Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ
BÁO CÁO SỨ MỆNH CỦA CÁC DỰ ÁN (MISSION STATEMENTS FOR PROJECTS)
Mỗi dự án được chọn cần phải đáp ứng kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp mong muốn được mô tả trong một báo cáo sứ mệnh thành văn. Báo cáo này được trao cho nhóm dự án trước khi họ bắt tay thực hiện dự án.
Mục đích của báo cáo sứ mệnh (Purpose of Mission Statements). Báo cáo sứ mệnh được viết ra nhằm đáp ứng một số mục đích sau:
• Nó định nghĩa kết quả cuối cùng mong muốn của dự án và vì vậy, giúp nhóm dự án biết khi nào thì họ hoàn thành công việc.
• Nó giao trách nhiệm rõ ràng – sứ mệnh của dự án là phần bổ sung vào bản mô tả công việc của mỗi thành viên dự án.
• Nó cung cấp tính pháp lý cho dự án – dự án trở thành một phần kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Các thành viên được giao nhiệm vụ có cơ sở pháp lý để sử dụng các nguồn lực và yêu cầu các bên hỗ trợ khi cần thiết nhằm hoàn thành dự án.
• Nó trao quyền tham khảo ý kiến cho nhóm dự án – nhóm có quyền triệu tập các cuộc họp, đề nghị những người cần thiết hỗ trợ dự án, yêu cầu dữ liệu và các dịch vụ khác cho dự án.
Mục tiêu được diễn giải thành con số (The Numerical Goal). Một báo cáo sứ mệnh tốt cần định lượng hai yếu tố then chốt sau (1) khối lượng công việc phải cải tiến, (2) giới hạn thời gian có thể.
Các ví dụ về báo cáo sứ mệnh như trên:
• Cắt giảm 50% tỷ lệ sự cố khi sử dụng của sản phẩm X trong 3 năm tiếp theo. Số liệu được đưa vào các mục tiêu được suy ra từ nhiều nguồn khác nhau như:
• Yêu cầu của khách hàng.
• Yêu cầu cạnh tranh của doanh nghiệp.
• So sánh chuẩn (benchmarking).
Trong một số trường hợp, không có đủ thông tin để hỗ trợ cách tiếp cận khoa học khi lập mục tiêu. Vì vậy, mục tiêu sẽ được thiết kế dựa trên mong muốn chủ quan.
Sự hoàn hảo như là mục tiêu (Perfection as a Goal). Có một hàm ý phổ biến cho rằng sự hoàn hảo là mục tiêu lý tưởng – sản phẩm hoàn toàn không khiếm khuyết, không sự cố… Nếu chưa đạt được sự hoàn hảo thì có thể là do nhiều khiếm khuyết trong quá trình phát triển sản phẩm và mỗi khiếm khuyết đòi hỏi một dự án cải tiến. Nếu một doanh nghiệp cố gắng loại bỏ mọi khiếm khuyết thì nguyên lý Pareto có thể được sử dụng:
Một số khiếm khuyết chính trong quy trình phát triển gây ra hầu hết các vấn đề ở sản phẩm, vì vậy cần dành nguồn lực để tìm tận gốc các khiếm khuyết này. Do đó, cần ưu tiên dự án xử lý các khiếm khuyết này.
Những khiếm khuyết còn lại là những khiếm khuyết hiếm khi gặp và chỉ gây ra một số ít vấn đề không đáng kể. Vì vậy, để tiến gần đến sự hoàn hảo thì cần ưu tiên xử lý dần các khiếm khuyết này sau.
Tất cả các doanh nghiệp đều phải xử lý những kiểu khiếm khuyết hiếm gặp nhưng có thể gây ra những nguy cơ đối với cuộc sống con người và những mất mát kinh tế lớn. Ngoài ra các doanh nghiệp cũng phải thực hiện hàng nghìn dự án cải tiến chất lượng, thậm chí xử lý cả những khiếm khuyết nhẹ, rất hiếm gặp. Để làm các công việc này, doanh nghiệp cần sự tham gia giải quyết vấn đề một cách sáng tạo của lực lượng sản xuất trực tiếp thông qua những phương tiện như chu trình chất lượng (ví dụ PDCA cycle).
Một số người chỉ trích cho rằng sự đề xuất bất cứ mục tiêu chất lượng (giới hạn) nào thay vì đề xuất sự hoàn hảo của chất lượng là bằng chứng về một chính sách phát triển sản phẩm mất phương hướng – một hàm ý chấp nhận khiếm khuyết. Ý kiến của những người này là thể hiện của sự thiếu kinh nghiệm thực tế. Luôn dễ dàng thiết lập các mục tiêu chất lượng đòi hỏi sự hoàn hảo bất cứ lúc nào. Tuy nhiên, những mục tiêu như vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải xử lý những loại khiếm khuyết hiếm gặp đến nỗi chúng không thể qua được quy trình sàng lọc dự án.
Tuy nhiên, thực tế vẫn đang tiến về phía tích cực. Trong thế kỷ 20, có những thay đổi đáng lưu ý trong cách thức đo lường khiếm khuyết. Nửa đầu thế kỷ, đơn vị đo là phần trăm khiếm khuyết, hoặc số lượng khiếm khuyết trên 100 đơn vị sản phẩm. Trong thập kỷ 1990, nhiều ngành công nghiệp đã sử dụng đơn vị đo là số lượng khiếm khuyết trên 1.000.000 đơn vị sản phẩm. Các doanh nghiệp hàng đầu về chất lượng đã tiến hành hàng nghìn dự án cải tiến, họ ngày càng tiến
tới sự hoàn hảo nhưng sẽ không bao giờ chạm tới sự hoàn hảo cả, quy trình cải tiến chất lượng không có điểm kết thúc.
