Luận văn thạc sĩ kinh tế hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

H UThe main content of the thesis is divided into three chapters Chapter 1: Currently, there are many theoretical approaches, but the concept of human resource management has confir

c a ng i lao đ ng vƠ ng i s d ng lao đ ng Trong ch ng nƠy tác gi đƣ gi i thi u nh ng lỦ lu n c b n nhân

l c vƠ qu n tr ngu n nhân l c nh : Khái ni m qu n tr ngu n nhân l c, n i dung ch c n ng ch y u c a qu n tr ngu n nhân l c

Ch ng 2:

Ch ng 2 c a lu n v n đƣ gi i thi u t ng quát v Vietinbank, s đ t ch c vƠ s l c tình hình ho t đ ng kinh doanh trong nh ng n m g n đây Ti p đó phân tích vƠ đánh giá th c tr ng công tác qu n tr ngu n nhân l c t i Vietinbank trê n các m t: ho ch đ nh ngu n nhân l c, tuy n d ng nhân viên, đƠo t o vƠ phát tri n nhân viên, đánh giá thƠnh tích công tác nhân viên, ti n l ng, th ngầ

Qua phân tích th c tr ng công tác qu n tr ngu n nhân l c t i Vietinbank, ta th y đ c nh ng thƠnh công nh t đ nh công tác Ơo t o ngu n nhân l c, c i thi n thu nh p nhân viên bên c nh đó v n còn các h n ch trong công tác thu hút ngu n nhân l c, duy trì, s p x p ngu n nhân l c

Ch ng 3:

T vi c phân tích th c tr ng qu n tr ngu n nhân l c t i ngân hƠng TMCP Công th ng Vi t Nam, đánh giá nh ng

m t đ c c ng nh nh ng y u kém còn t n t i, đ ng th i k t h p v i nh ng lỦ lu n v qu n tr ngu n nhân l c,

ch ng 3 đƣ trình bƠy nh ng gi i pháp nh m hoƠn thi n qu n tr ngu n nhân l c t i Vietinbank đ n n m 2020, c

th đó lƠ nh ng gi i pháp v : HoƠn thi n công tác ho ch đ nh ngu n nhân l c, tuy n d ng nhân viên, công tác đánh giá thƠnh tích công tác nhân viên, ch đ ti n l ngầ

K t lu n

H U

The main content of the thesis is divided

into three chapters

Chapter 1:

Currently, there are many theoretical

approaches, but the concept of human resource

management has confirmed the important role and

the need to improve the quality of human resources

for businesses, must be combined to satisfy the

interests of workers and employers In this chapter,

the author introduce the basic theory of manpower

and human resource management such as the

concept and the essential functions of human

resource management At the same time, the author

mentionned the experience of human resources

management in some advanced countries in the

world According to the author opinion, this is the

scientific basis and the practice that help author

analyze the situation and propose solutions in chapter

2 and chapter 3 of the thesis

Chapter 2:

Chapter 2 of the thesis presents generally

about Vietinbank, organizational chart and brief

business situation in recent years Then, the author

analyzes and evaluates the actual situation of human

resource management in Vietinbank the following

aspects: human resource planning, recruitment,

training and employee development, evaluating

performance work of employees, salary, bonus

By analyzing the status of human resource

management in Vietinbank, we see some successes

employee income, and besides, it exist still the restrictions in the personnel mobilization, maintenance, arrangements of human resources

The objective of the analysis and evaluation

of the status of human resource management at Viettinbank is to point out the successes, the problems and its causes Then, the author try to suppose the solutions to complete tasks of human resources management in Chapter 3

Chapter 3:

From the analysis of the actual situation of human resources management at Viet Nam joint stock commercial bank for Industry and Trade, the evaluation of the trength and weakness, and using the theories of human resource management, the chapter 3 presents the solutions to improve human resources management at Vietinbank until 2020, which is the specific solutions: Improving the human resources planning, recruitment, evaluating performance work of employees, salary

The objective of all the solutiones outlined is

to make the human resources management at Vietinbank becomes more efficient with every passing day, meet the goal orientation and the development objective of Vietinbank

Conclusion

qu n u thi u qu n tr ngu n nhân l c Qu n tr

ngu n nhân l c lƠ nguyên nhân c a thƠnh công

hay th t b i trong các ho t đ ng kinh doanh M c

tiêu c b n c a b t c t ch c nƠo c ng lƠ s

d ng m t cách có hi u qu ngu n nhân l c đ đ t

đ c m c đích c a t ch c đó V n đ đ t ra lƠ

lƠm th nƠo đ phát huy đ c vao trò c a y u t

con ng i cho các m c tiêu phát tri n? i u đó

đ t ra cho t t c các t ch c, doanh nghi p, trong

đó có các Ngân hƠng th ng m i Vi t Nam, đ c

bi t trong b i c nh c nh tranh vƠ h i nh p qu c t

nh hi n nay

T nh n th c trên, th c hi n ph ng

châm “phát tri n, an toƠn, hi u qu ” ti n t i xây

d ng Ngân hƠng TMCP Công th ng Vi t Nam

thƠnh m t Ngân hƠng th ng m i hi n đ i, Ngân

hƠng TMCP Công th ng Vi t Nam th ng

xuyên coi tr ng công tác qu n tr ngu n nhân l c

qua các th i k vƠ đ t đ c nh ng thƠnh công

đáng k trên nhi u m t: Công tác tuy n d ng;

qu n lỦ, s d ng cán b ; đƠo đ o phát tri n đ i

ng cán b nhân viên c v s l ng vƠ ch t

l ng đáp ng yêu c u ho t đ ng kinh doanh t ng

th i k Tuy nhiên, so v i yêu c u xây d ng m t

ngâ n hƠng hi n đ i vƠ h i nh p, công tác qu n tr

ngu n nhân l c còn nhi u b t c p, t n t i c n ph i

gi i quy t V i lỦ do trên, tác gi lu n v n ch n

đ tƠi “Hoàn thi n qu n tr ngu n nhân l c

Ngân hàng TMCP Công th ng Vi t Nam” làm

m c tiêu nghiên c u, nh m góp ph n gi i quy t

v n đ b t c p, t n t i c a th c ti n

2 N I DUNG:

i u tra b sung c p nh t s li u m i trên

c s các ch tiêu ph n ánh tình hình kinh doanh,

s l ng lao đ ng, s c u lao đ ng, trình đ lao

Nghiên c u d báo v tƠi chính ngân hƠng trên th gi i vƠ c a Vi t Nam T đó d báo ngu n nhân l c c a Vi t Nam nói chung vƠ c a ngƠnh ngân hƠng nói riêng, d a vƠo các s li u

hi n có đánh giá tình hình qu n tr ngu n nhân l c

t i Vietinbank t đó đ ra các bi n pháp kh c

ph c

3 K T QU VÀ TH O LU N

Hi n tr ng ngu n nhân l c Vietinbank

V s l ng: Bình quân giai đo n

2006-2010, NNL c a Vietinbank vƠo kho ng 14421 lao

đ ng/n m v i s lao đ ng n 9295 ng i chi m 64,45%; lao đ ng qu n lỦ 2.568 ng i chi m 17,8%; lao đ ng nghi p v 11.853 ng i chi m 82,1% V c c u, chi m s đông v n lƠ các

H KD m c đ khá vƠ có s phát tri n d n qua

các n m, lao đ ng có trình đ trung c p, cao đ ng

chi m khá cao (15,73%) vƠ có xu h ng gi m d n

chuyê n môn đ i h c vƠ trên đ i h c đ t 70,44% lƠ

thu n l i đ tri n khai vƠ ti p thu ti n b khoa h c

công ngh , k thu t kinh doanh m i, đƠo t o phát

tri n NNL Tuy đ tu i lao đ ng bình quân 33,4

tu i, l i phân b không đ u, nhi u chi nhánh

vùng sâu, vùng xa, mi n Trung, Tây nguyên có đ

tu i cao gây h n ch trong công tác đƠo t o nâng

n ng v tin h c, ngo i ng , công ngh m i, nghi p v NHTM hi n đ i theo tiêu chu n qu c

t , đòi h i ph i có s sƠng l c phân lo i đ qu n

lỦ, s d ng h p lỦ c ng nh b trí đƠo t o, đƠo t o

l i đ s d ng có hi u qu T l n chi m s đông (64,45%) c ng có nh h ng không nh t i công tác QTNNL, vì v i đ c thù v gi i đòi h i các ch đ chính sách cho lao đ ng n nh : ngh thai s n, b o hi m, tr c pầ c n có s quan tâm

đ c bi t vƠ t n kém v chi phí

Thu nh p l ng bình quân đ u

ng i/tháng qua các n m đ u t ng, n m sau t ng cao h n so v i n m tr c, t c đ t ng bình quân 44%/n m; n m 2006 thu nh p lƠ 5,587 tri u đ ng

