Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ 8 và hết Tác giả: J M Juran
KHÁNG CỰ THAY ĐỔI (RESISTANCE TO CHANGE)
Sau khi đã xác định các biện pháp thì cần kiên nhẫn thúc đẩy việc áp dụng chúng, nếu không thì những sự chống đối sẽ nổi lên từ nhiều nguồn khác nhau. Đó có thể là chiến thuật làm trễ hoặc sự từ chối của một nhà quản lý, của lực lượng làm việc trực tiếp, của một liên minh. “Kháng cự thay đổi” là tên chung của các chống đối ấy.
Các mẫu hình văn hóa (Culture Patterns). Một sự hiểu biết về kháng cự thay đổi bắt đầu bằng sự nhận biết rằng mỗi thay đổi thường bao hàm hai thay đổi thành phần sau:
1. Sự thay đổi dự định (The intended change).
2. Hậu quả đối với cộng đồng của sự thay đổi dự định (The social consequence of the intended change).
Hậu quả đối với cộng đồng có thể làm rối loạn hoạt động của doanh nghiệp, hậu quả này là ảnh hưởng của sự thay đổi dự định trên mẫu hình văn hóa của con người – niềm tin, thói quen, truyền thống… Hậu quả đối với cộng đồng là nguyên nhân gốc của sự kháng cự thay đổi. Để phân giải sự kháng cự đòi hỏi một sự hiểu biết về bản chất của các mẫu hình văn hóa.
Một cách lý tưởng, những người chủ trương và tán thành sự thay đổi cần phải nhận thức rằng mọi cộng đồng người đều phát triển các mẫu hình văn hóa và chúng chính là thể hiện sâu sắc “phong cách sống của cộng đồng”. Ngoài ra, những người chủ trương và tán thành sự thay đổi cũng phải cố gắng phát hiện chính xác đề xuất nào của họ sẽ là nguy cơ cho các thói quen, tình trạng, niềm tin… của cộng đồng. Rất không may là có quá nhiều trong số những người muốn thay đổi không nhận thức được sự tồn tại của các mẫu hình văn hóa, vì vậy họ một mình vạch ra những chi tiết của sự thay đổi.
Để làm cho vấn đề trở nên phức tạp hơn, những người kháng cự thay đổi thường đưa ra các lý do phản đối nào đó che dấu đi lý do thực sự liên quan đến hậu quả đối với cộng đồng. Kết quả là những người ủng hộ thay đổi cảm thấy khá bối rối do các lý do đưa ra không phải là các lý do thật sự chống lại sự thay đổi.
Để minh họa, những ngày đầu tiên của loại phần mềm thiết kế được máy tính hỗ trợ (CAD – Computer – Aided Design), các doanh nghiệp đưa phần mềm vào sử dụng bị sự phản đối của những người thiết kế nhiều tuổi, họ phàn nàn rằng công nghệ mới không hiệu quả như thiết kế truyền thống không dùng máy tính. Cuộc phỏng vấn sau đó đã phát hiện ra là lý do thực sự của việc phản đối là nỗi sợ mất việc làm của các kỹ sư lớn tuổi do các kỹ sư thiết kế trẻ thích ứng tốt hơn với công nghệ mới này.
Các quy tắc giải quyết sự kháng cự về mặt văn hóa (Rules of Road). Các nhà khoa học hành vi đã phát triển một số quy tắc giải quyết sự kháng cự về mặt văn hóa (Mead 1951). Các quy tắc này đã được ứng dụng rộng rãi trong công nghiệp và các tổ chức khác (Juran 1964).
• Lôi kéo sự tham gia. Đây là quy tắc quan trọng nhất để tạo ra sự thay đổi. Những người sẽ bị ảnh hưởng bởi thay đổi cần được tham gia việc lập kế hoạch và thực thi kế hoạch. Thiếu sự tham gia sẽ dẫn tới sự oán giận và thúc đẩy sự kháng cự mạnh mẽ hơn.
• Hoạch định đủ thời gian. Phải mất bao lâu để các thành viên đã quen với một văn hóa cũ chấp nhận một thay đổi? Họ cần đủ thời gian để đánh giá ảnh hưởng của thay đổi. Thậm chí nếu sự thay đổi dường như mang lại lợi ích thì họ cũng cần thời gian để nhận thức được những đánh đổi tương ứng về mặt văn hóa.
• Bắt đầu nhỏ. Bắt đầu từ một điểm thay đổi nhỏ trước khi thay đổi lớn sẽ làm giảm rủi ro cho những người ủng hộ cũng như các thành viên chịu tác động của thay đổi.
• Tránh sự kinh động (Avoid surprises). Một lợi ích cơ bản của các mẫu hình văn hóa là khả năng dự đoán trước của nó. Mỗi sự kinh động là một cú sốc đối với khả năng dự đoán và là một yếu tố phá vỡ sự hài hòa.
• Hướng các đề xuất thay đổi vào kết quả cần đạt. Tránh các cuộc cãi vã, tranh luận có thể dẫn các đề xuất vào những mục tiêu bên lề.
• Làm việc với những người có uy tín của cộng đồng. Văn hóa được nhận thức bởi những thành viên của một cộng đồng. Trong cộng đồng có những người có uy tín và người này đôi khi không phải là người lãnh đạo chính thức. Hãy tranh thủ sự ủng hộ của những người này.
• Xử lý trực tiếp sự kháng cự. Có nhiều cách để làm việc này. Thuyết phục người kháng cự.
Đặt vấn đề bồi thường cho những mất mát của họ.
Thay đổi đề xuất thay đổi để đáp ứng những kháng cự cụ thể. Thay đổi môi trường làm việc sao cho thay đổi dễ được chấp nhận.
Quên nó đi. Có nhiều trường hợp sự lựa chọn đúng là quên những kháng cự đi.
Phân giải sự khác biệt (Resolving the Differences). Đôi khi sự kháng cự có thể dẫn mọi việc tới chỗ bế tắc. Coonley và Agnew (1941) đã mô tả một quy trình được thiết kế cẩn thận để khơi thông bế tắc. Ba điều kiện sau cần được các bên tham gia tuân thủ:
1. Họ cần phải xác định những gì đã đạt được sự đồng thuận, những gì chưa đạt được sự đồng thuận. “Nghĩa là, trước hết họ phải thỏa thuận được điểm mà tại đó con đường bắt đầu chia ngả.”
2. “Họ cần phải đồng thuận về những lý do khiến họ không đồng thuận.” Họ cùng kết luận rằng các sự kiện đã biết là không đủ để quyết định về sự đúng đắn hay không của một giải pháp.
3. “Họ cần phải quyết định điều gì thúc đẩy họ đi tiếp.” Quyết định phải tạo lập một quỹ để thúc đẩy nghiên cứu các thông tin cần thiết. “Với thông tin này, sự tranh cãi là không cần thiết.”
VÒNG ĐỜI CỦA MỘT DỰ ÁN CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG: TÓM TẮT (THE CYCLELIFE OF A PROJECT: SUMMARY)