Xây dựng chiến lược phát triển trường đại học thái bình dương đến năm 2020

xi TRÍCH YẾU LUẬN VĂN Luận văn với tên đề tài “Chiến lược phát triển Trường Đại học Thái Bình Dương đến năm 2020” được tác giả nghiên cứu và hoàn thành nhằm góp phần giúp Trường Đại họ

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN THÁI HOÀNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC THÁI BÌNH DƯƠNG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2015

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN THÁI HOÀNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC THÁI BÌNH DƯƠNG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Quyết định giao đề tài: 1406/QĐ-ĐHNT, ngày 26/12/2014

Quyết định thành lập hội đồng: 1080/QĐ-ĐHNT, ngày 19/11/2015

iii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài là “Xây dựng chiến lược phát triển

Trường Đại học Thái Bình Dương đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của cá

nhân tôi và chưa từn được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho đến thời điểm này

Khánh Hòa, Ngày tháng năm 2015

Tác giả luận văn

Nguyễn Thái Hoàng

iv

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian thực hiện đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Trường

Đại học Thái Bình Dương đến năm 2020” tôi đã nhận được sự giúp đỡ quý báu của

các Phòng, Ban Trường Đại học Nha Trang đã tạo điều kiện tốt nhất cho tôi được hoàn thành đề tài Đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của TS Đỗ Văn Ninh, ThS Thái Ninh

đã giúp tôi hoàn thành tốt đề tài Qua đây, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến sự giúp

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình và tất cả bạn bè đã giúp đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Khánh Hòa, Ngày tháng năm 2015

Tác giả luận văn

Nguyễn Thái Hoàng

v

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC HÌNH x

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN xi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 5

1.1 Tổng quan về chiến lược 5

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược 5

1.1.2 Mục tiêu của chiến lược 7

1.1.3 Vai trò của chiến lược 7

1.1.4 Quy trình quản trị chiến lược 8

1.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược 9

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức 9

1.2.2 Môi trường bên trong 14

1.2.3 Xác định mục tiêu của tổ chức 17

1.2.4 Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt 17

1.3 Các công cụ hổ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược 18

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE 18

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 19

1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 19

vi

1.3.4 Ma trận SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) 19

1.4 Cơ sở thực tiễn 21

1.4.1 Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước 21

1.4.2 Các văn bản quản lý liên quan 23

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 24

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN TRƯỜNG ĐẠI HỌC THÁI BÌNH DƯƠNG 25

2.1 Giới thiệu tổng quan về Trường Đại học Thái Bình Dương 25

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Trường Đại học Thái Bình Dương 25

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Trường Đại học Thái Bình Dương 28

2.1.3 Về tổ chức bộ máy quản lý 30

2.1.4 Ngành nghề đào tạo và quy mô đào tạo 32

2.2 Thực trạng hoạt động của Trường Đại học Thái Bình Dương 33

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 33

2.2.2 Phân tích môi trường ngành 40

2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài - EFE 48

2.3 Phân tích các môi trường bên trong của Trường Đại học Thái Bình Dương 49

2.3.1 Hoạt động marketing 49

2.3.2 Hoạt động đào tạo 52

2.3.3 Nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế 56

2.3.4 Nguồn nhân lực 56

2.3.5 Tài chính kế toán 57

2.3.6 Cơ sở vật chất - kỹ thuật 58

2.3.7 Công tác học sinh - sinh viên 61

2.3.8 Hệ thống thông tin 62

vii

2.3.9 Văn hóa tổ chức 62

2.3.10 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ - IFE 62

2.3.11 Xây định chiến lược thông qua ma trận SWOT 64

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 68

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC THÁI BÌNH DƯƠNG ĐẾN NĂM 2020 69

3.1 Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chung của Trường Đại học Thái Bình Dương 69

3.1.1 Sứ mạng của Trường Đại học Thái Bình Dương đến năm 2020 69

3.1.2 Tầm nhìn đến năm 2020 69

3.1.3 Mục tiêu chung của Trường Đại học Thái Bình Dương đến năm 2020 70

3.2 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển đến năm 2020 72

3.2.1 Hoạt động đào tạo 72

3.2.2 Nguồn nhân lực 77

3.2.3 Cơ sở vật chất - kỹ thuật 80

3.2.4 Tài chính kế toán và hiệu quả đầu tư 83

3.2.5 Nghiên cứu khoa học 84

3.2.6 Cơ cấu tổ chức 86

3.2.7 Marketing và định vị thương hiệu 88

3.2.8 Chiến lược phát triển nguồn tuyển sinh 90

3.2.9 Chiến lược phát triển các dịch vụ hỗ trợ giáo dục đại học 91

3.3 Một số kiến nghị 93

3.3.1 Kiến nghị với Bộ Giáo dục – Đào tạo 93

3.3.2 Kiến nghị đối với UBND tỉnh Khánh Hòa 93

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 94

KẾT LUẬN 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97 PHỤ LỤC

viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BGDĐT : Bộ Giáo dục và Đào tạo

CNH-HĐH : Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa

GD - ĐT : Giáo dục - Đào tạo

HĐQT : Hội đồng quản trị

KHCN : Khoa học công nghệ

KT - XH : Kinh tế - Xã hội

NCKH : Nghiên cứu khoa học

SWOT : Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses - Oportunities - Threats) THPT : Trung học phổ thong

UBND : Ủy ban nhân dân

ix

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Đóng góp vào tăng trưởng theo ngành (%) 38

Bảng 2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Trường Đại học Thái Bình Dương 46

Bảng 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Trường Đại học Thái Bình Dương 48

Bảng 2.4 Tổng hợp số lượng sinh viên chính quy nhập học từ 2009 - 2014 50

Bảng 2.5 Số lượng sinh viên chính quy thực tuyển so với chỉ tiêu từ 2009 - 2014 50

Bảng 2.6: Tuyển sinh hệ liên thông và vừa làm vừa học 50

Bảng 2.7 Kết quả xếp loại tốt nghiệp từ năm 2011-2014 55

Bảng 2.8 Doanh thu hoạt động, chi phí và chênh lệch thu chi 58

Bảng 2.9 Thống kê tài sản, công cụ , trang thiết bị đến 31/12/2014 60

Bảng 2.10 Ma trận đánh giá môi trường nội bộ (IFE) Trường Đại học Thái Bình Dương 64

Bảng 2.11 Phân tích Đại học Thái Bình Dương bằng mô hình SWOT 65

Bảng 3.1 Trường Đại học Thái Bình Dương - Tầm nhìn đến năm 2020 70

Bảng 3.2 Ngành nghề đào tạo 75

Bảng 3.3 Hệ thống mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 77

x

DANH MỤC HÌNH

Sơ đồ 1.1: Các quá trình chiến lược 6

Sơ đồ 1.2: Mô hình quản trị chiến lược của Fred R.David 8

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô 13

Sơ đồ 1.4: Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E Porter 14

Sơ đồ 1.5: Ma trận SWOT [5] 20

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của Trường Đại học Thái Bình Dương 30

Sơ đồ 2.2: Hệ thống đào tạo của Trường Đại học Thái Bình Dương 33

Hình 2.1: Tăng trưởng GDP theo quý giai đoạn 2010 - 2014 37

xi

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Luận văn với tên đề tài “Chiến lược phát triển Trường Đại học Thái Bình

Dương đến năm 2020” được tác giả nghiên cứu và hoàn thành nhằm góp phần giúp

Trường Đại học Thái Bình Dương hoạch định kế hoạch phát triển trong trung và dài hạn đối với công tác tuyển sinh, hoạt động đào tạo, hoạt động nghiên cứu khoa học, phát triển nguồn nhân lực, cơ sở vật chất và các dịch vụ hỗ trợ …, đồng thời là cơ sở để Trường Đại học Thái Bình Dương đề ra những phương pháp cải tiến chất lượng đào tạo nhằm thỏa mãn nhu cầu của học sinh - sinh viên