đ n n m 2010 thu nh p lƠ 18,5 tri u đ ng, t ng 231% , lƠ m c thu nh p khá cao vƠ h p d n Vi t Nam hi n nay M c thu nh p nƠy lƠ nhân t chính

t o đ ng l c kích thích m nh m CBNV tích c c lƠm vi c, t n tâm, trung thƠnh v i Vietinbank; h n

ch đ c s nhân viên gi i đi kh i Vietinbank;

đ ng th i lƠ y u t c b n nh t thu hút nhi u lao

đ ng tr có ch t l ng cho Vietinbank

Các gi i pháp:

ra các gi i pháp kh c ph c trong công tác thu hút, tuy n d ng, đƠo t o đƣi ng vƠ gi chân nhân viên t đó đ ra các bi n pháp phát tri n ngu n nhân l c đ ngu n nhân l c c a Vietinbank có ch t l ng t t h n n a vƠ phát tri n

m t cách b n v ng

H U

4 K T LU N

Ngu n nhân l c lƠ m t trong các ngu n

l c quan tr ng có liên quan đ n s trì tr , phát

tri n, t n t i hay di t vong c a các qu c gia, các

t ch c, các doanh nghi p HoƠn thi n qu n tr

ngu n nhân l c lƠ ph ng ti n giúp các t ch c,

các doanh nghi p t o s c m nh trong c nh tranh,

đ c bi t lƠ trong đi u ki n kinh t h i nh p Chính

vì v y, hoƠn thi n qu n tr ngu n nhân l c đang

tr thƠnh v n đ b c xúc c a các doanh nghi p

nói chung vƠ c a Vietinbank nói riêng

Nh v y đ n n kinh t nói chung vƠ ngân

hƠng nói riêng không ng ng phát tri n, thì tr c

h t c n ph i chu n b k c l ng vƠ ch t đói v i

ngu n nhân l c; ngu n nhân l c qu c gia trong

b i c nh toƠn c u hóa vƠ h i nh p kinh t qu c t

thì không nh ng ph i gi i v chuyên môn nghi p

v , có tác phong công nghi p vƠ tinh th n k lu t

cao, n ng đ ng vƠ sáng t oầmƠ còn ph i có kh

n ng giao ti p t t, thông th o ngo i ng , bi t x

d ng các ph ng ti n v t ch t hi n đ i, hi u bi t

sâu r ng v pháp lu t, thông l kinh doanh c trong n c vƠ qu c t , có kh n ng suy ngh vƠ lƠm vi c đ c l p, có kh n ng chuyên môn cao thích ng v i kinh t th tr ng

n m 2020, bên c nh đó tác gi đƣ có m t vƠi ki n ngh v i c quan nhƠ n c v đ nh h ng phát tri n ngu n nhân l c cho đá n c trong t ng lai Xét v m t t ng th thì các gi i pháp ki n ngh có tác đ ng t i toƠn b t ch c, cho nên nó ph i

Ngu n: Báo cáo thu nh p Vietinbank 2006-2010

Bi u đ 2.4: Thu nh p bình quơn c a Vietinbank giai đo n 2006- 2010

(S li u tính bình quân ng i/tháng)

gian vƠ k t qu không th có ngay trong th i gian

ng n đ c ây lƠ c m t quá trình c i ti n liên

gi a các nhân t không gian, th i gian vƠ con

ng i m t cách nh p nhƠng, n kh p thì các gi i pháp ki n ngh v công tác qu n tr ngu n nhân

l c m i đ đi u ki n th c thi thƠnh công t i Vietinbank

[6] Ch ng trình hƠnh đ ng c a NgƠnh Ngân hƠng trong quá trình tái c c u ngƠnh n m 2011

[7] Tr n Kim Dung (2011), Qu n tr ngu n nhân l c, NhƠ xu t b n Th ng kê

[8] Nguy n Thanh H i (2008), Qu n tr nhân s , NhƠ xu t b n Th ng kê

[9] Nguy n Thanh H i, Phan Th ng (2007), Qu n tr h c, NhƠ xu t b n Th ng kê, HƠ n i

[10] Tr ng Giang Long (2011) nh h ng phát tri n ngu n nhân l c k thu t cao t i n m 2020, t p chí

c ng s n s 3 n m 2011

[11] Phùng V n NgƠn (2010) HoƠn thi n qu n tr ngu n nhân l c t i ngân hang VIB Vi t Nam

[12] Nguy n Phú T (2010) Kinh t qu c t , NhƠ xu t b n th ng kê

[13] oƠn Tu n Thanh (2011), HoƠn thi n qu n tr ngu n nhân l c t i ngân hƠng ACB- Lu n v n th c s kinh t

[14] Nguy n Th Kim Thanh, Nguy n Th Thùy Linh (2010), bƠi vi t “ Nh ng d báo cho th tr ng tƠi chính Vi t Nam” đ ng trên Web www.vnba.org.vn

[15] Quy ch đánh giá cán b , b nhi m, b nhi m l i, t ch c, mi n nhi m cán b trong h th ng VIETINBANK (2009), VIETINBANK

[16] Quy ch tuy n d ng lao đ ng trong h th ng VIETINBANK (2006, 2010)

[17] Quy ch chi tr l ng trong h th ng VIETINBANK (2010)

[18] Quy ch t m th i v công tác đƠo t o trong h th ng VIETINBANK (2007)

[19] Quy ch tiêu chu n ch c danh chuyên môn nghi p v VIETINBANK (2010)

[20] Quy đ nh v công tác thi đua, khen th ng trong h th ng VIETINBANK (2010)

[21] K y u h i th o khoa h c (2009), T ng c ng s g n k t gi a đƠo t o ngu n nhân l c vƠ ho t đ ng

H tên h c viên: Mai Bình D ng Gi i tính: Nam

NgƠy, tháng, n m sinh: 20/01/1981 N i sinh: Thanh Hóa Chuyên ngƠnh: Qu n tr kinh doanh MSHV: 1084011004

I- TÊN TÀI:

HoƠn thi n qu n tr ngu n nhân l c t i ngân hƠng TMCP Công th ng Vi t nam

II- NHI M V VÀ N I DUNG:

Nhi m v : S d ng ki n th c đƣ h c vƠ th c ti n thu th p s li u, tƠi li u đ phân tích

th c tr ng vƠ tìm ra các gi i pháp HoƠn thi n Qu n tr ngu n nhân l c t i Ngân hƠng TMCP Công Th ng Vi t Nam

III- NGÀY GIAO NHI M V : 15/09/2011

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHI M V : V- CÁN B H NG D N: TS Tr n Anh D ng

TS Tr n Anh D ng

H U

L I CAM OAN

Tôi xin cam đoan đây công trình nghiên c u c a riêng tôi Các s li u và k t

qu nghiên c u nêu trong Lu n v n là trung th c và ch a t ng đ c ai công b trong b t k công trình nào khác.

Tôi xin cam đoan r ng m i s giúp đ cho vi c th c hi n Lu n v n nƠy đƣ đ c

c m n vƠ các thông tin trích d n trong Lu n v n đƣ đ c ch rõ ngu n g c

H c viên th c hi n Lu n v n

Mai Bình D ng

H U

L I C M N

hoƠn thƠnh Lu n v n nƠy, tôi đƣ nh n đ c s quan tâm giúp đ c a quya

Th y, Cô, b n bè vƠ t p th cán b nhân viên Ngân hƠng TMCP Công th ng Vi t Nam

Xin trân tr ng c m n TS Tr n Anh D ng, ng i h ng d n khoa h c c a Lu n

v n, đƣ h ng d n t n tình vƠ giúp đ tôi m i m t đ hoƠn thƠnh Lu n v n

Tôi xin c m n nh ng ng i thân, b n bè, ban lƣnh đ o vƠ các đ ng nghi p c đang lƠm vi c t i Vietinbank đƣ h tr , t o đi u ki n thu n l i cho tôi hoàn thành

Lu n v n nƠy

VƠ sau cùng, đ có đ c ki n th c nh ngƠy hôm nay, cho phép tôi g i l i tri ân

vƠ c m n sâu s c đ n QuỦ Th y Cô Tr ng i H c k Thu t Công Ngh Tp H Chí Minh trong th i gian qua đƣ truy n đ t cho tôi nh ng ki n th c quỦ báu

Mai Bình D ng

d ng lao đ ng Trong ch ng nƠy tác gi đƣ gi i thi u nh ng lỦ lu n c b n nhân l c vƠ

qu n tr ngu n nhân l c nh : Khái ni m qu n tr ngu n nhân l c, n i dung ch c n ng ch

y u c a qu n tr ngu n nhân l c ng th i nêu lên nh ng kinh nghi m qu n tr ngu n nhân l c m t s nu c tiên ti n trên th gi i Theo suy ngh tác gi đây lƠ c s khoa h c

vƠ th c ti n giúp tác gi phân tích th c tr ng vƠ đ xu t gi i pháp ch ng 2 vƠ ch ng 3

c a Lu n v n

Ch ng 2:

Ch ng 2 c a lu n v n đƣ gi i thi u t ng quát v Vietinbank, s đ t ch c vƠ s

l c tình hình ho t đ ng kinh doanh trong nh ng n m g n đây Ti p đó phân tích vƠ đánh giá th c tr ng công tác qu n tr ngu n nhân l c t i Vietinbank trên các m t: ho ch đ nh ngu n nhân l c, tuy n d ng nhân viên, đƠo t o vƠ phát tri n nhân viên, đánh giá thƠnh tích công tác nhân viên, ti n l ng, th ngầ

Qua phân tích th c tr ng công tác qu n tr ngu n nhân l c t i Vietinbank, ta th y

đ c nh ng thƠnh công nh t đ nh công tác Ơo t o ngu n nhân l c, c i thi n thu nh p nhân viên bên c nh đó v n còn các h n ch trong công tác thu hút ngu n nhân l c, duy trì,

s p x p ngu n nhân l c

M c tiêu c a vi c phân tích vƠ đánh giá th c tr ng công tác qu n tr ngu n nhân l c

t i Vietinbank nh m ch ra nh ng m t đ t đ c c ng nh t n t i vƠ nguyên nhân c a nó đ

t đó đ ra các gi i pháp hoƠn thi n công tác qu n tr ngu n nhân l c ch ng 3

Ch ng 3:

T vi c phân tích th c tr ng qu n tr ngu n nhân l c t i ngân hƠng TMCP Công

th ng Vi t Nam, đánh giá nh ng m t đ c c ng nh nh ng y u kém còn t n t i, đ ng

th i k t h p v i nh ng lỦ lu n v qu n tr ngu n nhân l c, ch ng 3 đƣ trình bƠy nh ng

gi i pháp nh m hoƠn thi n qu n tr ngu n nhân l c t i Vietinbank đ n n m 2020, c th đó

lƠ nh ng gi i pháp v : HoƠn thi n công tác ho ch đ nh ngu n nhân l c, tuy n d ng nhân viên, công tác đánh giá thƠnh tích công tác nhân viên, ch đ ti n l ngầ

Chapter 2:

Chapter 2 of the thesis presents generally about Vietinbank, organizational chart and brief business situation in recent years Then, the author analyzes and evaluates the actual situation of human resource management in Vietinbank the following aspects: human resource planning, recruitment, training and employee development, evaluating performance work of employees, salary, bonus

By analyzing the status of human resource management in Vietinbank, we see some successes in the training of human resources, improving employee income, and besides, it exist still the restrictions in the personnel mobilization, maintenance, arrangements of human resources

The objective of the analysis and evaluation of the status of human resource management at Viettinbank is to point out the successes, the problems and its causes Then, the author try to suppose the solutions to complete tasks of human resources management in Chapter 3

Chapter 3:

From the analysis of the actual situation of human resources management at Viet Nam joint stock commercial bank for Industry and Trade, the evaluation of the trength and weakness, and using the theories of human resource management, the chapter 3 presents the solutions to improve human resources management at Vietinbank until 2020, which is

H U

performance work of employees, salary

The objective of all the solutiones outlined is to make the human resources management at Vietinbank becomes more efficient with every passing day, meet the goal orientation and the development objective of Vietinbank

Conclusion

H U

Ch ng 1: Nh ng v n đ chung v qu n tr ngu n nhơn l c c a Ngơn hƠng th ng

m i 1

1.1 Khái quát v qu n tr ngu n nhơn l c 1

1.1.1 Khái ni m 1

1.1.2 Vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c 3

1.1.3 Các ho t đ ng ch y u c a qu n tr ngu n nhân l c 6

1.2 M t s h c thuy t v qu n tr ngu n nhơn l c 9

1.2.1 Nhóm lu n thuy t c đi n (t ch c lao đ ng khoa h c) 9

1.2.2 Nhóm h c thuy t qu n tr theo tâm lỦ xƣ h i (các m i quan h con ng i) 9

1.2.3 Nhóm h c thuy t qu n tr hi n đ i (khai thác các ti m n ng con ng i) 10

1.3 Nh ng v n đ c b n v qu n tr ngu n nhơn l c ngơn hƠng th ng m i 10

1.3.1 c đi m ngu n nhân l c ngân hƠng th ng m i 10

1.3.2 Nh ng yêu c u v ch t l ng ngu n nhân l c ngân hƠng th ng m i trong th i k h i nh p 12

1.3.3 S c n thi t ph i nâng cao ch t l ng qu n tr ngu n nhân l c ngân hƠng th ng m i 13

1.3.4 Ch tiêu đánh giá ch t l ng qu n tr ngu n nhân l c ngân hƠng th ng m i 14

1.3.5 Nhân t nh h ng 16

1.4 Kinh nghi m qu n tr ngu n nhơn l c c a Ngơn hƠng th ng m i m t s n c 18 1.4.1 Công ty TƠi chính ph c v doanh nghi p v a vƠ nh Nh t B n (JASME) 18

1.4.2 Ngân hƠng Công nghi p HƠn Qu c - Industrial Bank of Korea (IBK) 19

1.4.3 M t s kinh nghi m rút ra có th áp d ng th c ti n vƠo các ngân hƠng th ng m i Vi t Nam 22

Ch ng 2: Th c tr ng qu n tr ngu n nhơn l c t i Ngơn hƠng TMCP công th ng Vi t Nam (Vietinbank) 23

2.1 Quá trình hình thƠnh, phát tri n vƠ công tác qu n tr đi u hƠnh c a Ngơn hƠng TMCP Công th ng Vi t Nam 23

2.1.1 Quá trình hình thƠnh vƠ phát tri n Ngân hƠng TMCP Công th ng Vi t Nam 23

2.1.2 C c u t ch c vƠ công tác qu n tr đi u hƠnh 30

2.1.3 c đi m ngu n nhân l c Ngân hƠng TMCP Công th ng Vi t Nam 34

H U

2.2.1 Tình hình phát tri n ngu n nhân l c 37

2.2.2 Qu n lỦ vƠ s d ng cán b 44

2.2.3 Ơo t o vƠ phát tri n ngu n nhân l c 52

2.3 ánh giá chung v công tác Qu n tr ngu n nhơn l c t i Ngơn hƠng TMCP Công th ng vi t nam 61

2.3.1 K t qu đ t đ c 61

2.3.2 T n t i, nguyên nhân 62

Ch ng 3: Gi i pháp hoƠn thi n qu n tr ngu n nhơn l c ngơn hƠng TMCP công th ng vi t nam 67

3.1 Quan đi m xơy d ng gi i pháp 67

3.2 M c tiêu phát tri n c a Vietinbank t i n m 2020 68

3.2.1 M c tiêu t ng quát 68

3.2.2 M c tiêu c th 68

3.3 D báo phát tri n th tr ng tƠi chính- ngơn hƠng vƠ ngu n l c t i n m 2020 69

3.3.1 D báo phát tri n th tr ng tƠi chính-ngân hàng 69

3.3.2 D báo ngu n nhân l c 70

3.4 M t s gi i pháp hoƠn thi n qu n tr ngu n nhơn l c t i Vietinbank đ n n m 2020 71

3.4.1 Ho t đ ng thu hút ngu n nhân l c 71

3.4.2 Ho t đ ng duy trì ngu n nhân l c 74

3.4.3 C i thi n h th ng l ng b ng vƠ đƣi ng 76

3.4.4 Cách th c gi chân nhân tƠi 78

3.5 M t s ki n ngh : 87

K t lu n 91

TÀI LI U THAM KH O 93

JASME Công ty tƠi chính ph c v doanh nghi p v a vƠ nh Nh t B n

2.9 K t qu đƠo t o trong h th ng Vietinbank giai đo n 2006-2010

2.10 So sánh trình đ CBNV Vietinbank n m 2010/2006

2.11 Kh o sát Ủ ki n v công tác đƠo t o t i Vietinbank c a 100 cán b nhân

viên 2.12 Các qu l ng, khen th ng, phúc l i c a Vietinbank n m 2006-2010

H U

1 Tính c p thi t c a đ tƠi

V n đ nhân l c vƠ qu n tr ngu n nhân l c có t m quan tr ng đ c bi t v i m t t

ch c nói chung vƠ đ i v i các qu n tr gia nói riêng Không có m t ho t đ ng nƠo c a

t ch c mang l i hi u qu n u thi u qu n tr ngu n nhân l c Qu n tr ngu n nhân l c

lƠ nguyên nhân c a thƠnh công hay th t b i trong các ho t đ ng kinh doanh M c tiêu

c b n c a b t c t ch c nƠo c ng lƠ s d ng m t cách có hi u qu ngu n nhân l c

đ đ t đ c m c đích c a t ch c đó V n đ đ t ra lƠ lƠm th nƠo đ phát huy đ c vao trò c a y u t con ng i cho các m c tiêu phát tri n? i u đó đ t ra cho t t c các

t ch c, doanh nghi p, trong đó có các Ngân hƠng th ng m i Vi t Nam, đ c bi t trong b i c nh c nh tranh vƠ h i nh p qu c t nh hi n nay

