Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Hà Tĩnh

Là doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh tế đặc biệt, Ngân hàng TMCP Công thương Hà Tĩnh đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực và công tác quản lý nguồn nhân lực, bên cạnh việc

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ THU HẬU

HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

CHI NHÁNH HÀ TĨNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ THU HẬU

HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt i

Danh mục sơ đồ, bảng, biểu ii

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG 8

1.1 Một số vấn đề lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng thương mại 8

1.1.1 Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực 8

1.1.2 Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng 11

1.2 Kinh nghiệm QLNNL tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam-Techcombank và bài học cho Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam-chi nhánh Hà Tĩnh 21

1.2.1 Kinh nghiệm QLNNL tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam-Techcombank 21

1.2.2 Bài học cho Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam-chi nhánh Hà Tĩnh 31

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM-CHI NHÁNH HÀ TĨNH 33

2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam-chi nhánh Hà Tĩnh 33

2.1.1 Sự hình thành và phát triển 33

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ 34

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy: 35

2.1.4 Tình hình kinh doanh của Ngân hàng TMCP CT Hà Tĩnh 38

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực 38

2.2.1 Tình hình biến động về số lượng lao động giai đoạn 2009 – 2013 38

2.2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực 39

2.3 Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại NH TMCP Công Thương Việt Nam-chi nhánh Hà Tĩnh 41

2.3.1 Công tác hoạch định 41

2.3.2 Công tác định biên 47

2.3.3 Công tác đào tạo và phát triển chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên 53

2.3.4 Công tác đánh giá thực hiện công việc của cán bộ 56

2.3.5 Công tác trả công đãi ngộ 60

2.3.6 Quan hệ lao động 63

2.4 Đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực tại NH TMCP Công Thương Việt Nam-chi nhánh Hà Tĩnh 64

2.4.1 Công tác tuyển dụng 64

2.4.2 Công tác đào tạo và phát triển 66

2.4.3 Công tác đánh giá thực hiện công việc 67

2.4.4 Công tác trả công và đãi ngộ người lao động 70

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NH TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM-CHI NHÁNH HÀ TĨNH 72 3.1 Quan điểm, định hướng hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực 72

3.1.1 Bối cảnh nguồn nhân lực tác động đến công tác hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực 72

3.1.2 Quan điểm định hướng hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại NH TMCP Công Thương Hà Tĩnh 78

3.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực 79

3.2.1 Hoàn thiện công tác quy hoạch nguồn nhân lực 79

3.2.2 Hoàn thiện công tác chuẩn bị tuyển dụng 80

3.2.3 Đổi mới công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 81

3.2.4 Nâng cao chất lượng quản lý và sử dụng cán bộ 82

3.2.5 Tăng cường đào tạo phát triển NNL 84

3.2.6 Các chế độ chính sách đãi ngộ động viên nhân viên 90

3.3 Một số kiến nghị đối với NH TMCP Công Thương Hà Tĩnh 92

KẾT LUẬN 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO 96 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 Bộ GD&ĐT Bộ Giáo dục và Đào tạo

2 CBNV Cán bộ nhân viên

4 HĐKD Hoạt động kinh doanh

5 KHKT Khoa học kỹ thuật

6 KPI Key Performance Indicator

(Bộ chỉ số đánh giá công việc)

7 KHDN Khách hàng doanh nghiệp

8 NHNN Ngân hàng nhà nước

10 NHTM Ngân hàng thương mại

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ khối quản lý nguồn nhân lực Techcombank 23

Sơ đồ 1.2 : Quy trình tuyển dụng tại Ngân hàng Techcombank 27

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy Ngân hàng TMCP CT –chi nhánh Hà Tĩnh 37

Sơ đồ 2.2 : Quy trình tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP CT –chi nhánh Hà Tĩnh 49 Bảng 2.1- Kết quả hoạt động kinh doanh 38

Bảng 2.2: Tình hình biến động số lượng lao động 2009 - 2013 39

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính 39

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 40

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 41

Biểu đồ 2.1: Thu nhập lương của CBNV – NHCT Hà Tĩnh giai đoạn 2009 – 2013 62

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Một trong những nhân tố mang tính quyết định sự phát triển của toàn

bộ nền kinh tế nói chung và doanh nghiệp nói riêng là nhân tố con người Nguồn nhân lực được xem là một tài sản lớn, nguồn lực vô giá của mỗi doanh nghiệp, cũng có thể trở thành một gánh nặng nếu tài sản ấy không được quản

lý hiệu quả Hoạt động của doanh nghiệp có được vận hành suôn sẻ hay không phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của nguồn nhân lực Thực tiễn đời sống kinh tế xã hội Việt Nam trong thời gian qua cho thấy trong điều kiện kinh

tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt thì công tác quản lý nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp có một ý nghĩa vô cùng quan trọng, quyết định sự thành bại, cũng như sự tồn tại và phát triển của nó Để làm tốt hơn đối thủ, doanh nghiệp cần có đúng người cho từng vị trí công việc; những con người đó phải được đào tạo để có những kỹ năng nghề nghiệp cần thiết để hoàn thành công việc của mình một cách hiệu quả; chính sách đãi ngộ và hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải công bằng, khách quan, phải được xây dựng và thực hiện sao cho tạo nên sự kích thích, khuyến khích người lao động nỗ lực làm việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp

Như vậy, quản lý tốt nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có được năng suất cao và lợi thế cạnh tranh bền vững trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt “Trong quá khứ, QLNNL chỉ được xem như là một chức năng có vị trí thấp trong tổ chức (thường được gọi là quản lý nhân viên, mặc

dù được coi là cần thiết nhưng không đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công của tổ chức Tuy nhiên, ngày nay tất cả các nhà quản lý đều nhận thức rõ được tầm quan trọng có tính chất chiến lược của QLNNL và coi nó là một phần không thể thiếu trong quá trình lập kế hoạch chiến lược tổng thể của

Business-A Manangerial Perspective, p.688, Addison-Wesley Publishing Company)

Là doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh tế đặc biệt, Ngân hàng TMCP Công thương Hà Tĩnh đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực và công tác quản lý nguồn nhân lực, bên cạnh việc khai thác sử dụng đã quan tâm đến việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực để khai thác một cách hiệu quả và bền vững nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành Mặc dù vậy, hiện nay công tác quản lý nguồn nhân lực của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam nói chung và Chi nhánh Hà Tĩnh nói riêng vẫn còn nhiều vấn đề cần khắc phục Là cán bộ đang công tác tại chi nhánh Ngân hàng TMCP Công thương Hà Tĩnh, với mong muốn vận dụng những kiến thức đã được học về khoa học quản lý nghiên cứu thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của ngân hàng, đóng góp phần nào cho việc giải quyết những vấn đề bất cập, tồn tại của thực tiễn tại đơn vị đồng thời nâng cao hiệu quả của công tác này tại Chi

nhánh trong thời gian tới, tôi chọn đề tài “Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực

trong lĩnh vực ngân hàng tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Hà Tĩnh” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp

Đề tài được thực hiện nhằm giải quyết các câu hỏi và vấn đề nghiên cứu sau: QLNNL tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam-chi nhánh Hà Tĩnh trong 5 năm gần đây (2009-2013) có những thành công và hạn chế gì? Đâu là các nguyên nhân của chúng? Cần có những giải pháp nào để góp phần hoàn thiện công tác QLNNL tại chi nhánh trong thời gian tới?

