Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ
CÁC MỤC TIÊU CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG TRONG KẾ HOẠCH KINH DOANH (QUALITY IMPROVEMENT GOALS IN BUSINESS PLAN)
(QUALITY IMPROVEMENT GOALS IN BUSINESS PLAN)
Những doanh nghiệp đã trở thành người dẫn đầu về chất lượng – các hình mẫu (the role models) – đều đưa các mục tiêu định hướng chất lượng (quality – oriented goals) vào kế hoạch kinh doanh của họ. Họ biến đổi các nguy cơ và cơ hội của doanh nghiệp thành các mục tiêu chất lượng như:
Trong 2 năm tới tăng lượng hàng được giao đúng hạn từ 83% lên 98%. Trong 5 năm tới cắt giảm 50% chi phí kém chất lượng.
Các mục tiêu như trên là rõ ràng – chúng được lượng hóa và mỗi mục tiêu đều có thời hạn. Quản lý cấp cao nhận thức rằng thiết lập mục tiêu là một bước quan trọng nhưng chỉ là bước đầu.
Triển khai mục tiêu (Deployment of Goals). Các mục tiêu chỉ thuần túy là một danh sách mong ước cho đến tận khi chúng được triển khai – nghĩa là cho đến khi chúng được đưa vào các dự án cụ thể để thực thi và được giao cho những cá nhân cụ thể chịu trách nhiệm, những người sẽ được cung cấp nguồn lực cần thiết để thực thi dự án. Hình 5.7 thể hiện quy trình triển khai mục tiêu chất lượng. Theo đó, các mục tiêu chất lượng chiến lược được hội đồng chất lượng thiết lập và trở thành một phần của kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Các mục tiêu này được chia nhỏ ra và được phân bổ cho các cấp thấp hơn để được chuyển thành các hành động. Trong các tổ chức lớn, có thể các mục tiêu phải qua nhiều cấp trước khi biến thành hành động. Cấp hành động cuối cùng chính là các cá nhân hay dự án thực thi mục tiêu chất lượng.
HÌNH 5.7. Quy trình triển khai mục tiêu chất lượng từ cấp chiến lược. (From Visual OPQ9-2, Juran Institute, Inc., Wilton, CT.)
Cách tiếp cận này bắt đầu từ cấp cao nhất trong doanh nghiệp – từ những người lập ra mục tiêu chất lượng chiến lược (strategic quality goals), cách này thoạt nhìn tưởng là một hoạt động thuần túy từ trên xuống dưới (top-down). Tuy nhiên, trên thực tế sự thảo luận để có được mục tiêu chiến lược và dự án cụ thể thực thi mục tiêu đó luôn là thảo luận hai chiều.
Mục tiêu chất lượng chiến lược bao hàm chỉ một số ít những vấn đề then chốt, nhưng khi triển khai xuống thì một số ít này thể hiện trong kế hoạch kinh doanh của các bộ phận, các trung tâm lợi nhuận, các văn phòng, các nhà máy. Xem thêm Bài 13 – Lập kế hoạch chiến lược.
Ý tưởng về dự án (The Project Concept). Như đã thảo luận từ đầu bài viết, một dự án được hiểu là một vấn đề lãng phí được lập kế hoạch để giải quyết. Dự án tập trung vào các hành động cải tiến chất lượng. Mọi cải tiến đều phải diễn ra theo từng dự án một và không còn cách nào khác.
Một số dự án được dẫn từ mục tiêu chất lượng nằm trong kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Có tương đối ít dự án như vậy nhưng tất thảy đều quan trọng. Xem mục sử dụng nguyên lý
Pareto dưới đây. Các dự án còn lại không được dẫn từ kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp mà từ quy trình đề cử – lựa chọn được thảo luận tiếp sau.
