Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu chi nhánh đồng nai đến năm 2020

Phương pháp sử dụng bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi được sử dụng để thu thập thông tin, dữ liệu về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thông qua việc lấy ý kiến từ ngườ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Sự phát triển của một quốc gia, một vùng kinh tế hay của một doanh nghiệp phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau Các yếu tố đó là các nguồn lực về vật chất như vốn, tài sản, nguyên vật liệu… và nguồn lực về con người Tuy nhiên, đóng vai trò quyết định cho sự thành công của một tổ chức chính là nguồn nhân lực Các nguồn lực vật chất chỉ phát huy được những lợi thế hay sức mạnh cho tổ chức khi được nguồn nhân lực vận dụng và điều hành một cách hiệu quả trong các hoạt động do tổ chức thực hiện

Ngày nay với xu thế toàn cầu hóa cộng với tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nhân lực được coi là tài sản vô giá và là yếu tố quyết định đến sự tồn tại

và phát triển của tổ chức Một tổ chức cho dù có các nguồn lực vật chất phong phú, dồi dào đến mấy nhưng nếu thiếu việc quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả thì tổ chức đó cũng khó có thể phát triển hiệu quả

Đối với ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu chi nhánh Đồng Nai thì nguồn nhân lực là một nguồn lực vô cùng quan trọng Hiện nay, tổng số cán bộ công nhân viên của ngân hàng là 154 người, trong đó đại bộ phận là trình độ đại học Trong những năm qua tình hình biến động nhân sự ảnh hưởng nhiều đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng Chẳng hạn như nhiều nhân viên không hài lòng với chính sách đãi ngộ, áp lực công việc chỉ tiêu cao, mà mức thu nhập không xứng đáng nên nhiều nhân viên đã nghỉ việc, cụ thể là trong 3 năm 2012-2014 bình quân hàng năm

có 4 nhân viên nghỉ việc, tương đương khoảng 2,6% trên tổng số nhân viên của ngân hàng Việc tuyển dụng nhân viên mới cũng gặp nhiều điều bất cập nên chất lượng nhân viên mới đôi khi không đáp ứng được yêu cầu công việc đề ra Ngoài

ra, đào tạo cũng không được chú trọng nên người lao động không tìm thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp của họ trong tương lại, và đó cũng là một trong những nguyên nhân gây ra sự biến động này Xuất phát từ yêu cầu đó tác giả đã lựa chọn

đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020” để nghiên cứu

và đề xuất những giải pháp giúp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu chi nhánh Đồng Nai nhằm giúp ngân hàng ngày càng phát triển hơn nữa

2 Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu của đề tài là đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020 Để đạt được mục tiêu trên luận văn sẽ tập trung giải quyết các vấn đề sau:

- Làm rõ bản chất quản trị nguồn nhân lực và tìm hiểu kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Đồng Nai

- Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Đồng Nai

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP

Á Châu chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Á

Châu chi nhánh Đồng Nai

Đối tượng khảo sát: Công nhân viên đang làm việc tại ngân hàng Á Châu chi nhánh Đồng Nai

Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Thực hiện nghiên cứu đề tài tại ACB - Chi nhánh Đồng Nai

Về thời gian: Số liệu sử dụng nghiên cứu sử dụng chủ yếu trong giai đoạn từ 2012-2014

4 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Các phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng trong quá trình thực hiện

đề tài này gồm: Phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp nghiên cứu tại hiện trường như: quan sát, sử dụng bảng câu hỏi, phỏng vấn

a Phương pháp nghiên cứu tại bàn:

- Hệ thống hoá cở sở lý luận, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của luận văn

- Phân tích đánh giá các chính sách quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng

- Xử lý, phân tích các thông tin, số liệu thu được qua bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp

- Xây dựng các kết luận về hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020

- Xây dựng các định hướng, mục tiêu, các giải pháp và các kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB chi nhánh Đồng Nai đến năm

2020

Các phương pháp cụ thể gồm: Phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp thống kê, phương pháp khảo sát và điều tra thực tế

b Phương pháp sử dụng bảng câu hỏi:

Bảng câu hỏi được sử dụng để thu thập thông tin, dữ liệu về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thông qua việc lấy ý kiến từ người lao động, nhân viên văn phòng, cán bộ quản lý

Nghiên cứu định tính được tiến hành bằng cách thảo luận nhóm 8 chuyên gia

về kinh tế, nhân sự của Ngân hàng TMCP Á Châu để tìm hiểu các khái niệm và đặc điểm tình hình quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng (đề cương thảo luận được chuẩn bị trước), tiếp theo nghiên cứu sẽ phỏng vấn trực tiếp với 10 nhân viên đang làm việc tại ngân hàng để tìm hiểu quan điểm của nhân viên về tình hình quản trị nguồn nhân lực, sự thõa mãn khi làm việc tại ngân hàng, từ đó hiệu chỉnh thang đo, đưa ra bảng câu hỏi

Mẫu khảo sát: Bảng câu hỏi gửi đến cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng và

người lao động tại ACB

Kích cỡ mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích, nghiên cứu này có sử dụng phân tích Crombach’s Alpha Phân tích nhân tố cần có mẫu ít nhất 200 quan sát hoặc bằng ít nhất 5 lần biến quan sát (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005)

