Luận văn thạc sĩ kinh tế Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư phát triển chi nhánh đồng nai 2013 2017

Với nhiều bất cập, tồn tại cần giải quyết về công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm góp phần xây dựng Ngân hàng phát triển hơn nữa trong tương lai, tác giả thực hiện nghiên cứu đề tài “ G

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

LÊ QUỐC ĐẠT

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ & PHÁT

TRIỂN - CHI NHÁNH ĐỒNG NAI 2013 – 2017

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỒNG NAI - NĂM 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

LÊ QUỐC ĐẠT

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ & PHÁT

TRIỂN - CHI NHÁNH ĐỒNG NAI 2013 – 2017

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

TS MAI THANH LOAN

ĐỒNG NAI - NĂM 2013

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU 1

1 LÝ DO THỰC HIỆN ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI 2

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI 2

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI 3

5 DỰ KIẾN KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC 4

6 ĐIỂM MỚI VÀ Ý NGHĨA KHOA HỌC CỦA ĐỀ TÀI 4

7 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.1.1 KHÁI NIỆM NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.1.2 MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 7

1.2 CÁC NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MỘT ĐƠN VỊ 8

1.2.1 THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC 8

1.2.1.1 HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 9

1.2.1.2 PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 10

1.2.1.3 QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG 11

1.2.2 ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 13

1.2.2.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP 13

1.2.2.2 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 14

1.2.3 DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC 14

1.2.3.1 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 14

1.2.3.2 TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG 15

1.2.3.3 QUAN HỆ LAO ĐỘNG 16

1.3 CÁC NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MỘT ĐƠN VỊ 17 1.3.1 MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 17

1.3.2 MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 18

1.3.2.1 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 18

1.3.2.2 MÔI TRƯỜNG VI MÔ 19

1.4 NHỮNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 20

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 22

ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN - CN ĐỒNG NAI 2010 - 2012 23

2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN - CHI NHÁNH ĐỒNG NAI 23

2.1.1 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA BIDV CHI NHÁNH ĐỒNG NAI 24

2.1.2 KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG BIDV - CN ĐỒNG NAI GIAI ĐOẠN 2010 – 2012 25

2.1.2.1 CÔNG TÁC HUY ĐỘNG VỐN 25

2.1.2.2 HOẠT ĐỘNG CHO VAY 26

2.1.2.3 LỢI NHUẬN 28

2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN - CN ĐỒNG NAI 2010 -2012 29

2.2.1 ĐẶC ĐIỂM VỀ CƠ CẤU, QUY MÔ NGUỒN NHÂN LỰC 29

2.2.1.1 CƠ CẤU THEO ĐỘ TUỔI 29

2.2.1.2 CƠ CẤU THEO GIỚI TÍNH 30

2.2.1.3 CƠ CẤU THEO THÂM NIÊN CÔNG TÁC VÀ TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN NGHIỆP VỤ 31

2.2.1.4 QUY MÔ, BIẾN ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC 33

2.2.2 THỰC TRẠNG THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BIDV – CN ĐỒNG NAI 34

2.2.2.1 CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 34

2.2.2.2 HOẠT ĐỘNG PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 36

2.2.2.3 CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG 37

2.2.3 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 40

2.2.3.1 HOẠT ĐỘNG ĐỊNH HƯỚNG VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP CHO NHÂN VIÊN 40

2.2.3.2 CÔNG TÁC ĐÀO TẠO 41

2.2.4 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC 43

2.2.4.1 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 43

2.2.4.2 KÍCH THÍCH QUA HỆ THỐNG LƯƠNG, THƯỞNG VÀ PHÚC LỢI 45

2.2.4.3 QUAN HỆ LAO ĐỘNG 47

2.3 ĐÁNH GIÁ CÁC NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN - CHI NHÁNH ĐỒNG NAI 49

2.3.1 ẢNH HƯỞNG CỦA NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 49

2.3.2 ẢNH HƯỞNG CỦA NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 50

2.3.2.1 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 50

2.3.2.2 MÔI TRƯỜNG VI MÔ 52

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN - CHI NHÁNH ĐỒNG NAI 53

2.4.1 VỀ ƯU ĐIỂM 53

2.4.2 HẠN CHẾ 54

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 56

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH ĐỒNG NAI 2013 - 2017 57

3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN ĐẾN 2017 57

3.1.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA BIDV VIỆT NAM 57

3.1.2 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA BIDV - CN ĐỒNG NAI 57

TƯ & PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH ĐỒNG NAI 2013 – 2017 59

3.2.1 VỀ CÔNG TÁC THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC 59

3.2.1.1 CHỦ ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH LỘ TRÌNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TỪ KỀ HOẠCH CỦA HỘI SỞ 59

3.2.1.2 CHÚ TRỌNG THỰC HIỆN BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC TRONG CÔNG TÁC PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 61

3.2.1.3 CẦN TUÂN THỦ QUY TRÌNH, ĐẢM BẢO TÍNH KHÁCH QUAN TRONG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG 63

3.2.2 VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 63

3.2.2.1 CẦN CÓ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP CHO NHÂN VIÊN 64

3.2.2.2 CHÚ TRỌNG CẢI TIẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN 65

3.2.3 VỀ HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC 69

3.2.3.1 CẦN XÂY DỰNG HỆ THỐNG TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 70

3.2.3.2 XEM TRỌNG VIỆC KÍCH THÍCH NHÂN VIÊN QUA HỆ THỐNG LƯƠNG THƯỞNG VÀ PHÚC LỢI 74

3.3 KIẾN NGHỊ 77

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 78

KẾT LUẬN 79

Bảng 1.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực 8

Bảng 1.3: Quy trình tuyển dụng 11

Bảng 2.1: Kết quả huy động vốn BIDV – CN Đồng Nai 2010 – 2012 22

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động cho vay tại BIDV – CN Đồng Nai 2010 – 2012 23

