Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ 8 và hết Tác giả: J M Juran
VAI TRÒ KHÔNG THỂ ỦY THÁC CỦA CÁC NHÀ QUẢN LÝ CẤP CAO (THE NONDELEGABLE ROLES OF UPPER MANAGERS)
NONDELEGABLE ROLES OF UPPER MANAGERS)
Các nhà quản lý cấp cao cần tham gia thúc đẩy các sáng kiến chất lượng. Nếu nhà quản lý cấp cao chỉ thúc đẩy sự nhận thức, thiết lập mục tiêu và sau đó để cấp dưới thực hiện các công việc còn lại thì không đủ để thực hiện các sáng kiến chất lượng. Cách làm này đã được lặp đi lặp lại và hết lần này lượt khác chứng tỏ sự sai lầm. Tôi không thấy doanh nghiệp nào trở thành người dẫn đầu về chất lượng mà lại không có sự tham gia của quản lý cấp cao.
Trước hết cần định nghĩa “sự tham gia” của quản lý cấp cao là gì đã. Sự tham gia nghĩa là nhà quản lý cấp cao, về mặt cá nhân, phải đóng một loạt các vai trò. Các vai trò này là không thể ủy thác cho ai cả.
• Tham gia hội đồng chất lượng. Đây là vai trò cơ bản của quản lý cấp cao. Nó cũng phát ra tín hiệu cho toàn doanh nghiệp về tầm ưu tiên của chất lượng.
• Được đào tạo về quản lý chất lượng. Tham gia các khóa học về quản lý chất lượng được thiết kế cho riêng quản lý cấp cao và tham gia các hội thảo về quản lý chất lượng. (Quản lý cấp cao sẽ mất đi tính chính danh nếu cố gắng lãnh đạo về chất lượng trong khi lại thiếu hiểu biết về quản lý chất lượng).
• Thông qua tầm nhìn và chính sách về chất lượng. Tầm nhìn và tất cả chính sách liên quan đến chất lượng đều phải được quản lý cấp cao thông qua trước khi được phổ biến.
• Thông qua các mục tiêu chất lượng chính. Các mục tiêu chất lượng cần được đưa vào kế hoạch kinh doanh và triển khai tới các cấp thấp hơn của doanh nghiệp để tạo cơ sở pháp lý cho các công việc và nguồn lực cho chất lượng. Nhà quản lý cấp cao là yếu tố cơ bản trong quy trình triển khai này.
• Thiết lập cơ sở hạ tầng. Cơ sở hạ tầng gồm các thủ tục chỉ định và lựa chọn dự án, chuẩn bị báo cáo sứ mệnh, bổ nhiệm trưởng dự án và các thành viên, đào tạo nhóm và nhà tư vấn nội bộ, báo cáo tiến độ… Thiếu cơ sở hạ tầng, việc cải tiến chất lượng sẽ chỉ được tiến hành trong phạm vi hẹp và không tạo nên nỗ lực của toàn tổ chức.
• Cung cấp nguồn lực. Trong những năm 1980, nhiều nhà quản lý cấp cao cung cấp rộng rãi nguồn lực cho việc đào tạo con người của họ, nhất là trong việc làm chủ các công cụ thống kê. Ngược lại, việc đào tạo quản lý chất lượng và thiết lập cơ sở hạ tầng cho cải tiến chất lượng lại được cung cấp nguồn lực rất vừa phải.
• Soát xét tiến độ. Sự tham gia hạn chế của quản lý cấp cao đã dẫn đến những thất bại trong việc duy trì sự soát xét định kỳ tiến độ cải tiến chất lượng.
• Biểu lộ sự công nhận. Sự công nhận thường được thể hiện trong những sự kiện lễ nghi mà qua đó nhà quản lý cấp cao biểu lộ sự hỗ trợ cho các hoạt động cải tiến chất lượng. (Xem phía dưới, mục Sự công nhận).
• Hệ thống thưởng. Hệ thống thưởng truyền thống cung cấp phần thưởng cho những người đáp ứng các mục tiêu truyền thống. Hệ thống này cần được thiết kế lại để có thể đánh giá những công việc liên quan đến cải tiến chất lượng. Bất cứ thay đổi nào trong hệ thống thưởng đều cần sự chấp thuận của quản lý cấp cao. (Xem phía dưới, mục Phần thưởng).
• Tham gia các nhóm dự án. Có một số lý do thuyết phục cho vai trò này. Xem mục Nhóm dự án, mục Quan hệ của nhà quản lý cấp cao và nhóm dự án.
• Đối mặt với sự lo ngại của nhân viên. Xem các mục Hội đồng chất lượng, mục Sự lo ngại sa thải nhân viên.
Trên đây là một danh sách các vai trò không thể ủy thác của quản lý cấp cao. Trong các doanh nghiệp hàng đầu về chất lượng, nhà quản lý cấp cao gánh vác hầu hết, nếu không muốn nói là tất cả, các vai trò đó. Không một doanh nghiệp hàng đầu nào về chất lượng mà tôi biết mà quản lý cấp cao lại không gánh vác các vai trò này.