Những quy tắc kinh nghiệm khác trong xác định cỡ mẫu cho phân tích Crombach’s Alpha thông thường thì số quan sát (kích thước mẫu) ít nhất phải bằng

4 hay 5 lần số biến trong phân tích nhân tố (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) Dựa vào số biến quan sát trong nghiên cứu này thì số lượng mẫu cần thiết là 90 trở lên Trên cơ sở đó, nghiên cứu tiến hành thu thập dữ liệu với kích cỡ mẫu là 118 khách hàng Phương pháp thu thập dữ liệu bằng bảng câu hỏi, tổ điều tra trực tiếp đến nhà khách hàng phát phiếu khảo sát và thu lại ngay sau khi trả lời xong

Để đạt được kích thước mẫu như trên, 140 bảng câu hỏi được phát ra Bảng câu hỏi do đối tượng khảo sát tự trả lời là công cụ chính để thu thập dữ liệu

Cách thức điều tra: Đáp viên tự trả lời trên phiếu khảo sát Sau khi thu về

các bản câu hỏi hoàn chỉnh và được dùng cho phân tích

Thời điểm khảo sát: Được thực hiện trong tháng 9 năm 2015

Xử lý kết quả khảo sát: Bằng bảng câu hỏi được tác giả thực hiện bằng

phần mềm SPSS, Excel

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của đề tài được chia thành 3 chương như sau:

 Chương 1: Cơ sở l ý luận về quản trị nguồn nhân lực

 Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu Chi nhánh Đồng Nai

 Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu Chi nhánh Đồng Nai đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Nguồn nhân lực của một tổ chức là bao gồm tất cả toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì Theo ý kiến này, nói đến nguồn nhân lực là nói đến sức óc, sức bắp thịt, sức thần kinh và nhìn nhận các khả năng này ở trạng thái tĩnh

- Nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động

- Nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động Nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng đó là tổng số những người lao trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khỏe, trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó

Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe

và an toàn cho nhân viên, và tương quan lao động

Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những

cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức Là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác

1.1.3 Vai trò quản trị nguồn nhân lực

Quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt trước ngưỡng hội nhập kinh tế quốc tế, khi phải đối mặt với hàng loạt công ty, tập đoàn lớn Tầm quan trọng của quản trị NNL xuất phát từ vai trò quan trọng của con

người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định

sự thành bại của tổ chức Những yếu tố như máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được nhưng con người thì không thể Vì vậy, có thể nói rằng quản trị NNl có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2013)

1.1.4 Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Với hai mục tiêu chủ yếu trên, quản trị nguồn nhân lực xác định cụ thể hơn các mục tiêu chủ yếu như sau:

- Tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, bố trí nhân viên vào các khâu công việc thích hợp

- Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên

- Phối hợp hoạt động giữa các cá nhân và phát triển mối quan hệ tốt đẹp trong tập thể

- Giải thích các chính sách và thủ tục của tổ chức cho nhân viên

- Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc, động viên nhân viên làm việc tận tình Từ đó đánh giá tư cách và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng nhân viên

- Kiểm tra kiến nghị thực hiện chính sách đãi ngộ lương thưởng khuyến khích tinh thần đối với nhân viên nhằm phát triển tiềm năng và tư duy độc lập của các

cá nhân đem lại lơi ích cho tổ chức (Trần Kim Dung, 2013)

1.2 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Nội dung của công tác Quản trị nguồn nhân lực tại một đơn vị đáp ứng theo các nhóm sau: (Trần Kim Dung, 2013): Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực; Nhóm chức năng đào tạo và phát triển; Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2013), Mục tiêu chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân sự, cán bộ, nhân viên với chuyên môn, có trình độ và phẩm chất phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ chức

và phải đảm bảo chất lượng lao động căn cứ trên các yếu tố: Kế hoạch sản xuất, kinh doanh của tổ chức; Thực trạng sử dụng nhân sự của tổ chức trong hiện tại; Các yêu cầu công việc cần tuyển thêm người

Nhóm chức năng này trong quá trình hoạt động thường áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn vì đây là một phương pháp tuyển dụng có tác dụng tích cực, giúp chọn được những ứng viên tốt, phù hợp nhất cho yêu cầu công việc của tổ chức

Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm: Hoạch định nguồn nhân lực; Phân tích công việc; Quá trình tuyển dụng; Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn (Trần Kim Dung, 2013)

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Khái niệm: Theo Trần Kim Dung (2013), Hoạch định nguồn nhân lực là quá

trình nghiên cứu, xác định nhu cầu năng lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Quá trình hoạch định thường được thực hiện theo 7 bước sau đây:

Bảng 1.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

STT Nội dung

Bước 1 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược

Bước 2 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Bước 3 Dự báo / phân tích công việc

Bước 4 Dự báo / xác định nhu cầu nhân lực

Bước 5 Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Bước 6 Thực hiện các chính sách, kế hoạch

Bước 7 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

(Trần Kim Dung, 2013)

- Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ

hội và đe dọa là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng

- Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề

ra các chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn,

trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài

hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và

đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn

nhân lực của doanh nghiệp trong bước 5

- Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

1.2.1.2 Phân tích công việc

Khái niệm: Theo Trần Kim Dung (2013), Phân tích công việc là quá trình

nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Ý nghĩa: Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm

của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc… Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá được chính xác các yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển được đúng nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện của nhân viên

và do đó không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác

Doanh nghiệp cần thực hiện phân tích công việc làm cơ sở khoa học cho việc loại bỏ các công việc chồng chéo, kém hiệu quả trong hoạt động quản lý và làm cơ

sở cho việc định biên nhân sự Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau đây (Trần Kim Dung, 2013):

- Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

- Bước 2: Thu thập các thông tin có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc qui trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)

- Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích công việc tương tự như nhau

- Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu

thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể

sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát

- Bước 5: Kiểm tra xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng

mô tả thường có các nội dung chủ yếu như: nhận diện công việc, tóm tắt công việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, chức năng, trách nhiệm trong công việc, thẩm quyền của người thực hiện công việc, tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc, điều kiện làm việc… Bảng tiêu chuẩn công việc thường

đề cập đến các yếu tố như: trình độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng làm việc với người khác, với máy móc thiết bị và thông tin,

dữ liệu, các phẩm chất cá nhân cần thiết để đảm bảo thực hiện công việc thành công, các đặc điểm cá nhân…

1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng

Khái niệm: Quá trình tuyển dụng là tiến trình phân loại, đánh giá ứng viên để chọn

ra những người có xác suất thành công cao nhất trong công việc cần tuyển (Trần

Kim Dung, 2013)

Mục tiêu tuyển dụng là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng người, đúng việc Người thích hợp là người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách được liệt kê trong bảng tiêu chuẩn công việc

Doanh nghiệp có 2 nguồn ứng viên khi tuyển dụng như sau:

- Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp: là tuyển các nhân viên đang làm việc cho ngân hàng sang một vị trí khác Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện công khai với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp

- Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài như: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, và các hình thức khác như theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin việc làm hoặc qua hệ thống internet

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo các bước như sau: Chuẩn bị tuyển dụng; Thông báo tuyển dụng; Thu

nhận, nghiên cứu hồ sơ; Phỏng vấn sơ bộ; Kiểm tra, trắc nghiệm; Phỏng vấn lần hai; Xác minh, điều tra; Khám sức khỏe; Ra quyết định tuyển dụng

Trong quá trình ra quyết định tuyển chọn, các “yếu tố có thể làm tốt” và

“muốn làm tốt” của ứng viên cần được xem xét, nghiên cứu kỹ lưỡng và cho điểm một cách hệ thống sao cho quyết định cuối cùng về tuyển chọn ứng viên là khách quan và chính xác

1.2.1.4 Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn

Trong tuyển dụng có 2 phương pháp được sử dụng là kiểm tra, trắc nghiệm

Quá trình xây dựng bài trắc nghiệm thực hiện qua 4 bước: Phân tích công việc; Lựa chọn bài trắc nghiệm; Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm; Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh

Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn Các hình thức phỏng vấn chủ yếu thường được áp dụng để tuyển nhân viên gồm có: Phỏng vấn không chỉ dẫn; Phỏng vấn theo mẫu; Phỏng vấn tình huống; Phỏng vấn liên tục; Phỏng vấn nhóm; Phỏng vấn căng thẳng;

Quá trình phỏng vấn thường được thực hiện theo 4 bước: Chuẩn bị phỏng vấn; Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn ; Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời; Thực hiện phỏng vấn

Các yếu tố tác động đến chất lượng phỏng vấn rất đa dạng và có thể phân thành các nhóm: Các yếu tố phụ thuộc vào ứng viên; Các yếu tố phụ thuộc vào phỏng vấn; Các yếu tố phụ thuộc vào tình huống; Điều kiện ra phỏng vấn

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Mục tiêu chính của các chức năng đào tạo và phát triển là nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ và năng lực chuyên môn của cán bộ, nhân viên đang làm việc trong đơn vị để đảm bảo cho tập thể người lao động trong tổ chức có được kỹ năng, trình độ lành nghề, cần thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ được phân công, tạo điều kiện cho đội ngũ nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân

Nội dung của hoạt động Đào tạo – Phát triển bao gồm: Định hướng và phát triển nghề nghiệp; Đào tạo và phát triển (Trần Kim Dung, 2013)

1.2.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp

Theo Trần Kim Dung (2013), đối với các nhà quản trị, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp cần: Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc; Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với tổ chức, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên; Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn; Khai thác và giúp nhân viên phát triển tiềm năng thông qua cơ hội thăng tiến trong công việc

Sự thành công trong định hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân thông qua mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra

sự đóng góp lâu dài và tốt nhất cho tổ chức

Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn, định hướng đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm tối đa cho tổ chức

(Trần Kim Dung, 2013)

1.2.2.2 Đào tạo và phát triển

Đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển thăng tiến của con người, đáp ứng cung cấp cho người lao động những kỹ năng cụ thể hoặc giúp họ bù đắp những thiếu hụt trong quá trình thực hiện công việc

Phát triển nâng cao năng lực của nhân viên ngày càng hoàn thiện hơn làm tăng năng suất, tăng hiệu quả sản suất, chất lượng sản phẩm đạt giá trị cao nhất