Tác giả cam kết đây là công trình nghiên cứu độc lập của tác giả, mọi số liệu và thông tin đều có cơ sở và độ chính xác cao Luận văn bao gồm các phần, cụ thể:

- Phần mở đầu, luận văn đã nêu được các vấn đề: tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu

nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đóng góp của luận văn Bên cạnh đó, tác giả cũng đã nêu tổng quan tình hình nghiên cứu thông qua một

số luận văn, đề tài của các tác giả khác về xây dựng chiến lược phát triển trường đại học

Trong nội dung Chương 1, tác giả đã trình bày các vấn đề cơ bản của cơ sở lý

luận chung về chiến lược

Các bước cần thiết cho việc xây dựng chiến lược của tổ chức bao gồm: Nghiên cứu môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài: gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp xác định cơ hội và nguy cơ mà đơn vị có thể gặp phải trong hoạt động của mình

Môi trường bên trong: Bao gồm các yếu tố nội tại bên trong của tổ chức Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức

Việc xây dựng chiến lược dựa trên phân tích môi trường và mục tiêu của tổ chức với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT

Trong nội dung Chương 2, tác giả đã tập trung phân tích các hoạt động, các yếu

tố môi trường bên trong của Trường Đại học Thái Bình Dương: hoạt động marketing, hoạt động đào tạo, nghiên cứu khoa học hợp tác quốc tế, nguồn nhân lực, tài chính kế toán, cơ sở vật chất - kỹ thuật, công tác học sinh - sinh viên, hệ thống thông tin, văn hóa tổ chức … từ đó rút ra các điểm mạnh, điểm yếu của Trường và xây dựng ma trận đánh giá nội bộ Thông qua phân tích đó Nhà trường cần phát huy hơn nữa những mặt mạnh và khắc phục những điểm yếu và những đe dọa

xii

Ngoài ra, Chương 2 cũng tập trung phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành Qua đó, hình dung được bức tranh tổng thể về môi trường bên ngoài, xác định được những cơ hội và đe dọa đang ảnh hưởng đến hoạt động của Trường Từ đó xây dựng ma trận đánh giá bên ngoài để thấy được khả năng thích ứng, đối phó của Nhà trường với môi trường, đồng thời thấy được Nhà trường cần tập trung khai thác những

cơ hội nào và khắc phục những đe dọa nào

Trong nội dung Chương 3, trên cơ sở phân tích môi trường hoạt động của

Trường Đại học Thái Bình Dương, tác giả đưa ra sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chung của Trường Đại học Thái Bình Dương đến năm 2020 Để thực hiện được mục tiêu và sứ mạng đề ra, tác giả đã đề các giải pháp chiến lược để Trường triển khai trong thời gian tới:

- Chiến lược về hoạt động đào tạo;

- Chiến lược về phát triển nguồn nhân lực;

- Chiến lược về phát triển cơ sở vật chất - kỹ thuật;

- Chiến lược về tài chính kế toán và hiệu quả đầu tư;

- Chiến lược về hoạt động nghiên cứu khoa học;

- Chiến lược về cơ cấu tổ chức;

- Chiến lược về marketing và định vị thương hiệu;

- Chiến lược về phát triển nguồn tuyển sinh;

- Chiến lược về phát triển các dịch vụ hỗ trợ giáo dục đại học;

Ngoài ra, tác giả cũng kiến đề xuất kiến nghị với Bộ Giáo dục và Đào tạo; UBND tỉnh Khánh Hòa về một số vấn đề hổ trợ pháp lý để Trường Đại học Thái Bình Dương hoạt động hiệu quả hơn

Các chiến lược trên cần thực hiện một cách đồng bộ, song song Bên cạnh đó, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các Phòng, Ban, Khoa và tất cả cán bộ, nhân viên, giảng viên trong Trường Trong quá trình thực hiện phải thường xuyên kiểm tra và điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh cụ thể của Trường

Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc và chân thành tới Thầy TS Đỗ Văn Ninh và Thầy ThS Thái Ninh đã tận tình hướng dẫn và giúp tác giả hoàn thành luận văn này

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Đặt vấn đề

Hơn một thập niên trở lại đây, hệ thống giáo dục đại học Việt Nam đã có một chặng đường phát triển về quy mô đào tạo, danh mục ngành nghề, số lượng các trường cao đẳng, đại học được thành lập mới, và sự phân bố khá đều trên phương diện địa lý hành chính và vùng lãnh thổ

Kết quả của tiến trình phát triển này đã góp phần mở rộng cơ hội học tập cho xã hội, kể cả ở những nơi vốn rất khó tiếp cận dịch vụ đào tạo bậc cao; bổ sung nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng nhu cầu phát triển KT-XH phạm vi cả nước và tại từng địa phương; tăng cơ hội lựa chọn ngành học, nơi học cho học sinh để phù hợp với những điều kiện cụ thể của cá nhân và gia đình

Đồng hành với quá trình chuyển biến này là sự hình thành, phát triển từng bước của khu vực giáo dục - đào tạo cao đẳng, đại học ngoài công lập bắt đầu từ năm 2000 trên cơ sở chủ trương xã hội hóa giáo dục của Đảng và được thể chế hóa trong nhiều văn bản pháp quy của Chính phủ Trường Đại học Thái Bình Dương ra đời từ năm

2008 trong trào lưu nêu trên cùng với nhiều trường đại học ngoài công lập khác trong

cả nước

Do những khó khăn nội tại và từ bên ngoài, Trường, bao gồm những cán bộ, giảng viên, nhân viên tâm huyết đã phải thể hiện nỗ lực để vượt qua và khẳng định ý chí tiếp tục tiến về phía trước

Trên bình diện chung, giáo dục đại học thế giới đã có nhiều thay đổi và đã tạo

ra một khoảng cách khá xa với giáo dục đại học Việt Nam hiện tại, giáo dục đại học Việt Nam, ở góc nhìn toàn cục và từng trường riêng lẻ, đang đứng trước áp lực phải đổi mới căn bản và toàn diện, và trở thành nhu cầu cấp bách hơn bao giờ hết Mặt khác, cũng cần lưu ý rằng, với hơn 400 trường cao đẳng, đại học đang hoạt động, bên cạnh đó là vô số các cơ sở đào tạo nghề, mặc dù không được thừa nhận rộng rãi, cạnh tranh đào tạo đang là một thực tế không thể bỏ qua

Trong bối cảnh như vậy, rõ ràng một điều, để tồn tại và hướng đến sự phát triển vững chắc, hoạch định cho tương lai trong tầm nhìn dài hạn từ điểm xuất phát hiện tại được nhìn nhận một cách khách quan và trên cơ sở phân tích, đánh giá đầy đủ cơ hội,

thách thức đến từ cục diện chung của môi trường hoạt động là điều có ý nghĩa thực tiễn rất lớn đối với Trường Đại học Thái Bình Dương hiện nay

Tính xác đáng của những yêu cầu nội tại nêu trên là cơ sở thực tế cho quá trình

nghiên cứu để hình thành đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Trường Đại học

Thái Bình Dương đến năm 2020” với vai trò là công cụ quản trị chiến lược giúp

Trường đi đến các mục tiêu như đã định

2 Mục tiêu của đề tài

Một là, phân tích môi trường giáo dục - đào tạo cả nước và vùng nơi Trường Đại học Thái Bình Dương, bao gồm: tiềm năng nhu cầu đào tạo, cơ cấu ngành nghề đào tạo phù hợp với nhu cầu sử dụng nguồn lực lao động, cạnh tranh giáo dục Từ đó, làm căn cứ khách quan để định hình khung chiến lược phát triển toàn diện hoạt động

