Quy trình cải tiến chất lượng

Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ 1 Tác giả: J. M. Juran Người dịch: Hoàng Xuân Thịnh LỜI NGƯỜI DỊCH. Đây là bài cuối trong chùm 3 bài cơ bản tạo thành khái niệm tam giác Juran: Quy trình lập kế hoạch chất lượng – Quy trình kiểm soát chất lượng – Quy trình cải tiến chất lượng. Ba bài trên là nền tảng để từ đó Juran triển khai các bài viết sau đây – mà satablog2 sẽ đăng lần lượt nếu thời gian cho phép: Bài 6 – Quản lý Quy trình; Bài 7 – Chất lượng và Doanh thu; Bài 8 – Chất lượng và Chi phí; Bài 9 – Đo lường, Thông tin và Ra quyết định; Bài 10 – Các ứng dụng công nghệ thông tin trong các Hệ thống Chất lượng; Bài 11 – Họ ISO9000 của Tiêu chuẩn Chất lượng Quốc tế; Bài 12 – So sánh chuẩn; Bài 13 – Triển khai Chiến lược; Bài 14 – Quản lý Chất lượng Toàn diện; Bài 15 – Nguồn nhân lực và Chất lượng; Bài 16 – Đào tạo Chất lượng; Bài 17 – Quản lý dự án và Phát triển sản phẩm; Bài 18 – Nghiên cứu thị trường và Marketing; Bài 19 – Chất lượng trong Nghiên cứu & Phát triển; Bài 20 – Phát triển Phần mềm; Bài 21 – Quan hệ Nhà cung cấp; Bài 22 – Vận hành sản xuất; Bài 23 – Thanh tra và Kiểm tra;…; Bài 48 – Các khái niệm về Độ tin cậy và Phân tích dữ liệu; …. Các bài viết của Juran chứa đựng rất nhiều ý tưởng về việc quản trị doanh nghiệp. Tôi đọc đi, đọc lại nhiều lần các bài viết này, mỗi lần đọc là lại một lần thấy ngạc nhiên và thú vị về tri thức sâu rộng và thiết thực của ông. Ví dụ, đoạn trích sau từ Bài 5 – Quy trình cải tiến chất lượng giúp ta hiểu cách xếp đặt sự ưu tiên các mục tiêu kinh doanh ảnh hưởng như thế nào hành động của doanh nghiệp: “Cải tiến liên tục cần thiết đối với cả hai loại chất lượng do áp lực cạnh tranh. Nhu cầu của khách hàng là một mục tiêu di động. Chi phí cho cạnh tranh cũng là một mục tiêu di động. Tuy nhiên, sự cải tiến cả hai loại chất lượng đã có những tiến bộ khác nhau trong quá khứ. Lý do chính là các nhà quản lý cấp cao, có lẽ là phần lớn, đã đặt việc tăng doanh thu ở mức ưu tiên cao hơn là cắt giảm chi phí. Sự khác biệt trong việc đặt mức ưu tiên được phản ánh trong cách thức sắp xếp, tổ chức doanh nghiệp.” Và đoạn sau Juran mô tả thú vị về tâm lý của quản lý cấp cao của doanh nghiệp: “Quản lý cấp cao không những chỉ tập trung cho việc tăng doanh thu mà một số trong đó còn coi việc cắt giảm lãng phí kinh niên như một công việc có đẳng cấp thấp và không phù hợp với vị trí của họ. Đặc biệt trong trường hợp các ngành công nghiệp công nghệ cao.” Có khá nhiều những nhận định như vậy trong các bài viết của Juran. Kỳ 1 của bài này giới thiệu các nội dung làm cơ sở cho các công việc cải tiến chất lượng. Trước hết Juran nhắc lại hai cách làm chất lượng đã thảo luận trong Bài 3 – Quy trình Lập kế hoạch Chất lượng: • Cách 1: Tạo ra các sản phẩm mới và mẫu mã mới của sản phẩm cũ với nhiều đặc tính hơn. Đây chính là nội dung của Bài 3. • Cách 2: Tạo ra các sản phẩm không khiếm khuyết để từ đó cắt giảm được chi phí hoạt động của doanh nghiệp. Đây chính là nội dung của Bài viết này. Cải tiến chất lượng được hiểu “là tạo ra một cách có tổ chức sự thay đổi có lợi; là