Các hình thức đào tạo đa dạng, được phân loại theo: định hướng nội dung đào tạo, cách tổ chức, địa điểm hoặc nơi đào tạo (đào tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc), đối tượng học viên (đào tạo mới và đào tạo lại) Phương pháp đào tạo

có thể phân loại theo: cách thức giảng viên giao tiếp với học viên, các công cụ sử dụng trong quá trình đào tạo Hiện nay đào tạo và phát triển là chú trọng vào các quá trình nâng cao chất lượng, đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng

Các nguyên tắc cơ bản trong học tập gồm có: kích thích, cung cấp thông tin phản hồi, tổ chức, nhắc lại, ứng dụng, và tham dự Phân tích nhu cầu đào tạo được thực hiện ở ba cấp độ: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên Có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để xác định nhu cầu đào tạo lao động kỹ thuật như phương pháp trực tiếp, các phương pháp tính toán

Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh tế xã hội Đào tạo được coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay

Các chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên của tổ chức giúp cho lãnh đạo xác định cụ thể được năng lực thực tế của cán bộ, nhân viên và tạo điều kiện giúp nhân viên mới làm quen với công việc của tổ chức, còn nhân viên cũ thì được chuyên môn hoá, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức chiều sâu đối với công việc của mình (Trần Kim Dung, 2013)

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Mục tiêu chính của công tác duy trì nguồn nhân lực chú trọng đến việc duy trì

và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong một doanh nghiêp Đánh giá kết quả thực hiện công việc khách quan và công bằng có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân giúp cho cá nhân phát huy hết năng lực và kết quả thực hiện công việc Việc kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức (Trần Kim Dung, 2013)

Với chức năng của duy trì nguồn nhân lực, nhà quản trị cần giải quyết các nội dung: Đánh giá kết quả thực hiện công việc; Trả công lao động; Quan hệ lao động

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Theo Trần Kim Dung (2013), mục đích của đánh giá sự thực hiện công việc là Giúp cho các nhà quản trị và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên

Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên

Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc

Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ

Đánh giá kết quả thực hiện công việc khách quan và công bằng có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân giúp cho cá nhân phát huy hết năng lực và kết quả thực hiện công việc, giúp cho doanh nghiệp kiểm chứng lại chất lượng hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng như hoạt động kinh doanh

Nội dung, trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm các bước: Xác định các yêu cầu cần đánh giá; Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp; Huấn luyện kỹ năng đánh giá; Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá; Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên

Vai trò của đánh giá thực hiện công việc giúp cho nhà quản trị và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải

có của một nhân viên Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin đánh giá này cho nhân viên

1.2.3.2 Trả công lao động Khái niệm tiền lương: Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động

nhận được từ người sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng

và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội"

(Trần Kim Dung, 2013) Theo quan điểm cải cách tiền lương ở Việt Nam "Tiền

lương là giá cả lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trong nền kinh tế thị trường"

Trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, khoản phụ khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền mặt hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động Trong khi đó tiền lương được hiểu là giá cả lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trong nền kinh tế thị trường

Mục tiêu của hệ thống tiền lương: Thu hút nhân viên; Duy trì những ứng viên giỏi; Kích thích, động viên nhân viên; Hiệu quả về mặt chi phí; Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp; Phù hợp khả năng tài chính của doanh nghiệp

Hệ thống thù lao lao động luôn luôn đóng vai trò quan trọng trong mọi tổ chức Với những mục tiêu cơ bản đó, các tổ chức ngày càng cố gắng hoàn thiện hệ thống thù lao của mình

1.2.3.3 Quan hệ lao động:

Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa

vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động Quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động trong quá trình lao động Quan hệ lao động được điều chỉnh bởi Luật lao động và Công đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc bảo

vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp của người lao động (Bộ luật lao động, 2012)

Quan hệ lao động gồm có: Công đoàn, thỏa ước lao động tập thể, tranh chấp lao động, cán bộ nhân viên tham gia quản lý doanh nghiệp, tìm hiểu quan điểm,

mức độ thỏa mãn của nhân viên với mục đích là xây dựng mối quan hệ tốt đẹp (Bộ luật lao động, 2012)

Để xây dựng quan hệ lao động tốt đẹp phải có: Luật pháp lao động, nội quy lao động, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo

- Công đoàn có 03 nhiệm vụ cơ bản: bảo vệ quyền lợi người lao động, tham gia quản lý doanh nghiệp, giáo dục và động viên người lao động

- Thỏa ước lao động tập thể: là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao động và người sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ hai bên trong quan hệ lao động Nội dung chủ yếu của thỏa ước lao động tập thể gồm: tiền lương, tiền thưởng và các phụ cấp lương trả cho người lao động, việc làm và bảo đảm việc làm cho người lao động, thời gian làm việc và nghỉ ngơi, bảo hiểm xã hội, điều kiện lao động, an toàn và vệ sinh lao động Các chiến lược áp dụng trong thỏa ước lao động phân thành hai loại chiến lược phân biệt và chiến lược phối hợp