GD - ĐT của Trường trong tầm nhìn đến năm 2020

Hai là, trên cơ sở thực hiện những cuộc khảo sát đầy đủ và toàn diện, tác giả đưa ra những đánh giá khách quan thực trạng của cơ sở đào tạo hiện thời Từ đó, rút ra những những vấn đề tồn tại cốt lõi cùng các nguyên nhân kèm theo;

Ba là, dựa trên các nguồn lực được cam kết hậu thuẫn cho việc theo đuổi chiến lược, thiết lập một hệ thống mục tiêu tổng thể và trong mỗi khu vực hoạt động có tính khả thi nhất trong thời gian đến năm 2020 và trong từng phân kỳ thời gian;

Bốn là, căn cứ vào điểm xuất phát của hiện trạng, các điều kiện chế định bên trong và bên ngoài, đưa ra hệ thống giải pháp chiến lược tổng thể và cho từng vấn đề đặt ra hiện nay (bao gồm các nỗ lực tái cấu trúc và định hướng phát triển mới) nhằm bảo đảm chiến lược được thực hiện thành công và đạt được các mục tiêu đã xác định

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Tư vấn chiến lược

3.1 Đối tượng nghiên cứu - tư vấn chiến lược

- Thực tiễn hoạt động quản trị chung và tại mỗi khu vực hoạt động của Trường Đại học Thái Bình Dương;

- Cơ sở lý thuyết và thực tế để phát triển và thực hành một chiến lược hoạt động phù hợp với các điều kiện bên trong và bên ngoài của Trường Đại học Thái Bình Dương và bảo đảm mang lại thành công

3.2 Phạm vi nghiên cứu - tư vấn chiến lược

Về không gian

Thực tiễn các hoạt động quản trị chung và định hướng hoạt động quản trị chiến lược trong phạm vi Trường Đại học Thái Bình Dương Các xem xét, phân tích, đánh giá bên ngoài chỉ mang ý nghĩa là những nhân tố tác động có liên quan trong mối quan

hệ hữu cơ với Trường trong bối cảnh hiện thời

4 Phương pháp nghiên cứu

Để có được chất liệu nghiên cứu - tư vấn chiến lược và đi đến các kết quả cụ thể, cần phải tiến hành:

- Xem xét các tài liệu và báo cáo về tình hình hoạt động của Trường trong quá khứ và hiện thời;

- Thực hiện các chuyến khảo sát, nghiên cứu thực tế theo chuyên đề Trao đổi, thảo luận chuyên môn với các cá nhân, đơn vị có liên quan nhằm phục vụ yêu cầu nghiên cứu sâu trong từng nội dung;

- Sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp thống kê mô tả, so sánh các công cụ, mô hình, phương pháp định tính thích hợp để: phân tích, đánh giá hiện trạng, rút ra các vấn đề có tính bản chất, luận giải theo quan điểm lịch sử và hệ thống; xây dựng khung giải pháp có cơ sở khoa học và thực tiễn về mặt ứng dụng;

5 Ý nghĩa của luận văn

- Là cơ sở để Trường Đại học Thái Bình Dương hoạch định kế hoạch phát triển trong trung và dài hạn đối với công tác tuyển sinh, hoạt động đào tạo, hoạt động nghiên cứu khoa học, phát triển nguồn nhân lực, cơ sở vật chất và các dịch vụ hỗ trợ …

- Là cơ sở để Trường Đại học Thái Bình Dương đề ra những phương pháp cải tiến chất lượng đào tạo nhằm thỏa mãn nhu cầu của học sinh - sinh viên

6 Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được cấu trúc thành ba chương như sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược

Chương 2 Phân tích thực trạng và các căn cứ hình thành chiến lược phát triển Trường Đại học Thái Bình Dương đến năm 2020

Chương 3 Chiến lược phát triển Trường Đại học Thái Bình Dương đến năm 2020

Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 Tổng quan về chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng

- Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân

bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu ấy Cũng có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công

- Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau:

“Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức” [10]

Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi sau:

Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng)

Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động)

Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế)

Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực)

Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp? (môi trường)

- Theo Hofer và Schendel, “chiến lược thể hiện những đặc trưng của sự phù hợp giữa nhiệm vụ của tổ chức với môi trường thực hiện xung quanh nó Chiến lược do vậy được coi là công cụ chính để đương đầu với những thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài” [12]

- Chiến lược giữ vai trò quan trọng trong các tổ chức Bất kỳ tổ chức nào cũng cần hoạch định chiến lược Theo For T.M, hoạch định chiến lược là quá trình ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích mà nó cung cấp những định hướng và những trọng tâm cơ bản cho một doanh nghiệp [12]

- Theo Brace Henderson, Chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược và lợi thế cạnh tranh: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách làm của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại Michale Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo lập giá trị độc đáo”

- Khác với các quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến lược theo cách mới Ông cho rằng chiến lược là một mẩu hình tròn, dòng chảy các quyết định và chương trình hành động Vì vậy, theo ông chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó Muntzberg đưa

ra mô hình các quá trình chiến lược như ở Sơ đồ 1.1 Trong thực tế chiến lược của các

doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biến

Sơ đồ 1.1: Các quá trình chiến lược

Chiến lược đột biến

Qua các khái niệm nêu trên, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược và xây dựng chiến lược là phát theo kế hoạch hành động trong tương lai của một

tổ chức trong lĩnh vực hoạt động Do đó, theo tôi “chiến lược là định hướng có mục tiêu dài hạn mang tính thống nhất, tính toàn diện, tính phối hợp, có nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong nhằm đảm bảo thực hiện hiệu quả các mục tiêu của đơn vị trong một thời gian nhất định”

1.1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Tùy theo cách tiếp cận khác nhau mà có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược Theo tài liệu Chiến lược và chính sách kinh doanh [5] thì:

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho tổ chức”

1.1.2 Mục tiêu của chiến lược

Trong quản trị chiến lược, nguyên lý cốt lõi của quản trị chiến lược vẫn là các tổ chức cần định ra các chiến lược để nắm lấy cơ hội và tránh đi hoặc giảm bớt những ảnh hưởng không tốt do môi trường bên ngoài tạo ra

1.1.3 Vai trò của chiến lược

- Giúp tổ chức xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng tốt nhất

để đạt được mục tiêu và cho biết vị trí của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu

Do đó, giúp các nhà quản trị và nhân viên biết được các công việc cần làm để đạt được mục tiêu

- Giúp tổ chức thấy rõ cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với những các điểm mạnh và điểm yếu của nội bộ tổ chức ở hiện tại và tương lai để phát huy những điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu nhằm tận dụng được cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho tổ chức

- Giúp tổ chức đưa ra các quyết định để đối phó phù hợp với môi trường hoạt động, nâng cao hiệu quả hoạt động, đưa tổ chức đi lên

- Giúp tổ chức lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của tổ chức

1.1.4 Quy trình quản trị chiến lược

Theo Fred R David [3], các giai đoạn quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: giai đoạn hình thành chiến lược, giai đoạn thực hiện chiến lược và giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược

Sơ đồ 1.2: Mô hình quản trị chiến lược của Fred R.David

Trong đó, giai đoạn hình thành chiến lược gồm các bước sau:

Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài, trong đó cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường Ở bước này điều cốt lõi là phải dự báo các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược và đo lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng

Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài cần tập trung

đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả thách thức, rủi ro, cạm bẫy,…có thể xảy ra trong thời kì chiến lược

Bước 3: Phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong doanh nghiệp Nội dung đánh giá và phán đoán cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống Tuy nhiên, các vấn