đạt được mức hiệu suất không tiền lệ. Mức hiệu suất không tiền lệ đó gọi là sự đột phá”. Hiệu suất của doanh nghiệp được hiểu là lượng phần trăm của lãng phí kinh niên trên tổng chi phí của doanh nghiệp. Nếu lượng lãng phí càng nhỏ thì doanh nghiệp càng có hiệu suất, vì vậy mục tiêu của cải tiến chất lượng là cắt giảm lượng lãng phí này. Tuy nhiên cắt giảm lãng phí không phải việc dễ vì, theo Juran, hệ thống sản xuất kinh doanh đã được lập kế hoạch để hoạt động … có lãng phí. Lập kế hoạch kinh doanh mới tức là lập kế hoạch để các lãng phí mới xuất hiện. Càng về sau, khi các doanh nghiệp càng lớn hơn, phức tạp hơn thì lãng phí kinh niên đã trở thành vấn đề to lớn và làm giảm sút đáng kể sức cạnh tranh. Cắt giảm lãng phí kinh niên đã là công việc bắt buộc phải thực hiện. Juran cho thấy các doanh nghiệp hầu hết chỉ làm chất lượng theo cách 1, doanh nghiệp lập kế hoạch, lập cơ cấu tổ chức để triển khai cách làm chất lượng này, ông gọi đó là Sự phát triển sản phẩm theo cách thức được tổ chức. Còn làm chất lượng theo cách 2 thì ít doanh nghiệp thực hiện, doanh nghiệp không có kế hoạch, tổ chức để thực hiện, nếu có thực hiện thì chỉ làm theo cách không chính thức, ông gọi đó là Sự cắt giảm lãng phí kinh niên không theo cách thức được tổ chức. Nội dung quy trình cải tiến chất lượng này được Juran tổng kết từ thực tế cải tiến chất lượng của một số doanh nghiệp thành công trên thế giới và được trình bày qua mục Các sáng kiến của thập kỷ 1980. Quy trình chính là cách thức cắt giảm lãng phí kinh niên có tổ chức được ông bù đắp vào sự thiếu hụt trong việc tổ chức làm chất lượng của doanh nghiệp. Nội dung Kỳ 1 và nội dung toàn bài MỤC ĐÍCH CỦA BÀI NÀY CẢI TIẾN LÀ GÌ? • Hai kiểu thay đổi có lợi • Sự phát triển sản phẩm theo cách thức được tổ chức • Sự cắt giảm lãng phí kinh niên không theo cách thức được tổ chức SỰ TĂNG TRƯỞNG CỦA LÃNG PHÍ KINH NIÊN CÁC SÁNG KIẾN CỦA THẬP KỶ 1980 • Các bài học rút ra • Tốc độ cải tiến là quyết định TRIỂN VỌNG CỦA THẾ KỶ 21 • Sự đồng thuận lên cao PHẦN CÒN LẠI CỦA BÀI NÀY CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG: CÁC Ý TƯỞNG CƠ BẢN • Cải tiến khác với kiểm soát. • Tất cả các biện pháp cải tiến đều được thực hiện theo hình thức dự án. • Cải tiến chất lượng là phổ biến. • Cải tiến chất lượng mở rộng tới mọi tham số của hệ thống sản xuất kinh doanh. • Những gì chưa được thực hiện của các dự án cải tiến là rất lớn. • Cải tiến chất lượng không phải là thứ cho không. • Cắt giảm lãng phí kinh niên không đòi hỏi đầu tư nhiều. CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG: MỘT SỐ YẾU TỐ CẢN ĐƯỜNG • Thất bại do bị ảnh hưởng bởi truyền thông. • Chất lượng cao hơn đòi hỏi chi phí cao hơn. • Ảo tưởng của sự ủy quyền. • Sự am hiểu của nhân viên. LÔI KÉO SỰ CHẤP THUẬN VÀ SỰ THAM GIA CỦA QUẢN LÝ CẤP CAO • Vấn đề nhận thức: Chứng minh sự cần thiết tham gia của quản lý cấp cao. • Khối lượng lãng phí kinh niên. • Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư tiềm năng. • Sử dụng các dự án mẫu. • Có được số liệu về chi phí. • Ngôn ngữ khi trình bày với cấp quản lý. • Trình bày vấn đề cho quản