2 Tình hình nghiên cứu

Đề tài nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực đã được nghiên cứu trong nhiều công trình trong và ngoài nước theo các giác độ khác nhau

Các công trình nghiên cứu nước ngoài:

1/ Chris Hendry (2012), Human Resource Management, [2… ] trong cuốn

sách này tác giả nghiên cứu hoạt động quản lý nguồn nhân lực ở hai giác độ: quản lý hành chính và quản trị chiến lược Trong công trình này, quản

lý nguồn nhân lực được xem xét như là một chiến lược bộ phận đặc biệt quan trọng trong chiến lược hoạt động chung của doanh nghiệp Tác giả cũng nhấn mạnh, cho tới thập kỷ 1980 quản lý nguồn nhân lực mới nhận được sự quan tâm đúng với tầm quan trọng của nó ở tất cả các cấp lãnh đạo của tổ chức, khác với quan niệm trước đây cho rằng quản lý nguồn nhân lực chỉ thuộc chức năng của phòng tổ chức nhân sự

2/ Jamie A Gruman, Alan M Saks (2011), Performance management and

employee engagement Bài viết nhận định, rất nhiều doanh nghiệp hiện đại

chú trọng ngày càng nhiều hơn tới hoạt động của hệ thống quản lý như là công cụ nâng cao thành tựu của việc thực hiện công việc của nhân viên Các tác giả cho rằng, tổ chức sẽ đạt được thành tựu cao nhất nếu hướng sự hoạt động của hệ thống quản lý tới việc khuyến khích sự tham gia của người lao động vào hệ thống Bài báo đã đưa ra một cách tiếp cận mới đối với quá trình quản lý và trình bày mô hình trong đó nhấn mạnh sự tham gia của người lao động và những động lực thúc đẩy sự tham gia của người lao động tại mỗi giai đoạn của quá trình quản lý

3/ Robert E Lewis, Robert J Heckman (2006), Talent management: A

critical review Bài viết nghiên cứu những vấn đề cơ bản liên quan đến quản

lý nhân tài tại các doanh nghiệp Các vấn đề bao gồm: khái niệm về quản lý nhân tài, cơ sở của quản lý nhân tài dựa trên các nguyên tắc khoa học về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực Các tác giả nhấn mạnh, quản lý nhân tài phải trên quan điểm quản trị chiến lược

4/ David G Collings, Kamel Mellahi (2009), Strategic talent management:

A review and research agenda Bài viết nhận xét rằng, mặc dù trong những

năm gần đây, vấn đề quản lý nhân tài tại doanh nghiệp được cả các nhà

nghiên cứu và thực hành quan tâm khá nhiều, tuy nhiên đây vẫn là lĩnh vực còn chưa phát triển Điểm hạn chế cơ bản thể hiện ở chỗ chưa có một định nghĩa nhất quán về quản lý nhân tài và chưa có một ranh giới rõ ràng về khái niệm Đóng góp quan trọng của bài nghiên cứu này là đưa ra được một định nghĩa rõ ràng và súc tích về quản lý nhân tài Các tác giả đã phát triển một mô hình lý thuyết về quản lý nhân tài chiến lược và nghiên cứu một số vấn đề mà các nhà quản trị có thể phải đối mặt trong lĩnh vực quản lý nhân tài

5/ Eric Schulz, Sanjib Chowdhury, David Van de Voort (2013), Firm

Productivity Moderated Link Between Human Capital and Compensation: The Significance of Task-Specific Human Capital Các tác giả khẳng định,

nguồn vốn con người, thể hiện qua tri thức và kinh nghiệm của người lao động là nguồn lực then chốt tạo nên năng lực của doanh nghiệp Các công trình nghiên cứu trước đó đã phát hiện được rằng, các doanh nghiệp có nguồn vốn con người ở trình độ cao thường sẽ đạt được kết quả cao trong kinh doanh Lý thuyết về nguồn vốn con người chỉ ra rằng, nguồn vốn con người có liên quan tích cực (tỷ lệ thuận) với sự đãi ngộ Sử dụng dữ liệu từ 38.390 người lao động đại diện cho 72 doanh nghiệp trong ngành công nghệ thông tin, các tác giả nghiên cứu mối liên hệ giữa các hình thức vốn con người và sự đãi ngộ đối với người lao động tại các mức năng suất lao động khác nhau của doanh nghiệp

Về các công trình trong nước:

Trong bối cảnh nền kinh tế đang chuyển đổi và thị trường lao động chưa hình thành rõ nét, đa số công trình nghiên cứu có hướng tập trung xem xét vấn đề quản lý nguồn nhân lực tầm vĩ mô hoặc gắn nguồn nhân lực với giải quyết công ăn việc làm, phục vụ chiến lược phát triển kinh tế Trong đó

có một số nghiên cứu tiêu biểu như chương trình khoa học cấp Nhà nước:

"Con người Việt Nam - mục tiêu và động lực phát triển kinh tế - xã hội" của

GS.TS Nguyễn Mạnh Đường làm chủ nhiệm; Đề tài khoa học cấp Nhà nước

năm 2000: "Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam" của TS

Nguyễn Tuyết Mai, Bộ Kế hoạch và Đầu tư

Nhận thức rõ tầm quan trọng của yếu tố con người và quản lý nguồn nhân lực trong phát triển ở ngành ngân hàng, ngay từ đầu những năm 90 đã có nhiều công trình nghiên cứu khoa học bàn về vấn đề này Đặc biệt từ khi có Luật NHNN Việt Nam ban hành năm 1997, các đề tài khoa học đã nghiên cứu sâu hơn về những vấn đề cấp thiết của đội ngũ nhân lực ngân hàng trong quá trình đổi mới cơ cấu và phát triển của ngành Các công trình nghiên cứu quan

trọng có thể kể đến như: đề tài khoa học số 95.10.01 có tiêu đề "Nhu cầu nhân

lực của ngành ngân hàng Việt Nam thời điểm đầu thế kỷ XXI", do TS Lê Đình

Thu làm chủ nhiệm; đề tài khoa học số 95.10.02 về "Khảo sát nhân lực ngành

ngân hàng Việt Nam" và đề tài khoa học số 95.10.03: "Giải pháp đáp ứng nhu cầu phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng Việt Nam thời điểm đầu thế kỷ XXI"

do TS Phạm Thanh Bình làm chủ nhiệm Các công trình tập trung nghiên cứu phân tích, đánh giá và dự báo xu hướng sử dụng nguồn nhân lực của hệ thống ngân hàng Việt Nam, trong đó chú trọng nhân lực của khối ngân hàng thương

mại Bài viết Hội thảo khoa học: “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao

cho ngành ngân hàng’’ của Tiến Nguyên, “Quản trị nguồn nhân lực’’ của Th.S

Nguyễn Văn Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Tuân “Quản trị ngân hàng thương

mại” của PGS.TS Phan Thị Thu Hà Các công trình trên đã nghiên cứu nguồn

nhân lực của ngân hàng trên giác độ quản trị nhân lực và đào tạo phát triển

Liên quan đến đề tài, có một số luận văn thạc sĩ kinh tế và thạc sỹ

khoa học quản lý đã được thực hiện, tiêu biểu như Luận văn "Giải pháp

nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng Nhà nước" của tác

giả Nguyễn Chí Thành, 2002; Luận văn "Giải pháp nâng cao chất lượng

công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực hệ thống Ngân hàng Nhà nước

trong giai đoạn hiện nay" của tác giả Trần Hữu Thắng, 2003, Tuy vậy, cho

đến nay, chưa có công trình nghiên cứu nào đề cập đến vấn đề quản lý nguồn nhân lực của chi nhánh ngân hàng Công Thương Hà Tĩnh

3 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

3.1 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng, luận văn nghiên cứu thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại chi nhánh Ngân hàng Công thương Hà Tĩnh, đánh giá những điểm mạnh và những điểm hạn chế, nguyên nhân của chúng và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại chi nhánh Ngân hàng Công Thương Hà Tĩnh

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Phân tích, làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn của QLNNL nói chung và các NHTM nói riêng

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác QLNNL tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam-chi nhánh Hà Tĩnh

- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị góp phần hoàn thiện công tác QLNNL tại chi nhánh trong thời gian tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Công tác quản lý nguồn nhân lực tại chi nhánh Ngân hàng Công thương

5 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

- Phương pháp thống kê số liệu: Tổng hợp số liệu của chi nhánh liên quan đến công tác quản lý nguồn nhân lực qua các năm tại phòng tổ chức cán bộ

- Phương pháp phân tích tổng hợp: được sử dụng để làm rõ thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại chi nhánh Ngân hàng Công thương Hà Tĩnh

