 Hình thành chiến lược

Trên cơ sở phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, đến giai đọan kết hợp các điểm mạnh và điểm yếu với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài để hình thành các chiến lược để lựa chọn, hình thành các chiến lược trên cơ sở, ma trận SWOT, mô hình 4P của marketing

a, Ma trận phân tích các yếu tố bên ngoài, các yếu tố bên trong

** Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến tổ chức Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài được xây dựng theo năm bước:

 Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với

sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài;

 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan

trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành hoạt động của tổ chức;

 Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của tổ chức phản ứng với các yếu tố này;

 Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng;

 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Tổng số điểm quan trọng của một tổ chức cao nhất là 4,0 và thấp nhất

là 1,0 Như vậy, nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường là trung bình, nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường

là yếu, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường là tốt hay các chiến lược của tổ chức đã tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực

có thể có của các mối đe dọa bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài đã hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của tổ chức Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

** Ma trận các yếu tố bên trong:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của tổ chức Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cũng được triển khai theo năm bước như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong đã hình thành bức tranh tổng thể

về nội bộ tổ chức với cácđiểm mạnh,điểm yếuđặc thù mà các yếu tố này cóảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của tổ chức Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

b, Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy

cơ Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và

đề ra chiến lược

Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó là rất lớn

Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất

Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính

Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng

một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ

Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các

cơ hội) và Threats (các mối đe dọa)

- Bước 2: đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T Trong đó:

oS/O: sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

oS/T: sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài? oW/O: khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng

cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?

oW/T: khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

-Bước 3: đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T Điều này nhằm tạo ra sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém

và giảm bớt nguy cơ

-Bước 4: tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

Hình 1.2 Mô hình ma trận SWOT

* Ưu điểm:

 Mô hình chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài

 Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và

đe dọa để doanh nghiệp thực hiện

*Hạn chế:

Ma trận SWOT giúp doanh nghiệp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất

Nhìn chung, ma trận cơ hội - nguy cơ - điểm mạnh - điểm yếu là một

ma trận mà một trục mô tả các điểm mạnh và điểm yếu ; trục kia mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động của tổ chức trong thời kỳ chiến lược xác định Giúp cho người xây dựng chiến lược có cái nhìn khách quan hơn để đưa ra quyết định cuối cùng và lựa chọn chiến lược

Tuy nhiên nếu tổ chức nghiên cứu kỹ nhu cầu của thị trường, sau đó sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với giá trị sản phẩm, tổ chức hệ thống phân phối tốt và truyền thông Marketing có hiệu quả thì chắc chắn sẽ dễ dàng tiêu thụ sản phẩm của mình

c, Mô hình 4P là một khái niệm trong marketing [11] đó là:

Product (Sản phẩm)

Một đối tượng hữu hình hoặc một dịch vụ vô hình đó là khối lượng sản xuất hoặc sản xuất trên quy mô lớn với một khối lượng cụ thể của đơn vị Sản phẩm vô hình là dịch vụ như ngành du lịch và các ngành công nghiệp khách sạn hoặc mã số các sản phẩm như nạp điện thoại di động và tín dụng Ví dụ điển hình của một khối lượng sản xuất vật thể hữu hình là những chiếc xe có động cơ và dao cạo dùng một lần Một khối lượng chưa rõ ràng nhưng phổ biến dịch vụ sản xuất là một hệ thống điều hành máy tính

Price (Giá cả)

Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sản phẩm hay dịch

vụ của nhà cung cấp Nó được xác định bởi một số yếu tố trong đó có thị phần, cạnh tranh, chi phí nguyên liệu, nhận dạng sản phẩm và giá trị cảm nhận của khách hàng với sản phẩm Việc định giá trong một môi trường cạnh tranh không những vô cùng quan trọng mà còn mang tính thách thức Nếu đặt giá quá thấp, nhà cung cấp sẽ phải tăng số lượng bán trên đơn vị sản phẩm theo chi phí để có lợi nhuận Nếu đặt giá quá cao, khách hàng sẽ dần chuyển sang đối thủ cạnh tranh Quyết định về giá bao gồm điểm giá, giá niêm yết, chiết khấu, thời kỳ thanh toán,…

Place (Phân phối)