lý cấp cao. THÚC ĐẨY CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG • Nhu cầu chính thức hóa. HỘI ĐỒNG CHẤT LƯỢNG • Thành viên. • Trách nhiệm. • Đoán trước các câu hỏi. • Sự lo ngại sa thải nhân viên. • Hỗ trợ từ Bộ phận Chất lượng. CÁC MỤC TIÊU CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG TRONG KẾ HOẠCH KINH DOANH • Triển khai mục tiêu. • Ý tưởng về dự án. • Sử dụng Nguyên lý Pareto. • Những dự án được lựa chọn. QUY TRÌNH CHỈ ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN DỰ ÁN • Nguồn đề cử. • Tác dụng của ý tưởng Big Q. • Các quy trình đề cử. • Sự đề cử từ lực lượng làm việc trực tiếp. • Các dự án chung với Nhà cung cấp và Khách hàng. SÀNG LỌC DỰ ÁN • Tiêu chuẩn cho các dự án đầu tiên. • Tiêu chuẩn cho các dự án tiếp theo. LỰA CHỌN DỰ ÁN • Một số ít then chốt và số nhiều thông thường. • Số liệu về chi phí của dự án. • Chi phí gây ra do chất lượng kém không tỷ lệ với phần trăm khiếm khuyết. • Các dự án có kích thước rất lớn và kích thước rất nhỏ. • Nhân bản dự án. BÁO CÁO SỨ MỆNH CỦA CÁC DỰ ÁN • Mục đích của báo cáo sứ mệnh. • Mục tiêu được diễn giải thành con số. • Sự hoàn hảo như là mục tiêu. • Phổ biến báo cáo sứ mệnh. • Xem xét lại báo cáo sứ mệnh. NHÓM DỰ ÁN • Tại sao lại tổ chức thành một nhóm? • Bổ nhiệm nhóm; Người bảo trợ. • Trách nhiệm và quyền hạn. • Thành viên. • Thành viên từ lực lượng làm việc trực tiếp. • Quan hệ của nhà quản lý cấp cao và nhóm dự án. TỔ CHỨC NHÓM DỰ ÁN • Người lãnh đạo nhóm. • Thư ký nhóm. • Thành viên nhóm. • Thu xếp thời gian để làm việc cho dự án. NHÀ TƯ VẤN NỘI BỘ • Vai trò. • Năng lực. • Nguồn và nhiệm kỳ. TRÌNH TỰ PHỔ BIẾN ĐỂ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG • Hai cuộc hành trình. • Định nghĩa các từ khóa. • Chẩn đoán phải được thực hiện trước khi đưa ra biện pháp cải tiến. HÀNH TRÌNH CHẨN ĐOÁN • Tìm hiểu về triệu chứng. • Nhìn tận mắt triệu chứng. HÌNH THÀNH GIẢ ĐỊNH • Đề xuất giả định. • Xếp loại giả định. • Chọn các giả định để kiểm thử. KIỂM THỬ GIẢ ĐỊNH • Cách tiếp cận dựa trên bằng chứng có thực. • Sơ đồ luồng. • Phân tích công suất quy trình. • Mổ xẻ quy trình. • Phân tích sự tập trung của khiếm khuyết . • Tìm kiếm sự liên kết. • Loại bỏ các cửa sổ mới. • Thiết kế các thí nghiệm. • Đo lường để chẩn đoán. HÀNH TRÌNH ĐƯA RA BIỆN PHÁP XỬ LÝ • Lựa chọn giữa các biện pháp. • Biện pháp: Loại bỏ nguyên nhân. • Biện pháp: Tối ưu hóa chi phí. • Biện pháp: Có thể chấp nhận. • Biện pháp cho những khiếm khuyết nghiêm trọng nhưng hiếm khi xảy ra. • Biện pháp sao chép. • Kiểm thử trong điều kiện hoạt động. • Kiểm soát ở mức hoạt động mới; Lưu giữ kết quả. SAI LỖI CỦA CON NGƯỜI: CHẨN ĐOÁN VÀ BIỆN PHÁP XỬ LÝ • Phạm vi lỗi của lực lượng làm việc trực tiếp. • Các loại lỗi của lực lượng làm việc trực tiếp. • Lỗi do vô ý. • Biện pháp xử lý đối với lỗi do vô ý. • Lỗi kỹ thuật. • Biện pháp xử lý đối với lỗi kỹ thuật. • Lỗi có thể nhận biết. • Biện pháp xử lý đối với lỗi có thể nhận biết. • Lỗi truyền thông. • Biện pháp xử lý đối với lỗi truyền thông. KHÁNG CỰ THAY ĐỔI • Các mẫu hình văn hóa. • Các quy tắc giải quyết sự kháng cự về mặt văn hóa. • Phân