Bảng 2.3: Kết quả lợi nhuận kinh doanh BIDV – CN Đồng Nai 2010 – 2012 25

Bảng 2.4: Nhân lực lao động theo độ tuổi qua các năm 2010-2012 26

Bảng 2.5: Số lao động theo giới tính qua các năm 2010-2012 27

Bảng 2.6: Nhân lực theo thâm niên công tác 28

Bảng 2.7: Nhân lực theo trình độ học vấn 29

Bảng 2.8: Biến động nhân sự 30

Bảng3.1: Định biên số lượng nhân viên đến năm 2017 58

Bảng 3.2 Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc 59

Bảng 3.3 Bảng các bước phát triển sự nghiệp cho nhân viên 61

Bảng 3.4: Bảng kế hoạch đào tạo năm 63

Bảng 3.5: Bảng đánh giá kết quả sau đào tạo 64

Biểu mẫu 3.1 Phiếu đánh giá nhân viên 67

Bảng 3.6: Bảng đánh giá kết quả công tác 68

Hình 1.2: Sơ đồ phân tích công việc 9

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của BIDV Đồng Nai 21

Đồ thị 2.1 Kết quả huy động vốn của Chi nhánh 22

Đồ thị 2.2 Kết quả hoạt động cho vay của Chi nhánh 24

Đồ thị 2.3 Kết quả lợi nhuận của Chi nhánh 25

Đồ thị 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 26

Đồ thị 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính 27

Đồ thị 2.6: Cơ cấu nguồn lao động theo thâm niên công tác 28

Đồ thị 2.7: Cơ cấu nhân lực theo trình độ học vấn 29

Đồ thị 2.8: Quy mô biến động nhân sự 30

Đồ thị 2.9: Kết quả công tác hoạch định nguồn nhân lực 32

Đồ thị 2.10: Kết quả công tác phân tích công việc 34

Hình 2.2: Sơ đồ tuyển dụng tại BIDV – CN Đồng Nai 35

Đồ thị 2.11: Kết quả công tác tuyển dụng và bố trí công việc 36

Đồ thị 2.12: Kết quả công tác đào tạo nhân viên 39

Đồ thị 2.13: Kết quả đánh giá kết quả thực hiện công việc 41

Đồ thị 2.14: Lương và chế độ đãi ngộ nhân viên 43

Đồ thị 2.15: Quan hệ lao động nhân viên 45

Đồ thị 2.16: Môi trường làm việc và văn hóa trong Ngân hàng 45

Em xin chân thành cám ơn Quý Thầy Cô đã giảng dạy và hướng dẫn cho học viên lớp Cao hoc Quản trị kinh doanh khóa 3 trường Đại học Lạc Hồng giúp học viên

có được những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập

Em xin chân thành cám ơn Cô TS Mai Thanh Loan đã tận tâm hướng dẫn cho

em thực hiện luận văn này

Em xin chân thành cám ơn Quý Thầy Cô trong hội đồng chấm luận văn đã góp

ý giúp em hoàn thiện các nội dung còn thiếu sót của luận văn

Xin chân thành cám ơn Ban Lãnh đạo, cán bộ nhân viên Ngân Hàng TMCP Đầu

Tư & Phát Triển – Chi Nhánh Đồng Nai đã tạo điều kiện thuận lợi và đóng góp ý kiến quý giá để tác giả hoàn thành luận văn này

Tác giả

LÊ QUỐC ĐẠT

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và nội dung của luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

Tác giả

LÊ QUỐC ĐẠT

MỞ ĐẦU

1 LÝ DO THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

Trong xu thế hội nhập sâu rộng với nền kinh tế thế giới, các Doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước rất nhiều thời cơ, đồng thời cũng đối mặt với không ít khó khăn, rủi ro và thách thức Vì trong hệ thống các nguồn lực cấu thành hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp thì Nguồn nhân lực là nguồn lực chủ yếu và đặc biệt Chính kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ của người lao động là nhân

tố quyết định năng suất, chất lượng và hiệu quả sử dụng các yếu tố khác của doanh nghiệp Cũng chính nguồn nhân lực là nhân tố quyết định trước nhất tới tiến độ, chất lượng và hiệu quả của mọi quá trình sản xuất, kinh doanh và mọi quá trình quản lý doanh nghiệp Nói một cách khác, nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu quyết định năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất kinh doanh, là nguồn lực quý giá và quan trọng nhất, quyết định đến sự phát triển hay thất bại của Doanh nghiệp

Ngày 23/4/2012, Ngân hàng Nhà nước đã ban hành giấy phép về việc thành lập và hoạt động Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) Là niềm tự hào của các thế hệ CBNV và của ngành tài chính ngân hàng trong 55 năm qua với nghề nghiệp truyền thống phục vụ đầu tư phát triển đất nước

Với sứ mệnh trở thành Ngân hàng " Chất lượng và uy tín hàng đầu Việt Nam " Dù

đã tích lũy nhiều kinh nghiệm kinh doanh và tạo lập được uy tín với khách hàng tuy nhiên cũng đang đối mặt với không ít thách thức mới thông qua việc cổ phần hóa để tăng khả năng hoạt động kinh doanh trên con đường hội nhập quốc tế

Với nhiều bất cập, tồn tại cần giải quyết về công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm góp phần xây dựng Ngân hàng phát triển hơn nữa trong tương lai, tác giả thực

hiện nghiên cứu đề tài “ Giải pháp hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân

hàng Thương Mại Cổ Phần Đầu Tư & Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai 2013 – 2017 ” nhằm đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực và đề xuất một

số giải pháp hoàn thiện để Ngân hàng TMCP Đầu Tư & Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai tiến mạnh hơn, phát huy khả năng kinh doanh cao nhất bởi những con người xuất sắc và hoàn thiện nhất

2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

Góp phần cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực của BIDV - Chi nhánh Đồng Nai trên cơ sở lý thuyết về Quản trị nguồn nhân lực, dựa trên cơ sở thực tế về bức tranh thực trạng của đơn vị mà đề tài phân tích được từ những ý kiến, đánh giá của người lao động tại đơn vị