T nh n th c trên, th c hi n ph ng châm “phát tri n, an toƠn, hi u qu ” ti n t i xây d ng Ngân hƠng TMCP Công th ng Vi t Nam thƠnh m t Ngân hƠng th ng m i

hi n đ i, Ngân hƠng TMCP Công th ng Vi t Nam th ng xuyên coi tr ng công tác

qu n tr ngu n nhân l c qua các th i k vƠ đ t đ c nh ng thƠnh công đáng k trên nhi u m t: Công tác tuy n d ng; qu n lỦ, s d ng cán b ; đƠo đ o phát tri n đ i ng cán b nhân viên c v s l ng vƠ ch t l ng đáp ng yêu c u ho t đ ng kinh doanh

t ng th i k Tuy nhiên, so v i yêu c u xây d ng m t ngân hƠng hi n đ i vƠ h i nh p, công tác qu n tr ngu n nhân l c còn nhi u b t c p, t n t i c n ph i gi i quy t V i lỦ

do trên, tác gi lu n v n ch n đ tƠi “Hoàn thi n qu n tr ngu n nhân l c Ngân

hàng TMCP Công th ng Vi t Nam” lƠm m c tiêu nghiên c u, nh m góp ph n gi i

- xu t m t s gi i pháp vƠ ki n ngh nh m góp ph n nâng cao ch t l ng

qu n tr ngu n nhân l c c a Ngân hƠng công th ng Vi t Nam giai đo n

2012-2020

H U

- Lu n v n t p trung nghiên c u nh ng v n đ lỦ lu n vƠ th c ti n công tác qu n

tr ngu n nhân l c c a Ngân hƠng TMCP Công th ng Vi t Nam

- TƠi li u vƠ s li u s d ng đ nghiên c u s d ng ch y u trong giai đo n t 2006-2010

4 Ph ng pháp nghiên c u

đ t đ c m c đích nghiên c u, lu n v n s d ng đ ng b h th ng các ph ng pháp nghiên c u nh : Ph ng pháp duy v t bi n ch ng, duy v t l ch s , ph ng pháp logic, phân tích t ng h p, so sánhầ ngoƠi ra còn s d ng các b ng, bi u vƠ s đ minh h a nh m lƠm t ng thêm tính tr c quan vƠ thuy t ph c trong quá trình nh n xét, đánh giá

1.1.1.1 Khái ni m v ngu n nhơn l c:

B t c t ch c nƠo c ng đ c t o thƠnh b i các thƠnh viên lƠ con ng i hay ngu n nhân l c (NNL) c a nó Do đó, có th nói NNL c a m t t ch c bao g m t t c

nh ng ng i lao đ ng lƠm vi c trong t ch c đó, còn nhân l c đ c hi u lƠ ngu n l c

c a m i con ng i g m có th l c vƠ trí l c

Vi c xem xét y u t con ng i v i t cách lƠ ngu n l c c b n cho s phát tri n kinh t - xƣ h i đƣ hình thƠnh khái ni m m i v NNL v i nhi u cách đánh giá khác nhau, xét trên 2 góc đ :

- Trên ph ng di n t ng tr ng kinh t , y u t con ng i đ c đ c p đ n v i t cách lƠ l c l ng s n xu t ch y u, lƠ ph ng ti n đ s n xu t hƠng hóa d ch v , đ c xem xét lƠ l c l ng lao đ ng c b n nh t c a xƣ h i Vi c cung c p đ y đ vƠ k p

th i l c l ng lao đ ng theo yêu c u c a n n kinh t lƠ v n đ quan tr ng nh t đ m

b o t c đ t ng tr ng s n xu t vƠ d ch v

- Trên ph ng di n khía c nh v v n, con ng i đ c xem xét tr c h t lƠ m t

y u t c a quá trình s n xu t, m t ph ng ti n đ phát tri n kinh t - xƣ h i LỦ lu n

v con ng i còn xem xét con ng i t quan đi m nhu c u v các ngu n cho s phát tri n kinh t

Theo cách nghiên c u trên, Ngân hƠng Th gi i cho r ng: Ngu n nhân l c lƠ toƠn b v n ng i (th l c, trí l c, k n ng ngh nghi p ) mƠ m i cá nhân s h u, nó

đ c coi nh m t ngu n v n bên c nh nh ng ngu n v n v t ch t khác nh v n ti n,

v n công ngh , tƠi nguyên thiên nhiênầ đ u t cho con ng i gi v trí trung tâm vƠ

đ c coi lƠ c s ch c ch n cho s phát tri n b n v ng

C ng trên c s nghiên c u trên, Liên hi p qu c (UNO) đ a ra khái ni m ngu n nhân l c lƠ t t c nh ng ki n th c, k n ng, n ng l c c a con ng i có quan h

T nh ng quan ni m nêu trên, rút ra: Ngu n nhân l c không ch đ n thu n là

l c l ng lao đ ng đã có và s có mà đó là c m t t ng h p đa ph c g m nhi u y u

t nh trí tu , s c l c, k n ng làm vi c… g n v i s tác đ ng c a môi tr ng đ i

v i l c l ng lao đ ng đó

Khái ni m v qu n tr ngu n nhơn l c:

Qu n tr lƠ nh ng ho t đ ng phát sinh t t p h p c a nhi u ng i, m t cách có

Ủ th c, đ nh m hoƠn thƠnh nh ng m c tiêu chung Nh ng t p th đó đ c g i lƠ các

t ch c vƠ t ch c lƠ môi tr ng c a ho t đ ng qu n tr

Qu n lƠ đ a đ i t ng vƠo m c tiêu c n đ t Tr lƠ áp d ng các bi n pháp mang tính ch t hƠnh chính - pháp ch đ đ t m c tiêu

V n i dung thu t ng “qu n tr ” có nhi u cách hi u không hoƠn toƠn gi ng nhau:

- Có tác gi đ nh ngh a qu n tr nh lƠ các ho t đ ng đ c th c hi n nh m đ m

b o s hoƠn thƠnh công vi c qua nh ng n l c c a ng i khác

- Có tác gi l i cho r ng qu n tr lƠ công tác ph i h p có hi u qu các ho t đ ng

Qu n tr ngu n nhân l c (Human Resource Management), đ c hi u trên

nhi u giác đ khác nhau:

V i t cách lƠ m t trong nh ng ch c n ng c b n c a qu n tr t ch c thì qu n

tr ngu n nhân l c (QTNNL) bao g m vi c ho ch đ nh (k ho ch hoá), t ch c, ch huy vƠ ki m soát các ho t đ ng nh m thu hút, s d ng vƠ phát tri n con ng i đ có

th đ t đ c các m c tiêu c a t ch c

H U

Song dù giác đ nƠo thì QTNNL v n lƠ t t c các ho t đ ng c a m t t ch c

đ thu hút, xây d ng, phát tri n, s d ng, đánh giá b o toƠn vƠ gi gìn m t l c l ng lao đ ng phù h p yêu c u công vi c c a t ch c c v m t s l ng vƠ ch t l ng

i t ng c a QTNNL lƠ ng i lao đ ng v i t cách lƠ nh ng cá nhân cán b nhân viên (CBNV) trong m t t ch c vƠ các v n đ liên quan đ n h nh công vi c vƠ các quy n l i, ngh a v c a h trong t ch c