Tranh chấp lao động có thể xảy ra giữa cá nhân người lao động hoặc giữa tập thể người lao động với người sử dụng lao động về quyền lợi và lợi ích liên quan đến việc làm, tiền lương, thu nhập và các điều kiện lao động khác, về thực hiện hợp đồng lao động, thảo ước lao động tập thể và trong quá trình học nghề

Các nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động là: thương lượng trực tiếp và

tự dàn xếp tại nơi phát sinh xảy ra tranh chấp; thông qua hòa giải, trọng tài trên cơ

sở tôn trọng quyền và lợi ích của hai bên, tôn trọng lợi ích chung của xã hội và tuân theo pháp luật; giải quyết công khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng, đúng pháp luật; có sự tham gia của đại diện công đoàn và người sử dụng lao động trong quá trình giải quyết tranh chấp

Với mục đích duy trì và phát triển tốt mối quan hệ lao động trong tổ chức sẽ giúp cho các nhà quản trị xây dựng được tổ chức vững mạnh, đáp ứng được những nhu cầu thay đổi phức tạp trước các yếu tố môi trường mà tổ chức đang hoạt động

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Các yếu tố bên trong tổ chức Lãnh đạo:

Văn hóa của doanh nghiệp thể hiện hết sức tích cực từ công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó, áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên (Trần Kim Dung, 2013)

Tài chính:

Là khả năng doanh nghiệp sử dụng, huy động, kiểm soát được các nguồn vốn cũng như các chi phí sử dụng cho mục đích kinh doanh cuả doanh nghiệp (Trần

Kim Dung, 2013)

Nghiên cứu và phát triển:

Đa dạng về sản phẩm luôn cải tiến chất lượng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm làm tăng năng suất, tạo vị thế vững mạnh trong sản xuất kinh doanh, nghiên cứu để

phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thực hiện chiến lược phát triển của doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2013)

Công đoàn:

Thực hiện việc theo dõi, ký kết, quản lý thỏa ước của người lao động và người sử dụng lao động Bảo vệ người lao động và chăm lo cho đời sống vật chất lẫn tinh thần của người lao dộng (Trần Kim Dung, 2013)

Cơ cấu tổ chức:

Sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban tạo điều kiện thuận lơi cho việc trao đổi thông tin, nhiệm vụ Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định mối quan hệ, hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Từng phòng ban được thiết lập công việc cho từng cá nhân tạo sự giao thoa liền mạch cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2013)

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức

1.3.2.1 Môi trường vĩ mô

Yếu tố kinh tế: Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát có ảnh hưởng đến

thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho người lao động Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, doanh nghiệp một mặt phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định doanh nghiệp lại có nhu cầu phát triển lao động mới để sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên

(Trần Kim Dung, 2013)

Chính trị - pháp luật: Ảnh hưởng đến các cơ chế quản lý nhân sự, ràng buộc

các đơn vị trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động và thị trường lao động với pháp luật Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp phải được thực hiện phù hợp với pháp luật về lao động và thị trường lao động (Trần Kim Dung, 2013)

Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới, đòi hỏi cầu và cung nhân lực phải cân bằng nếu ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong doanh nghiệp và khan hiếm nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2013)

Văn hóa – xã hội: Có những nét văn hóa riêng biệt ở từng vùng miền và lãnh thổ, sự phân cấp trong cộng đồng nên dẫn đến ảnh hưởng đến quá trình hoạt dộng tiêu thụ và sản xuất kinh doanh Các phương diện truyền thông văn hóa như: phong tục, tập quán của nhóm dân tộc, tín ngưỡng Ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực,

đồng thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2013)

Tự nhiên: Vị trí địa lý, tài nguyên thiên nhiên, khí hậu ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống và sinh hoạt cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của người dân

(Trần Kim Dung, 2013)

Công nghệ: Sự phát triển của khoa học kỹ thuật công nghệ giúp cho quá trình hoạt động và sản xuất kinh doanh có chất lượng đòi hỏi người lao động phải được đào tạo và trang bị những kỹ năng cần thiết Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch

vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Khoa học kỹ thuật hiện đại là một trong những nhân tố mang tính chất sống còn của tổ chức (Trần Kim Dung, 2013)

1.3.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô

- Khách hàng: Đóng vài trò quyết định cho sự sống còn của doanh nghiệp

Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp, đó là những người mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp Thiếu khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi (Trần Kim Dung, 2013)

- Đối thủ cạnh tranh: Sự cạnh tranh về nguồn nhân lực, thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tạo lợi thế canh tranh riêng cho từng doanh nghiệp (Trần

Kim Dung, 2013)

Vì vậy, doanh nghiệp phải biết cách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực như: Có chính sách lương bổng phù hợp với năng lực, cải tiến môi trường làm việc và các chế độ phúc lợi… Ngược lại, nếu doanh nghiệp không làm được những điều này thì sẽ để mất nhân tài vào tay đối thủ (Trần Kim Dung, 2013)

- Đối thủ tiềm ẩn: Vì môi trường cạnh tranh càng gay gắt, các nhà quản trị càng cần chú trọng nâng cao trình độ, tay nghề… cho đội ngũ nhân viên của mình

(Trần Kim Dung, 2013)

- Năng lực sản xuất: Tạo dựng được thương hiệu vững chắc, giúp cho doanh

nghiệp khẳng định mình, đảm bảo uy tín, chất lượng, nguồn sản xuất ổn định, tạo sự