- Phương pháp so sánh: sử dụng trong việc so sánh đối chiếu thực tiễn quản lý nhân sự giữa Techcombank với NH TMCP CT-chi nhánh Hà Tĩnh, so sánh giữa các năm hoạt động của chi nhánh

- Các thông tin và số liệu chủ yếu lấy từ nguồn thứ cấp: bao gồm hệ thống các văn bản pháp luật, các nghiên cứu có liên quan, các số liệu thống

kê, các báo cáo liên quan đến thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Chi nhánh

NH TMCP Công Thương Hà Tĩnh

6 Kết cấu đề tài gồm 3 chương

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ QUẢN LÝ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI

NHÁNH HÀ TĨNH

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NH TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM-CHI NHÁNH HÀ TĨNH

Chương 1

LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG 1.1 Một số vấn đề lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng thương mại

1.1.1 Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực

1.1.1.1 Nguồn nhân lực:

- Khái niệm nguồn nhân lực:

Có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực Theo Viện nghiên

cứu và phát triển kinh tế xã hội: “Nguồn nhân lực hay nguồn lực lao động

bao gồm số người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động (trừ những người tàn tật, mất sức lao động loại nặng) và những người ngoài độ tuổi lao động nhưng thực tế đang làm việc” Theo Giáo trình Khoa học quản lý (2002)

“Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người gồm có thể lực và trí lực Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức” Xét theo nghĩa rộng thì

nguồn nhân lực chính là nguồn lực con người bao gồm hai thành tố là thể lực

và trí lực, là tài nguyên quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực và sự phát triển của mỗi quốc gia, mỗi vùng, mỗi địa phương, mỗi ngành hay mỗi doanh nghiệp.Còn theo nghĩa hẹp thì nguồn nhân lực chính là số lượng và chất lượng người lao động đang làm việc trong một tổ chức, là tập hợp các cá nhân với thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp riêng của mình cùng liên kết lại để thực hiện mục tiêu chung của tổ chức

- Vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp:

NNL là một nguồn lực khác biệt so với tất cả các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất con người Trong thời đại ngày nay, NNL đóng vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, bởi vì:

NNL là nhân tố chủ yếu tạo nên lợi nhuận cho doanh nghiệp bởi giá trị thặng dư trong hàng hoá là sự kết tinh của sức lao động con người Có rất nhiều yếu tố tạo nên giá trị của sản phẩm hàng hoá, tuy nhiên yếu tố con người là yếu tố quyết định

NNL là nguồn lực mang tính chiến lược của doanh nghiệp: Khi nền kinh tế tri thức lên ngôi thì NNL trở thành nguồn lực có vai trò lớn nhất so với tất cả các nguồn lực khác của doanh nghiệp, là lợi thế cạnh tranh mang tính chiến lược của mỗi doanh nghiệp.Tất cả các nguồn lực khác đều có thể dễ dàng tiếp cận hoặc có thể thay thế nhưng NNL thì không

NNL là nguồn lực vô tận: Trong những hoàn cảnh đặc biệt thì khả năng của con người có thể vượt xa hơn những gì mà bản thân họ có thể nghĩ đến

Vì vậy, NNL là một nguồn lực vô tận Do đó mỗi doanh nghiệp cần biết khai thác phù hợp để có thể sử dụng một cách hiệu quả nguồn lực vô tận này

1.1.1.2 Quản lý nguồn nhân lực

- Khái niệm quản lý nguồn nhân lực:

Quản lý nguồn nhân lực có thể hiểu theo nghĩa rộng hoặc nghĩa hẹp

Theo nghĩa rộng thì quản lý nguồn nhân lực là: những hoạt động nhằm tăng

cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân Theo nghĩa hẹp thì quản lý nguồn nhân lực là: “Quá trình tuyển mộ, lựa chọn duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó” Một

khái niệm khác cho rằng: “Quản lý nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng

thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”

những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân

- Vai trò của quản lý nguồn nhân lực:

Tại bất kỳ một tổ chức nào, QLNNL luôn đóng vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó Cụ thể là:

Một là: Con người luôn luôn đóng vai trò chủ đạo và quyết định trong tất

cả các hoạt động của doanh nghiệp dù là trực tiếp hay gián tiếp, không có một hoạt động nào của doanh nghiệp có thể thiếu yếu tố con người Con người với

kỹ năng và trình độ của mình đã tạo ra công cụ, dụng cụ và sử dụng công cụ dụng cụ đó để tác động lên đối tượng lao động và tạo nên giá trị thặng dư, tạo nên hàng hoá cho xã hội Tổ chức nào có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó chắc chắn sẽ phát triển bền vững

Hai là: Khoa học kỹ thuật ngày nay phát triển như vũ bão với tốc độ

chóng mặt, điều này đòi hỏi chất lượng NNL trong mỗi doanh nghiệp bắt buộc phải thường xuyên được nâng lên để có thể thích ứng và làm chủ công nghệ, do

đó công tác phát triển con người là nhiệm vụ trọng tâm và cao cả nhất của các nhà quản lý

Ba là: QTNNL hiệu quả là cách để nhà quản lý có thể đạt được mục

đích thông qua người khác, muốn như vậy nhà quản lý phải biết khai thác tốt các ưu điểm và sở trường của mỗi người cũng như biết cách hạn chế các nhược điểm và sở đoản của nhân viên dưới quyền mình nhằm phát huy tối đa

sự đóng góp của cá nhân đối với tập thể doanh nghiệp Nhà quản lý tài ba là nhà quản trị biết sử dụng những người giỏi hơn cả bản thân mình

Bốn là: Nghiên cứu QTNNL giúp nhà quản trị trước hết là hiểu rõ về đối

tượng tác động của mình, tìm hiểu được nguyện vọng và nhu cầu của người lao động qua đó tìm được tiếng nói chung nhằm làm thoả mãn lợi ích của cả doanh nghiệp và của người lao động Nghiên cứu QTNNL giúp nhà quản trị tạo nên

sự ảnh hưởng đối với nhân viên, lôi kéo nhân viên hăng say với công việc và

tránh được các sai lầm trong quá trình điều hành công việc QTNNL thúc đẩy

cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức

1.1.2 Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng

1.1.2.1 Khái niệm và đặc điểm của nguồn nhân lực trong lĩnh vực Ngân hàng

- Nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng:

Nguồn nhân lực của ngân hàng là tập hợp các cá nhân với thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp riêng của mình (kỹ năng huy động vốn, ngân hàng điện tử, tín dụng ) cùng liên kết lại để thực hiện mục tiêu chung của ngân hàng, mục tiêu đề ra của chính phủ cũng như của ngân hàng trung ương

Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống Giá trị của con người đối với

xã hội chủ yếu được thể hiện ở năng lực lao động của con người Trong khi năng lực lao động không thể tồn tại độc lập ngoài một cơ thể khoẻ mạnh Do

đó, một con người có năng lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp cần có, một cơ thể khoẻ mạnh, có tinh thần chủ động làm việc và ý thức sáng tạo cái mới, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hoá của doanh nghiệp chính là nguồn lực quan trọng nhất của ngân hàng

Trước hết, sự phát triển của doanh nghiệp là sự phát triển năng lực chuyên môn của nhân viên và ngược lại Doanh nghiệp thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo, khai thác, thực hiện các chính sách điều chỉnh để cổ vũ nhân viên không ngừng nâng cao năng lực chuyên môn và tự nguyện sử dụng năng lực chuyên môn đó để làm việc cho doanh nghiệp Nếu không, doanh nghiệp sẽ không thích ứng với môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt

Hai là, muốn có năng lực lao động phải có cơ thể khoẻ mạnh Nhiều

doanh nghiệp chỉ quan tâm đến khai thác năng lực lao động mà không quan tâm đến sức khoẻ của họ điều đó khiến cho sức khoẻ của người lao động giảm sút, năng lực lao động của họ sẽ sớm bị suy thoái