Trong khi nhiều dự án được chỉ định không thể chứng minh cho sự tồn tại của mình chỉ bởi chỉ số ROI thì chúng lại có ý nghĩa khác, chúng lôi kéo sự tham gia của nhân viên vào quy trình cải tiến chất lượng, chúng có ý nghĩa riêng của chúng.
Phổ biến báo cáo sứ mệnh (Publication of Mission Statements). Phổ biến báo cáo sứ mệnh của một dự án là một công việc chính thức trong quy trình kinh doanh. Tuy nhiên, hội đồng chất lượng không thể dự đoán chính xác những gì mà nhóm dự án phải đối mặt khi thực thi dự án. Kinh nghiệm thực hiện nhiều dự án cho thấy những hướng dẫn cần mô tả và không cần mô tả trong báo cáo sứ mệnh (Thông tin được trích dẫn từ tài liệu đào tạo của Aluminum Company of America):
• Những gì cần mô tả. Có thể cần thông tin về tầm quan trọng của vấn đề cần giải quyết. Mục tiêu mong muốn cần đạt được. Thông tin khác về triệu chứng của vấn đề.
• Những gì không cần mô tả. Không mô tả những thông tin hạn chế cách giải quyết vấn đề của nhóm dự án, cũng như những giả định về nguyên nhân của vấn đề hoặc các câu hỏi dẫn dắt. Báo cáo sứ mệnh cũng tránh sử dụng những thuật ngữ rộng (như các vấn đề con người, truyền thông…) mà không định nghĩa trước chúng hàm ý gì.
Một số doanh nghiệp phân biệt rõ giữa báo cáo mô tả vấn đề với báo cáo sứ mệnh. Trong một doanh nghiệp Hà Lan, hội đồng chất lượng phổ biến một báo cáo mô tả vấn đề như sau:
Thời gian từ khi chấp thuận dự án đến khi thực sự sản xuất của các bộ phận sản xuất trong doanh nghiệp hiện quá dài, từ đó dẫn tới trễ hạn và các sự cố khác trong sản xuất.
Tiếp theo là báo cáo sứ mệnh như sau:
Điều tra nguyên nhân của vấn đề này và đề xuất các biện pháp xử lý sao cho giảm được 50% thời gian từ khi chấp thuận đến khi thực sự sản xuất, dự án cải tiến chất lượng được tiến hành sao cho sau 3 tháng kể từ khi áp dụng các biện pháp cải tiến phải có kết quả trên. Ước lượng sơ bộ khi đạt kết quả như vậy thì doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được xấp xỉ 400.000 USD. (Smith and Doesma 1991).
Xem xét lại báo cáo sứ mệnh (Revision of Mission Statements). Khi bắt tay làm việc thực thì những thông tin mới khiến có thể phải có những thay đổi cần thiết trong báo cáo sứ mệnh, các thay đổi có thể là:
• Dự án lớn hơn hình dung ban đầu; cần phải chia nhỏ ra.
• Dự án cần được trì hoãn do có một điều kiện tiên quyết phải được thực hiện trước. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Dự án được bỏ qua do bất cứ biện pháp cải tiến nào cũng sẽ thất bại.
Nhìn chung các nhóm dự án ít có động cơ để quay lại hội đồng chất lượng nhằm xem xét lại báo cáo sứ mệnh. Họ sợ rằng việc này có thể được diễn giải như là lời thú nhận họ đã thất bại khi thực hiện dự án, hoặc như một hàm ý giải thể dự án. Kết quả là họ sẽ cố gắng thực hiện dự án theo báo cáo sứ mệnh đã có mặc dù điều đó có thể dẫn tới thất bại. Vì vậy, Hội đồng chất lượng cần phải công bố rõ ràng với các nhóm dự án rằng nhóm có trách nhiệm và quyền xem xét lại báo cáo sứ mệnh của dự án nếu thấy cần thiết, việc làm này được đánh giá tích cực và được khuyến khích từ hội đồng chất lượng.
Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ 5
Tác giả: J. M. Juran Người dịch: Hoàng Xuân Thịnh
LỜI NGƯỜI DỊCH. Trong kỳ trước Juran trình bày cách hội đồng chất lượng điều phối việc đề
cử, sàng lọc và lựa chọn một dự án, cách diễn đạt báo cáo kết quả cần đạt được của dự án trước khi trao nó cho một nhóm thực hiện.
Sau khi đã hoàn thành những gì cần chuẩn bị cho một dự án cải tiến chất lượng, kỳ này Juran trình bày cách thiết lập một nhóm dự án, tổ chức nhóm và cách thức công ty hỗ trợ hoạt động của nhóm thông qua một vai trò gọi là nhà tư vấn nội bộ.
Nội dung kỳ 5
NHÓM DỰ ÁN
• Tại sao lại tổ chức thành một nhóm?
• Bổ nhiệm nhóm; Người bảo trợ.
• Trách nhiệm và quyền hạn.
• Thành viên.
• Thành viên từ lực lượng làm việc trực tiếp.
• Quan hệ của nhà quản lý cấp cao và nhóm dự án. TỔ CHỨC NHÓM DỰ ÁN
• Người lãnh đạo nhóm.
• Thành viên nhóm.
• Thu xếp thời gian để làm việc cho dự án. NHÀ TƯ VẤN NỘI BỘ
• Vai trò.
• Năng lực.
• Nguồn và nhiệm kỳ.