đề cốt yếu cần được tập trung đánh giá và phán đoán là hệ thống Marketing, nghiên cứu

và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp,…

Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên trong doanh nghiệp Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá và dự báo mọi hoạt động bên trong doanh nghiệp Tuy nhiên trong thực tế thường tập trung xác định các điểm mạnh, lợi thế của doang nghiệp cũng như xác định các điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là so với các đối thủ cạnh tranh

Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến của lãnh đạo doanh nghiệp Để xác định các chiến lược cụ thể, bước này phải hoàn thành nhiệm vụ đánh giá lại các mục tiêu, triết lí kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp Có như thế chiến lược đưa ra mới có thể có tính khả thi

Bước 6: Hình thành một (hay nhiều) phương án chiến lược Việc hình thành một hay nhiều phương án chiến lược không phụ thuộc vào ý muốn của những người làm chiến lược mà phụ thuộc vào phương pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn

Bước 7: Quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược Việc quyết định lựa chọn chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp hoạch định chiến lược là phương pháp phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phương án tốt nhất trong nhiều phương án xây dựng

Bước 8: Chương trình hóa phương án chiến lược đã lựa chọn được với 2 công việc trọng tâm: thứ nhất phải cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án; thứ hai, xác định chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược

1.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức

Nghiên cứu môi trường là việc rất quan trọng trong xây dựng chiến lược cho tổ chức Kết quả nghiên cứu môi trường sẽ là cơ sở để lựa chọn chiến lược Căn cứ theo

phạm vi, môi trường gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Những áp lực này có thể là những cơ may hoặc những đe dọa đối với tổ chức

Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và đe dọa chủ yếu đối với tổ chức để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và né tránh đe dọa Môi trường bên ngoài bao gồm hai cấp độ: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô

- Môi trường kinh tế

+ Tổng sản lượng quốc nội (GDP): Cho các quản trị thấy được tổng quan về sự tăng trưởng của nền kinh tế, nó ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các ngành kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Thu Nhập bình quân đầu người:Thu nhập bình quân đầu người tăng sẽ kéo theo

sự gia tăng từ nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hóa, làm thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng

+ Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Môi trường chính phủ, chính trị và pháp luật

Bao gồm hệ thống quan điểm, đường lối chính sách, pháp luật, các xu hướng chính trị, đối ngoại Sự thay đổi các yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần tìm hiểu ngay những thay đổi này để kịp thời thích ứng

- Môi trường văn hóa - xã hội

Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác Sự tác động của các yếu tố văn hóa xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn

so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó có thể nhận biết được Mặt khác, phạm

vi tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thường rất rộng: “nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm - dịch vụ” Như vậy những hiểu biết về mặt văn hóa - xã hội sẽ là cơ sở quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các tổ chức Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa xã hội

có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các họat động kinh doanh như: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục tập quán truyền thống; Nhữngquan tâm và ưu tiên của xã hội

- Môi trường dân số

Môi trường dân số bao gồm những yếu tố: quy mô dân số, mật độ dân số, tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, nghề nghiệp…

Những biến số cần nghiên cứu:

+ Tổng số dân, số người trong độ tuổi lao động

+ Tỷ lệ tăng dân số

+ Các biến đổi về cơ cấu dân số (tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, thu nhập…)

+ Tuổi thọ, cơ cấu tuổi tác

+ Hôn nhân, cơ cấu gia đình

+ Trình độ văn hóa

+ Xu hướng dịch chuyển dân cư giữa các vùng…

Môi trường dân số là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là môi trường văn hóa - xã hội và môi trường kinh tế Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổicủa môi trường kinh tế và xã hội, từ đó ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Những thông tin của môi trường dân số cũng cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường,

chiến lược tiếp thị…

- Môi trường tự nhiên

Những yếu tố cần nghiên cứu:

+ Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu

+ Các loai tài nguyên, khoáng sản và trữ lượng

+ Nguồn năng lượng

+ Tình hình khai thác và sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên

+ Vấn đề môi trường và ô nhiễm môi trường; Sự quan tâm của chính phủ và cộng đồng đến môi trường

- Môi trường công nghệ

Môi trường công nghệ - những lực lượng tạo nên các công nghệ mới, tạo nên sản phẩm mới và các cơ hội mới

Những yếu tố cần quan tâm khi nghiên cứu môi trường công nghệ:

- Sự ra đời của những công nghệ mới

- Tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới

- Những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho họat động nghiên cứu và phát triển

- Luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản quyền, tác quyền

- Luật chuyển giao công nghệ

- Áp lực và chi phí cho việc phát triển và chuyển giao công nghệ mới…

Đây là những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và nguy cơ đối các doanh nghiệp Trong một thế giới phẳng với cuộc cách mạng khoa học công nghệ tiến nhanh như vũ bão, thì môi trường công nghệ có ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược của các doanh nghiệp Thay đổicông nghệ cho phép tạo ra hàng lọat sản phẩm mới với tính năng, chất lượng vượt trội chỉ trong một đêm, nhưng cũng chính những thay đổi công nghệ sẽ làm cho những sản phẩm hiện hữu bị lạc hậu, thải hồi cũng chỉ sau một đêm Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, đem đến cả cơ hội và nguy cơ

1.2.1.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành, bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó [5] Theo Michael E Porter, năng lực cạnh tranh trong ngành là: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực người mua, quyền lực của người cung ứng, và cuộc cạnh tranh của các đối thủ hiện thời [11]

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

- Các đối thủ tiềm ẩn: Khi các đối thủ mới thamgia vào ngành sẽ làm giảm thị

phần, lợi nhuận của doanh nghiệp Để bảo vệ lợi thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn

- Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của

doanh nghiệp, đe dọa thị phần của doanh nghiệp

- Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng rất có ý nghĩa đối với doanh nghiệp

Tuy nhiên, khi khách hàng có những ưu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh hưởng đến doanh nghiệp, ví dụ: ép giá, yêu cầu tanh toán dài hạn …

- Nhà cung cấp: Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào như nguyên

liệu, máy móc, thiết bị, tài chính, nguồn lao động … Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ sẽ gây áp lực bất lợi đối với doanh nghiệp như giá bán cao, thời hạn thanh toán ngắn …

- Đối thủ cạnh tranh: Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh

nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các đơn vị tăng lên thì càng đe doạ về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp

Theo Michael E Porter, có hai lợi thế cạnh tranh cơ bản là lợi thế về chi phí thấp

và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm

Sơ đồ 1.4: Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E Porter

Doanh nghiệp sử dung nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm, uy tín thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng của doanh nghiệp) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt

nhằm giá trị cho sản phẩm thông quá lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm

1.2.2 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được như yếu tố marketing, đào tạo, tài chính kế toán, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh và yếu của mình để từ đó vạch

ra chiến lược hợp lý nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu

1.2.2.1 Hoạt động Marketing và định vị thương hiệu

Philip Kotler, Giáo sư hàng đầu về Marketing tại Đại học Northwestern - Hoa

Kỳ, đã định nghĩa marketing như là “một tiến trình xã hội và quản trị trong đó các cá nhân và các nhóm thoả mãn những nhu cầu và ước muốn của họ thông qua sự sáng

tạo, cung ứng và trao đổi những sản phẩm đó với những người khác” [13]

Đối với lĩnh vực GD - ĐT, marketing được hiểu là toàn bộ các hoạt động của cơ

sở giáo dục nhằm thoả mãn nhu cầu, mong muốn của người học từ việc phân tích nhu cầu học tập, phát triển nghề nghiệp của cộng đồng xã hội, xúc tiến các hoạt động thu hút người học tiềm năng, đến việc xây dựng mục tiêu, nội dung chương trình đào tạo,

tổ chức thực hiện quy trình đào tạo, các hoạt động dịch vụ sinh viên có liên quan sao cho đạt hiệu quả đầu ra cao nhất

coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên

Đặt trong ngữ cảnh của một cơ sở GD - ĐT đại học như Trường Đại học Thái Bình Dương, nơi đặt yêu cầu cao về tính chuyên môn trong sứ mạng chuyển giao tri thức, kỹ năng và về tính mô phạm, Tôi cho rằng: “Nguồn nhân lực là tập hợp những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực sáng tạo và nhân cách nghề nghiệp của đội ngũ cán bộ, giảng viên, nhân viên được huy động cho mục tiêu phát triển của Trường”