Ba là, nguồn nhân lực là nguồn lực có ý thức, quan niệm giá trị Đó là

sự khác nhau giữa nguồn nhân lực với các nguồn lực khác

Bốn là, mỗi người đều trưởng thành trong một môi trường nhất định nên họ đều mang tập quán sinh hoạt, tâm lí riêng Doanh nghiệp là một tổ chức có mục đích nhất định và do nhiều cá nhân hợp thành Để thực hiện được mục đích của tổ chức thì cần xây dựng văn hoá doanh nghiệp có lợi cho

sự thành công trong kinh doanh

Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp

NNL là nhân tố chủ yếu tạo nên lợi nhuận cho doanh nghiệp bởi giá trị thặng dư trong hàng hoá là sự kết tinh của sức lao động con người Có rất nhiều yếu tố tạo nên giá trị của sản phẩm hàng hoá, tuy nhiên yếu tố con người là yếu tố quyết định

Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược:

Việc quản lí nguồn nhân lực có liên quan đến sự tồn tại và phát triển bền vững của ngân hàng Cùng với sự hình thành của kinh tế tri thức, sự phát triển về kinh tế xã hội đã khiến cho vai trò của nguồn tài lực, vật lực, thể lực của người lao động bị giảm so với thời kì công nghiệp hoá và vai trò, tri thức của người lao động tăng lên Do đó, nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực có hiểu biết, tri thức khoa học kĩ thuật cao càng trở thành nguồn lực quan trọng nhất, có ý nghĩa chiến lược trong xã hội ngày nay

Nguồn nhân lực luôn luôn là nguồn lực tích cực nhất, năng động nhất trong hoạt động kinh tế xã hội Trong thời đại của kinh tế tri thức, hoạt động trí óc giữ vai trò cực kì quan trọng Do đó, phương thức quản lí chú trọng nhiều hơn tính nhân văn, kích thích chủ động, sáng tạo nhiều hơn

Nguồn nhân lực là một nguồn lực vô tận

Xã hội không ngừng tiên tiến, doanh nghiệp không ngừng phát triển và nguồn lực con người là vô tận Hơn nữa, chu trình sáng tạo cái mới thông qua lao động trí óc sẽ ngày càng ngắn Sự phát triển tri thức vô hạn và việc khai thác nhân lực cũng vô hạn

Khoa học kĩ thuật không ngừng phát triển Năng lực học tập của con người không ngừng nâng cao Ngân hàng có trách nhiệm giáo dục công nhân viên và chỉ có làm tốt việc đào tạo và khai thác nguồn nhân lực, doanh nghiệp mới có thể phát triển

1.1.2.2 Quản lý nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng thương mại

- Khái niệm quản lý nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại:

Quản lý nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng là những hoạt động của nhà quản lý nhằm làm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cán

bộ nhân viên vào mục tiêu của đơn vị trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân Cũng như mục tiêu của chính phủ và ngân hàng trung ương

- Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực trong NHTM: Mức độ ảnh hưởng của mỗi yếu tố là khác nhau, ta có thể chia ra làm 2 nhóm yếu tố là; nhóm các yếu tố bên ngoài ngân hàng và nhóm các yếu tố bên trong ngân hàng

+ Nhóm yếu tố bên ngoài ngân hàng

Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến quản lý NNL hay còn gọi là môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như; khung cảnh kinh tế, dân số và lực

sự điều tiết của nhà nước

Nền kinh tế

Nền kinh tế mới chỉ thoát khỏi lạc hậu chứ chưa phát triển mạnh để trở thành một nước công nghiệp mới Trong khi đó dân số phát triển rất nhanh Lực lượng lao động hàng năm cần làm việc ngày càng gia tăng Đó cũng là

Môi trường pháp lý

Môi trường pháp lý bao gồm các văn bản phàp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, đây là khung pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, là tiền đề cho các ngân hàng xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển NNL

Văn hoá - xã hội

Các truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, các quy phạm tư tưởng và đạo đức… tạo nên lối sống văn hoá và môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và người lao động trong ngân hàng nói riêng Trong một nền văn hoá xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp

đà phát triển của thời đại sẽ kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức Chính cung cách văn hoá xã hội tạo ra bầu không khí văn hoá của chi nhánh

Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nước sẽ tạo ra các thử thách cho công tác quản lý nguồn nhân lực Nếu quản lý NNL tốt sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp và ngược lại

Ví dụ như sự thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi đã gây cho các nhà quản lý NNL một số khó khăn Tại hầu hết các nước công nghiệp phát triển, công nhân đòi hỏi giảm giờ làm việc, được nghỉ làm việc vào nhiều dịp lễ hơn

và nhà quản lý phải giải quyết tốt sao cho thoả đáng giữa lợi ích của nhân viên với lợi ích của ngân hàng

Khoa học kỹ thuật

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh

mẽ đến NNL, cho phép các ngân hàng lựa chọn chính sách sử dụng ít hay nhiều lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu NNL

Chúng ta đang sống trong thời đại công nghiệp hoá hiện đại hoá với sự bùng nổ của KHKT Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các ngân hàng Việt Nam phải cải tiến KHKT, cải tiến thiết bị Sự thay đổi này ảnh hưởng mạnh

mẽ đến NNL của tổ chức Các ngân hàng cần phải đào tạo, bồi dưỡng nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển nhanh của KHKT hiện đại

- Khoa học kỹ thuật thay đổi, một số công việc, kỹ năng không còn thiết nữa Do ngân hàng một mặt phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình tuyển mộ thêm những người mới có năng lực, mặt khác cũng phải tinh giảm biên chế, sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa

Đối thủ cạnh tranh

NNL là tài nguyên vô cùng quý giá Để tồn tại và đứng vững, phát triển các ngân hàng tìm mọi biện pháp để thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực Các ngân hàng đưa ra các chính sách nhân sự hợp lý, lãnh đạo, động viên

và khen thưởng hợp lý, tạo ra bầu không khí đơn vị gắn bó… đồng thời thường xuyên cải tiến môi trường làm việc, cải tiến các chính sách phúc lợi Nhà quản lý nhân lực cần phải biết cách quản lý nhân viên có hiệu quả

Khách hàng

Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Các cấp quản lý phải đảm bảo rằng nhân viên của mình có quan hệ tốt với khách hàng, làm hài lòng khách hàng đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ Tiêu thụ được sản phẩm, đảm bảo doanh số, lợi nhuận là yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một chi nhánh ngân hàng Vì vậy nhà quản lý phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng thì không còn ngân hàng và họ không còn có cơ hội được làm việc nữa

Để cho công nhân viên ý thức được điều đó, nhiệm vụ của các cấp quản

lý nói riêng và của toàn thể chi nhánh nói chung là phải biết quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả

Vậy khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, và việc quản lý nhân viên sao cho họ thoả mãn khách hàng là không hề đơn giản

Nói tóm lại, các yếu tố bên ngoài kể trên có ảnh hưởng rất lớn đến các

hoạt động QLNNL của ngân hàng Sau khi phân tích, nghiên cứu các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp đề ra mục tiêu hoạt động của mình Từ mục tiêu này

sẽ đề ra chiến lược sản xuất kinh doanh cho ngân hàng nói chung và QLNNL nói riêng

+ Nhóm yếu tố bên trong ngân hàng

Đó là các yếu tố bên trong nội bộ ngân hàng Các yếu tố bên trong chủ yếu gồm: Sứ mạng và mục tiêu của ngân hàng, chính sách và chiến lược của ngân hàng, bầu không khí làm việc của chi nhánh

Sứ mạng và mục tiêu của ngân hàng

Mỗi ngân hàng đều có sứ mạng và mục tiêu của riêng mình Sứ mạng hay mục tiêu của chi nhánh là yếu tố bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản phẩm dịch vụ, kinh doanh, tài chính, maketing và quản

lý NNL Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều có mục tiêu riêng và nó được đề ra dựa trên cơ sở sứ mạng và mục tiêu của chi nhánh

