Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ
NHÓM DỰ ÁN (PROJECT TEAM)
Mỗi khi một dự án được lựa chọn thì một nhóm được thành lập và được trao trách nhiệm thực hiện dự án.
Tại sao lại tổ chức thành một nhóm? (Why a Team?) Chỉ có một số ít dự án thuộc loại quan trọng nhất, và chúng hầu hết là dự án liên chức năng – do nhiều bộ phận chức năng khác nhau trong doanh nghiệp cùng thực hiện. Khi một vấn đề xuất hiện trong doanh nghiệp, sẽ khó đồng thuận về nguyên nhân từ đâu, nguyên nhân và biện pháp xử lý là gì. Kinh nghiệm cho thấy rằng cơ chế tổ chức hiệu quả nhất để xử lý những vấn đề liên chức năng là các nhóm liên chức năng. Một số người quản lý thích giao trách nhiệm xử lý vấn đề cho một cá nhân hơn là cho một nhóm. (Để tránh việc “một hội đồng định nghĩa một con lạc đà là một con ngựa.”) Ý tưởng trách nhiệm cá nhân là thích hợp nếu vấn đề cần giải quyết là kiểm soát chất lượng, (“Hình thức tốt nhất của kiểm soát là tự kiểm soát.”) Nhưng cải tiến chất lượng thì chắc chắn là vấn đề liên chức năng, để xử lý phải cần một nhóm. Với những vấn đề cải tiến mà giao trách nhiệm cho cá nhân thì sẽ gây ra những rủi ro nghiêm trọng cho doanh nghiệp khi người này đưa ra những chẩn đoán và biện pháp xử lý sai.
Một kỹ sư quy trình được giao trách nhiệm cắt giảm số lượng khiếm khuyết của một quy trình hàn sóng. Chẩn đoán của anh ta đưa ra biện pháp là sử dụng một quy trình mới. Cấp quản lý từ chối biện pháp này do đầu tư vượt ngưỡng. Một nhóm liên chức năng đã được giao trách nhiệm nghiên cứu lại vấn đề. Nhóm đã đưa ra biện pháp giải quyết vấn đề là chỉnh sửa lại quy trình hiện có. (Betker 1983).
Khi cá nhân đề xuất biện pháp xử lý thì thường hay vấp phải sự phản đối mang tính tâm lý của các bộ phận trong doanh nghiệp. Nhưng sự phản đối sẽ rất thấp nếu một nhóm đưa ra biện pháp xử lý.
Bổ nhiệm nhóm; Người bảo trợ (Appointment of Teams; Sponsors). Các nhóm thường không có vai trò chính thức trên sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp, vì vậy đó có thể là nguyên nhân cản trở nhóm hoạt động. Để giải quyết vấn đề này, khi thành lập một nhóm dự án một số doanh
nghiệp thường bổ nhiệm một thành viên hội đồng chất lượng hoặc một thành viên ban quản lý cấp cao làm người bảo trợ cho nhóm. Người bảo trợ giám sát tiến độ làm việc của nhóm, giải quyết các vướng mắc về mặt tổ chức cho nhóm.
Các thành viên của nhóm được người bảo trợ hoặc được một nhà quản lý có thẩm quyền khác bổ nhiệm. Trong một số doanh nghiệp, những người làm việc trực tiếp (work force members) được giao trách nhiệm hình thành nhóm.
Hầu hết các nhóm được thành lập cho một dự án cụ thể và được giải tán khi nhiệm vụ đã hoàn thành. Các nhóm như vậy được gọi là nhóm hoạt động có thời hạn. Cũng có những nhóm tồn tại lâu dài, họ được giao giải quyết hết dự án này lại đến dự án khác.
Trách nhiệm và quyền hạn (Responsibilities and Rights). Một nhóm dự án cần phải có trách nhiệm và quyền hạn phù hợp với báo cáo sứ mệnh. Trách nhiệm chính là thực hiện sứ mệnh được giao và tuân theo quy trình cải tiến chung (xem dưới đây). Ngoài ra, trách nhiệm còn bao gồm:
• Đề xuất việc xem xét lại báo cáo sứ mệnh.
• Phát triển các phép đo lường cần thiết.
• Thông báo về tiến độ và kết quả tới tất cả những người liên quan.
Quyền hạn của nhóm đã được thiết lập sớm hơn, trong mục Mục đích của Báo cáo Sứ mệnh: triệu tập các cuộc họp khi cần, đề nghị sự hỗ trợ, yêu cầu dữ liệu và các dịch vụ khác cần cho dự án.
Thành viên (Membership). Nhóm được chọn bởi người bảo trợ (sponsor) sau khi đã tham vấn nhà quản lý xem những ai bị ảnh hưởng bởi dự án. Quy trình lựa chọn phải tính đến các yếu tố sau, (1) bộ phận nào cần có đại diện trong nhóm, (2) vị trí nào cần người ở bộ phận nào, (3) cá nhân nào sẽ đảm nhiệm vị trí ấy.