1.2.2.3 Hoạt động đào tạo

Đào tạo đề cập đến việc dạy các kỹ năng thực hành, nghề nghiệp hay kiến thức liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để người học lĩnh hội và nắm vững những tri thức, kĩ năng, nghề nghiệp một cách có hệ thống nhằm mục đích chuẩn bị cho người

đó thích nghi với cuộc sống và khả năng đảm nhận được một công việc nhất định

Trong ngữ cảnh của trường đại học, không chỉ có đào tạo mà còn có sứ mạng giáo dục nhân cách cho người học để trở thành những công dân hữu ích cho xã hội

Trong khi đó, chiến lược đào tạo đề cập đến hệ thống triết lý, quan điểm, nội dung, các phương cách vận hành hệ thống đào tạo để đạt các mục tiêu nhất định đối với người học

1.2.2.4 Nghiên cứu khoa học

NCKH là hoạt động chủ động, tích cực và có hệ thống của con người nhằm khám phá, giải thích chung quanh Theo định nghĩa này, NCKH là hoạt động đem lại kết quả sáng tạo về tri thức trong hoạt động thực tiễn của con người

Trong khi đó, chiến lược phát triển hoạt động NCKH là tập hợp hệ thống quan điểm, nội dung, chính sách đầu tư, và tổ chức thực hiện nhằm đạt các mục tiêu hoạt động NCKH trong một phạm vi thời gian của một tổ chức

1.2.2.5 Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin được xem xét bao gồm tất cả những phương tiện để tiếp cận,

xử lý và truyền thông những dữ liệu, thông tin cả bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược thực hiện của tổ chức Trong quá trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, tổ chức có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn

1.2.2.6 Tài chính kế toán

Tài chính là một phạm trù kinh tế, phản ánh các quan hệ phân phối của cải xã hội dưới hình thức giá trị, phát sinh trong quá trình hình thành, tạo lập, phân phối các quỹ tiền tệ của các chủ thể trong nền kinh tế nhằm đạt mục tiêu của các chủ thể ở mỗi điều kiện nhất định

Dưới góc độ giáo dục, đặc biệt đối với các trường ngoài công lập phải tự chủ tài chính hoàn toàn, tài chính thể hiện các dòng tiền ra và dòng tiền vào trên cơ sở phát triển hoạt động cung cấp dịch vụ đào tạo, học thuật và các dịch vụ khác của một cơ sở

GD - ĐT đối với xã hội Theo cách tiếp cận này, tài chính của một cơ sở GD - ĐT gồm: các nguồn thu và các khoản chi theo quy định của luật pháp

1.2.2.7 Cơ sở vật chất - kỹ thuật

Cơ sở vật chất - kỹ thuật trường học là hệ thống các phương tiện vật chất và kỹ thuật khác nhau được sử dụng để phục vụ hoạt động giáo dục và đào tạo toàn diện sinh viên trong nhà trường

Có thể hiểu định nghĩa trên theo hai góc độ:

- Cơ sở vật chất - kỹ thuật của xã hội, được nhà trường huy động vào mục tiêu đào tạo bao gồm: các trang thiết bị và công cụ của nhà máy xí nghiệp, môi trường thực hành môn học, thực tập tốt nghiệp, sân bãi thể dục thể thao của địa phương Nhà trường không trực tiếp quản lý và sử dụng, nhưng có thể thuê mướn để phục vụ cho hoạt động GD - ĐT;

- Cơ sở vật chất - kỹ thuật của Nhà trường, đó là các khối công trình, nhà cửa, sân vườn, thư viện, thiết bị giáo dục và các trang thiết bị khác… do nhà trường tự đầu

tư, quản lý, sử dụng và được chia ra thành 3 bộ phận: trường sở, thiết bị cho giảng dạy, thực hành, thực nghiệm và thư viện

1.2.2.8 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức

1.2.2.9 Dịch vụ hỗ trợ giáo dục đại học

Dịch vụ hỗ trợ giáo dục đại học là những tiện ích, tiện nghi cần thiết cho nhu cầu học tập, hỗ trợ các hoạt động học thuật, đời sống, sinh hoạt, phát triển cá nhân mà nhà trường cung cấp cho cộng đồng đại học trong quá trình đào tạo

1.2.2.10 Nguồn tuyển sinh

Tuyển sinh là hoạt động thu hút người có nhu cầu học tập đăng ký dự tuyển vào

cơ sở giáo dục để đạt một trình độ đào tạo nhất định về kiến thức và kỹ năng chuyên môn cho yêu cầu phát triển nghề nghiệp cá nhân

Trong khi đó, chiến lược phát triển nguồn tuyển sinh thể hiện nội dung và các phương cách mà một cơ sở GD - ĐT thực hiện để đạt được các mục tiêu về số lượng

và chất lượng người học trong hoạt động tuyển sinh

Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược Mục tiêu đặt ra không được xa rời thực tế Các mục tiêu chỉ rõ điểm kết thúc của nhiệm vụ chiến lược, là căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong việc phân bổ các nguồn lực

1.2.4 Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt

Việc xây dựng các chiến lược cho tổ chức được thực hiện trên cơ sở phân tích

và đánh giá môi trường hoạt động, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến sự tồn tại của tổ chức, từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề

ra Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự hài hòa và kết hợp cho được các yếu tố tác động đến chiến lược

Chiến lược được xây dựng trên việc phân tích, đánh giá môi trường hoạt động

và sử dụng những công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược Trên cơ sở đó, tổ chức lựa chọn chiến lược then chốt mang tính khả thi cao và tối ưu cho việc phát triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi thực hiện

1.3 Các công cụ hổ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược

Có rất nhiều phương pháp có thể sử dụng để đánh giá và lựa chọn chiến lược Mỗi phương pháp đều có những ưu điểm, hạn chế và được xây dựng dựa trên những giả thiết nhất định

Trong khuôn khổ của luận văn này, tác giả chỉ giới thiệu các công cụ được chọn lọc sử dụng để xây dựng chiến lược phát triển Trường Đại học Thái Bình Dương

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến tổ chức Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài được xây dựng theo năm bước:

- Bước 1: Lập doanh mục các mục tiêu yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố, sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành hoạt động của tổ chức

- Bước 3: Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của tổ chức phản ứng với các yếu tố này

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Tổng số điểm quan trọng của tổ chức cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0

Như vậy, nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường là trung bình, nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2.5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường là yếu, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2.5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức với môi trường là tốt hay chiến lược của tổ chức đã tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài đã hình thành bức tranh tổng quát về các yếu

tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của tổ chức Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Ma trận được thực hiện như sau:

- Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0

- Cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của tổ chức Trong đó điểm 4 - phản ứng tốt nhất, điểm 3 - phản ứng trên mức trung bình, điểm 2 - phản ứng mức trung bình, điểm 1 - kém phản ứng

- Lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng tổ chức nhân với hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các tổ chức

- Đánh giá kết quả: tổ chức nào có tổng số điểm cao nhất là có năng lực cạnh tranh cao nhất so với các tổ chức khác trong ngành

Ma trận hình ảnh cạnh tranh hình thành bực tranh tổng thể sức cạnh tranh của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành Tuy nhiên việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ đánh giá mặt mạnh, mặt yếu

và quan trọng của các bộ phận chức năng của tổ chức Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cũng được triển khai theo năm bước như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong đã hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ tổ chức với các điểm mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả n ăng cạnh tranh của tổ chức Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định

mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.4 Ma trận SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats)