ổn định công ăn việc làm (Trần Kim Dung, 2013)

- Nhân sự: Đảm bảo lực lượng lao động trong doanh nghiệp luôn ổn định Duy trì và phát triển bộ máy hoạt động luôn ổn định thu hút và đào tạo nhân viên phát huy hết năng lực làm việc (Trần Kim Dung, 2013)

1.4 Thực hiện đánh giá kết quả công việc qua các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (Key Performance Indicators KPI)

- KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicato có nghĩa là các chỉ số đo lường hiệu suất hay chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Trần Kim Dung, 2013)

- Các chỉ số đo lường hiệu suất biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức – đóng vai trò hết sức quan trọng đối với thành công hiện tại cũng như tương lại của một tổ chức (Trần Kim Dung, 2013)

- Muốn ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu thành công thì phải phải hoàn thành tốt bốn nguyên tắc cơ sở nền tảng cho việc ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu sau: Mối quan hệ hợp tác với nhân viên, các đoàn thể, các nhà cung ứng và những khách hàng chủ chốt; Trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”; Tích hợp việc đo lường , báo cáo và cải thiện hiệu quả công việc; Mối liên kết giữa các chỉ số đo lường hiệu suất với chiến lược

- Việc đo lường và đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ

số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) ngày càng được áp dụng rộng rãi trên thế giới Các chỉ số này cho phép đo lường kết quả hoạt động theo toàn bộ các quá trình và theo các chức năng thực hiện Các số liệu này rất hữu ích khi cần so sánh với mức chuẩn của công ty, ngành khu vực, v.v…hoặc so sánh với kết quả năm trước nhằm xác định vị trí của công ty và đưa ra các giải pháp để quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Chỉ số KPI trong hệ thống tiền lương

- Mức thu nhập trung bình = Tổng thu nhập / tổng nhân viên

Ý nghĩa: Chỉ số này được xem xét mức thu nhập trung bình của toàn công ty, giúp doanh nghiệp mình xem xét mức thu nhập trung bình của công ty mình đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của các ngành, đối thủ cạnh tranh hay so sánh qua các năm Điều này có ý nghĩa rất quan trọng

- Tỷ lệ lương/ tổng thu nhập mang về của cán bộ nhân viên theo từng nhóm chức danh

- Chi phí nhân sự bình quân (PBQ)

PBQ = ( lương + thưởng + phúc lợi + phụ cấp + đào tạo)

Tổng số nhân sự bình quân từng nhóm chức danh

(Trần Kim Dung, 2013)

Tiêu chí này cho biết trung bình tổ chức đã đầu tư bao nhiêu cho một nhân viên theo từng nhóm chức danh Có thể thực hiện so sánh theo bộ phận gián tiếp, trực tiếp sản xuất và một số bộ phận đặc trưng

- Chi lương tăng ca do làm thêm giờ: Mức lương tăng ca của các bộ phận trong tháng, năm và lý do liên quan

1.4.2 Chỉ số KPI trong tuyển dụng và bố trí

- Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng (THS)

THS Tổng số hồ sơ dự tuyển

Chỉ tiêu cần tuyển

(Trần Kim Dung, 2013)

Chỉ số này đo lường hiệu quả truyền thông của doanh nghiệp, số lượng hồ sơ nhiều có thể là do danh tiếng của công ty, có thể do truyền thông tốt, có thể do công việc hấp dẫn

- Kết quả của các kênh tuyển dụng (HQK): Có thể đo lường theo nhiều cách, phụ thuộc vào mục tiêu của doanh nghiệp như

HQK Tổng chi phí cho các kênh quảng cáo

Tổng hồ sơ xin việc

(Trần Kim Dung, 2013)

- Tỷ lệ ứng viên đạt được so với tổng ứng viên (TLĐ)

TLĐ số ứng viên đạt yêu cầu

Tổng số ứng viên

(Trần Kim Dung, 2013)

- Chỉ số KPI về thời gian tuyển dụng (TGT)

Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự, ví dụ là 21 ngày Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận Nhân sự trong việc tìm người, thúc đẩy họ trong quá trình thu hút, tìm kiếm và lựa chọn ứng viên; vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch NNL, tránh để xảy ra tình trạng thừa thiếu (Trần Kim Dung, 2013)

Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng (DUT)

DUT=Số lượng ứng viên được ký hợp đồng chính thức

Tổng số nhu cầu tuyển dụng

(Trần Kim Dung, 2013)

Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển (TNVM)

TLNVM Tổng số tuyển mới nghỉ việc

Tổng nhân viên mới tuyển ( trong vòng 1 năm)

(Trần Kim Dung, 2013)

1.4.3 Chỉ số KPI trong đào tạo

- Tổng giờ hoặc ngày đào tạo trung bình cho một nhân viên

- Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên (CHL)

CHL Tổng chi phí đào tạo huấn luyện

Tổng số nhân viên trung bình

(Trần Kim Dung, 2013)