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu những vấn đề về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại BIDV - Chi nhánh Đồng Nai

Đối tượng: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và môi trường ảnh hưởng đến

quản trị nguồn nhân lực tại BIDV - Chi nhánh Đồng Nai những năm đã qua, hiện tại

và đến năm 2017

Đối tượng khảo sát: Cán bộ nhân viên đang làm việc tại BIDV - Chi nhánh

Đồng Nai

Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Thực hiện nghiên cứu đề tài tại Ngân hàng Thương Mại Cổ

Phần Đầu Tư & Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai

Về thời gian: Số liệu sử dụng nghiên cứu sử dụng chủ yếu trong giai đoạn từ

2010-2012

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Phương pháp nghiên cứu tại bàn

- Dựa vào các tài liệu tham khảo để hệ thống hóa các lý luận, kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam, từ đó xác định cơ sở lý luận và thực tiễn cho

đề tài

- Thống kê, phân tích, so sánh các số liệu thực tế từ tình hình Hoạt động kinh doanh và hoạt động Quản trị nguồn nhân lực từ đó đánh giá thực trạng hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại BIDV - Chi nhánh Đồng Nai

Phương pháp nghiên cứu tại hiện trường

SƠ ĐỒ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT

Nguồn: Nghiên cứu của tác giả

Mục đích, nội dung chính của cuộc khảo sát:

Cuộc khảo sát nhằm hai mục tiêu chính:

- Đánh giá chất lượng các công tác hoạt động tại BIDV - Chi nhánh Đồng Nai

2013 – 2017 để từ đó có cơ sở phân tích đánh giá điểm mạnh, yếu của ngân hàng

- Từ đó, mục đích cuối cùng là bổ sung cho những phân tích của tác giả từ

thực trạng còn hạn chế để đưa ra giải pháp hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực tại BIDV - Chi nhánh Đồng Nai

Nội dung chính hàm chứa trong bản câu hỏi gồm:

- Mức độ đánh giá của các lãnh đạo và nhân viên về công tác hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng

- Đặc điểm nhân khẩu học của các đối tượng khảo sát

- Công cụ dùng để phân tích là phần mềm SPSS, được sử dụng để chạy kết quả thống kê và phần mềm Excel để vẽ biểu đồ

Xác định tổng thể mẫu,

Bảng câu hỏi

Tổ chức khảo sát (Thu thập dữ liệu sơ cấp)

Xử lý dữ liệu trên SPSS

Đọc kết quả trên các bảng

output Tổng hợp kết quả, kiến nghị

5 ĐIỂM MỚI VÀ Ý NGHĨA KHOA HỌC CỦA ĐỀ TÀI

- Luận văn sẽ là công trình nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn đầu tiên toàn diện nhất về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại BIDV- CN Đồng Nai trong thời gian qua

- Ý nghĩa khoa học: Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Ý nghĩa thực tiễn: Đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của BIDV - CN Đồng Nai Đề xuất một số giải pháp khả thi và đặc biệt là lộ trình phát triển nguồn nhân lực tại BIDV- CN Đồng Nai đến năm 2017

6 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của đề tài được chia thành 3 chương như sau:

 Chương 1: Cơ sở l ý luận về quản trị nguồn nhân lực

 Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư

& Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai

 Chương 3: Giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu

Tư & Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai 2013 - 2017

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 KHÁI NIỆM NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Khái niệm nhân lực:

Theo PGS TS Trần Kim Dung thì nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì dùng để tạo ra những sản phẩm nhằm phục vụ cho xã hội Từ đó ta có thể thấy khi nói đến nhân lực là nói đến sức lực về trí tuệ, sức lực về thể chất và cách nhìn nhận các khả năng này ở trạng thái tĩnh cũng như trạng thái động khi được vận dụng vào sản xuất

Có thể nói rằng nhân lực là bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội ( kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp ), tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để lập thành, duy trì và phát triển doanh nghiệp

Khái niệm nguồn nhân lực:

Theo định nghĩa của Liên Hiệp Quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,

là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng

Theo Beng, Fischer & Dornhusch thì nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai

Nguồn nhân lực dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội cho hiện tại cũng như trong tương lai và được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng, con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội

Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau:

Theo PGS.TS Trần Kim Dung thì Nguồn nhân lực của tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định

Theo Raymond A Noe và các cộng sự thì Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến các chính sách, hoạt động, và hệ thống có tác động ảnh hưởng đến hành vi, thái

độ, và năng suất lao động nhân viên

Theo Likert – 1967 The Human Organization tr.1 New York “Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người”

Đi sâu vào việc làm của Quản trị nguồn nhân lực là bao gồm việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên nhân lực thông qua tổ chức đó Song Quản trị nguồn nhân lực vẫn là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ con người của một tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những

cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức Là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác

Có thể nói Quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào doanh nghiệp giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động và giải quyết các vấn đề nảy sinh

1.1.2 MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Nhiệm vụ của Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm:

- Tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, bố trí nhân viên vào các khâu công việc thích hợp

- Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên

- Phối hợp hoạt động giữa các cá nhân và phát triển mối quan hệ tốt đẹp trong tập thể

- Giải thích các chính sách và thủ tục của tổ chức cho nhân viên

- Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc, động viên nhân viên làm việc tận tình Từ đó đánh giá tư cách và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng nhân viên

- Kiểm tra kiến nghị thực hiện chính sách đãi ngộ lương thưởng khuyến khích tinh thần đối với nhân viên

Quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề đều phụ thuộc vào mức độ thành công của Quản trị nguồn nhân lực Mỗi nhân viên sẽ có các khả năng khác nhau, đặc điểm cá nhân riêng biệt, có tiềm năng phát triển và tư duy độc lập, vì thế hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc do sự tác động của môi trường xung quanh đến họ

1.2 CÁC NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MỘT ĐƠN VỊ

Nội dung của công tác Quản trị nguồn nhân lực tại một đơn vị đáp ứng theo các nhóm sau:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.2.1 THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC

Mục tiêu chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân sự, cán bộ, nhân viên với chuyên môn, có trình độ và phẩm

chất phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ chức và phải đảm bảo chất lượng lao động căn cứ trên các yếu tố:

- Kế hoạch sản xuất, kinh doanh của tổ chức

- Thực trạng sử dụng nhân sự của tổ chức trong hiện tại

- Các yêu cầu công việc cần tuyển thêm người

1.2.1.1 HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

Hoạch định Nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động

và sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số người đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực có thể tóm tắt như sau:

Bước 1 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược

Bước 2 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Bước 3 Dự báo / phân tích công việc

Bước 4 Dự báo / xác định nhu cầu nhân lực

Bước 5 Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Bước 6 Thực hiện các chính sách, kế hoạch

Bước 7 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Bảng 1.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

- Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ

hội và đe dọa là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng

- Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề

ra các chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn,

trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài

hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh,

và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn

nhân lực của doanh nghiệp trong bước 5

- Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

1.2.1.2 PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Hình 1.1: Sơ đồ phân tích công việc

Với bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được xây dựng là công

cụ rất hữu hiệu cho các nhà quản trị quản lý tốt nhân viên và nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh làm cơ sở khoa học cho việc loại bỏ các công việc chồng

(Nguồn: Phan Quốc Tấn, QTNNL, Đại học kinh tế TPHCM)

Phân tích công

việc

Bảng mô tả công việc Tác vụ/nhiệm vụ/trách nhiệm

Kiến thức/kỹ năng/thái độ

Bảng tiêu chuẩn công việc

Hoạch định NNL

Tuyển dụng

Đánh giá kết quả công

việc Đào tạo và PT NNL Lương và phúc lợi

An toàn và sức khỏe Pháp lý và quan hệ NS

chéo, kém hiệu quả trong hoạt động quản lý và làm cơ sở cho việc định biên nhân

sự

Bảng mô tả thường có các nội dung chủ yếu như: Nhận diện công việc, tóm tắt

công việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, chức năng, trách nhiệm trong công việc, thẩm quyền của người thực hiện công việc, tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc, điều kiện làm việc…

Bảng tiêu chuẩn công việc thường đề cập đến các yếu tố như: Trình độ văn

hóa, chuyên môn, ngoại ngữ, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng làm việc với người khác, với máy móc thiết bị và thông tin, dữ liệu, các phẩm chất cá nhân cần thiết để đảm bảo thực hiện công việc thành công, các đặc điểm cá nhân…

Thông qua các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

1.2.1.3 QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG

Mục tiêu tuyển dụng là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng người, đúng việc Quá trình tuyển dụng là tiến trình phân loại, đánh giá ứng viên để chọn ra những người có xác suất thành công cao nhất trong công việc cần tuyển

Người thích hợp là người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách được liệt kê trong bảng tiêu chuẩn công việc Để có được đội ngũ nhân viên giỏi thì các doanh nghiệp, đơn vị phải lựa chọn chính xác những ứng viên sáng giá cho các vị trí cần thiết của mình

Có 2 nguồn tuyển dụng như sau:

- Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp: Là tuyển trực tiếp các nhân

viên đang làm việc cho doanh nghiệp từ vị trí này sang một vị trí khác Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện công khai với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp

- Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: Doanh nghiệp có thể áp dụng

một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài như: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các

trường Đại học, và các hình thức khác như theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin việc làm hoặc qua hệ thống Internet

Trình tự tuyển dụng trong doanh nghiệp thường được tiến hành theo các bước như sau:

Yêu cầu của tuyển chọn con người vào làm việc trong bất cứ doanh nghiệp phải nào phải là: Tuyển chọn những người có trình độchuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao nhất, hiệu suất công tác tốt nhất Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, đạo đức thật tốt, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp, những người có đủ sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao là lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn là tài sản quý giá của doanh nghiệp đó đang nắm giữ

- Nếu tuyển chọn không kỹ, sơ sài, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính, tình cảm riêng tư hoặc theo một sức ép nào đó sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế trong doanh nghiệp và xã hội, cũng như sự mất đoàn kết trong nội bộ của tổ chức doanh nghiệp đó

Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển dụng hay không

1.2.2 ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Mục tiêu chính của các chức năng đào tạo và phát triển là nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ và năng lực chuyên môn của cán bộ, nhân viên đang làm việc trong đơn vị để đảm bảo cho tập thể người lao động trong tổ chức có được kỹ năng, trình độ lành nghề, cần thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ được phân công, tạo điều kiện cho đội ngũ nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân

Nội dung của hoạt động Đào tạo – Phát triển bao gồm: Định hướng và phát

triển nghề nghiệp; Đào tạo và phát triển

1.2.2.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP

Đối với các nhà quản trị, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp cần:

- Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc

- Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với tổ chức, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên

- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

- Khai thác và giúp nhân viên phát triển tiềm năng thông qua cơ hội thăng tiến trong công việc

Sự thành công trong định hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân thông qua mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra

sự đóng góp lâu dài và tốt nhất cho tổ chức

Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn, định hướng đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm tối đa cho tổ chức

1.2.2.2 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

Đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển thăng tiến của con người, đáp ứng cung cấp cho người lao động những kỹ năng cụ thể hoặc giúp họ bù đắp những thiếu hụt trong quá trình thực hiện công việc

Phát triển nâng cao năng lực của nhân viên ngày càng hoàn thiện hơn làm tăng năng suất, tăng hiệu quả sản suất, chất lượng sản phẩm đạt giá trị cao nhất

Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh tế xã hội Đào tạo được coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay

Các chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên của tổ chức giúp cho lãnh đạo xác định cụ thể được năng lực thực tế của cán bộ, nhân viên và tạo điều kiện giúp nhân viên mới làm quen với công việc của tổ chức, còn nhân viên cũ thì được chuyên môn hoá, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức chiều sâu đối với công việc của mình