Sử dụng Nguyên lý Pareto. Một cách để lựa chọn dự án cải tiến chất lượng là sử dụng nguyên lý Pareto. Nguyên lý này nói rằng trong số các nguyên nhân cùng dẫn tới một kết quả chung thì chỉ có tương đối ít một số nhỏ nguyên nhân thực sự quan trọng. Nguyên lý này được áp dụng rộng rãi trong các công việc liên quan đến con người. Trong xã hội, chỉ một số lượng tương đối nhỏ cá nhân viết hầu hết các cuốn sách, một số lượng nhỏ gây ra các tội ác, một số số lượng nhỏ sở hữu phần lớn của cải…
Một ví dụ áp dụng nguyên lý Pareto trong lựa chọn dự án cải tiến chất lượng. Xem bảng 5.3 trình bày các loại hình lãng phí trong một nhà máy giấy.
BẢNG 5.3. Phân tích Pareto theo Tài khoản kế toán Loại hình lãng phí được tính
theo tài khoản kế toán
Chi phí gây ra bởi chất lượng kém hàng năm (Nghìn USD – Số liệu đã được điều chỉnh theo lạm phát)
Lượng phần trăm trong tổng chi phí
Loại hình Lũy tiến
Rách, nát 5560 61 61
Sự phàn nàn của khách hàng 1220 14 75
Mất thẻ 780 9 84
Chi phí nguyên vật liệu cao 670 7 91
Thời gian chết của máy móc 370 4 95
Thanh tra vượt quá mức 280 3 98
Chi phí kiểm thử cao 190 2 100
TỔNG 9070
Tổng lãng phí ước tính 9.070.000 USD mỗi năm, chia thành 7 loại hình lãng phí. Một trong số 7 loại hình đó là “rách, nát”, chiếm 61% lãng phí. Rõ ràng là dự án cải tiến chất lượng đầu tiên nên tập trung giải quyết lãng phí này, vì tiền bị mất nhiều nhất ở đây. Giấy “rách, nát” là loại giấy sẽ được trả lại nhà máy để tái xử lý.
Nhà máy giấy này làm ra 53 loại giấy khác nhau. Khi tỷ lệ giấy “rách nát” được phân theo mỗi loại giấy sản phẩm thì nguyên lý Pareto lại là bằng chứng cho thấy sự lãng phí tập trung vào đâu. Xem bảng 5.4.
BẢNG 5.4. Phân tích Pareto theo sản phẩm
Loại sản phẩm Chi phí gây ra bởi chất lượng kém hàng năm (Nghìn USD – Số liệu đã được điều chỉnh theo lạm phát) Lượng phần trăm trong tổng chi phí Lũy kế A 1320 24 24 B 960 17 41 C 720 13 54
D 680 12 66
E 470 8 74
F 330(Tổng = 4480) 6 80
47 loại khác 1080 20 100
TỔNG 53 loại 5560 100
Sáu trong số 53 loại sản phẩm có lãng phí ước tính là 4.480.000 USD, chiếm 80% tổng lãng phí 5.560.000 USD. Hiển nhiên là dự án cải tiến chất lượng nên hướng vào giải quyết lãng phí của 6 loại giấy từ A đến F. Chú ý là 11,32% loại sản phẩm (6/53) đã chiếm tới xấp xỉ 80% (=4480/5560) tổng lãng phí “rách nát”.
Cuối cùng phân tích được mở rộng để tìm các kiểu khiếm khuyết dẫn tới lãng phí “rách nát”. Có nhiều kiểu khiếm khuyết, nhưng chỉ có 5 trong đó là ảnh hưởng lớn. Xem bảng 5.5.
