Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ
LỰA CHỌN DỰ ÁN (PROJECT SELECTION)
Kết quả cuối cùng của quy trình đề cử dự án là một danh sách dự án được khuyến cáo thực thi. Mỗi khuyến cáo được hỗ trợ bằng những thông tin về lợi ích tiềm năng, nguồn lực cần thiết, tính cấp bách… Danh sách này thường đáp ứng một số vấn đề chính về chất lượng mà hội đồng chất lượng quan tâm.
Hội đồng chất lượng xem xét các đề xuất này và ra quyết định cuối cùng về những dự án được triển khai – chúng sẽ trở thành một phần của kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Những dự án còn lại có thể sẽ được thực thi bởi các cấp dưới.
Một số ít then chốt và số nhiều thông thường (Vital few and Useful many). Trong những năm 1980, một số doanh nghiệp đã hoàn thành nhiều dự án cải tiến chất lượng. Khi đó nảy sinh câu hỏi – “Chúng ta đã nhận được gì sau nhiều nỗ lực như vậy?” – câu hỏi đặt ra vấn đề: loại hình dự án nào cần được thực thi để phát huy tác dụng cải tiến chất lượng. Chính quy trình lựa chọn dự án sẽ trả lời câu hỏi này. Thông thường, các dự án được chọn gồm:
• Các dự án chữa cháy. Những dự án nhằm loại bỏ “đỉnh nhọn bất thường” – tức các lãng phí đột biến không rõ nguyên nhân. Các dự án này không xử lý lãng phí kinh niên vì vậy không cải tiến hiệu quả kinh doanh.
• Nhiều dự án thông thường. Theo định nghĩa, các dự án này chỉ có tác động nhỏ tới hiệu quả kinh doanh.
• Các dự án cải tiến quan hệ con người. Các dự án này có tác dụng lớn đến quan hệ làm việc nhưng tác dụng kinh doanh thì khó đo lường.
Để đạt được tác động quan trọng đến hiệu quả kinh doanh thì các dự án được chọn vừa phải thuộc “một số ít then chốt” lại vừa thuộc “số nhiều thông thường”. Các dự án then chốt tạo đột phá về chất lượng và các dự án thông thường lôi kéo sự tham gia của nhân viên nhằm tăng chất lượng môi trường làm việc. Mỗi loại dự án đều cần thiết như nhau.
Hình 5.11 thể hiện sự quan hệ lẫn nhau giữa hai loại dự án. Trên hình, trục nằm ngang chỉ thời gian, trục thẳng đứng chỉ lãng phí kinh niên. Nhiều dự án thông thường (useful many projects) giảm lãng phí từng chút một trong một thời gian dài và được thực hiện bởi các nhóm làm việc trực tiếp (work force teams). Một số ít dự án then chốt (vital few projects) giảm ngay lập tức lãng phí kinh niên trong một thời gian ngắn và được thực hiện bởi các nhóm liên chức năng (multifunctional teams).
HÌNH 5.11. Quan hệ lẫn nhau giữa một số ít dự án then chốt và số nhiều dự án thông thường
Số liệu về chi phí của dự án (Cost Figures for Projetcs). Để đáp ứng các tiêu chuẩn đã cho (đặc biệt là tỷ lệ hoàn vốn đầu tư ROI) nhằm lựa chọn được dự án, cần các số liệu chi phí sau của dự án được đề cử:
• Chi phí tiềm năng mà dự án được đề cử có thể cắt giảm nếu dự án thành công (50%, 60% … lãng phí kinh niên).
• Chi phí cần thiết để chẩn đoán và đề ra biện pháp xử lý.
Về phương pháp luận để có được các chi phí trên, xem mục Có được số liệu về chi phí đã trình bày ở trên.
Chi phí gây ra do chất lượng kém không tỷ lệ với phần trăm khiếm khuyết (Costs versus Percent Deficiencies). Sẽ rất rủi ro nếu xếp thứ tự ưu tiên dự án chỉ dựa trên tỷ lệ phần trăm khiếm khuyết như tỷ lệ đơn hàng bị lỗi trên tổng số đơn hàng chẳng hạn. Thường thì nếu tỷ lệ này thấp thì dự án xử lý khiếm khuyết này sẽ có mức độ ưu tiên thấp. Trong một số trường hợp điều đó đúng, nhưng trong nhiều trường hợp cách xếp thứ tự ưu tiên đó lại sai nghiêm trọng. Trong một doanh nghiệp điện tử lớn, số lượng đơn hàng bị khách hàng phàn nàn là 2,4%. Tỷ lệ này là thấp so với lượng trung bình trong ngành. Nhưng một nghiên cứu sâu hơn đã cho biết rằng lực lượng bán hàng mất gần một nửa thời gian để xử lý các đơn hàng này. Trong thời gian đó họ hầu như không bán được cái gì khác nữa. (Đây là thông tin trực tiếp từ doanh nghiệp cho tác giả).