1.2.3 DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC

Mục tiêu chính của công tác duy trì nguồn nhân lực chú trọng đến việc duy trì

và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong một doanh nghiêp Đánh giá kết quả thực hiện công việc khách quan và công bằng có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân giúp cho cá nhân phát huy hết năng lực và kết quả thực hiện công việc Việc kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức

Với chức năng của duy trì nguồn nhân lực, nhà quản trị cần giải quyết các nội dung: Đánh giá kết quả thực hiện công việc; Trả công lao động; Quan hệ lao động

1.2.3.1 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Mục đích của đánh giá sự thực hiện công việc là để:

- Giúp cho các nhà quản trị và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên

- Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc

- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ

Đánh giá kết quả thực hiện công việc khách quan và công bằng có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân giúp cho cá nhân phát huy hết năng lực và kết quả thực hiện công việc, giúp cho doanh nghiệp kiểm chứng lại chất lượng hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng như hoạt động kinh doanh

Nội dung, trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm các bước:

- Xác định các yêu cầu cần đánh giá

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

- Huấn luyện kỹ năng đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

- Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên

Vai trò của đánh giá thực hiện công việc giúp cho nhà quản trị và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải

có của một nhân viên Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin đánh giá này cho nhân viên

1.2.3.2 TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG

Mục tiêu chung của hệ thống thù lao lao động là thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, đáp ứng yêu cầu của luật pháp Hệ thống thù lao lao động luôn luôn đóng vai trò quan trọng trong mọi tổ

chức Với những mục tiêu cơ bản đó, các tổ chức ngày càng cố gắng hoàn thiện hệ thống thù lao của mình

Trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, khoản phụ khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền mặt hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động Trong khi đó tiền lương được hiểu là giá cả lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trong nền kinh tế thị trường

Mục tiêu của hệ thống tiền lương:

- Thu hút nhân viên

- Duy trì những ứng viên giỏi

- Kích thích, động viên nhân viên

- Hiệu quả về mặt chi phí

- Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp

- Phù hợp khả năng tài chính của doanh nghiệp

1.2.3.3 QUAN HỆ LAO ĐỘNG

Với mục đích duy trì và phát triển tốt mối quan hệ lao động trong tổ chức sẽ giúp cho các nhà quản trị xây dựng được tổ chức vững mạnh, đáp ứng được những nhu cầu thay đổi phức tạp trước các yếu tố môi trường mà tổ chức đang hoạt động

Chúng ta có thể hiểu quan hệ lao động là tất cả các mối quan hệ mà có liên quan đến quyền, nghĩa vụ và lợi ích của các bên tham gia vào quá trình lao động Quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động Các mối quan hệ lao động được quy định và điều chỉnh bởi Luật lao động Tổ chức công đoàn có vai trò rất quan trọng để bảo vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp của người lao động dựa trên luật, nội quy và văn hóa của doanh nghiệp

Quan hệ lao động khá đa dạng, thể hiện qua sự khác biệt cơ bản về: Lịch sử phát triển, cơ cấu, chức năng hoạt động của tổ chức Công đoàn; Cách thức công nhân tham gia quản lý doanh nghiệp; Nội dung và phạm vi của các thỏa ước lao động; Đối tượng, nội dung và cách thức giải quyết tranh chấp lao động và vai trò của chính phủ trong các mối quan hệ lao động

Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa người với người Các mối quan hệ đó có liên quan tới lợi ích của tập đoàn người này với tập đoàn người khác có địa vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất và đó chính là quan hệ lao động

1.3 CÁC NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MỘT ĐƠN VỊ

1.3.1 MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG:

Lãnh đạo:

Văn hóa của doanh nghiệp thể hiện hết sức tích cực từ công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó, áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

Tài chính:

Là khả năng doanh nghiệp sử dụng, huy động, kiểm soát được các nguồn vốn cũng như các chi phí sử dụng cho mục đích kinh doanh cua doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển:

Đa dạng về sản phẩm luôn cải tiến chất lượng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm làm tăng năng suất, tạo vị thế vững mạnh trong sản xuất kinh doanh, nghiên cứu để phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thực hiện chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Công đoàn:

Hiện thân cho cho việc theo dõi, ký kết, quản lý thỏa ước của người lao động

và người sử dụng lao động Bảo vệ người lao động và chăm lo cho đời sống vật chất lẫn tinh thần của người lao dộng

Cơ cấu tổ chức:

Sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban tạo điều kiện thuận lơi cho việc trao đổi thông tin, nhiệm vụ Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định mối quan hệ, hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Từng phòng ban được thiết lập công việc cho từng cá nhân tạo sự giao thoa liền mạch cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.2 MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI:

1.3.2.1 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ:

Kinh tế:

Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho người lao động Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, doanh nghiệp một mặt phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định doanh nghiệp lại có nhu cầu phát triển lao động mới để sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên

Dân số, lực lượng lao động:

Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới, đòi hỏi cầu và cung nhân lực phải cân bằng nếu ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong doanh nghiệp và khan hiếm nguồn nhân lực

Văn hóa – xã hội:

Có những nét văn hóa riêng biệt ở từng vùng miền và lãnh thổ, sự phân cấp trong cộng đồng nên dẫn đến ảnh hưởng đến quá trình hoạt dộng tiêu thụ và sản xuất kinh doanh Các phương diện truyền thông văn hóa như: phong tục, tập quán của nhóm dân tộc, tín ngưỡng Ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

Công nghệ:

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật giúp cho quá trình hoạt động và sản xuất kinh doanh có chất lượng đòi hỏi người lao động phải được đào tạo và trang bị những kỹ năng cần thiết Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Khoa học kỹ thuật hiện đại là một trong những nhân tố mang tính chất sống còn của tổ chức

1.3.2.2 MÔI TRƯỜNG VI MÔ:

Khách hàng:

Đóng vài trò quyết định cho sự sống còn của doanh nghiệp Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp, đó là những người mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp Thiếu khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi

Đối thủ cạnh tranh:

Nhân sự là cốt lõi của quản trị Sự cạnh tranh về nguồn nhân lực, thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tạo lợi thế canh tranh riêng cho từng doanh nghiệp.Vì vậy, doanh nghiệp phải biết cách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực như: Có chính sách lương bổng phù hợp với năng lực, cải tiến môi trường làm việc và các chế độ phúc lợi… Ngược lại, nếu doanh nghiệp không làm được những điều này thì sẽ để mất nhân tài vào tay đối thủ

Nhân sự:

Đảm bảo lực lượng lao động trong doanh nghiệp luôn ổn định Duy trì và phát triển bộ máy hoạt động luôn ổn định thu hút và đào tạo nhân viên phát huy hết năng lực làm việc

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Ở phần cơ sở lý luận trên của luận văn, tác giả đã tóm tắt các nội dung lý thuyết cơ bản của nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, mục tiêu và nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực, các nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực cùng với các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến QTNNL tại một Doanh nghiệp

Với các chức năng cơ bản của QTNNL tạo tiền đề thực hiện các mục tiêu kế hoạch đã lập trong hoạt động Quản trị nguồn nhân lực cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh trong Doanh nghiệp ngày càng vững chắc phát triển và tạo dựng được vị thế trong kinh doanh

Dựa trên cơ sở lý luận ở nội dung trên tác giả làm tiền đề cho việc phân tích nội dung đánh giá thực trạng QTNNL tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển - Chi nhánh Đồng Nai trong chương 2

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN - CN ĐỒNG NAI

2010 - 2012

2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU

TƯ & PHÁT TRIỂN - CHI NHÁNH ĐỒNG NAI

Tên giao dịch: Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – CN Đồng Nai Địa chỉ: Số 7, Hoàng Minh Châu, P.Hòa Bình, TP Biên Hòa – Đồng Nai

Điện thoại: 0613.842729 Website: www.bidv.com.vn;

Lịch sử phát triển Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (10/01/2013) Thành lập ngày 26/4/1957 với tên gọi là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam - Từ 1981 đến 1989: Mang tên Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam - Từ 1990 đến 27/04/2012: Mang tên Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) - Từ 27/04/2012 đến nay chính thức trở thành Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)

Cùng với sự vươn mình tăng trưởng của đất nước, vào năm 1981 Chi hàng Kiến thiết Việt Nam trở thành đơn vị trực thuộc Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam và đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam, từ đấy Ngân hàng Đầu tư

và Xây dựng Chi nhánh tỉnh Đồng Nai cũng được đổi tên từ đó

Chỉ tính trong vòng 10 năm (1981-1990), BIDV – CN Đồng Nai đã cung ứng tổng nguồn vốn hơn 2.320 tỷ đồng cho 1.623 công trình, dự án trên các lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp, giao thông, phúc lợi xã hội Trong 10 năm đổi mới đất nước, BIDV – CN Đồng Nai đã đạt tốc độ tăng trưởng cao Tổng tài sản tăng bình quân 22% / năm; Nguồn vốn huy động tại chỗ tăng 80 lần; Nguồn vốn đáp ứng cho nhu cầu địa phương tăng 23 lần.Với những nỗ lực qua 35 năm xây dựng và phát triển, BIDV – CN Đồng Nai đã được tặng thưởng nhiều danh hiệu thi đua và phần thưởng cao quý

2.1.1 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA BIDV CHI NHÁNH ĐỒNG NAI

(Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức, BIDV Đồng Nai)

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của BIDV – CN Đồng Nai

KHỐI QUẢN

LÝ RỦI RO

KHỐI TÁC NGHIỆP

KHỐI QUẢN

LÝ NỘI BỘ

KHỐI TRỰC THUỘC

PHÒNG QT TÍN DUNG PHÒNG GIAO DICH KHÁCH HÀNG PHÒNG QUẢN LÝ

VÀ DỊCH VỤ NGÂN QUỸ

PHÒNG KẾ HOẠCH TỔNG HỢP PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH

PHÒNG GD THANH BÌNH PHÒNG GIAO DỊCH ĐỒNG KHỞI PHÒNG GD TÂN HÒA PHÒNG GD TAM HIỆP PHÒNG GD LONG KHÁNH QUỸ TIẾT KIỆM SỐ 3

Bảo lãnh: Dự thầu, thực hiện hợp đồng, công trình, thanh toán; Phát hành thư bảo lãnh, thư tín dụng, LC…Thu đổi, Mua bán ngoại tệ…;Thu hộ tiền mặt tại Doanh nghiệp, chi trả hộ tiền lương qua tài khoản; Phát hành thẻ ATM, thẻ tín dụng quốc tế, dịch vụ thấu chi qua thẻ ATM; Thanh toán hóa đơn tại quầy giao dịch; Dịch vụ Mobile Banking, Home Banking, Gói dịch vụ Smart@ccount; Nhắn tin tài khoản tự động - BSMS; Dịch vụ Nạp tiền điện thoại VnTopup, điện tử VnMart…

2.1.2 KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG BIDV

- CN ĐỒNG NAI GIAI ĐOẠN 2010 – 2012 2.1.2.1 CÔNG TÁC HUY ĐỘNG VỐN

Bảng 2.1: Kết quả huy động vốn BIDV – CN Đồng Nai 2010 – 2012

Đơn vị tính: Triệu đồng

( Nguồn: Ngân hàng TMCP Đầu tư & phát triển - Chi nhánh Đồng Nai )

Đồ thị 2.1 Kết quả huy động vốn của Chi nhánh

Tiền gửi TCKT

Tiền gửi TCTD + khác

Tiền gửi dân cư 1.254.043 1.811.009 2.882.768 44,41 59,18 Tiền gửi TCKT 930.520 768.106 878.556 - 17,45 14,38 Tiền gửi TCTD + khác 338.485 357.326 550.967 5,57 54,14 Tổng huy động vốn 2.523.048 2.936.441 4.312.291 16,38 46,85

Nhận xét:

Cụ thể số liệu bảng trên ta thấy Tiền gửi dân cư năm 2011 tỉ trọng tăng 44,41% tương ứng với 556.966 triệu đồng so với năm 2010, năm 2012 tốc độ tăng trưởng 59,18% tương ứng với 1.071.759 triệu đồng so với năm 2011 Đối với tiền gửi tổ chức kinh tế năm 2011 thì giảm 17,45% so với năm 2010, còn năm 2012 tăng 14,38 % so với năm 2011 Đối với tiền gửi của tổ chức tín dụng và khác thì vẫn tăng nhưng chậm, năm 2011 đạt 5,57% so với 2010, năm 2012 tăng trưởng khá mạnh đạt 54,14% so với năm 2011

Chỉ tiêu cụ thể năm 2011 tăng 413.393 triệu đồng tốc độ tăng trưởng tương ứng 16,38% so năm 2010, năm 2012 tăng trưởng khá mạnh đạt 1.375.850 triệu đồng tốc độ tăng trưởng tương ứng 46,85% của tổng nguồn vốn huy động

Công tác huy động vốn luôn được BGĐ quan tâm hết sức chặt chẽ và là công tác quan trọng luôn đi đầu nhằm phục vụ cho việc đầu tư phát triển cũng như góp phần tích cực trong việc phát triển kinh tế

Nhìn chung công tác huy động vốn của CN hoạt động khá ổn định thể hiện rằng sự nhạy bén của ban lãnh đạo theo kịp thị trường đã điều chỉnh lãi suất phù hợp, nhiều sản phẩm huy động vốn, tiếp thị hỗ trợ huy động vốn đã được áp dụng triển khai kịp thời đã làm hạn chế rất nhiều dòng vốn bị hút sang nơi khác

2.1.2.2 HOẠT ĐỘNG CHO VAY

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động cho vay tại BIDV – CN Đồng Nai 2010 – 2012

Đơn vị tính: Triệu đồng

( Nguồn: Ngân hàng TMCP Đầu tư & phát triển - Chi nhánh Đồng Nai )

Đồ thị 2.2 Kết quả hoạt động cho vay của Chi nhánh

Nhận xét:

Cụ thể năm 2011 dư nợ ngắn hạn tăng với tốc độ tăng trưởng 2,52% tương ứng 43.838 triệu đồng, dư nợ trung và dài hạn lại giảm 9,71% tương ứng 73.630 triệu đồng như vậy tổng dư nợ trong năm 2011 giảm 29.792 triệu đồng so với năm

2010 bị tác động mạnh của lạm phát tăng cao và suy thoái kinh tế toàn cầu đã ảnh hưởng trực tiếp không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như nhu cầu vốn kinh doanh của các doanh nghiệp

Sang năm 2012 có sự tăng trưởng khá tốt và rõ rệt với dư nợ ngắn hạn tăng 348.542 triệu đồng tốc độ tăng trưởng tương ứng 19,55% và dư nợ trung và dài hạn tăng 8.845 triệu đồng tốc độ tăng trưởng tương ứng 1,29% như vậy tổng dư nợ 357.387 triêu đồng tốc độ tăng trưởng tương ứng 14,48%

Đây là HĐKD chính của NH, bù đắp được chi phí tiền gửi, chi phí dự trữ, chi phí kinh doanh và quản lý, thuế các loại chi phí rủi ro đầu tư từ hoạt động cho vay của NH Hiệu quả kinh doanh mặc dù không ổn định nhưng cho thấy rằng sự nỗ lực phấn đấu của tập thể cán bộ, công nhân viên trong ngân hàng đã cố gắng hoàn thành cũng như vượt khó trong giai đoạn nền kinh tế đang hết sức khó khăn đang dần tìm

đà hồi phục

1.738.878 1.782.716 2.131.258

0 500.000

2.1.2.3 LỢI NHUẬN

Bảng 2.3: Kết quả lợi nhuận kinh doanh BIDV – CN Đồng Nai 2010 – 2012:

Đơn vị tính: Triệu đồng

( Nguồn: Ngân hàng TMCP Đầu tư & phát triển - Chi nhánh Đồng Nai )

Đồ thị 2.3 Kết quả lợi nhuận của Chi nhánh

Nhận xét:

Năm 2011 lợi nhuận tăng so với năm 2010 tương ứng với 16.438 triệu đồng chiếm 21,09%

Nhưng trong năm 2012 có sự sụt giảm so với năm 2011, mức lợi nhuận tăng

từ 16.438 triệu đồng chỉ còn 6.656 triệu đồng tương và giảm 7,05 % tốc độ tăng trưởng tương ứng là do NH đầu tư cho việc quảng bá, củng cố cơ sở vật chất hạ tầng, đầu tư vào việc trang bị hệ thống máy móc ở các Phòng giao dịch trên địa bàn trong quá trình chuyển sang cổ phần hóa, sự suy giảm cũng như làm ăn thua lỗ của

cá công ty như nhà máy giấy Tân Mai, công ty Nông sản dẫn đến tình trạng nợ xấu rất nhiều khả năng chi trả bị động và vô cùng khó khăn

2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ & PHÁT TRIỂN - CN ĐỒNG NAI 2010 -2012

2.2.1 ĐẶC ĐIỂM VỀ CƠ CẤU, QUY MÔ NGUỒN NHÂN LỰC

2.2.1.1 CƠ CẤU THEO ĐỘ TUỔI

Bảng 2.4: Nhân lực lao động theo độ tuổi qua các năm 2010-2012

Nhìn vào bảng và biểu đồ 3 năm qua ta thấy số lƣợng nhân viên có độ tuổi từ

20 đến 35 và từ 36 đến 50 chiếm tỉ lệ khá cao điều này cho thấy nhân viên ở đây có

sự gắn bó lâu dài với công việc có thể nói rằng đây là sự kết hợp giữa nguồn nhân lực trẻ năng động nhiệt huyết với kinh nghiệm và trình độ chuyên môn tốt và là tiền