M c tiêu c a b t k t ch c nƠo c ng lƠ s d ng m t cách có hi u qu NNL đ

đ t đ c m c tiêu c a t ch c đó Qu n tr NNL nh m c ng c vƠ duy trì đ y đ s

l ng vƠ ch t l ng lao đ ng c n thi t cho t ch c đ đ t đ c m c tiêu đ t ra Qu n

tr NNL giúp tìm ki m vƠ phát tri n nh ng hình th c, nh ng ph ng pháp t t nh t đ

ng i lao đ ng có th đóng góp nhi u s c l c cho vi c đ t đ c các m c tiêu c a t

ch c, đ ng th i c ng t o c h i đ phát tri n không ng ng chính b n thân ng i lao

đ ng

T nh ng quan ni m trên, rút ra: Qu n tr ngu n nhân l c là quá trình phân

tích, đánh giá, ho ch đ nh, qu n lý và s d ng m t cách có hi u qu ngu n nhân

Th hai: Qu n tr ngu n nhân l c t o đi u ki n cho phát tri n k thu t, nâng

cao hi u su t lao đ ng, xây d ng nh ng t ch t lao đ ng m i thích nghi v i s bi n

đ i không ng ng c a môi tr ng đ m b o cho t ch c phát tri n liên t c vƠ b n v ng

Th ba: Qu n tr ngu n nhân l c thúc đ y cá nhân phát tri n vƠ s d ng t i đa

các k n ng c a mình, phát tri n ti m n ng sáng t o c a t ng ng i, n i k t nh ng c

g ng chung t o nên s c m nh t p th , quy t đ nh hi u qu vƠ hoƠn thƠnh các m c tiêu

c a t ch c

Th t : Xu t phát t tính ch t c ng đ ng vƠ xƣ h i hoá r t cao c a m i t ch c,

qu n tr NNL giúp cho các nhƠ qu n tr đúc k t các bƠi h c v cách giao d ch v i

H U

ng i khác, bi t tìm ra ngôn ng chung vƠ bi t cách nh y c m v i nhu c u nhân viên,

bi t cách đánh giá nhân viên chính xác, bi t lôi kéo nhân viên say mê v i công vi c, tránh đ c các sai l m trong tuy n ch n, s d ng nhân viên, bi t cách ph i h p th c

hi n m c tiêu c a t ch c vƠ m c tiêu c a cá nhân, nâng cao hi u qu c a t ch c vƠ

d n d n có th đ a chi n l c con ng i tr thƠnh m t b ph n h u c trong chi n

l c kinh doanh

1.1.3 Các ho t đ ng ch y u c a qu n tr ngu n nhơn l c

Qu n tr ngu n nhân l c r t đa d ng vƠ thay đ i thu theo công vi c m c tiêu

c a m i t ch c khác nhau Tuy nhiên, d a trên tính đ c l p t ng đ i c a t ng khâu công vi c, có th phân chia các ho t đ ng ch y u c a QTNNL nh sau:

1.1.3.1 L p k ho ch ngu n nhân l c: Các ho t đ ng nƠy nh m đ m b o có đ s

l ng nhân l c v i các ph m ch t phù h p v i các lo i công vi c c a m t b ph n c

th Mu n v y, m i t ch c ph i ti n hƠnh: thi t k vƠ phân tích công vi c - đánh giá

nhu c u nhân l c - d báo NNL - xây d ng k ho ch cân đ i nhân l c cho t ng giai

đo n ho t đ ng - xây d ng h th ng thông tin qu n lỦ NNL

Thi t k và phân tích công vi c: LƠ quá trình xác đ nh, xem xét kh o sát nh ng

nhi m v vƠ nh ng hƠnh vi liên quan đ n m t công vi c c th , t đó xây d ng ch c

n ng nhi m v vƠ yêu c u v trình đ k thu t c a công vi c đó lƠm c s cho công tác tuy n m , tuy n ch n, đƠo t o, thù lao đƣi ng ầ

ánh giá nhu c u nhân l c: Vi c xác đ nh nhu c u NNL c a t ch c c n ph i

xem xét trên các khía c nh: đánh giá m c đ s d ng NNL hi n có; đánh giá m c đ duy trì vƠ phát tri n NNL; xác đ nh các công vi c c n thi t trong t ng lai v i các yêu

c u v NNL t ng ng

D báo ngu n nhân l c: Xác đ nh ngu n cung v nhân l c cho t ch c Ngu n

cung ch y u t l c l ng lao đ ng xƣ h i, nh ngu n đƠo t o c a các tr ng đ i h c,

h c vi n, các c s đƠo t o, các c quan t ch c khác M i ngu n có nh ng u đi m

vƠ h n ch , nên c n có s đánh giá phân lo i ngu n phù h p nhu c u t ng th i k

L p k ho ch cân đ i nhân l c cho t ng giai đo n: Bao g m tính toán cân đ i

l c l ng lao đ ng thích h p c v s l ng vƠ c c u ngh nghi p, ch c danh, trình

đ chuyên môn, đáp ng đ c đòi h i c a s phát tri n trong t ng th i k

H U

Xây d ng h th ng thông tin qu n lý ngu n nhân l c: H th ng thông tin v

nhân l c lƠ h th ng cung c p d li u ph n ánh đ y đ , toƠn di n nh ng thông tin v

l c l ng lao đ ng c a t ch c, bao g m: các ch tiêu v s l ng, ch t l ng vƠ xu

h ng ti n tri n c a chúng qua th i gian M c đích c b n c a nó lƠ cung c p k p th i

vƠ chính xác nh ng thông tin v nhân l c cho các nhƠ qu n tr đ h ra các quy t đ nh

v nhân s

1.1.3.2 T o ngu n nhân l c: LƠ quá trình thu hút ng i có trình đ phù h p vƠo t

ch c trên c s c n c vƠo yêu c u, k ho ch nhân l c, l a ch n lao đ ng có kh n ng đáp ng yêu c u công vi c trong các ng viên xin vi c r i s p x p h p lỦ (đúng ng i, đúng vi c) nhân viên vƠo các v trí, b ph n khác nhau trong t ch c

Nh m đ t đ c m c đích tuy n d ng khách quan vƠ có ch t l ng, các nhƠ

qu n tr ti n hƠnh th c hi n chuyên môn hoá tuy n d ng v i vi c l p ra b ph n ch c

n ng ph trách tuy n d ng Bên c nh đó, các t ch c th ng xây d ng các quy trình tuy n d ng B ph n tuy n d ng ch th c hi n quy trình nƠy m t cách th ng nh t vƠ khách quan Các công đo n ch y u bao g m: d tính nhu c u tuy n d ng - thông báo tuy n d ng - ti p nh n vƠ ki m tra h s - kh o thí các ng viên - ra quy t đ nh tuy n

d ng ho c t ch i tuy n d ng

Vi c tuy n d ng ph i tính t i c ngu n bên trong vƠ bên ngoƠi t ch c, ph i

b o đ m tính công khai, khách quan vƠ gia t ng c h i l a ch n Ph ng pháp ki m tra khi tuy n d ng có th b ng cách tr c ti p s d ng r i m i ra quy t đ nh tuy n d ng

ho c s d ng ch đ thi tuy n, ho c c hai Ch đ thi tuy n s t o c h i cho ng i tuy n d ng l a ch n đ c s l ng vƠ ch t l ng b ng ph ng pháp khoa h c vƠ công

b ng

Nhóm ch c n ng t o NNL thông qua tuy n d ng th ng có các ho t đ ng nh :

d báo vƠ ho ch đ nh NNL, phân tích công vi c, ph ng v n, tr c nghi m, thu th p, l u

gi vƠ x lỦ các thông tin v NNL c a t ch c

Qu n lý và s d ng ngu n nhân l c: Các ho t đ ng ch y u bao g m: s p

x p, đánh giá thƠnh tích, đi u đ ng nhân s :

S p x p nhân s : LƠ c n c n ng l c đ s p x p nhân s m i cho phù h p v i

công vi c đ h có đi u ki n s m phát huy đ c kh n ng c a mình đ t đ c m c

H U

đích đó đòi h i nhƠ qu n tr ph i t o l p đ c các ph ng pháp giúp nhân viên m i

ti p c n đ c v i công vi c vƠ xu h ng phát tri n công vi c cho h

ánh giá thành tích nhân viên: LƠ vi c xem xét đánh giá nhân viên có đ t đ c

yêu c u đ ra đ i v i v trí hi n đang đ m nh n hay không, qua đó giúp cho đ i t ng

bi t rõ m c đ đáp ng c a h trên công vi c, thƠnh qu , khen th ng, b i d ng thêm trình đ vƠ n ng l c cho h , vƠ có th lƠm c n c đ đi u đ ng nhân s Vi c đánh giá nƠy đ c ti n hƠnh th ng xuyên su t ti n trình b trí nhân s

i u đ ng nhân s : Vi c đi u đ ng nhân s d a trên k t qu các đánh giá đ nh

k Có ba cách đi u đ ng chính: b t (b nhi m) - thuyên chuy n công tác ho c chuy n ph n hƠnh - giáng ch c, đ a xu ng ch c v th p h n

- b t lƠ s p x p, b trí cán b lên ch c v cao h n, ho c giao cho h nh ng

nhi m v , trách nhi m quan tr ng h n Trong đ b t cán b , c n chú Ủ 3 v n đ : Th

nh t, c n xác đ nh c th , rõ rƠng nh ng c s tiêu chu n có tính nguyên t c nh d a trên c s phân tích công vi c, thƠnh tích, ti m n ng; Th hai, vi c đ b t ph i góp

ph n th c hi n đ c m c đích qu n lỦ c a t ch c: khuy n khích đ c nh ng ng i lƣnh đ o có n ng l c, nh ng b c thang ti n b đ c xác đ nh ranh gi i trách nhi m;

Th ba, áp d ng ph ng pháp đ b t mang tính tích c c, ch ng h n vi c đánh giá cán

b đ c gi i thi u vƠo ch c v m i có th dùng m t t p th b phi u đánh giá tiêu chu n Nh ng tiêu chu n nƠy lƠ nh ng chu n m c ph i có cán b trong m t v trí công tác c th s p đ c giao phó