Với những ngân hàng mà mục đích chủ trương mạo hiểm thì sẽ thu hút được nhân lực có trình độ chuyên môn cao Vì vậy doanh nghiệp cần một môi trường làm việc tốt để nuôi dưỡng và thúc đẩy nhân viên phát huy sáng kiến Chi nhánh ngân hàng phải đặt trọng tâm vào việc đào tạo huấn luyện nhân viên có kỹ năng, KHKT cao đồng thời phải có những chính sách lương bổng, phúc lợi thích hợp để duy trì và thúc đẩy các nhân viên phát huy sáng kiến cao nhất, cống hiến cho chi nhánh

Ngược lại với những ngân hàng có chiến lược kinh doanh ít mạo hiểm hơn thì ít có khả năng thu hút những lao động có năng lực, sáng tạo mọi quyết định đều tập trung ở cấp quản lý, công nhân viên không hoặc ít khi được khảng định mình với những sáng kiến mới

Chính sách và chiến lược của ngân hàng

Các chính sách của một ngân hàng thường tập trung vào việc giải quyết

Chiến lược kinh doanh của ngân hàng là nhân tố quyết định đến thành công hay thất bại trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng Việc thực hiện tốt các chiến lược kinh doanh chứng tỏ rằng công tác quản lý NNL được thực hiện một cách có hiệu quả Hơn nữa, căn cứ vào chiến lược kinh doanh đề ra

mà các cấp quản lý xác định được nhu cầu cần phải đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho các bộ phận nhân lực để đáp ứng yêu cầu công việc

Bầu không khí văn hoá của ngân hàng

Bầu không khí văn hoá của ngân hàng là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi

Nói cách khác nó bao gồm các yếu tố như triết lý và đạo đức kinh doanh, truyền thống, tập quán, thói quen, bầu không khí tâm lý và sự đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên trong tập thể lao động… các yếu

tố này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực vì chúng tạo nên sức mạnh tinh thần thông qua việc hình thành môi trường văn hoá nhân văn của ngân hàng

1.1.2.3 Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong NHTM

Quản lý nguồn nhân lực rất đa dạng và thay đổi tùy theo công việc

mục tiêu của tổ chức khác nhau Tuy nhiên, dựa trên tính độc lập tương đối của từng khâu công việc, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL như sau:

- Lập chiến lược nguồn nhân lực:

Các hoạt động này nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân lực với các phẩm chất phù hợp với các loại công việc của một bộ phận cụ thể Muốn vậy, mỗi tổ chức phải tiến hành: thiết kế và phân tích công việc - đánh giá nhu cầu nhân lực - dự báo NNL - xây dựng kế hoạch cân đối nhân lực cho từng giai đoạn hoạt động - xây dựng hệ thống thông tin quản lý NNL

- Định biên:

Trong công tác hoạch định nhân sự tại công ty , viê ̣c theo dõi , lâ ̣p kế họach Định biên nhân sự là cốt lõi để thực hiê ̣n chính sách tuyển dụng và hoạch định nguồn lực Theo dõi, thống kê tình hình tuyển dụng nhân sự thực tế so với kế hoạch định biên đề ra để từ đó bô ̣ phâ ̣n Quản lý nguồn lực có chính sách thu hút người tài sao cho đảm bảo yêu cầu nguồn lực cần có để phục vụ cho chiến lược chi nhánh đề ra

Xác định yêu cầu về kiến thức, kĩ năng, khả năng và phẩm chất để xác định chế độ đãi ngộ tiêu chuẩn làm cơ sở cho việc bố trí, huấn luyện, giám sát

và đánh giá kết quả công việc

Tuỳ vào hoạt động của từng ngân hàng mà lập nên những Định biên nhân sự khác nhau Kế hoạch định biên có thể điều chỉnh tùy theo tình hình thực tế phát sinh

Dĩ nhiên, người quản lý phải giao việc, huấn luyện, giám sát, đánh giá, động viên, định hướng cho nhân viên làm việc có hiệu quả Tuy nhiên, việc chọn đúng người phù hợp, chuẩn hoá các công việc thành tiêu chuẩn kĩ năng

sẽ giảm chi phí cho công tác quản lý nhân sự

- Đánh giá việc thực hiện công việc:

Đến cuối hàng tháng, quý ngân hàng phải thực hiện đánh giá và chấm

điểm từng cán bộ, để phân tích nguyên nhân, đánh giá kết quả.Từ đó có hướng khắc phục và phát huy, mang lại hiệu quả công việc, vì mục tiêu chung của chi nhánh và mục tiêu phấn đấu của từng cá nhân

- Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực:

Đào tạo và phát triển NNL: Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng

cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các đơn vị áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của đơn

vị Đồng thời, các đơn vị cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện

và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu nhiệm vụ hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho các cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ (CMNV)

- Trả công người lao động:

Để kích thích người lao động hăng say làm việc cần sử dụng nhiều biện pháp khác nhau; trong đó, đặc biệt là việc bảo đảm lợi ích vật chất và tiếp đến

là lợi ích tinh thần Hai loại kích thích này được coi như là một công cụ, một phương tiện, một cơ chế để có thể thực hiện được những lợi ích của người lao động trong thực tiễn hoạt động của tổ chức

+ Đảm bảo các lợi ích vật chất:

Bao gồm tiền lương; tiền thưởng và các quyền lợi vật chất khác

+ Đảm bảo lợi ích tinh thần:

Tạo động lực về tinh thần trong lao động có ý nghĩa đặc biệt to lớn và

yếu là hướng vào tạo lập môi trường tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động bằng cách: tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau để người lao động cảm thấy mình được tôn trọng, từ đó phát huy được hết tiềm năng của mình Thực thi các biện pháp khuyến khích về mặt tinh thần: xây dựng các chương trình nâng cao chất lượng công việc; xây dựng chính sách hoạt động thi đua khen thưởng; xây dựng văn hoá doanh nghiệp; tổ chức lễ hội kỷ niệm ngày truyển thống; tạo điều kiện phát huy tài năng; tôn vinh thành tích và tạo cơ hội thăng tiến…

- Quan hệ lao động:

Là mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, nhân viên với nhân viên, đây

là yếu tố hết sức quan trọng tạo nên hiệu quả công việc.Tạo nên một môi trường làm việc có tính thi đua, nhưng phải có tinh thần đoàn kết, vì mục tiêu chung của đơn vị, giúp nhau vươn lên trong cuộc sống và công việc có chí hướng phấn đấu một cách tích cực của từng cá nhân Có như vậy mới tạo nên được sự phát triển bền vững của chi nhánh

1.1.2.4 Chỉ tiêu đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản

lý nguồn nhân lực

* Thứ nhất: Chỉ tiêu đánh giá trình độ, năng lực và vai trò phòng tổ

chức nhân sự thông qua các tiêu thức: Trình độ văn hoá và mức độ được đào

tạo CMNV của cán bộ phòng tổ chức cán bộ (TCCB); vai trò của phòng TCCB trong ngân hàng Vai trò này thể hiện định lượng thông qua trọng số của các chức năng mà họ đảm nhận trong ngân hàng (xác định bằng phương pháp chuyên gia)

*Thứ hai: Chỉ tiêu đánh giá cách thức thực hiện các chức năng quản trị

con người trong ngân hàng: Định lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong

cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người trong ngân hàng thông qua trọng số dựa theo 6 tiêu thức (xác định bằng phương pháp chuyên gia):

- Hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viên

- Kế hoạch và áp dụng các kỹ năng hiện đại cần thiết trong tuyển dụng

- Kế hoạch và thực hiện các chương trình đào tạo, huấn luyện cho nhân viên có hiệu quả

- Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên rõ ràng, khoa học và sử dụng kết quả đánh giá nhân viên làm cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác

- Hệ thống bảng lương riêng và cơ sở trả lương khoa học, khách quan

và có tác dụng kích thích động viên nhân viên

- Chiến lược nguồn nhân lực

Áp dụng phương pháp đánh giá trên đây, các ngân hàng có thể định kỳ đánh giá, so sánh mức độ tiến bộ về trình độ QTNNL cho toàn ngân hàng hoặc giữa các bộ phận Kết quả đánh giá có thể giúp lãnh đạo ngân hàng đề ra các quyết định cần thiết nhằm nâng cao mức độ chuyên nghiệp và hiệu quả hoạt động trong ngân hàng