đề cho những thành công và cơ hội cho sự phát triển của ngân hàng Số lượng nhân viên có độ tuổi trên 50 tương đối ít và có xu hướng giảm dần những năm sau

2.2.1.2 CƠ CẤU THEO GIỚI TÍNH

Bảng 2.5: Số lao động theo giới tính qua các năm 2010-2012

Đvt: Người

(Nguồn: Ngân hàng TMCP Đầu tư & phát triển - Chi nhánh Đồng Nai )

Đồ thị 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính

Nhận xét:

Số lượng nhân viên nam và nữ tăng nhẹ qua từng năm Tính đến ngày 31/12/2012 tổng số nhân sự toàn Chi nhánh Đồng Nai là 137 người Trong đó Số lượng NV nữ tăng cao hơn số lượng NV nam đôi chút

Năm 2012, số lượng NV Nữ là 78 chiếm tỷ lệ 57%, số lượng nam 59 NV chiếm tỷ lệ 43%, trên tổng số nhân sự

Đây cũng có thể nói rằng cơ cấu giới tính nữ phù hợp với Ngành Ngân hàng trong thời điểm hiện nay

Nam 44%

Nữ

56%

2010

Nam 44%

Nữ 56%

2011

Nam 43%

Nữ 57%

2.2.1.3 CƠ CẤU THEO THÂM NIÊN CÔNG TÁC VÀ TRÌNH ĐỘ

CHUYÊN MÔN NGHIỆP VỤ

 Theo thâm niên công tác

Hoạt động duy trì nguồn nhân lực để ngân hàng có nguồn nhân lực tối ưu trong hoạt động kinh doanh thể hiện kinh nghiệm trong công việc chuyên môn Sự hiệu quả hoạt động duy trì nguồn nhân lực gắn liền với công tác thâm niên của người nhân viên Bảng số liệu thâm niên làm việc của nhân viên tại CN được tính đến hết ngày 31/12/2012

Bảng 2.6: Nhân lực theo thâm niên công tác

Đvt: Người

( Nguồn: Ngân hàng TMCP Đầu tư & phát triển - Chi nhánh Đồng Nai )

Đồ thị 2.6: Cơ cấu nguồn lao động theo thâm niên công tác

Nhận xét:

Số nhân viên có thâm niên công tác từ 5 năm trở lên là 43 người chiếm 31% Nhân viên công tác dưới 1 năm là 4 người chiếm 4%, từ 1 đến 2 năm là 15 người chiếm 11%, từ 2 đến 3 năm có 21 người chiếm 15 %, từ 3 đến 4 năm là 34 chiếm 25%, từ 4 đến 5 năm là 20 chiếm 15% và số lượng nhân viên có thâm niên từ 2 năm trở đi chiếm số lương khá cao và khá ổn định chứng tỏ rằng đây là nguồn nhân lực nòng cốt, trung thành giúp hoạt động kinh doanh của ngân hàng phát triển bền vững trong thời gian qua

< 1 1-2 năm 2-3 năm 3-4 năm 4-5 năm > 5

Thâm niên công tác

Người lao động

Thâm niên (năm) < 1 1 - 2 2 - 3 3 - 4 4 - 5 > 5 Tổng cộng

 Theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Bảng 2.7: Nhân lực theo trình độ học vấn

Đvt: Người

( Nguồn: Ngân hàng TMCP Đầu tư & phát triển - Chi nhánh Đồng Nai )

Đồ thị 2.7: Cơ cấu nhân lực theo trình độ học vấn

Nhận xét:

Về trình độ Sau đại học chiếm tỉ lệ tương đối thấp tuy nhiên cũng có sự tăng trưởng nhẹ từ 1% lên 4% Với sự nỗ lực vươn lên để phù hợp và theo kịp trình độ nên số lượng nhân viên có trình độ Cao đẳng và Trung cấp đã cố gắng học bổ xung

và điều đó thể hiện rõ từ 10% xuống còn 5% từ năm 2010 đến 2012 Số lượng 8% của trình độ khác là thành phần các nhân viên bảo vệ và lái xe thì số lượng ổn định không thay đổi trong mấy năm vừa qua

Trình độ Đại học chiếm tỷ lệ cao trong cơ cấu nguồn nhân lực và là lượng nòng cốt trong NH chiếm trên 80% từng năm trong đó năm 2010 là 82%, năm 2011

là 83% và năm 2012 chiếm 85% so với tổng số lao động tại NH

2.2.1.4 QUY MÔ, BIẾN ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC

Bảng 2.8: Biến động nhân sự

Đvt: người

( Nguồn: Ngân hàng TMCP Đầu tư & phát triển - Chi nhánh Đồng Nai )

Đồ thị 2.8: Quy mô biến động nhân sự Nhận xét:

Trong 2 năm 2010 và 2011 có sự duy trì và phát triển khá tương đối về tuyển dụng mới cụ thể là 12 người mới được tuyển dụng vào trong năm 2010 và 15 người

so với năm 2011 do CN thành lập thêm Phòng giao dịch đã không có nhân viên nào nghỉ việc Năm 2012 có 3 trường hợp nghỉ hưu theo chế độ tuy nhiên với nhu cầu của chi nhánh cần phải đáp ứng đủ số lượng để phù hợp và hoàn thành tốt công việc nên đã tuyển thêm 4 nhân viên theo yêu cầu của đơn vị phòng ban bị thiếu hụt

Tóm lại:

Về đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực BIDV – CN Đồng Nai theo cơ cấu độ tuổi thì số lượng nhân viên có độ tuổi từ 20 đến 35 và từ 36 đến 50 chiếm tỉ lệ khá cao cho thấy nhân viên ở đây có sự gắn bó lâu dài với công việc có thể nói rằng đây

là sự kết hợp giữa nguồn nhân lực trẻ năng động nhiệt huyết với kinh nghiệm và trình độ chuyên môn tốt, nữ giới có phần trội hơn nam giới đây cũng là đặc điểm phù hợp với ngành NH