Chi phí huấn luyện trung bình một nhân viên cho biết công ty đã đầu tư trong

đào tạo bao nhiêu cho một nhân viên

- Tỷ lệ nhân viên được đào tạo (TĐT

TĐT Tổng nhân viên được đào tạo và huần luyện

Tổng số nhân viên cần đào tạo

Tỷ lệ này cho biết hiệu quả việc chi phí đào tạo, huấn luyện của công ty Nếu

chỉ số này thấp sẽ ảnh hưởng tốt đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của

công ty và ngược lại

- Chi phí đào tạo và lợi nhuận sau thuế (PLN)

PLN= Chi phí đào tạo

Lợi nhuận sau thuế

(Trần Kim Dung, 2013)

- Tỷ lệ hiệu quả đào tạo (THL)

THL=Số nhân viên áp dụng sau đào tạo

Tổng số nhân viên được đào tạo

(Trần Kim Dung, 2013)

Tỷ lệ này cho biết, trong số những nhân viên được đào tạo có bao nhiêu phần trăm nhân viên đã được làm công việc đó sau khi đào tạo, tất nhiên trong báo cáo đánh giá kết quả đào tạo, cần biết nhân viên đã ứng dụng đào tạo như thế nào trong công việc

1.4.4 Chỉ số KPI về tỷ lệ nghỉ việc (TLN)

- Tỷ lệ nghỉ việc: Đây là tiêu chí then chốt và nhạy cảm nhất đối với hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức Tiêu chí này có thể áp dụng cho từng công ty hay một ngành, một địa bàn lãnh thổ Tỷ lệ nghỉ việc cao dẫn đến những khoản chi phí tăng thêm cho tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới, có thể gây ngưng trệ trong sản xuất kinh doanh khi công ty không kiếm người thay thế kịp thời Tỷ lệ nghỉ việc cao tác động đến năng suất và hiệu quả của công ty nhất là khi những nhân viên có trình độ năng lực cao lại nghỉ việc

TLN = Số nhân viên nghỉ việc

Tổng số lượng nhân viên

(Trần Kim Dung, 2013)

Có thể phân loại các nguyên nhân nghỉ việc theo 3 nhóm chính:

- Bất mãn, không hài lòng với chế độ đãi ngộ của công ty

- Các lý do cá nhân như đau ốm, chết, tai nạn, nghỉ hưu, hợp lý hóa gia đình

- Các lý do về kinh tế, thay đổi công nghệ kỹ thuật của doanh nghiệp, kết quả của cá nhân không tốt, v.v…khiến doanh nghiệp phải cho nhân viên nghỉ việc

- Tỷ lệ vắng mặt (TLVM): Tiêu chí này đo lường mức độ đảm bảo ngày công trong tổ chức Vắng mặt được coi là không đến nơi làm việc vì bất cứ lý do gì, ngoại trừ nghỉ phép, nghỉ lễ, nghỉ cuối tuần theo quy định Vắng mặt được đo lường theo công thức:

1.4.5 Chỉ số KPI về đánh giá công việc

- Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ (KHT)

=Số nhân viên không hoàn thành

Tổng số nhân viên

(Trần Kim Dung, 2013)

Doanh nghiệp cần xem xét tỷ lệ này của toàn công ty Nếu tỷ lệ này của công

ty quá thấp cần chú ý xem xét, cân nhắc có thể các tỷ lệ này quá thấp là do bộ phận đánh giá quá khắt khe Hoặc hầu như nhân viên không bị đánh giá kém hoặc tốt cũng cần lưu ý để có những biện pháp thích hợp trước cái nhìn thiếu chính xác và không thực tế của người quản trị

- Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100% công việc (THT)

THT= Số nhân viên hoàn thành công việc

Tổng số nhân viên

(Trần Kim Dung, 2013)

Tỷ lệ này cho biết số công nhân đảm bảo công việc, nếu như việc tìm hiểu việc tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ ở trên giúp doanh nghiệp có hướng điều chỉnh, khắc phục nhằm đảm bảo chất lượng công việc thì tỷ lệ này cung cấp cho doanh nghiệp những tín hiệu tốt, kịp thời khen thưởng, động viên nhân viên từ

đó thúc đẩy nhân viên cống hiến và phát triển

1.4.6 Chỉ số KPI về tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy (TVP)

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)

Có thể phân loại vi phạm theo bộ phận, nếu gom theo lĩnh vực thì càng tốt, ngoài ra DN có thể phân ra làm mức độ nghiêm trọng của vi phạm Bên cạnh việc hoàn thành 100% công việc, thì việc giữ gìn kỷ cương, trật tự trong quá trình làm việc cũng cần được đưa vào xem xét

1.4.7 Chỉ số KPI về mức thu nhập trung bình (TNT)

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)

Chỉ số này được dùng khi xem xét mức thu nhập trung bình của toàn công ty, giúp DN xem xét mức thu nhập trung bình của công ty mình đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác nhằm tránh được

tình trạng nhân viên bị thu hút bởi đối thủ cạnh tranh khác

1.4.8 Chỉ số KPI về tỷ lệ chi phí lương so với doanh số (LDS)

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)

Chỉ số này giúp DN xem xét xem mức chi phí này đã hợp lý chưa, có phù hợp với tỷ lệ trong ngành hay không, có phù hợp với tỷ lệ doanh thu, doanh số của DN hay không Nếu tổng chi phí lương trong DN cao hơn so với doanh số đạt được trong một khoảng thời gian tương đối dài là tín hiệu không tốt cho tình hình kinh doanh của DN