giải sự khác biệt. VÒNG ĐỜI CỦA MỘT DỰ ÁN: TÓM TẮT THỂ CHẾ HÓA HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG VAI TRÒ KHÔNG THỂ ỦY THÁC CỦA CÁC NHÀ QUẢN LÝ CẤP CAO SOÁT XÉT TIẾN ĐỘ • Soát xét kết quả. • Thông tin đầu vào cho việc soát xét kết quả. • Đánh giá hiệu quả. SỰ CÔNG NHẬN VÀ PHẦN THƯỞNG ĐÀO TẠO TÓM TẮT VỀ TRÁCH NHIỆM ĐỐI VỚI CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG LỜI CẢM ƠN THAM KHẢO MỤC ĐÍCH CỦA BÀI NÀY (THE PURPOSE OF THIS SECTION) Mục đích của bài này là diễn giải bản chất của cải tiến chất lượng và mối quan hệ của nó với quản lý chất lượng, trình bày cách thiết lập quy trình cải tiến chất lượng, định nghĩa kế hoạch hành động và các vai trò cần phải có, kể cả các vai trò của quản lý cấp cao. CẢI TIẾN LÀ GÌ? (WHAT IS IMPROVEMENT?) Trong bài này, “cải tiến” có nghĩa là “tạo ra một cách có tổ chức sự thay đổi có lợi; là đạt được mức hiệu suất không tiền lệ.” Mức hiệu suất không tiền lệ đó gọi là “sự đột phá”. Hai kiểu thay đổi có lợi (Two Kinds of Beneficial Change). Chất lượng tốt hơn là một biểu hiện của sự thay đổi có lợi. Cách hiểu này có thể áp dụng cho cả hai kiểu chất lượng đã được tóm tắt trong Bài 2 – Hình 2.1: • Đặc tính của sản phẩm (Product features). Có thể làm tăng sự hài lòng của khách hàng. Đối với doanh nghiệp, chúng hướng tới việc làm tăng doanh thu. • Không khiếm khuyết (Freedom from deficiencies). Có thể làm tăng sự không hài lòng của khách hàng và tăng lãng phí kinh niên (chronic waste). Đối với doanh nghiệp, chúng hướng tới việc tăng chi phí. Đặc tính của sản phẩm đáp ứng mong muốn của khách hàng Sản phẩm không khiếm khuyết Chất lượng cao hơn cho phép doanh nghiệp: • Tăng sự hài lòng của khách hàng. • Làm ra các sản phẩm dễ bán. • Tăng sức cạnh tranh. • Tăng thị phần. • Tăng doanh thu. • Tăng giá cổ phiếu Chủ yếu tác động tới việc bán hàng. Thông thường chất lượng cao hơn nghĩa là chi phí lớn hơn. Chất lượng cao hơn cho phép doanh nghiệp: • Giảm tỷ lệ sai lỗi. • Giảm các việc phải làm lại, giảm lãng phí. • Giảm các sự cố ngoài ý muốn, giảm chi phí bảo hiểm. • Giảm sự không hài lòng của khách hàng. • Giảm các cuộc thanh tra, kiểm thử. • Rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường. • Tăng lợi nhuận, tăng công suất. • Tăng hiệu quả giao hàng. Chủ yếu tác động tới chi phí. Thông thường chất lượng cao hơn nghĩa là chi phí ít hơn. HÌNH 2.1. Nội dung của chất lượng. [Planning for Quality, 2 nd . (1990). Juran Institute, Inc, Winton, CT, pp.1-10.] Cải tiến chất lượng để tăng doanh thu có thể bao hàm các hành động sau: • Phát triển sản phẩm để tạo ra các đặc tính mới, từ đó khách hàng cảm thấy hài lòng hơn, vì vậy họ mua nhiều hơn và làm tăng doanh thu. • Cải tiến quy trình kinh doanh để làm giảm thời gian chu trình (cycle time), từ đó cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng. • Tạo ra dịch vụ “mua hàng một cửa” để làm giảm sự bất mãn của khách hàng do phải tiếp xúc với nhiều người mới có thể mua được hàng. Cải tiến chất lượng để giảm các khiếm khuyết – nguồn gốc của các lãng phí kinh niên – có thể bao hàm các hành động sau: • Tăng hiệu suất của