1.2 Kinh nghiệm QLNNL tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam-Techcombank và bài học cho Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam-chi nhánh Hà Tĩnh

1.2.1 Kinh nghiệm QLNNL tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam-Techcombank

Được thành lập ngày 27/09/1993 với số vốn ban đầu là 20 tỷ đồng, trải qua hơn 20 năm hoạt động, đến nay Techcombank đã trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam với tổng tài sản đạt trên 158.896 tỷ đồng, lợi nhuận hợp nhất trước thuế đạt 878 tỷ đồng (tính đến

hết năm 2013) (Techcombank, báo cáo tài chính hợp nhất năm 2013) Riêng

trong quý 1 năm 2014, lợi nhuận trước thuế của Techcombank đạt 673 tỷ đồng, tăng 69% so với cùng kỳ, đạt 57% mục tiêu lợi nhuận cả năm

dong-tang-gan-70.chn

http://s.cafef.vn/TCB-133397/quy-12014-techcombank-bat-ngo-bao-lai-673-ty-Techcombank có cổ đông chiến lược là ngân hàng HSBC với 20% cổ phần Với mạng lưới hơn 300 chi nhánh, phòng giao dịch, 1229 ATM trên 44 tỉnh

và thành phố trong cả nước và đội ngũ nhân viên lên tới trên 7.800 người, Techcombank phục vụ trên 3,3 triệu khách hàng cá nhân, trên 70.000 khách hàng doanh nghiệp

( http://www.techcombank.com.vn/Desktop.aspx/Gioi-thieu/Lich-su/Gioi_thieu/# )

Techcombank đã nhận được nhiều giải thưởng quốc tế và trong nước:

là ngân hàng Việt Nam đầu tiên và duy nhất được Global Banking & Finance Review - một tạp chí hàng đầu thế giới về tài chính ngân hàng của Anh – trao tặng đồng thời 4 giải thưởng: “Ngân hàng Thương mại Tốt nhất Việt Nam 2014”, “Ngân hàng Bán lẻ Tốt nhất Việt Nam 2014”, “Ngân hàng có Dịch vụ khách hàng Tốt nhất Việt Nam 2014” và “Ngân hàng Điện tử tốt nhất Việt Nam 2014” vì những thành tựu nổi bật trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, tài trợ thương mại, và điện tử; đồng thời, đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng cá nhân và doanh nghiệp Trước đó,Techcombank là ngân hàng đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam được Financial Insights tặng danh hiệu “Ngân hàng dẫn đầu

về giải pháp và ứng dụng công nghệ”,được IFC trao giải thưởng “Ngân hàng phát hành tốt nhất toàn cầu năm 2013”, tạp chí Global Finance vinh danh là

https://www.techcombank.com.vn/Desktop.aspx/Tin tuc/TCBC/Techcombank_dat_Giai_thuong_Ngan_hang_tot_nhat_trong_cac_nen_ kinh_te_moi_noi_tai_Chau_A_cua_Tap_chi_Global_Finance/

Có nhiều yếu tố góp phần tạo nên thành công của Techcombank, trong

đó đặc biệt phải kể đến yếu tố con người Trong lĩnh vực này, Techcombank cũng có những dấu ấn đáng kể với thành tích “Nhà tuyển dụng tốt nhất của châu Á năm 2013” Như mọi doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng, công tác QLNNL của Techcombank chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài với những nội dung quản lý như đã phân tích trong mục

Tuy nhiên, các nội dung quản lý được triển khai khác nhau do mỗi ngân hàng

có chiến lược và chính sách QLNNL riêng của mình và điều đó tạo nên sự khác biệt trong công tác QLNNL cũng như mức độ đóng góp của nó đối với kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng Vậy công tác QLNNL của Techcombank có những đặc điểm gì? Phần dưới đây sẽ trình bày tóm lược đặc điểm nguồn nhân lực và một số nội dung chủ yếu của công tác QLNNL tại Techcombank

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ khối quản lý nguồn nhân lực Techcombank

1.2.1.1Đặc điểm nguồn nhân lực

Số lượng lao động của toàn hệ thống Techcombank tăng khá nhanh với tốc độ trung bình hơn 20% trong những năm gần đây Từ năm 2009 đến năm

2014 số lao động tăng từ 4040 người lên trên 7800 người Cơ cấu lao động của ngân hàng theo trình độ là cao và tỷ lệ ổn định qua các năm Tỷ lệ lao động có trình độ đại học là 79%, Thành phần này chủ yếu là các chuyên viên

ở các vị trí Tỷ lệ lao động có trình độ trên đại học khoảng 4% chủ yếu là các

Ban tổng giám đốc

Khối Quản lý nguồn nhân lực

Phòng

Tuyển dụng

P Quản trị thông tin & Chính sách nhân sự

Phòng Tiền lương &

Phúc lợi

Trung tâm đào tạo

cấp quản lý trung và cao cấp Sự tăng lên của lao động loại này là do số lao động tuyển vào có trình độ trên đại học tăng và một số CBNV trong ngân hàng đã hoàn thành khoá học trên đại học

Tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp khá thấp , dao động từ

7 đến 8 % qua các năm Lao động loại này chủ yếu là các vị trí giao dịch viên

do các vị trí này không đòi hỏi trình độ cao mà chỉ yêu cầu về kỹ năng giao tiếp và ngoại hình khá Tỷ lệ lao động có trình độ THPT khoảng 4-5% làm việc

ở các vị trí lễ tân, lái xe và một số vị trí mang tính chất hỗ trợ khác

Tỷ lệ lao động theo giới của ngân hàng là tương đối ổn định duy trì ở

mức 3.5 nam/6.5nữ (Techcombank, Phòng quản trị thông tin và chính sách

nhân sự- Khối QLNNL) Tỷ lệ này có thể coi là hợp lý do lượng lao động là

nguồn cung cho ngành tài chính ngân hàng được đào tạo tại các trường đại học, cao đẳng phần lớn là nữ do đặc thù của ngành này đòi hỏi sự cẩn thận, khéo léo và kỹ năng giao tiếp của nữ giới Phần lớn lao động nam làm việc ở những vị trí như chuyên viên IT, hay những vị trí đòi hỏi thường xuyên đi

công tác

Với những đặc điểm lao động như trên, công tác quản lý nguồn nhân lực của ngân hàng đã được triển khai một cách phù hợp góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động chung Bên cạnh đó, nhận thức rõ tầm quan trọng của quản

lý tốt nguồn nhân lực-vấn đề mang tính sống còn đối với các doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả kinh doanh và sự phát triển của tổ chức, lãnh đạo Techcombank đã lựa chọn Tinhvan Consulting là nhà thầu chính thức cung cấp Giải pháp phần mềm Quản lý nguồn nhân lực để ứng dụng tại Techcombank Phạm vi cung cấp của hợp đồng là toàn bộ các phân hệ của Giải pháp HiStaff gồm: quản lý hồ sơ nhân viên iProfile, quản lý chấm công iTime, quản lý tiền lương iPay, quản lý tuyển dụng iRecruitment, quản lý đào tạo iTraining, quản

lý đánh giá iPerformance, cổng thông tin nhân sự iPortal và hệ thống báo cáo

Report System Các nội dung QLNNL tại Techcombank hiện nay được triển khai trên cơ sở ứng dụng Giải pháp HiStaff

1.2.1.2 Công tác tuyển dụng

Với quan điểm coi nguồn nhân lực là lợi thế cạnh tranh hàng đầu, chính sách tuyển dụng của Techcombank là luôn chú trọng tuyển dụng nhân tài là những người được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm làm việc trong môi trường quốc tế vào những vị trí quản lý trung và cao cấp, đồng thời sắp xếp đội ngũ nhân viên vào những bộ phận phù hợp với ngành nghề đào tạo, thâm niên công tác và kinh nghiệm làm việc Nguyên tắc tuyển dụng của Ngân hàng là lựa chọn những ứng viên tốt nhất vào vị trí phù hợp dựa trên phẩm chất, khả năng, thái độ, năng lực, kinh nghiệm của ứng viên mà không phân biệt tín ngưỡng, chủng tộc, tôn giáo hay giới tính