- Chuy n công tác lƠ b trí cán b sang lƠm m t v trí, nhi m v khác phù h p

v i kh n ng c a h Thuyên chuy n cán b nh m kích thích kh n ng gi i ngh nghi p vƠ linh ho t trong l nh v c ho t đ ng đ th c hi n m c tiêu c a t ch c, nh m nâng cao tính hi u qu trong công vi c; đƠo t o cán b toƠn n ng (gi i m t vi c, ti n

t i gi i nhi u vi c); t o cho cán b có s n ng đ ng, tránh cùn mòn trong công vi cầ

- Giáng ch c lƠ chuy n cán b xu ng ch c v th p h n ho c giao cho h nh ng

nhi m v ít quan tr ng h n tr c vì h đƣ không đáp ng nh ng tiêu chu n c n có trong quá trình đánh giá ây lƠ vi c áp d ng nguyên t c “có lên thì có xu ng” lƠ đ ng

l c t o s phát tri n cho t ch c vƠ t ng cá nhân

ào t o và phát tri n ngu n nhân l c: Nhóm ch c n ng nƠy chú tr ng vi c

nâng cao n ng l c c a nhân viên, đ m b o cho nhân viên có các k n ng, trình đ lƠnh

H U

ngh c n thi t đ hoƠn thƠnh t t công vi c đ c giao vƠ t o đi u ki n cho nhân viên

đ c phát tri n t i đa các n ng l c cá nhân Các đ n v áp d ng ch ng trình h ng nghi p vƠ đƠo t o cho nhân viên m i nh m xác đ nh n ng l c th c t c a nhân viên vƠ giúp nhân viên lƠm quen v i công vi c c a đ n v ng th i, các đ n v c ng th ng

l p các k ho ch đƠo t o, hu n luy n vƠ đƠo t o l i nhân viên m i khi có s thay đ i v nhu c u nhi m v ho c quy trình công ngh , k thu t Nhóm ch c n ng đƠo t o vƠ phát tri n th ng th c hi n các ho t đ ng nh : h ng nghi p, hu n luy n, đƠo t o k

n ng th c hƠnh cho nhân viên; b i d ng nâng cao trình đ lƠnh ngh vƠ c p nh t ki n

th c qu n lỦ, k thu t công ngh cho các cán b qu n lỦ vƠ cán b chuyên môn nghi p

v (CMNV)

Ơo t o NNL lƠ ho t đ ng có t ch c, đ c đi u khi n trong m t th i gian nh t

đ nh theo nh ng quy ho ch đƣ xác đ nh, b ng các ki n th c vƠ ph ng pháp khác nhau

nh m đem l i s thay đ i v ch t cho ng i lao đ ng Do đó, nh ng v n đ c b n trong ho t đ ng đƠo t o c n quan tâm g m: xác đ nh m c tiêu, yêu c u phát tri n NNL trong t ng th i k ; trên c s m c tiêu, yêu c u phát tri n, xây d ng các ch ng trình,

k ho ch đƠo t o c th ; xác đ nh đúng đ i t ng c n đƠo t o; xây d ng, xác đ nh các

n i dung đƠo t o phù h p; đ ng th i s d ng nhi u hình th c đƠo t o nh : đƠo t o t i

n i lƠm vi c, đƠo t o theo ch d n, đƠo t o theo bƠi gi ng; t đƠo t oầ Tu theo m c đích vƠ kh n ng c a m i đ n v c ng nh yêu c u công vi c mƠ l a ch n hình th c đƠo đ o phù h p, cách th c t ch c đƠo t o khác nhau

Các bi n pháp khuy n khích v t ch t, kích thích tinh th n, đãi ng nh m duy trì ngu n nhân l c: L i ích lƠ m c đ tho mƣn nhu c u c a con ng i trong m t

đi u ki n c th nh t đ nh Nhu c u c a con ng i t o ra đ ng l c thúc đ y h lao

đ ng, song chính l i ích c a h m i lƠ đ ng l c tr c ti p đ h lƠm vi c có hi u qu cao i u đó đòi h i nhƠ qu n lỦ ph i đ c bi t quan tâm t i l i ích c a ng i lao đ ng

M c đ tho mƣn nhu c u cƠng cao t o ra đ ng l c lao đ ng cƠng l n

kích thích ng i lao đ ng h ng say lƠm vi c c n s d ng nhi u bi n pháp khác nhau; trong đó, đ c bi t lƠ vi c b o đ m l i ích v t ch t vƠ ti p đ n lƠ l i ích tinh

th n Hai lo i kích thích nƠy đ c coi nh lƠ m t công c , m t ph ng ti n, m t c

ch đ có th th c hi n đ c nh ng l i ích c a ng i lao đ ng trong th c ti n ho t

đ ng c a t ch c

Ti n l ng: H th ng ti n l ng đóng m t vai trò đ c bi t quan tr ng trong

t ng th các chính sách khuy n khích v t ch t vƠ tinh th n V ph ng di n kinh t ,

ti n l ng lƠ thu nh p ch y u giúp cho ng i lao đ ng duy trì vƠ nâng cao m c s ng

c a h vƠ gia đình V ph ng di n xƣ h i, ti n l ng lƠ minh ch ng th hi n đ a v vƠ

uy tín c a h đ i v i gia đình, t ch c vƠ xƣ h i Vì v y, s d ng đòn b y ti n l ng

nh m đ m b o s n su t kinh doanh phát tri n, duy trì đ i ng lao đ ng có trình đ k thu t nghi p v cao v i Ủ th c k lu t v ng vƠng, đòi h i công tác t ch c ti n l ng trong t ch c ph i đ c bi t coi tr ng duy trì nh ng nhân viên gi i, tr l ng cao

ch a đ mƠ còn có tính công b ng trong n i b t ch c Khi nhân viên nh n th y r ng

t ch c tr l ng cho h không công b ng, h s c m th y khó ch u b c ch vƠ chán

n n, th m chí r i b t ch c Do v y, tu theo quy mô, tính ch t, lo i hình, hi u qu

ho t đ ngầ m i t ch c c n xây d ng m t h th ng phân ph i l ng h p lỦ vƠ b o

đ m nh ng nguyên lỦ sau:

Th nh t, cách tính đ n gi n, d hi u, rõ rƠng đ m i ng i đ u có th nh n

th c vƠ ki m tra d dƠng ti n l ng c a chính mình

Th hai, c c u l ng c n có 2 ph n: ph n n đ nh vƠ ph n linh đ ng đ d

đi u ch nh khi có s thay đ i các y u t liên quan đ n tr công lao đ ng

Th ba, ph i tuân th nh ng quy đ nh c a pháp lu t v ti n l ng t i thi u, các

ch đ tr c p, ph c p, b o hi mầ

Th t , đ m b o th hi n s công b ng n i b vƠ phù h p v i m c l ng ph

bi n trong n n kinh t

Th n m, m c l ng ph i d a trên các c s : n ng l c, s c g ng, đi u ki n

lƠm vi c, hi u su t lao đ ng, đ ng th i có kh n ng gìn gi l c l ng lao đ ng gi i,

thu hút nhân tƠi, nâng cao uy tín c a t ch c

Ti n th ng và các quy n l i v t ch t khác: Sau ti n l ng, ti n th ng lƠ y u

t v t ch t quan tr ng đ có tác d ng thúc đ y ng i lao đ ng lƠm vi c nhi t tình, có trách nhi m, không ng ng ph n đ u nâng cao hi u su t công vi c Có th áp d ng các hình th c th ng g n li n v i k t qu lao đ ng hay Ủ th c th c lao đ ng nh : th ng theo s n ph m lu ti n; th ng đ t trên m c ch t l ng tiêu chu n, th ng n ng su t

H U

(có tác d ng kích thích nhân viên quan tâm đ n vi c hoƠn thƠnh vƠ hoƠn thƠnh v t

m c ch t l ng đƣ đ ra); th ng đ m b o ngƠy gi công (có tác d ng kích thích khuy n khích nhân viên đi lƠm đ y đ , đúng gi có Ủ th c ch p hƠnh k lu t)

NgoƠi ti n l ng vƠ th ng đóng vai trò c b n trong chính sách khuy n khích

v t ch t đ i v i CBNV, các t ch c còn th c hi n các kho n phúc l i thêm nh : tr

l ng trong th i gian ngh phép, ngh l ; tr c p m đau, thai s n, m t s c lao đ ng,

tr c p h u trí; tr c p khó kh n đ t xu tầ

m b o l i ích tinh th n: T o đ ng l c v tinh th n trong lao đ ng có Ủ ngh a

đ c bi t to l n vƠ nó đ c th c hi n thông qua n i mƠ ng i lao đ ng lƠm vi c N i dung ch y u lƠ h ng vƠo t o l p môi tr ng tâm sinh lỦ thu n l i cho quá trình lao