các quy trình tại nhà máy. • Giảm tỷ lệ lỗi trong các công việc của văn phòng. • Giảm mọi sự cố tại hiện trường làm việc. Kết quả cuối cùng trong cả hai trường hợp đều được gọi là “cải tiến chất lượng”. Tuy nhiên, quy trình được dùng để đạt được các kết quả này khác nhau cơ bản vì một lý do tinh tế sau. Cải tiến chất lượng để tăng doanh thu bắt đầu bằng việc lập ra các mục tiêu mới, ví dụ như các đặc tính sản phẩm mới, thời gian chu trình ngắn hơn, mua hàng một cửa (one-stop shopping). Đáp ứng các mục tiêu mới này đòi hỏi một số loại hình lập kế hoạch, kể cả lập kế hoạch chất lượng. Lập kế hoạch chất lượng được thực hiện qua một số bước: xác định “khách hàng” – những người sẽ được lợi nếu mục tiêu được đáp ứng, xác định nhu cầu của khách hàng, phát triển các đặc tính sản phẩm đáp ứng nhu cầu,… Các bước này được gọi chung là “quy trình lập kế hoạch chất lượng”. Tất cả đã được thảo luận trong Bài 3 – Quy trình lập kế hoạch chất lượng. Trong trường hợp có sự lãng phí kinh niên, mặc dù các mục tiêu của sản phẩm vẫn thích hợp với nhu cầu của khách hàng, cũng như vậy đối với các quy trình đáp ứng các mục tiêu. Tuy nhiên, sản phẩm cuối cùng lại không đáp ứng mọi mục tiêu, một số đáp ứng, một số không. Tương ứng với điều đó, cách tiếp cận để cắt giảm lãng phí khác với cách tiếp cận của quy trình lập kế hoạch chất lượng. Cách tiếp cận cắt giảm lãng phí là (1) phát hiện nguyên nhân – tại sao một số sản [...]... tiêu cải tiến chất lượng • Họ thiết kế một quy trình thực thi sự cải tiến và lập những bộ phận cần thiết để thực hiện quy trình này • Họ triển khai khái niệm big Q – áp dụng cải tiến chất lượng cho các quy trình kinh doanh cũng như các quy trình sản xuất • Họ đào tạo tất cả các cấp độ nhân lực, gồm cả quản lý cấp cao, về cách thực hiện vai trò tương ứng của mỗi cấp trong sứ mệnh quản lý chất lượng. .. công nhận các thay đổi về cải tiến chất lượng đối với các vai trò có trách nhiệm tương ứng Tốc độ cải tiến là quy t định (The Rate of Improvement Is Decisive) Bài học trọng tâm rút ra là tốc độ cải tiến chất lượng hàng năm quy t định doanh nghiệp nào trở thành người dẫn đầu về chất lượng Hình 5.1 thể hiện sự khác biệt về tốc độ cải tiến chất lượng HÌNH 5.1 Hai tốc độ cải tiến trái ngược nhau (From... thể, lại tìm cách cải tiến tiếp bằng một dự án mới 3 Cải tiến chất lượng là phổ biến Mọi hệ thống sản xuất kinh doanh, phi lợi nhuận, các tổ chức nhà nước đều có thể áp dụng cải tiến chất lượng 4 Cải tiến chất lượng mở rộng tới mọi tham số của hệ thống sản xuất kinh doanh Mọi yếu tố của một hệ thống đều có thể áp dụng cải tiến chất lượng 5 Những gì chưa được thực hiện của các dự án cải tiến là rất lớn... hoạch chất lượng Mà luôn lập kế hoạch chất lượng tức là luôn lập kế hoạch để những lãng phí kinh niên mới … xuất hiện Vì vậy, cải tiến chất lượng luôn có việc để làm, và rất nhiều việc 6 Cải tiến chất lượng không phải là thứ cho không Cải tiến chất lượng cũng đòi hỏi phải đầu tư để có thể thực hiện 7 Cắt giảm lãng phí kinh niên không đòi hỏi đầu tư nhiều Tuy phải đầu tư nhưng cải tiến chất lượng không... thức dự án • Cải tiến chất