Đại diện cho các địa điểm mà một sản phẩm có thể được mua Nó thường được gọi là các kênh phân phối Nó có thể bao gồm bất kỳ cửa hàng vật lý cũng như các cửa hàng ảo trên Internet Việc cung cấp sản phẩm đến

nơi và vào thời điểm mà khách hàng yêu cầu là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của bất kỳ kế hoạch marketing nào

Promotions (xúc tiến thương mại hoặc hỗ trợ bán hàng)

Hỗ trợ bán hàng là tất cả các hoạt động nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận biết về sản phẩm hay dịch vụ của bạn, có ấn tượng tốt về chúng và thực hiện giao dịch mua bán thật sự Những hoạt động này bao gồm quảng cáo, catalog, quan hệ công chúng và bán lẻ, cụ thể là quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các bảng thông báo, đưa sản phẩm vào phim ảnh, tài trợ cho các chương trình truyền hình và các kênh phát thanh được đông đảo công chúng theo dõi, tài trợ cho các chương trình dành cho khách hàng thân thiết, bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua thư trực tiếp, giới thiệu sản phẩm tận nhà, gởi catalog cho khách hàng, quan hệ công chúng

1.2.2.4 Lựa chọn chiến lược

Sau khi kết hợp các phương án chiến lược, chúng ta có một loạt các chiến lược được đề xuất Bước tiếp theo là đánh giá các chiến lược này, xác định số điểm hấp dẫn của từng chiến lược Chiến lược nào có tổng cộng số điểm hấp dẫn cao hơn sẽ hấp dẫn hơn và có nhiều khả năng được lựa chọn Tác giả lựa chọn ma trận QSPM để áp dụng phân tích nhằm tìm ra chiến lược thích hợp

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia

- Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng lựa chọn (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 2)

- Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài Bên cạnh cột các

yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài

- Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa chọn được rút ra từ ma trận SWOT Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến lược kết hợp được trong phân tích SWOT đều được đánh giá trong ma trận QSPM

Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh Các yếu tố bên ngoài:

1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém;

2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình;

3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình;

4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược Nhưng cần lưu ý: chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM

6 bước để xây dựng ma trận QSPM:

Bước 1 Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài

Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2 Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong

Bước 3 Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp các

chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp

Bước 4 Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó

Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi „„yếu

tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?‟‟ Nếu câu trả lời là „„có‟‟ thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác

Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là „„không‟‟, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này

Bước 5 Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score) Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với

số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh)

Bước 6 Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM

Ngôi trường này bắt đầu từ ý tưởng phục vụ cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đào tạo những lao động có tay nghề Vì vậy, phương châm hoạt động của nhà trường lúc đó là: "thành công của học trò là hạnh phúc của người thầy, thành công của doanh nghiệp là hạnh phúc của nhà trường"

Sau bốn năm hoạt động, Hội đồng quản trị nhà trường quyết định chuyển hoạt động của ngôi trường sang phục vụ đại chúng, đưa nó đi xa hơn trong tương lai để đúng với cái tên và kỳ vọng mà người sáng lập đã đặt ra cho nó Với sự cho phép của Bộ giáo dục và đào tạo,Trường cao đẳng Đông

Á chính thức được thành lập trên cơ sở nâng cấp Trường Trung cấp chuyên nghiệp tư thục Công kỹ nghệ Đông Á (theo quyết định số 5844/QĐ-BGDĐT của Bộ trưởng Bộ GD-ĐT) ngày 17 tháng 10 năm 2006

Cũng trong năm đó, Thứ trưởng Bộ GD-ĐT Bành Tiến Long đã ký công văn số 12837/BGD&ĐT-ĐH&SĐH ngày 6-11-2006 đồng ý để trường tổ chức tuyển sinh theo hình thức thi tuyển kết hợp với xét tuyển những thí sinh

đã dự thi ĐH theo đề thi chung của Bộ GD-ĐT năm 2006, vào học các ngành

đã được phép đào tạo theo các khối A, C và D1

Trong 7 năm hình thành và phát triển (2002 – 2009), Nhà trường luôn đổi mới chương trình, nội dung, phương thức dạy và học theo hướng “mở, sáng tạo và linh hoạt”, theo sát yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội Để thực

hiện sứ mệnh và mục tiêu mà nhà sáng lập đã đề ra Hội đồng quản trị nhà trường một lần nữa quyết định nâng cấp và mở rộng hoạt động đào tạo với cái tên: Trường Đại học Đông Á (tên giao dịch tiếng Anh UEA)