đ ng b ng cách: t o ra b u không khí dân ch , t ng tr giúp đ l n nhau đ ng i lao

đ ng c m th y mình đ c tôn tr ng, t đó phát huy đ c h t ti m n ng c a mình

Th c thi các bi n pháp khuy n khích v m t tinh th n: xây d ng các ch ng trình nâng cao ch t l ng công vi c; xây d ng chính sách ho t đ ng thi đua khen th ng; xây d ng v n hoá doanh nghi p; t ch c l h i k ni m ngƠy truy n th ng; t o đi u

ki n phát huy tƠi n ng; tôn vinh thƠnh tích vƠ t o c h i th ng ti nầ

1.2 M t s h c thuy t v qu n tr ngu n nhơn l c

1.2.1 Nhóm lu n thuy t c đi n (t ch c lao đ ng khoa h c)

Ng i đ ng đ u tr ng phái nƠy lƠ Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol, Gantt, Gilbreth vƠ m t s ng i khác H cho r ng: B n ch t c a con ng i lƠ không thích lƠm vi c, vƠ h né tránh nó n u có th ; ti n l ng, ti n th ng ho c nh ng l i ích v t ch t khác lƠ y u t c b n chi ph i tinh th n vƠ thái đ lƠm vi c c a ng i lao

đ ng; bên c nh đó ph i có n i quy kèm theo các bi n pháp tr ng ph t nghiêm minh,

ch huy vƠ ki m tra ch t ch đ duy trì k lu t lao đ ng; ph i có ranh gi i rõ r t vƠ

đ ng c p th b c trong h th ng t ch c vƠ quan h đi u hƠnh

Nhóm lu n thuy t qu n tr c đi n đƣ lƠm cho ho t đ ng qu n tr th c s mang tính khoa h c b ng cách phân tích công vi c, nhi m v m t cách khoa h c đ phân công lao đ ng h p lỦ, lo i b nh ng thao tác th a thƣi, t đó gia t ng hi u n ng lao

đ ng, đ cao vai trò c a k lu t, m t y u t r t c n thi t trong nh ng quá trình s n xu t kinh doanh mang tính ch t công nghi p, t p th Tuy nhiên, nó c ng lƠm h n ch ; đó lƠ con ng i lao đ ng v i m c đích thu n tuỦ kinh t , ch có l i ích v t ch t lƠ đ c bi t

H U

có Ủ ngh a đ i v i h Bên c nh đó, con ng i nh m t c máy th đ ng, không có

kh n ng sáng t o vƠ hoƠn toƠn ph i ch u s đi u khi n, chi ph i c a c p trên H c thuy t nƠy, trên ph ng di n xƣ h i, m t ch ng m c nh t đ nh, thi u tính nhân b n

vƠ mang n ng s c thái quan liêu

1.2.2 Nhóm h c thuy t qu n tr theo tơm lỦ xƣ h i (các m i quan h con ng i)

Các tác gi Mary Parker Follet, Abraham Maslow vƠ nhi u đ i bi u khác ch

tr ng: Qu n tr th c ch t lƠ hoƠn thƠnh nhi m v thông qua ng i khác vƠ do đó trung tâm c a t ch c lƠ y u t con ng i; n ng su t lao đ ng không do l i ích v t

ch t, s ch huy ch t ch , hay các bi n pháp tr ng ph t quy t đ nh, mƠ do s tho mƣn các nhu c u tâm lỦ - xƣ h i quy t đ nh; b n ch t c a con ng i lƠ tích c c, ch đ ng,

có kh n ng sáng t o l n n u đ c phát huy đúng m c, vƠ mu n đ c nh n lƣnh, chia

s trách nhi m nhi u h n, cao h n

Nhóm h c thuy t qu n tr nhân s theo tâm lỦ xƣ h i đ cao vai trò con ng i

cùng v i nh ng đ c đi m tâm sinh lỦ g n li n v i h T ch c không ph i lƠ m t c máy v i nh ng nguyên t c v n hƠnh c ng nh c mƠ lƠ m t c ng đ ng ng i có chung

m t lỦ t ng L ng, th ng không ph i lƠ y u t duy nh t kích thích s h ng say lƠm

vi c, mƠ còn lƠ b u không khí tin c y, thân thi n, con ng i đ c kính tr ng vƠ t o

đi u ki n đ t kh ng đ nh vai trò c a mình trong t p th Tuy nhiên, đ ng trên quan

đi m toƠn di n đ đánh giá, h c thuy t qu n tr theo tâm lỦ xƣ h i v n còn nhi u v n

đ ch a tho đáng nh : có ph i m i thƠnh viên trong t ch c đ u th c s t giác đ n

m c không c n m t h th ng ki m tra, giám sát vƠ các bi n pháp tr ng ph t đ duy trì, nâng cao k lu t lao đ ng; con ng i có khuynh h ng cân b ng, hƠi hoƠ các l i ích (tinh th n, v t ch t) V y li u có th duy trì lâu dƠi tinh th n lao đ ng quên mình n u quá nh n m nh đ n các bi n pháp tâm lỦ xƣ h i

1.2.3 Nhóm h c thuy t qu n tr hi n đ i (khai thác các ti m n ng con ng i)

Tr ng phái nƠy g m Drucker, Chandler, Lewrence, Lorscho, March, Simonầ

H cho r ng h t t ng qu n tr c đi n, c ng nh qu n tr theo tâm lỦ xƣ h i đ u mang tính phi n di n M i h c thuy t ch ph n ánh đ c m t m ng c a t ng th các

ho t đ ng qu n tr T đó, h đƣ đ xu t, gi i thi u nh ng n i dung m i c a qu n tr

hi n đ i, th c ch t lƠ dung hoƠ gi a hai lu n thuy t qu n tr c đi n vƠ qu n tr theo tâm lỦ xƣ h i Bên c nh đó, nó c ng đƣ có nh ng đóng góp m i cho kho tƠng lỦ lu n

H U

qu n tr , đó lƠ: Xem xét ho t đ ng qu n tr lƠ m t quá trình g m nhi u ch c n ng có

m i quan h h u c , trong đó qu n tr nhân s lƠ m t thƠnh t ; ph i b o đ m m t s cân b ng v l i ích gi a các ch th (gi i ch , qu n tr gia các c p, nhân viên) vƠ c a

t ng thƠnh viên (v t ch t, tinh th n); s tác đ ng c a ch th qu n tr lên các đ i t ng

qu n tr ph i có s bi n hoá linh ho t theo t ng tình hu ng c th ; h coi con ng i

nh “m t h th ng m , ph c t p vƠ đ c l p” C n ph i th y rõ h th ng đó khi đi u khi n con ng i; tuy nhiên, mu n tho mƣn con ng i trong lao đ ng, trong cu c s ng

- V m t b ng ki n th c: Do ho t đ ng NHTM lƠ c p tín d ng vƠ đ u t cho n n

kinh t nên đòi h i cán b NHTM ph i am hi u vƠ có ki n th c t ng h p c a nhi u chuyên ngƠnh s n su t kinh doanh, nhi u lo i đ c thù vƠ ph ng pháp qu n lỦ

- V n ng l c: Nh y bén, sáng t o, n ng đ ng do xu t phát t đ c đi m c a kinh

doanh hƠnh hoá đ c thù lƠ ti n t

- V phong cách: NHTM th c hi n ch c n ng “đi vay đ cho vay”, kinh doanh

d a trên s “tín nhi m” nên ng i cán b NHTM c n ph i có phong cách ch ng ch c,

t tin, quy t đoán, đ o đ c t t, t o đ c ni m tin t ng cho khách hƠng c giác đ lƠ

ng i g i ti n vƠ các nhƠ đ u t cho vay

ánh giá chung v NNL c a NHTM Vi t Nam hi n nay:

- V nh c đi m: Theo đánh giá chung c a h u h t các chuyên gia trong ngƠnh

tƠi chính ngân hƠng, con ng i trong các NHTM NhƠ n c Vi t Nam hi n nay th a v

s l ng, thi u vƠ ch t l ng Nhân l c c a các NHTM hi n nay kho ng 90.000

ng i M t hi n t ng chung lƠ g n 60% nhân l c các NHTM lƠ t đ i ng lao đ ng

do l ch s đ l i Ph n đông trong s h ít đ c đƠo t o v ki n th c kinh t th tr ng,

đ tu i trung bình cao (kho ng 40 tu i), ch a có trình đ nhi u v kinh doanh vƠ qu n

lỦ c ng nh ngo i ng vƠ tin h c T l lao đ ng gián ti p các NHTM tr c kia lƠ khá cao, có ngân hƠng lên t i 30%, phân b các công vi c l tân, k toán, lái xe, b o

v ầ T l đƠo t o đ i h c đ t kho ng 50%, trong khi Thái Lan, t l nƠy lƠ 70%

Th c tr ng nƠy đang lƠ m t b c c n khi các NHTM Vi t Nam h i nh p qu c t

1.3.2 Nh ng yêu c u v ch t l ng ngu n nhơn l c ngơn hƠng th ng m i trong th i k h i nh p

- Ph m ch t đ o đ c: Bác H đƣ t ng nói: “Có tài mà không có đ c là ng i vô

d ng, có đ c mà không có tài thì làm vi c gì c ng khó” Trong th i đ i ngƠy nay, đ o