lượng là phổ biến • Cải tiến chất lượng mở rộng tới mọi tham số của hệ thống sản xuất kinh doanh • Những gì chưa được thực hiện của các dự án cải tiến là rất lớn • Cải tiến chất lượng không phải là thứ cho không • Cắt giảm lãng phí kinh niên không đòi hỏi đầu tư nhiều CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG: MỘT SỐ YẾU TỐ CẢN ĐƯỜNG • Thất bại do bị ảnh hưởng bởi truyền thông • Chất lượng cao hơn... trường về chất lượng Đồ thị thấp hơn là của doanh nghiệp B, một đối thủ cạnh tranh của A và có chất lượng thấp hơn Tuy nhiên, doanh nghiệp B có tốc độ cải tiến chất lượng nhanh hơn doanh nghiệp A và A đang bị đe doạ mất vị trí dẫn đầu Bài học là: yếu tố quy t định trong cạnh tranh về vị trí dẫn đầu chất lượng là tốc độ cải tiến chất lượng sản phẩm Hình 5.2 so sánh giữa tốc độ cải tiến chất lượng của... không đúng 3 Ảo tưởng của sự ủy quy n Lãnh đạo hay thích ủy quy n Nhưng Juran cảnh báo: cải tiến chất lượng mà ủy quy n thì dễ thất bại lắm đấy nhé! Vì sao? Vì cải tiến chất lượng động chạm đến toàn hệ thống của tổ chức, người được lãnh đạo cấp cao ủy quy n làm sao dám cải tiến các bộ phận khác khi mình cũng ngang ngang như họ 4 Sự am hiểu của nhân viên Do cải tiến chất lượng động chạm đến toàn hệ thống,... Nhật, cải tiến chất lượng là một cuộc cách mạng (revolution) kéo dài hàng thập kỷ, trong khi ở phương Tây cải tiến chất lượng chỉ là một sự tiến hóa (evolution) Hình 5.2 Ước lượng tốc độ cải tiến chất lượng trong công nghiệp ô tô Nhật Bản và phương Tây (From Making Quality Happen, 1988, Juran Institute, Wilton, CT., p D5) Tuy nhiên, sự thất bại của các sáng kiến cho biết rằng tốc độ cải tiến chất lượng. .. to All Parameters) Các báo cáo về cải tiến chất lượng đã được xuất bản trình bày các hiệu ứng của cải tiến chất lượng đối với: • Năng suất Sản lượng trên đầu vào tính theo người – giờ • Chu trình thời gian Thời gian cần thiết để thực thi quy trình, đặc biệt các quy trình có nhiều bước được thực hiện trên nhiều bộ phận khác nhau của doanh nghiệp Bài 6 – Quản lý quy trình sẽ thảo luận về nội dung này... một số doanh nghiệp làm cải tiến chất lượng được truyền thông đại chúng đưa tin đã khiến nhiều lãnh đạo doanh nghiệp khác tin rằng cải tiến chất lượng sẽ thất bại Thôi đừng làm nữa cho khỏe xác! 2 Chất lượng cao hơn đòi hỏi chi phí cao hơn Nhận định này, như Juran đã cho thấy, vừa đúng lại vừa không đúng tùy người ta nhìn chất lượng từ góc độ nào Vậy để có lợi cho cải tiến chất lượng thì nên nhìn nhận . 2 CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG: CÁC Ý TƯỞNG CƠ BẢN • Cải tiến khác với kiểm soát. • Tất cả các biện pháp cải tiến đều được thực hiện theo hình thức dự án. • Cải tiến chất lượng là phổ biến. • Cải tiến chất. tiêu cải tiến chất lượng. • Họ thiết kế một quy trình thực thi sự cải tiến và lập những bộ phận cần thiết để thực hiện quy trình này. • Họ triển khai khái niệm big Q – áp dụng cải tiến chất lượng. đích của bài này là diễn giải bản chất của cải tiến chất lượng và mối quan hệ của nó với quản lý chất lượng, trình bày cách thiết lập quy trình cải tiến chất lượng, định nghĩa kế hoạch hành động