Các bộ phận cần tham gia vào nhóm gồm:
• Bộ phận bị ảnh hưởng rõ ràng bởi sự kém chất lượng. Triệu chứng thể hiện rõ ở bộ phận này.
• Bộ phận nghi ngờ có ảnh hưởng. Họ bị nghi ngờ là nơi hình thành nguyên nhân của sự kém chất lượng.
• Bộ phận đề xuất biện pháp sửa chữa.
• Bộ phận chẩn đoán.
Hầu hết các nhóm sau khi lựa chọn có khoảng 6 đến 8 thành viên, lớn hơn thì khó hoạt động. Tiếp theo là công bố danh sách thành viên nhóm và sứ mệnh của họ. Việc công bố rộng rãi này là lời khẳng định của cấp lãnh đạo về trách nhiệm của nhóm, đồng thời cũng giúp nhóm khẳng định tính chính đáng và quyền hạn của mình.
Thành viên từ lực lượng làm việc trực tiếp (Membership from the Work Force). Trong những năm đầu mới sử dụng quy trình cải tiến chất lượng, các doanh nghiệp thường có khuynh hướng duy trì một sự phân biệt rạch ròi khi lựa chọn thành viên cho dự án. Các nhóm được lập ra cho những dự án liên chức năng thì hầu hết các thành viên là nhân viên quản lý, số ít là các chuyên gia. Các nhóm cho các dự án cục bộ (như cải tiến chu trình chất lượng) lại hầu hết là các thành viên từ lực lượng làm việc trực tiếp. Hình 5.12 so sánh các đặc tính thông thường của nhóm cải tiến chu trình chất lượng với nhóm liên chức năng.
Đặc tính Chu trình chất lượng Liên chức năng
Mục đích chính Cải tiến quan hệ con người Cải tiến chất lượng
Mục đích phụ Cải tiến chất lượng Cải tiến sự tham gia
Phạm vi của dự án Trong một bộ phận Giữa nhiều bộ phận
Kích thước dự án Một trong số nhiều dự án thông
thường Thuộc số ít các dự án the chốt
Thành viên Từ bộ phận liên quan Từ nhiều bộ phận
Cơ sở tham gia Tự nguyện Bắt buộc
Vị trí của thành viên trong doanh nghiệp
Chủ yếu từ lực lượng làm việc trực tiếp
Chủ yếu là cấp quản lý và chuyên gia
Tính liên tục Chu trình cứ tiếp nối hết dự án này đến dự án khác
Mỗi dự án là độc nhất, xuất hiện do yêu cầu độc nhất và chấm dứt là xong.
HÌNH 5.12. Sự đối lập giữa dự án cải tiến chu trình chất lượng và dự án liên chức năng. (From Making Quality Happen, 1988, Juran Institute, Wilton, CT., p. D30)
Kinh nghiệm cho thấy rằng về chi tiết của các điều kiện hoạt động sản xuất, không ai có hiểu biết tốt hơn lực lượng làm việc trực tiếp. Từ đó những người làm việc trực tiếp tham gia dự án sẽ có sự đóng góp lớn về nguyên nhân của sự kém chất lượng, biện pháp sửa chữa, cải thiện quan hệ con người. Để biết chi tiết hơn về sự tham gia của lực lượng làm việc trực tiếp vào các dự án cải tiến chất lượng, xem Bài 15 – Nguồn nhân lực và Chất lượng.
Quan hệ của nhà quản lý cấp cao và nhóm dự án (Upper Managers on Teams). Một số dự án, về bản chất, đòi hỏi phải có sự tham gia của nhân viên quản lý cấp cao. Dưới đây là một số dự án ví dụ:
• Rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường.
• Giảm các đặc tính hút lỗi trong thiết kế cũ khi sửa chữa thành bản thiết kế mới.
• Thiết lập quan hệ giữa nhóm dự án và nhà cung cấp.
• Phát triển các cách thức đo lường mới về chất lượng cho quy trình lập kế hoạch chất lượng chiến lược.
• Xem xét lại hệ thống công nhận và tưởng thưởng cho những nỗ lực cải tiến chất lượng. Có một số lý do thuyết phục thúc đẩy các nhân viên quản lý cấp cao nên hỗ trợ các dự án cải tiến chất lượng, ví dụ tham gia với tư cách lãnh đạo dự án. Sự tham gia của họ cũng giúp họ hiểu những gì họ yêu cầu cấp dưới của mình làm, những gì cần được đào tạo cho cấp dưới, cần bao nhiêu thời gian để hoàn thành dự án, những nguồn lực nào cần thiết. Thiếu sự hiểu biết của quản lý cấp cao về những gì dự án phải đối mặt là nguyên nhân thất bại của nhiều dự án.