đ c ph i đ c nâng lên t m cao m i, đó lƠ đ o đ c cách m ng o đ c cách m ng không ch lƠ đ o đ c đ n thu n v m t xƣ h i mƠ còn đ c hi u theo m t khía c nh khác đó lƠ đ o đ c c a t duy sáng t o ó lƠ, ti p thu tinh hoa v n hoá nhân lo i trên

c s k th a, phát huy truy n th ng v n hoá dân t c Do đó, cán b NHTM trong th i

đ i m i ph i có đ o đ c cách m ng Ng i có đ o đ c cách m ng, bên c nh vi c tích

c c hoƠn thƠnh công vi c c a b n thân, h luôn chia s vƠ giúp đ các đ ng nghi p khác cùng ti n b , coi thƠnh công c a b n thân lƠ do t p th t o nên, l y đó lƠm đ ng

l c đ phát tri n vƠ t đó thúc đ y s phát tri n c a t ch c

- N ng l c chuyên môn: N ng l c chuyên môn c a cán b NHTM th hi n s

tinh thông v các nghi p v ngân hƠng Mu n v y, tr c h t cán b ngân hƠng ph i có

t m hi u bi t v s n ph m d ch v c a mình Nói m t cách khác, cán b ngân hƠng

ph i bi t yêu th ng “đ a con tinh th n” do mình t o ra Các NHTM th ng xuyên có các l p đƠo t o ng n h n đ c ng c , nâng cao ki n th c cho đ i ng cán b Tuy nhiên, vi c đƠo t o m i d ng l i m t hình th c, th c t m t s Trung tâm đƠo t o

c a các NHTM ch a đáp ng đ c yêu c u Cán b ngân hƠng không nên ch th đ ng vƠo s đƠo t o c a ngân hƠng, mƠ ph i t ng c ng t h c đ hoƠn thi n b n thân

Vi c t h c ph i chú tr ng c v lỦ thuy t vƠ th c ti n, h c c v nghi p v chuyên môn l n h c ngo i ng , tin h c, pháp lu t, xƣ h i h cầ

H U

- N ng l c t duy chi n l c: M t trong các nh c đi m r t l n c a các NHTM

Vi t Nam đó lƠ đ i ng cán b thi u t duy chi n l c T duy chi n l c th hi n

t duy khoa h c, t m nhìn xa trông r ng, vi c n m b t th i c vƠ thách th c Các NHTM Vi t Nam do tác đ ng c a c ch c nên ch m đ i m i công ngh , s n ph m

d ch v m i Th c tr ng trên, đƣ đ t các NHTM Vi t Nam vƠo th b đ ng khi các ngân hƠng n c ngoƠi tri n khai áp d ng d ch v m i trên n n t ng công ngh tiên

ti n Do đó, các nhƠ qu n tr ngân hƠng ph i tranh th n m b t đ c th i c , tranh th

ti p thu trình đ qu n lỦ vƠ khoa h c hi n đ i Các nhƠ qu n tr trong các NHTM Vi t Nam hi n nay đa ph n đ u tr ng thƠnh t ho t đ ng th c ti n, ph n l n ch a đƠo t o

v qu n lỦ đi u hƠnh tiên ti n, hi n đ i Các NHTM NhƠ n c nên có chi n l c quy

ho ch vƠ đƠo t o cán b ch ch t trong t ng lai, b ng cách c đi h c các l p qu n lỦ

c trong n c vƠ qu c t

- N ng l c t duy t ng h p: T duy t ng h p lƠ t ng th c a r t nhi u các y u t

c v đ o đ c xƣ h i, trình đ h c v n, v n hoá, k n ng giao ti p, t duy phân tíchầ

Th c t , cho th y trong h th ng các NHTM Vi t Nam r t nhi u cán b ch bi t v

ph n CMNV đ c giao, còn các nghi p v khác thì bi t r t ít th m chí có ng i không

bi t ây c ng lƠ h n ch c a cán b các NHTM Vi t Nam, trong xu th h i nh p, bùng n r t nhi u các d ch v , nghi p v m i, đòi h i cán b ngân hƠng ph i có ki n

th c t ng h p trên nhi u m t, hi u bi t r ng đ t v n cho khách hƠng

1.3.3 S c n thi t ph i nơng cao ch t l ng qu n tr ngu n nhơn l c ngơn hƠng

th ng m i

T ngƠy 01/04/2007, các t ch c tín d ng n c ngoƠi đ c phép thƠnh l p các ngân hƠng 100% v n n c ngoƠi t i Vi t Nam NHNN áp d ng tr n lƣi su t vƠ x lỦ nghiêm ng t các tr ng h p v t tr n lƣi su t v i m i hình th c L nh v c ngân hƠng

c ng nh r t nhi u các l nh v c d ch v tƠi chính khác đƣ vƠ đang di n ra s c nh tranh h t s c gay g t V y, lƠm th nƠo đ các NHTMCP có th t n t i vƠ phát tri n?

Nh n th c đ c s khó kh n vƠ thách th c khi Vi t Nam gia nh p T ch c th ng

m i th gi i (WTO) nâng cao n ng l c c nh tranh, các NHTM đƣ vƠ đang tích c c

c ng c c c u t ch c b máy, nâng cao n ng l c qu n tr đi u hƠnh (trong đó có

qu n tr NNL), đa d ng hoá vƠ nâng cao ch t l ng s n ph m d ch v , đ y nhanh ti n trình c ph n hoá (v i NHTM NhƠ n c), hi n đ i hoá ngân hƠng, lƠnh m nh hoá tƠi

ch tiêu an toƠn ho t đ ng theo tiêu chu n qu c t đ t đ c đi u đó, các NHTM

ph i tích c c tri n khai c i cách, đ i m i có hi u qu , trong đó đ c bi t quan tâm đ n nâng cao trình đ qu n lỦ, n ng l c qu n tr đi u hƠnh, trong đó có QTNNL v i Ủ ngh a con ng i lƠ nhân t quy t đ nh s thƠnh b i c a các ngân hƠng trên đ ng h i

Ch tiêu đ nh l ng đ c ph n ánh thông qua các ch tiêu sau:

Ch tiêu nƠy ph n ánh m c đ mang l i l i nhu n trung bình c a m t lao

đ ng cho ngân hƠng

Ch tiêu nƠy ph n ánh t su t l i nhu n trung bình c a ngân hƠng đ c t o t

1 đ ng chi phí liên quan đ n y u t con ng i

(Qu n tr ngu n nhân l c – PGS TS Tr n Kim Dung - 2011)

Ch tiêu đ nh tính đ c ph n ánh thông qua các ch tiêu sau: S hƠi lòng,

tho mƣn c a nhân viên trong ngân hƠng th hi n thông qua t l thuyên chuy n, ngh

vi c; vƠ nh n đ nh c a nhân viên v m c đ hƠi lòng c a h đ i v i ngân hƠng, công

vi c, môi tr ng lƠm vi c, c h i đƠo t o, th ng ti n, l ng b ngầ; đánh giá c a khách hƠng đ i v i nhân viên vƠ ch t l ng ph c v trong ngân hƠng S d ng phi u

th m dò, đi u tra đ đánh giá

1.3.4.2 Ch tiêu đánh giá m c đ chuyên nghi p trong ho t đ ng qu n tr ngu n

nhân l c

Ch tiêu đánh giá trình đ , n ng l c và vai trò phòng t ch c nhân s thông qua các tiêu th c: Trình đ v n hoá vƠ m c đ đ c đƠo t o CMNV c a cán b

phòng t ch c cán b (TCCB); vai trò c a phòng TCCB trong ngân hƠng Vai trò nƠy

th hi n đ nh l ng thông qua tr ng s c a các ch c n ng mƠ h đ m nh n trong ngân hƠng (xác đ nh b ng ph ng pháp chuyên gia)

Ch tiêu đánh giá cách th c th c hi n các ch c n ng qu n tr con ng i

trong ngân hàng: nh l ng đánh giá m c đ chuyên nghi p trong cách th c th c

hi n các ch c n ng qu n tr con ng i trong ngân hƠng thông qua tr ng s d a theo 6 tiêu th c (xác đ nh b ng ph ng pháp chuyên gia):

- H th ng b n mô t công vi c vƠ tiêu chu n nghi p v nhân viên

- K ho ch vƠ áp d ng các k n ng hi n đ i c n thi t trong tuy n d ng

- K ho ch vƠ th c hi n các ch ng trình đƠo t o, hu n luy n cho nhân viên có

hi u qu