BẢNG 5.5. Ma trận chi phí chất lượng* (Nghìn USD)
Loại Mỏng Lỗi nhìn
thấy+ Caliper Tear Xốp Khác Tổng
A 270 94 Kxđ++ 162 430 364 1320 B 120 33 Kxđ 612 58 137 960 C 95 78 380 31 74 62 720 D 82 103 Kxđ 90 297 108 680 E 54 108 Kxđ 246 Kxđ 62 470 F 51 49 39 16 33 142 330 TỔNG 672 465 419 1157 892 875 4480
* Chi phí đã được điều chỉnh theo lạm phát + Lỗ, vết nám, vết nhăn
++ Không cần xác định
Khiếm khuyết có ảnh hưởng lớn nhất là “tear” xảy ra với loại giấy B, làm lãng phí 612.000 USD. Tiếp theo là khiếm khuyết “xốp” xảy ra với loại giấy A, làm lãng phí 430.000 USD. Và cứ thế. Mỗi loại khiếm khuyết có thể được xử lý bởi một dự án.
Những dự án được lựa chọn. Sử dụngnguyên lý Pareto, một số ít dự án quan trọng sẽ được lập ra để cải tiến chất lượng, chúng sẽ được xếp thứ tự ưu tiên cao nhất. Những dự án này do xử lý khối lượng lãng phí lớn nhất nên chúng tạo ra nhiều cơ hội cho sự tham gia của nhân viên. Việc lựa chọn các dự án này được thực hiện thông qua quy trình đề cử và lựa chọn dự án.
Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ 4
Tác giả: J. M. Juran Người dịch: Hoàng Xuân Thịnh
LỜI NGƯỜI DỊCH. Nhân những ngày đầu năm 2010, xin gửi lời chúc mừng năm mới đến các
bạn! Chúc sức khoẻ và mọi sự tốt lành! Cũng nhân đầu năm, người dịch muốn được chia sẻ đôi lời!
Khi đọc một số tác phẩm của những bậc thầy về quản lý chất lượng như Juran và Deming, tôi nhận thấy họ phát triển các ý tưởng của mình trong bối cảnh những quốc gia với nền kinh tế đã được công nghiệp hóa sâu rộng, với nhiều doanh nghiệp lớn, với tinh thần doanh nghiệp và tinh thần trọng tri thức trong xã hội. Chính bối cảnh kinh doanh rộng lớn đó đã tạo điều kiện phát sinh và thúc đẩy sự tiến hóa của quản lý chất lượng: từ kiểm soát chất lượng đến đảm bảo chất lượng, và sau cùng là quản lý chất lượng toàn diện. Thật vậy, hai nước mà các ông phát triển ý tưởng của mình trong nửa sau thế kỷ 20 là Mỹ và Nhật Bản thì, kể đến thời điểm đó, nước ít hơn cũng đã có gần 100 năm phát triển công nghiệp. Ở Mỹ thì kinh doanh đã phát triển từ lâu, trước cả thời điểm lập quốc 1776, những doanh nghiệp lớn của họ ra đời từ rất sớm, ví dụ ngân hàng Citibank thành lập từ năm 1812, công ty GE nổi tiếng thành lập năm 1892. Nhật Bản thì bắt đầu Tây phương hóa từ những năm 1860, công nghiệp hóa đã bắt đầu từ những năm 1880 và phát triển mạnh đến những năm trước chiến tranh thế giới thứ 2. Thiếu cái bối cảnh phát triển kinh tế đó thì sẽ không bao giờ ý tưởng và kỹ thuật về quản lý chất lượng có thể ra đời và phát triển được.