Ấn tượng hơn là trường hợp các đơn hàng của doanh nghiệp Florida Power and Light. Số lượng đơn hàng bị phàn nàn vào khoảng 60.000 tương đương 0,2% tổng đơn hàng mỗi năm. Chi phí để xử lý chúng vào khoảng 2,1 triệu USD mỗi năm. Một dự án cải tiến sau đó đã cắt giảm được tỷ lệ đơn hàng xấu này xuống còn 0,05%, tiết kiệm được 1 triệu USD mỗi năm, tức là lãng phí vẫn còn 1,1 triệu USD. Doanh nghiệp đã cải tiến quan hệ khách hàng và giảm được những lời phàn nàn mà họ chuyển đến Ủy ban Dịch vụ công cộng Florida (Số liệu từ doanh nghiệp Florida Power and Light, 1984).
Các dự án có kích thước rất lớn và kích thước rất nhỏ (Elephant-sized and Bite-Sized Projects). Một số dự án có kích thước “voi”, chúng bao phủ một nhóm rất lớn các hoạt động và cần chia nhỏ chúng thành các dự án rất nhỏ. Trong trường hợp đó, một nhóm làm việc có thể được trao trách nhiệm gọi là “xẻ thịt voi”. Các nhóm dự án khác sẽ được giao trách nhiệm các dự án “xử lý chân voi”, “xử lý tai voi”… Cách tiếp cận này rút ngắn thời gian hoàn thành dự án do các nhóm hoạt động đồng thời. Ngược lại, nếu chỉ để một nhóm thực hiện dự án ban đầu thì có thể mất vài năm. Khi thời gian thực hiện dự án dài như vậy thì nguy cơ dự án đổ vỡ sẽ tăng lên do rủi ro về nhân sự, rủi ro về quan hệ với nhà cung cấp…
Trong dự án đơn hàng của doanh nghiệp Florida Power and Light, một số nhóm đã thực hiện đồng thời dự án này, mỗi nhóm được giao xử lý một phần công việc.
Tại doanh nghiệp Honeywell, một dự án cải tiến hệ thống an ninh thông tin đã được chia cho 7 nhóm thực hiện, tổng cộng 50 thành viên. (Xem Parvey 1990).
Một công cụ rất hay được dùng để “xẻ thịt voi” là phân tích Pareto. Xem lại mục Sử dụng Nguyên lý Pareto.
Đối với các dự án kích thước “voi”, các báo cáo sứ mệnh riêng được chuẩn bị cho nhóm điều phối chung và cho mỗi nhóm dự án nhỏ xử lý một phần của “voi”.
Nhân bản dự án (Cloning). Một số doanh nghiệp được hợp thành từ những trung tâm lợi nhuận tự trị và giữa chúng có nhiều cái chung. Ví dụ như các chuỗi nhà bán lẻ, các cửa hàng sửa chữa, các bệnh viện… Trong các doanh nghiệp như vậy, một dự án cải tiến chất lượng thành công trong một trung tâm thì sẽ dễ dàng áp dụng cho các trung tâm khác. Cách làm đó gọi là nhân bản dự án.
Một thể hiện chung của các trung tâm khác khi được đề nghị áp dụng dự án là chống lại. Nguyên nhân của phản ứng đó có thể là văn hóa hoạt động khác nhau (không được bàn ở đây), điều kiện làm việc khác nhau. Ví dụ việc cải tiến cách trao đổi qua điện thoại thì cũng không giống nhau giữa các trung tâm khác nhau, vì một số trung tâm phục vụ khách hàng doanh nghiệp là chính, số khác lại phục vụ khách hàng cá nhân là chính. Quản lý cấp cao cần xử lý linh hoạt khi nhân bản dự án theo những điều kiện hoạt động cụ thể của mỗi nơi.