Nghiên cứu môi trường cho phép nhận định các đe dọa, nguy cơ cũng như các điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình từ đó làm cơ sở cho việc xây dụng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược

Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện môi trường bên trong

và bên ngoài, cần áp dụng một qui trình gồm các bước sau để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức;

- Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức;

- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức;

- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức;

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược

1.4 Cơ sở thực tiễn

1.4.1 Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước

Đề tài xây dựng chiến lược phát triển trường đại học là một đề tài không mới bởi hầu như các trường đại học trong và ngoài nước nào cũng có những kế hoạch và chiến lược riêng cho mình Từ những trường đại học danh giá hàng đầu thế giới như Đại học Harvard, Viện Công nghệ Massachusetts, đại học Cambridge, đại học Oxford đến những đại học công lập và ngoài công lập tại Việt Nam như Đại học Hà Nội, Đại học Nha Trang, Đại học Tiền Giang, Đại học Sao Đỏ đều có những chiến lược phát triển riêng cho mình

1.4.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước

- Năm 2000, Dani Rodrik có bài viết khá nổi tiếng cho chiến lược phát triển của trường Đại học Harvard trong thế kỉ 21, bài viết chú trọng vào việc tiếp tục phát huy những giá trị mà nhà trường mang lại cho học viên, đồng thời tiếp tục đào tạo ra những con người kiệt xuất, những nhà chính trị tài ba và những doanh nhân ưu tú đặc biệt là một ý kiến rất hay của nguyên Viện trưởng Harvard Larry Summer nhận xét, “Tôi nghĩ vấn đề quan trọng duy nhất là mối quan hệ giữa ban giảng huấn và sinh viên, chúng ta đã để quá nhiều sinh viên cao học tham gia giảng dạy Các lớp học quá đông đến nỗi giảng viên không biết tên sinh viên Ít người có cơ hội trải nghiệm phương pháp học tập tích cực như vào phòng thí nghiệm, thảo luận trong lớp, đối thoại tại các hội nghị chuyên đề, hoặc làm việc theo nhóm trong văn khố” [4]

- Năm 2008, nhóm tác giả Rami M.Ayoubi đến từ trường University of Damascus and Ministry of Higher Education, Damascus, Syria, và Hiba K.Masoud đến từ trường đại học University of Damascus, Damascus, Syria đồng nghiên cứu dựa trên các điều tra khảo sát 20 hệ thống trường đại học tại UK và thống kê đưa ra những cách thức quản lý giáo dục đại học, nó cung cấp và phân loại các trường đại học dựa trên chiến lược phát triển quốc tế của họ đồng thời đưa ra một số tác động đối với việc quản lý của các trường đại học liên quan và đưa ra những khuyến nghị thích hợp cho chiến lược phát triển của họ [14]

- Năm 2008, Green Paper đề ra chiến lược đã được xác định đâu là trọng tâm của những thách thức và các vấn đề phải đối mặt của Oxford Brookes được đặt ra trong từng bộ phận và các định hướng chính là: Nâng cao chất lượng và kinh nghiệm

của sinh viên, Nghiên cứu và chuyển giao kiến thức, Hứa hẹn, hành động và các kỹ năng từ chối, Công dân và tham gia vào cộng đồng, Tính bền vững và cơ sở hạ tầng, Quốc tế hoá và hội nhập quốc tế, Cộng đồng Đại học [8]

- Năm 2010, Jame Meadowcroft đưa ra chiến lược của trường Carleton University chú trọng đến vấn đề đặc điểm, thách thức và phản xạ cần xác lập để phát triển Phân định rõ ràng hàng về các danh mục cần ưu tiên, sự quan tâm tích cực hỗ trợ

từ chính phủ, nội các để phát triển bền vững Tích hợp những thói quen về tài chính, liên kết để hội nhập ngành, có thang điểm đo lường chất lượng từ người đứng đầu đến những thành viên liên ngành, xem xét và kiểm toán độc lập Và điểm đặc biệt là phải nghiêm túc thực hiện chiến lược [9]

- Năm 2013, trường Aarhus nghiên cứu đi sâu vào cốt lõi ngành cơ bản chất lượng cao để tạo ra bước đột phá nghiên cứu và hợp tác để nghiên cứu sản xuất ra các công trình mới có giá trị, nghiên cứu các hoạt động và những thách thức để bổ sung cho các sinh viên tài năng và năng động nhất Cái hay của chương trình nghiên cứu này là nó đóng góp vào sự tập trung cao và tính năng động của tài năng ở mọi cấp độ giảng dạy [1]

1.4.1.1 Tình hình nghiên cứu trong nước

- Năm 2002, Bộ giáo dục và Đào tạo tham khảo kinh nghiệm của các quốc gia trên thế giới có nền giáo dục tiến tiến, đặc biệt là các nước có đặc điểm tương đồng với Việt Nam từ đó đưa ra những chiến lược phát triển giáo dục trong thế kỷ XXI từ những kinh nghiệm của các quốc gia Cuốn sách được hình thành trên cơ sở các công trình nghiên cứu và các báo cáo khoa học của nhiều tác giả được Viện nghiên cứu Phát triển Giáo dục - Bộ giáo dục đào tạo tuyển chọn [2]

- Năm 2006, Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành tài liệu hướng dẫn lập kế hoạch chiến lược của các trường đại học Tài liệu đã gợi ý cho các trường về các bước lập kế hoạch xây dựng chiến lược cho các trường trong 5 đến 10 năm

- Năm 2009, trong luận văn của tác giả Phạm Đăng Bôn đã tìm hiểu về thực trạng phát triển của Trường Đại học Sao Đỏ từ trước đến nay, đồng thời đưa ra những nội dung chiến lược giúp cho trường sử dụng hiệu quả các nguồn lực thực tại về nhân lực, cơ sở vật chất, các nguồn đầu tư bên ngoài và phát triển nó đến năm 2020 [3]

- Năm 2010, Chiến lược Trường Đại học Kinh tế Huế đưa ra tập trung vào các vấn đề như đưa ra các giải pháp về đào tạo, giải pháp về nghiên cứu khoa học, giải pháp về hợp tác quốc tế, xây dựng và phát triển tổ chức, đồng thời đưa ra các giải pháp thu hút tài chính, đảm bảo chất lượng, cơ chế điều hành sao cho phù hợp với định hướng của Đại học Huế và của Bộ Giáo dục và Đào tạo đã đề ra [15]

- Năm 2010, Trường Đại học Ngoại Ngữ - Đại học Quốc gia Hà Nội xây dựng

chiến lược phát triển với nội dung bài viết là đổi mới công tác tư tưởng, tổ chức, quản

lí theo hướng quản trị đại học, xây dựng văn hóa chất lượng, phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy, nghiên cứu và quản lí, hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo định hướng đào tạo

và nghiên cứu chất lượng cao, nâng cao chất lượng và hiệu quả của công tác đào tạo, quản lí và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực tài chính, hiện đại hoá cơ sở vật chất, tăng cường chất lượng và hiệu quả công tác hợp tác quốc tế [16]

- Năm 2013, Trường Đại học Ngoại Thương công bố “Chiến lược phát triển Trường Đại học Ngoại Thương đến năm 2030” với các mục tiêu chiến lược, giải pháp chiến lược và lộ trình thực hiện các chiến lược đó Công bố này tập trung vào việc quy hoạch cán bộ, phát triển bồi dưỡng đội ngũ giảng viên, quản lý hệ thống nhằm đạt chất lượng ISO 9000, xây dựng hệ thống thông tin, phát triển cơ sở hạ tầng, tăng cường huy động và phát huy hiệu quả các nguồn lực bên trong và bên ngoài, triển khai mạnh mẽ các chương trình đào tạo liên kết quốc tế với các trường đại học có uy tín, trao đổi giáo viên nhằm nâng cao chất lượng đào tạo [18]