Việt Nam của chúng ta, tính đến nay mới có khoảng trên 20 năm phát triển kinh tế, các doanh nghiệp đa phần là vừa và nhỏ, vì vậy nếu cứ phát triển tự nhiên thì chưa thể ra đời công nghệ quản lý chất lượng. Hoàn toàn là tự nhiên và dễ hiểu, nếu nhiều người kinh doanh ở Việt Nam coi các ý tưởng và kỹ thuật quản lý chất lượng như những “vật thể lạ”, coi tri thức công nghệ là những thứ “không thực tế”, “chỉ được cái lý thuyết là giỏi”! Nhưng nếu nghĩ kỹ sẽ thấy sức ép chất lượng lên các doanh nghiệp Việt Nam giờ đây lớn hơn nhiều so với thời các doanh nghiệp Nhật Bản những năm Juran và Deming xây dựng ý tưởng của mình. Vì sao? Vì sau thế chiến thứ 2 – thời gian Nhật Bản phát triển mạnh mẽ, cả thế giới thiếu hàng hóa, thì dù sao tiêu chuẩn chất lượng cũng không cao, miễn hàng hóa sản xuất ra đáp ứng nhu cầu cơ bản của người tiêu dùng là được. Giờ đây, đâu chỉ Việt Nam mới phát triển kinh tế, vô số nước khác cũng đang phát triển, vô số hàng rào kỹ thuật – hay là hàng rào chất lượng - được dựng lên để chọn lọc hàng hóa của Việt Nam vượt qua biên giới vào thị trường các nước phát triển. Mấy hôm nay, lại nghe thấy EU đòi hỏi thủy sản Việt Nam phải có giấy chứng nhận nguồn gốc ngư trường đánh bắt và một số thông tin khác nữa theo luật IUU – đây cũng là một loại hàng rào chất lượng – nếu muốn xuất khẩu thủy sản vào thị trường Châu Âu. Trong bối cảnh này, đọc những gì những nước đi trước đã làm để phát triển chất lượng hàng hóa của họ, và từ đó tìm cách học hỏi được ít nhiều thì cũng là điều xứng đáng mất công sức vậy!
• Chính thức hóa hoạt động cải tiến chất lượng: đưa hoạt động cải tiến chất lượng thành
hoạt động chính thức của doanh nghiệp – có ngân sách và người thực hiện rõ ràng.
• Lập hội đồng chất lượng của doanh nghiệp: một hội đồng bao gồm các thành viên lãnh
đạo cấp cao của doanh nghiệp để điều phối hoạt động cải tiến chất lượng – cắt giảm lãng phí kinh niên – trên toàn doanh nghiệp.
• Đưa các mục tiêu cải tiến chất lượng vào trong kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp: hội đồng chất lượng là cơ cấu có trách nhiệm đưa các mục tiêu cắt giảm lãng
phí kinh niên vào kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp – cơ sở pháp lý để thực hiện các hoạt động cải tiến chất lượng.
Như đã trình bày từ trước, Juran nhấn mạnh rằng mọi hoạt động cải tiến chất lượng đều phải tiến hành theo hình thức dự án, không có cách làm nào khác. Vì vậy, trong kỳ này ông trình bày cách hội đồng chất lượng điều phối việc đề cử, sàng lọc và lựa chọn một dự án, cách diễn đạt báo cáo sứ mệnh – hay báo cáo mô tả kết quả cần đạt được – của dự án trước khi trao nó cho một nhóm thực hiện.
Nội dung kỳ 4
QUY TRÌNH ĐỀ CỬ VÀ LỰA CHỌN DỰ ÁN
• Nguồn đề cử.
• Tác dụng của ý tưởng Big Q.
• Các quy trình đề cử.
• Sự đề cử từ lực lượng làm việc trực tiếp.
• Các dự án chung với Nhà cung cấp và Khách hàng. SÀNG LỌC DỰ ÁN
• Tiêu chuẩn cho các dự án đầu tiên.
• Tiêu chuẩn cho các dự án tiếp theo. LỰA CHỌN DỰ ÁN
• Một số ít then chốt và số nhiều thông thường.
• Số liệu về chi phí của dự án.
• Các dự án có kích thước rất lớn và kích thước rất nhỏ.
• Nhân bản dự án.
BÁO CÁO SỨ MỆNH CỦA CÁC DỰ ÁN
• Mục đích của báo cáo sứ mệnh.
• Mục tiêu được diễn giải thành con số.
• Sự hoàn hảo như là mục tiêu.
• Phổ biến báo cáo sứ mệnh.
• Xem xét lại báo cáo sứ mệnh.