Ngày 21/05/2009, Thủ tướng Chính Phủ ký quyết định số 644/QĐ-TTg cho phép thành lập trường Đại học Đông Á Đà Nẵng Đại học Đông Á là trường Đại học tư thục tọa lạc ở số 63 Lê Văn Long, thuộc quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng Đây là bước ngoặt lớn, mốc son đánh dấu cho sự phát triển vượt bậc của ngôi trường mang tên Đông Á Mở ra một kỉ nguyên mới phát triển và phấn đấu vươn lên không ngừng của tập thể cán bộ, giáo viên, công nhân viên nhà trường

Trên chặng đường xây dựng và phát triển, đội ngũ lãnh đạo Đông Á luôn ý thức rằng, một nhà trường sẽ không thể thành công khi những người lao động do mình đào tạo ra thất bại trên con đường mưu sinh, vì vậy nhà trường đã công bố “sứ mệnh - mục tiêu” hướng đến một trường Đại học đẳng cấp đào tạo nguồn nhân lực cao, đáp ứng nhu cầu xã hội và chủ động hội nhập vào thị trường lao động quốc tế Do đó, nhà trường luôn chú trọng nâng cao chất lượng cả về cơ sở vâ ̣t chất lẫn đô ̣i ngũ giảng viên giảng da ̣y nhằm phu ̣c

vụ tốt nhất công tác giảng dạy và học tập của sinh viên

Hơn 10 năm phát triển, uy tín và chất lượng của trường Đại học Đông

Á được cộng đồng tin cậy Trường đã đào tạo, bồi dưỡng được hơn 10.000 nhân lực khối ngành kinh tế, kỹ thuật có trình độ trung cấp, cao đẳng, đại học phục vụ yêu cầu về lao động có tay nghề cao trên địa bàn thành phố Đà Nẵng

và các tỉnh thành trong cả nước, đặc biệt là các tỉnh ở Miền Trung Nhiều thế

hệ học sinh, sinh viên của trường đã phấn đấu trở thành những cán bộ gỏi trong các cơ quan quản lý nhà nước cấp xã, huyện, tỉnh (thành phố), và trong các doanh nghiệp, đợn vị kinh doanh

Bồi dưỡng, cập nhật kiến thức cho đội ngũ cán bộ, giảng viên và nhân dân theo yêu cầu chuẩn hóa đội ngũ và nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn theo yêu cầu công tác

Kết hợp với các trường đại học trong vùng, trong nước, và ngoài nước từng bước phát triển các quan hệ hợp tác quốc tế về đào tạo và nghiên cứu khoa học

2.1.2.2 Nhiệm vụ

- Tổ chức đào tạo trình độ đại học và thấp hơn các ngành, nghề mà địa phương và khu vực có yêu cầu cấp thiết như: kinh tế, kỹ thuật, công nghiệp và dịch vụ

- Tổ chức các hoạt động nghiên cứu, ứng dụng khoa học và công nghệ gắn với yêu cầu, đặc điểm của địa phương, góp phần phát triển cộng đồng

- Tổ chức các hình thức giáo dục không chính quy như: bồi dưỡng theo yêu cầu nâng cao trình độ, chuẩn hóa cán bộ cho đội ngũ cán bộ công chức, cập nhật kiến thức mới cho đội ngũ cán bộ các cấp, ngành và nhân dân trong khu vực

- Thực hiện liên kết, hợp tác với các trường đại học, cơ sở nghiên cứu trong nước, các cơ sở đào tạo, nghiên cứu nước ngoài và các tổ chức quốc tế nhằm đẩy mạnh và nâng cao chất lượng công tác đào tạo, nghiên cứu của nhà trường

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức

Tuyến lãnh đạo chức năng

Tuyến quan hệ phối hợp

2.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA TRƯỜNG

2.2.1 Tổ chức nguồn nhân lực

Bảng 2.1: Thống kê giảng viên và cán bộ Trường Đại học Đông Á (2007- 2012)

Năm học

Tổng cán

bộ, giảng viên

Trong đó

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%)