- Năm 2013, chiến lược phát triển Trường Đại học Nha Trang tập trung vào các vấn đề: phát triển đào tạo, phát triển khoa học công nghệ, đội ngũ và tổ chức bộ máy, phát triển cơ sở vật chất và phát triển nguồn tài chính [17]

1.4.2 Các văn bản quản lý liên quan

Luật Giáo dục, được ban hành ngày 14/6/2005; Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Giáo dục, được ban hành ngày 25/11/2009;

- Luật Giáo dục đại học, được ban hành ngày 18/6/2012;

- Luật Giáo dục nghề nghiệp, được ban hành ngày 27/11/2014;

- Các chủ trương, chính sách về phát triển KT - XH, nguồn nhân lực, giáo dục được thể hiện trong các văn kiện, nghị quyết của Đảng Cộng sản Việt Nam;

- Quyết định số 121/2007/QĐ-TTg ngày 27/7/2007 của Thủ tưởng Chính phủ

về việc Phê duyệt mạng lưới các trường đại học, cao đẳng giai đoạn 2006 - 2020;

- Quyết định số 70/2014/QĐ-TTg ngày 10/12/2014 của Thủ tưởng Chính phủ

về việc ban hành Điều lệ trường đại học;

- Phê duyệt Quy hoạch tổng thể phát triển KT - XH vùng Tây Nguyên, Bắc

Trung bộ và Duyên hải Miền Trung đến năm 2020 của Chính phủ;

- Điều chỉnh quy hoạch mạng lưới phát triển các trường đại học, cao đẳng giai đoạn 2006 - 2020 của Chính phủ;

- Thực trạng nguồn nhân lực, hệ thống giáo dục đại học, các điều kiện đặc thù của vùng Tây Nguyên, Bắc Trung bộ và Duyên hải Miền Trung;

- Bối cảnh quốc tế và trong nước có tác động liên quan đến lĩnh vực GD - ĐT trong khung thời gian chiến lược;

- Thực trạng và các điều kiện cụ thể về khả năng nguồn lực của Trường Đại học Thái Bình Dương

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn Xây dựng chiến lược là qui trình có hệ thống nhằm xác định chiến lược hoạt động được sử dụng

để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ chức

Các bước cần thiết cho việc xây dựng chiến lược của tổ chức bao gồm:

Nghiên cứu môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm môi trường bên trong

và môi trường bên ngoài

- Môi trường bên ngoài: gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp xác định cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong hoạt động của mình

- Môi trường bên trong: Bao gồm các yếu tố nội tại bên trong của tổ chức Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức

Xác định mục tiêu của tổ chức cần đạt được trong dài hạn

Xây dựng chiến lược cho tổ chức nhằm đạt được mục tiêu dài hạn

Việc xây dựng chiến lược dựa trên phân tích môi trường và mục tiêu của tổ chức với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT

Bên cạnh đó, cơ sở lý luận về chiến lược cho ta thấy được tầm quan trọng của việc hoạch định các chiến lược hoạt động đối với sự phát triển của tổ chức trong thời

kỳ hội nhập Chiến lược thực hiện tốt hay không phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố tác động Các yếu tố môi trường luôn luôn thay đổi một cách khách quan, chính vì vậy quá trình quản trị chiến lược cũng phải là quá trình liên tục và thường xuyên, mục tiêu chiến lược và các giải pháp chiến lược phải được đổi mới kịp thời cho sự phát triển bền vững

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG

TÁC ĐỘNG ĐẾN TRƯỜNG ĐẠI HỌC THÁI BÌNH DƯƠNG

2.1 Giới thiệu tổng quan về Trường Đại học Thái Bình Dương

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Trường Đại học Thái Bình Dương 2.1.1.1 Ý tưởng thành lập trường

Thực hiện chủ trương xã hội hóa của Đảng và Nhà nước về việc phát triển hệ thống giáo dục đào tạo bậc đại học và trên cơ sở Quyết định 14/2005-QĐ-TTg ngày 17 tháng 01 năm 2005 của Thủ tướng Chính phủ về việc ban hành quy chế tổ chức họat động của trường đại học tư thục, Dự án thành lập Trường Đại học Thái Bình Dương đã được hình thành và khởi động với mục tiêu quyết tâm xây dựng một trường đại học tư thục đầu tiên của vùng đất Nam Trung Bộ, một trường đại học đa ngành, đào tạo trình

độ đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp theo định hướng khoa học ứng dụng; coi trọng rèn luyện kỹ năng nghề nghiệp kết hợp với khả năng ngoại ngữ và tin học nâng cao nhằm đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho tỉnh Khánh Hòa và các tỉnh Nam Trung Bộ

Giai đoạn đầu Trường tập trung đào tạo các ngành: Công nghệ thông tin, Tài chính - Ngân hàng, Kế toán, Quản trị kinh doanh, Ngôn ngữ Anh, Du lịch lữ hành, Quản lý và kinh doanh du lịch, Xây dựng dân dụng và Công nghiệp, Điều dưỡng

Với tổng kinh phí dự kiến 25 triệu USD (khoảng 500 tỷ đồng), Dự án đảm bảo cho 16.000 sinh viên học tập và NCKH, ký túc xá đảm bảo cho 3.800 sinh viên ở và sinh họat Ngoài ra còn có khu thể thao ngòai trời, sân bóng đá, bóng chuyền, cầu lông, quần vợt, hệ thống giao thông, công viên, cây xanh …

Giai đoạn 1 (2011 - 2018) công trình xây dựng khoảng 6,8 ha gồm 50% tổng dự

án đảm bảo 6.800 sinh viên học tập và nghiên cứu, ký túc xá đảm bảo cho 1.500 sinh viên

Giai đoạn 2 (2018 - 2025) khởi công năm 2018 và hoàn thành đưa vào sử dụng toàn bộ Dự án vào năm 2025, nâng Trường Đại học Thái Bình Dương đạt chuẩn quốc gia và đạt các tiêu chí của những trường đại học tiên tiến trong khu vực

2.1.1.2 Cơ sở pháp lý

Dự án trường Đại học Thái Bình Dương hình thành trên cơ sở Quyết định 14/2005-QĐ-TTg ngày 17 tháng 01 năm 2005 của Thủ tướng Chính phủ về việc ban hành quy chế tổ chức họat động của trường đại học tư thục

- Ngày 31 tháng 12 năm 2008, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định 1929/QĐ-TTg chính thức thành lập Trường Đại học Thái Bình Dương tại Nha Trang - Khánh Hòa;

- Ngày 23 tháng 01 năm 2009, BGDĐT ký Quyết định số 572/QĐ-BGDĐT và 573/QĐ-BGDĐT công nhận HĐQT và Chủ tịch HĐQT Trường Đại học Thái Bình Dương;

- Ngày 11 tháng 02 năm 2009, BGDĐT ký Quyết định số 872/QĐ-BGDĐT công nhận Hiệu trưởng Trường Đại học Thái Bình Dương;

- Ngày 28 tháng 03 năm 2013, UBND tỉnh Khánh Hòa ký Quyết định số UBND công nhận HĐQT Trường Đại học Thái Bình Dương, nhiệm kỳ 2013 - 2017;

785/QĐ Ngày 15 tháng 04 năm 2013, UBND tỉnh Khánh Hòa ký Quyết định số 921/QĐ-UBND công nhận Hiệu trưởng Trường Đại học Thái Bình Dương, nhiệm kỳ