Phương pháp tuyển dụng của Techcombank:

Đối với nguồn bên trong, phương pháp chủ yếu đựoc sử dụng là thông báo trên trang thông tin nội bộ của Ngân hàng Các ứng viên thông qua bản thông báo nếu thấy phù hợp thì đăng ký ứng tuyển với phòng tuyển dụng Cũng qua bảng thông báo này, CBNV trong ngân hàng có thể giới thiệu, tiến

cử nhân viên trong bộ phận mình nộp hồ sơ dự tuyển

Đối với nguồn bên ngoài, các phương pháp tuyển mộ đa dạng hơn nhưng cũng tốn kém hơn Các phương pháp thường được ngân hàng sử dụng:

Thứ nhất là đăng quảng cáo Phương pháp này được sử dụng chủ yếu trong các đợt tuyển dụng Ngân hàng thường đăng quảng cáo trên Website của mình là www.techcombank.com.vn và thông qua một số website việc làm khác như www.vietnamworks.com.vn ; www.navigroup.com.vn Có tới hơn 70% nguồn ứng viên dự tuyển vào ngân hàng chủ yếu là thu hút được từ nguồn quảng cáo

Thứ hai là thu hút qua việc tài trợ học bổng cho sinh viên ngành ngân hàng- tài chính thuộc các trường đại học như Kinh Tế Quốc Dân, đại học Ngoại Thương, Học Viện Ngân Hàng, đại học Thương Mại… Những sinh viên của các trường này nhìn chung được đào tạo bài bản, có kiến thức nền tốt, tư duy nhạy bén và có thái độ làm việc nghiêm túc Nguồn ứng viên này hoà nhập nhanh với môi trường làm việc của Ngân hàng, làm việc hiệu quả,

có xu hướng gắn bó lâu dài với Ngân hàng

Thứ ba là thu hút thông qua sinh viên thực tập Ngân hàng nhận sinh viên vào thực tập vào mỗi năm và tạo điều kiện cho sinh viên thực tập toàn thời gian như nhân viên để có thể quen với môi trường làm việc và học hỏi được nhiều hơn Đây là phương pháp này rất hiệu quả vì qua quá trình thực tập có thể đánh giá được thái độ, kỹ năng làm việc của sinh viên, có được nhận xét chính xác về sinh viên để tiến tới tuyển dụng vào Ngân hàng sau khi sinh viên tôt nghiệp Phương pháp này còn giúp giảm được thời gian và chi phí đào tạo sau khi đã tuyển dụng sinh viên vào làm

Về quy trình tuyển dụng, ngay từ khi mới thành lập, Techcombank đã

tiến hành xây dựng quy trình tuyển dụng và qua các năm, cùng với sự thay đổi và phát triển của Ngân hàng, quy trình tuyển dụng đã không ngừng được xem xét và sửa đổi Quy trình tuyển dụng của Techcombank là một quy trình bài bản gồm nhiều bước kế tiếp nhau Một quy trình tuyển dụng đầy đủ gồm

10 bước (Sơ đồ 1.2)

Sơ đồ 1.2 : Quy trình tuyển dụng tại Ngân hàng Techcombank

1.2.1.3 Công tác đào tạo và phát triển

Với định hướng xây dựng một ngân hàng và doanh nghiệp hàng đầu

Nguồn : Techcombank

người cho công nghệ, Techcombank luôn chú trọng tới công tác đầu tư phát triển nhân sự

Hàng năm CBNV chủ động là rất quan trọng Chính vì vậy, trong quá trình hoạt động của mình, ngoài việc ưu tiên đầu tư lựa chọn những kỹ năng kiến thức còn thiếu để đề xuất tham gia đào tạo Trung tâm Đào tạo Techcombank sẽ lên kế hoạch để toàn bộ CBNV có cơ hội học hỏi hoàn thiện bản thân một cách tốt nhất thông qua những khóa học trong và ngoài ngân hàng liên quan đến các

kỹ năng cũng như kiến thức chuyên môn cần thiết cho công việc Áp dụng phương pháp đào tạo đa kênh, đào tạo thông qua hệ thống E-learning, đào tạo trên lớp học và đào tạo hỗn hợp tại đơn vị Các khóa học được xây dựng chuyên nghiệp và hiệu quả đáp ứng được nhu cầu học tập của cán bộ nhân viên với 207 khóa học nghiệp vụ; 123 khóa học kỹ năng; 78 khóa học chung cùng 230 kỳ thi

và sát hạch Các chương trình đào tạo liên tục được cải tiến,cập nhật về nội dung, hình thức, phương pháp đàotạo để phù hợp với tình hình kinh doanh thực tế

Ngoài ra, Techcombank còn có chương trình hỗ trợ học phí cho CBNV học Cao

học tạo điều kiện tối đa để CBNV có cơ hội cải thiện bản thân và phát triển sự nghiệp (Techcombank, Báo cáo thường niên 2013)

Techcombank luôn tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân viên làm việc

đa ̣t kết quả tốt ở mo ̣i bô ̣ phâ ̣n trong Ngân hàng Tuỳ từng vị trí và tính chất công việc mà CBNV có những cơ hội thăng tiến cho riêng mình Bên ca ̣nh đó , Techcombank cũng có chính sách điều chuyển nhân sự nô ̣i bô ̣ linh hoa ̣t để ta ̣o điều kiê ̣n cho CBNV ứng tuyển sang các vi ̣ trí phù hợp trong nô ̣i bô ̣ ngân hàng Với việc mở rộng mạng lưới, mở mới các chi nhánh dựa trên định hướng phát triển bền vững, Techcombank cung cấp cơ hội để những CBNV trẻ có năng lực khẳng định bản thân và giành được cơ hội thăng tiến

Đối với nhân viên mới: khâu đào ta ̣o đư ợc đặc biệt chú trọng Chương trình đào tạo được xây dựng chặt chẽ và khoa học để giúp nhân viên m ới

nắm vững và nâng cao cả kiến thức nghiê ̣p vu ̣ lẫn kỹ năng mềm Nhìn chung, các khóa đào tạo cho nhân viên mới như sau : - Đào tạo định hướng chung về

hệ thống, quy trình nghiệp vụ của Ngân hàng - Đào tạo chuyên môn phục vụ cho nghiệp vụ của từng bộ phận / phòng ban - Nâng cao nghiệp vụ và khả năng chuyên môn

Để giúp CBNV mới hòa nhập nhanh vào môi trường làm việc tại Techcombank, khi CBNV mới đến đơn vị nhận công tác sẽ được đơn vị phân công một cán bộ là người bạn đồng hành hỗ trợ người mới đến trong

thời gian đầu Người bạn đồng hành sẽ hướng dẫn cán bộ nhân viên mới một

số quy định và những điều cần biết cơ bản tại nơi làm việc mới: Giờ làm việc/nghỉ ngơi, đồng phục, cách làm việc trong nhóm ở đơn vị mới, nơi để các thiết bị cần thiết, nơi để văn phòng phẩm và đồng nghiệp cần liên hệ…Có thể nói người bạn đồng hành chính là yếu tố tạo nên văn hóa làm việc tại Techcombank: Một môi trường làm việc thân thiện, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc

1.2.3.4 Công tác đánh giá thực hiện công việc

Tại Techcombank, đánh giá thực hiện công việc là công tác thuộc phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự thuộc Khối quản lý nguồn nhân lực Kết quả của đánh giá trực tiếp là cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác tại ngân hàng do vậy công tác đánh giá luôn được khối quản trị nguồn nhân lực hết sức chú trọng Phòng tuyển dụng sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên để đánh giá kết quả hoạt động công tác của mình Vấn đề tiền lương và phúc lợi có liên quan nhiều với đánh giá thực hiện công việc do đánh giá là cơ sở để phòng quản lý thông tin và chính sách nhân sự đưa ra quyết định về phương án lương cho mỗi cán bộ nhân viên Đánh giá thực hiện công việc giúp xác định những nhu cầu cần đào tạo của cán bộ nhân viên từ đó trung tâm đào tạo xây dựng các kế hoạch đào tạo ngắn và dài hạn cho cán bộ nhân viên cũng như giúp xác định kết quả hoạt động công tác của

Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự đưa ra các quyết định về thăng tiến, thuyên chuyển, bổ nhiệm cho cán bộ nhân viên Đây là vấn đề liên quan và tác động trực tiếp tới

vị trí công việc của cán bộ nhân viên nên được cả cán bộ quản lý và nhân viên trong ngân hàng lưu tâm Để những quyết định này chính xác và có hiệu quả thì công tác đánh giá thực hiện công việc phải được tiến hành nghiêm túc, kết quả đánh giá phản ánh chính xác sự thực hiện công việc của cán bộ nhân viên Quy trình đánh giá nhân sự tại Techcombank được xây dựng bài bản và quy định thống nhất việc lập kế hoạch công tác, phê duyệt kế hoạch công tác và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch công tác của các cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống ngân hàng

Công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng được thực hiện nghiêm túc, công bằng, minh bạch, phổ biến đến tất cả cán bộ nhân viên trong ngân hàng giúp tạo động lực lao động cho cán bộ nhân viên các đơn vị Điều này

sẽ xây dựng được lòng tin vào các chính sách nhân sự của ngân hàng, tạo được

sự gắn kết giữa ngân hàng và người lao động Kết quả là năng suất lao động cũng như kết quả làm việc của cán bộ nhân viên cũng được nâng cao hơn

1.2.3.5 Công tác trả công và đãi ngộ người lao động

Định hướng phát triển và các chính sách của Techcombank hướng tới mục tiêu xây dựng ngân hàng trở thành một doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam với công việc tốt, tăng trưởng, phát triển bền vững và một điều không kém phần quan trọng là chính sách đãi ngộ và chế độ phúc lợi hấp dẫn với mức lương cố định cạnh tranh và các hình thức phúc lợi phong phú

Hàng tháng bên cạnh mức lương cố định, các cán bộ nhân viên tùy theo đặc thù công việc sẽ nhận được các khoản phụ cấp cố định như phụ cấp xăng

xe, phụ cấp điện thoại, phụ cấp làm thêm giờ, phụ cấp độc hại, phụ cấp thuê nhà, phụ cấp điều động…

Chính sách thưởng của Techcombank đảm bảo cán bộ nhân viên có thành tích tốt sẽ được đền đáp xứng đáng với chính sách tháng lương thứ 13,

chính sách thưởng theo KPIs, lương lợi nhuận, lương theo doanh số, lương thành tích nổi bật

Bên cạnh đó, các chế độ phúc lợi của Techcombank được xây dựng rất

đa dạng đáp ứng nhu cầu của tất cả CBNV như: Bảo hiểm AON, trợ cấp sinh con, trợ cấp hưu trí, chế độ hỗ trợ tham gia các Câu lạc bộ, chăm sóc sức khỏe, thể dục thể thao, hỗ trợ đi lại bằng ô tô cho CBNV đủ tiêu chuẩn, chế

độ, đãi ngộ đối với CBNV có thành tích cao, cho CBNV vay với lãi suất và điều kiện ưu đãi, các cuộc thi, các chương trình hoạt động tập thể trên toàn

hệ thống

Tất cả những chính sách đãi ngộ phúc lợi được xây dựng hướng tới mục tiêu tạo động lực và thúc đẩy cán bộ nhân viên làm việc hết mình để khẳng định bản thân và phát triển sự nghiệp

Các chính sách nhân sự tiên phong của Techcombank được xây dựng từ các năm trước tiếp tục được duy trì, cải tiến và bổ sung như WeCare, WeShare đã mang đến môi trường làm việc lý tưởng và tạo sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống của mỗi cán bộ nhân viên Techcombank

1.2.2 Bài học cho Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam-chi nhánh Hà Tĩnh

- Lựa chọn giải pháp phần mềm Quản lý nguồn nhân lực phù hợp (Giải pháp HiStaff)

- Về công tác tuyển dụng

+ Quy trình tuyển dụng của Techcombank rất bài bản và chuyên nghiệp qua các bước thể hiện môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp đối với ứng viên, tạo ấn tượng tốt đẹp cho ứng viên

+ Sử dụng nhiều phương pháp tuyển mộ đa dạng tận dụng được sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của Internet với tốc độ lan truyền thông tin nhanh chóng, chi phí thấp

+ Khai thác nguồn ứng viên phong phú và đa dạng Techcombank

- Về công tác đào tạo và phát triển

+ Trung tâm Đào tạo Techcombank lên kế hoạch để toàn bộ CBNV có

cơ hội học hỏi hoàn thiện bản thân một cách tốt nhất thông qua những khóa học trong và ngoài ngân hàng liên quan đến các kỹ năng cũng như kiến thức chuyên môn cần thiết cho công việc

+ Techcombank có chương trình hỗ trợ học phí cho CBNV học Cao học tạo điều kiện tối đa để CBNV có cơ hội cải thiện bản thân và phát triển sự nghiệp

+ Techcombank luôn ta ̣o cơ hô ̣i thăng tiến cho những nhân viên làm viê ̣c đa ̣t kết quả tốt ở mo ̣i bô ̣ phâ ̣n trong Ngân hàng , có chính sách điề u chuyển nhân sự nô ̣i bô ̣ linh hoa ̣t để ta ̣o điều kiê ̣n cho CBNV ứng tuyển sang các vị trí phù hợp trong nội bộ ngân hàng

+ Đối với nhân viên mới: xây dựng chương trình đào ta ̣o chă ̣t chẽ và khoa ho ̣c để giúp nhân viên m ới nắm vữn g và nâng cao cả kiến thức nghiê ̣p

vụ lẫn kỹ năng mềm , phân công một cán bộ là người bạn đồng hành hỗ trợ người mới đến trong thời gian đầu

- Về công tác đánh giá thực hiện công việc

+ Xây dựng Quy trình đánh giá nhân sự bài bản, quy định thống nhất việc lập kế hoạch công tác, phê duyệt kế hoạch công tác và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch công tác của các cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống ngân hàng

+ Công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng được thực hiện nghiêm túc, công bằng, minh bạch

- Về công tác trả công và đãi ngộ người lao động

+ Lương, thưởng dựa trên đánh giá thực hiện công việc

+ Có chế độ phúc lợi đa dạng

- Về quan hệ lao động

+ Chính sách nhân sự hướng tới tạo môi trường làm việc lý tưởng và tạo sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống của mỗi cán bộ nhân viên Techcombank

Chương 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

Đến tháng 07/2009 NHCT Hà Tĩnh chuyển đổi thành Ngân hàng TMCP công thương Hà Tĩnh, đây là mốc ghi nhận những thay đổi quan trọng

từ bên trong ngân hàng, thay đổi về tầm nhìn và chiến lược phát triển

Với chiến lược kinh doanh hợp lý, khả năng điều hành linh hoạt đến nay NH TMCP Công thương Hà Tĩnh là một trong những ngân hàng hàng đầu tại địa bàn Hà Tĩnh cả về quy mô và hiệu quả kinh doanh Hiện tại NHCT

Hà Tĩnh đang xây dựng trụ sở làm việc khang trang 7 tầng tại trung tâm thành phố Hà Tĩnh, 03 phòng giao dịch loại I, 02 phòng giao dịch loại II và sắp tới

sẽ còn mở rộng thêm nữa Thị phần kinh doanh ngày càng được mở rộng cả về

vị trí địa lý và quy mô thị trường, hiện tại chi nhánh đã chiếm lĩnh thị phần trên toàn tỉnh Quy mô tín dụng trên 2.000 tỷ đồng, với hơn 15 ngàn khách hàng có quan hệ tín dụng Lợi nhuận hàng năm đều đạt và vượt chỉ tiêu do Ngân hàng Công thương Việt Nam giao, góp phần quan trọng vào việc chuyển dịch cơ cấu