2013 - 2017

2.1.1.3 Bối cảnh ra đời, phát triển của Trường Đại học Thái Bình Dương

Trường Đại học Thái Bình Dương chính thức thành lập ngày 31/12/2008 và bắt đầu tuyển sinh vào năm 2009, trong điều kiện cả nước có 380 trường đại học, cao đẳng cùng tổ chức tuyển sinh với tổng chỉ tiêu tuyển sinh đại học, cao đẳng là hơn 500.000 chỉ tiêu Riêng khu vực miền Trung và Tây Nguyên cũng có gần 30 trường cùng tổ chức tuyển sinh đào tạo hàng năm và ngay tại tỉnh Khánh Hòa nếu không kể các trường thuộc khối quân sự, trường trung cấp cũng có đến 4 cơ sở giáo dục đại học (bao gồm Trường Đại học Nha Trang, Cơ sở 2 của Trường Đại học Tôn Đức Thắng, Chi nhánh Trường Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh tại Ninh Hòa) và 5 trường cao đẳng (Trường Cao đẳng Sư phạm Nha Trang, Trường Cao đẳng Y tế, Trường Cao đẳng Văn hóa Nghệ thuật và Du lịch Nha Trang, Trường Cao đẳng nghề Nha Trang, Trường Cao đẳng nghề Quốc tế Nam Việt) cùng tuyển sinh trong năm 2009

Dù là một trường mới được thành lập nhưng với tôn chỉ được xây dựng từ đầu là: “Nâng cao dân trí, Bồi dưỡng nhân tài cho địa phương và đất nước” Trường đã từng bước thực hiện tốt các mục tiêu đã họach định Với tổng vốn điều lệ là 18 tỷ đồng

do 05 thành viên sáng lập góp vào, bước đầu Trường đã sử dụng để xây dựng cơ sở vật chất và chuẩn bị đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý của Trường

Về cơ sở vật chất - kỹ thuật ban đầu, Trường đã đầu tư bao gồm văn phòng và

một cơ sở đào tạo được đặt tại 99 Nguyễn Xiển, Vĩnh Phương, TP.Nha Trang gồm 23 phòng học, 03 phòng thí nghiệm, 03 phòng vi tính, 1 hội trường 300 chỗ, 1 thư viện, khu ký túc xá hơn 10.000m2;

Về đội ngũ giảng dạy và quản lý, Trong năm đầu tiên Trường đã tuyển dụng

được 50 giảng viên công tác tại 6 khoa chuyên ngành trong đó có 02 PGS-TS, 04 TS

Với số vốn ban đầu được đầu tư và sự chuẩn bị về đội ngũ giảng viên, cán bộ quản

lý, ngay từ năm học đầu tiên 2009 - 2010, Trường đã tuyển sinh được 129 sinh viên bậc đại học, 505 sinh viên bậc cao đẳng và 375 học sinh bậc trung cấp chuyên nghiệp Tuy nhiên, 2 năm học tiếp sau, tỷ lệ sinh viên tuyển sinh hàng năm không đạt được mức của năm học đầu; năm học 2010 - 2011 đạt 83,94% và năm 2011 - 2012 đạt 51,63% so với năm học 2009 - 2010 Đặc biệt, năm học 2012 - 2013 Trường không tuyển được sinh viên bậc đại học, cao đẳng, chỉ tuyển được 138 học sinh bậc trung cấp chuyên nghiệp

Để khắc phục sự sụt giảm về số lượng tuyển sinh hàng năm, bộ máy lãnh đạo của trường đã quyết tâm thực hiện đổi mới toàn diện Nhà Trường bắt đầu từ việc thay đổi HĐQT, Ban Giám hiệu cho đến việc thay đổi hàng ngũ cán bộ - giảng viên với quyết tâm thực hiện một chiến lược có chiều sâu, dài hạn và không đặt nặng mục tiêu lợi nhuận Phấn đấu đến năm 2020 đạt chuẩn quốc gia và đạt các tiêu chí của những trường đại học tiên tiến trong khu vực

Có thể nói sau 6 năm họat động, Trường Đại học Thái Bình Dương đã đạt được một số thành tựu, nhưng những thành tựu đó chưa thật bền vững và toàn diện Số lượng tuyển sinh năm học đầu tiên đã phản ánh được quá trình chuẩn bị tốt của những thành viên sáng lập, nhưng ngay từ năm thứ hai những tín hiệu xấu đã bắt đầu xuất hiện mà đỉnh cao là năm học 2012 - 2013 Nhà Trường không những không tuyển được sinh viên bậc đại học, cao đẳng nào mà còn vi phạm một số quy định trong liên kết đào tạo liên thông và đã bị Bộ Giáo dục và đào tạo xử lý hành chính

Có được những thành tựu ban đầu là do một số điểm thuận lợi sau :

- Trong quá trình thực hiện dự án, Nhà Trường đã nhận được nhiều sự giúp đỡ quý báu, động viên kịp thời của Bộ Giáo dục và đào tạo, các bạn bè đồng nghiệp ở khắp mọi miền của đất nước Đặc biệt, sự quan tâm tạo điều kiện to lớn và hiệu quả của các đồng chí lãnh đạo Tỉnh ủy, UBND, Hội đồng nhân dân tỉnh Khánh Hòa

- Quyết tâm của các sáng lập viên về việc xây dựng một ngôi trường đại học với tôn chỉ: “Nâng cao dân trí, Bồi dưỡng nhân tài cho địa phương và đất nước”

- Là trường đại học tư thục đầu tiên của vùng đất Nam Trung Bộ nên đã thu hút sinh viên chọn Trường để xét tuyển

Những khó khăn, thất bại mà Trường gặp phải vào năm thứ 4 là do một số vấn đề sau:

- Tiềm lực tài chính của nhà đầu tư còn hạn chế nên việc triển khai xây dựng hạ tầng cơ sở của Nhà Trường chưa tiến hành được theo đúng tiến độ;

- Nhiều trường đại học tư thục ra đời trong thời gian qua đã gây ra áp lực cạnh tranh rất lớn ở phạm vị khu vực cũng như tại địa phương;

- Học phí của Trường khá cao so với mặt bằng chung tại địa phương;

- Vị trí của cơ sở đào tạo ở khá xa trung tâm Thành phố Nha Trang và còn chắp

vá, chưa đồng bộ của một cơ sở đào tạo hoàn chỉnh;

- Đội ngũ cán bộ, giáo viên, sinh viên ngày một thiếu an tâm, gắn kết với Nhà Trường

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Trường Đại học Thái Bình Dương

2.1.2.1 Chức năng của Trường Đại học Thái Bình Dương

- Đào tạo nhân lực có phẩm chất chính trị, đạo đức tốt, có kiến thức và năng lực thực hành nghề nghiệp tương xứng với trình độ đào tạo, có sức khoẻ, có năng lực thích ứng với việc làm trong xã hội, tự tạo việc làm cho mình và cho những người khác, có khả năng hợp tác bình đẳng trong quan hệ quốc tế, đáp ứng yêu cầu xây dựng và bảo vệ Tổ quốc

- Tiến hành nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ; kết hợp đào tạo với nghiên cứu khoa học và sản xuất, dịch vụ khoa học và công nghệ theo quy địnhcủa Luật

Khoa học và Công nghệ, Luật Giáo dục đại học và các quy định khác của pháp luật

2.1.2.2 Nhiệm vụ của Trường Đại học Thái Bình Dương

- Xác định tầm nhìn, xây dựng chiến lược và kế hoạch tổng thể phát triển Nhà trường qua từng giai đoạn, theo kế hoạch hoạt động hàng năm

- Tổ chức giảng dạy, học tập và các hoạt động giáo dục khác theo mục tiêu, chương trình giáo dục; xác nhận hoặc cấp văn bằng, chứng chỉ theo thẩm quyền

- Tuyển dụng, quản lý, xây dựng đội ngũ giảng viên của Trường đủ về số lượng, cân đối về cơ cấu trình độ, cơ cấu ngành nghề, cơ cấu độ tuổi và giới, đạt chuẩn