1.4.9 Ưu nhược điểm khi vận dụng KPI

Ưu điểm: Nó có thể cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc mục tiêu chiến lược một cách rất nhanh; Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo; Có thể giúp khâu quản lý nhận viết thành quả của ngân hàng hoặc phòng ban, bộ phận nào đó; Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được; Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được nên việc đánh giá thực hiện công việc sẽ

cụ thể hơn, dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng, hoài nghi trong tổ chức cũng như tạo động lực phấn đấu cho nhân viên

Nhược điểm: nếu các chỉ số KPI không đạt được tiêu chí thì nó không chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống đánh giá thực hiện công việc mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung; Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí

cụ thể thì người lao động không viết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt hiệu quả công việc như mong muốn

1.5 Đặc điểm Nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại cổ phần

Dựa trên đặc thù của ngành kinh doanh hàng hóa đặc biệt là tiền tệ và dịch

vụ tài chính, nguồn nhân lực của NHTM có đặc điểm chung như sau:

- Về mặt bằng kiến thức: Do hoạt động NHTM là cấp tín dụng và đầu tư cho nền kinh tế nên đòi hỏi cán bộ NHTM phải am hiểu và có kiến thức tổng hợp của nhiều chuyên ngành sản xuất kinh doanh, nhiều loại đặc thù và phương pháp quản

chững chạc, tự tin, quyết đoán, đạo đức tốt, tạo được niềm tin tưởng cho KH ở cả giác độ là người gửi tiền và nhà đầu tư cho vay

- Đánh giá chung về nguồn nhân lực NHTM Việt Nam hiện nay:

+ Về ưu điểm: Đội ngũ NNL các NHTM Việt Nam (chủ yếu ở các NHTM cổ phần) phần lớn trẻ, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm Trong những năm qua, các NHTM đã chú trọng đến việc tuyển chọn và nâng cao chất lượng NNL Do đó,

cơ cấu NNL đã có sự chuyển dịch, nâng dần tỷ lệ lao động trẻ, lao động được đào tạo chuyên môn, dần đáp ứng được với yêu cầu của thời đại mới

+ Về nhược điểm: Theo đánh giá chung của hầu hết các chuyên gia trong ngành tài chính NH, con người trong các NHTM Việt Nam hiện nay thừa về số lượng, thiếu về chất lượng - Đội ngũ CB ngành TCNH còn chậm đổi mới và ít được bồi dưỡng về kiến thức cũng như nghiệp vụ Trình độ và tính chuyên nghiệp của CBNV trong các tổ chứcchưa cao, đặc biệt trong lĩnh vực quản trị kinh doanh NH,

tư vấn, phân tích tín dụng, quản lý rủi ro, marketing và tiếp cận các dịch vụ NH

- Một bộ phận không nhỏ cán bộ lãnh đạo, điều hành trong các tổ chức tín dụng còn nhiều hạn chế về kỹ năng quản trị kinh doanh NH hiện đại, về marketing, đánh giá, phân tích tín dụng, quản lý rủi ro Nguy hại hơn, việc thiếu hụt LĐ cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro cho những ngành này Cụ thể như trong ngành NH, do sự gia tăng đột biến về quy mô cùng với việc ra đời hàng loạt NH mới đó dẫn đến tình trạng trong thời gian ngắn, các TCTD đưa ra quá nhiều chính sách ưu đãi để thu hút

NL Di chuyển NNL trong ngành NH là một bức tranh chung khá nổi bật trong thời gian qua

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Ở phần cơ sở lý luận trên của luận văn, tác giả đã tóm tắt các nội dung lý thuyết cơ bản của nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, mục tiêu và nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực, các nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực cùng với các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến QTNNL tại một Ngân hàng như sau:

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tốt cho cả tổ chức lẫn người lao động

Quản trị nguồn nhân lực là quản lý một nguồn lực lớn nhất của ngân hàng đó

là con người

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích,

động viên tại nơi làm việc và xây dựng sự trung thành, tận tâm với doanh nghiệp của nhân viên

Hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu là: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng đào tạo và phát triển, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Dựa trên cơ sở lý luận nêu trên, đây là cơ sở lý luận quan trọng cho việc phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Đồng Nai ở trong chương 2 và đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ở chương 3 của luận văn

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU CHI NHÁNH ĐỒNG NAI 2.1 Tổng quan về Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tên giao dịch : Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

Tên tiếng Anh : Asia Commercial Bank

Tên viết tắt : ACB

Hội sở chính : 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Q3, TP.HCM

Website : www.acb.com.vn

Ngày thành lập : 24/04/1993

Năm 1993, trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển và đặc biệt trong lĩnh vực tiền tệ Ngân hàng, đồng tiền ngày càng ổn định Ngân hàng TMCP Á Châu, gọi tắt là ACB (Asia Commercial Bank) ra đời theo quyết định thành lập của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam số 0032/NH-GP có thời gian hiệu lực là 50 năm kể từ ngày 24/04/1993, và giấy phép số 533/GP-UB do Ủy ban nhân dân TP.HCM cấp ngày 13/05/1993

Ngân Hàng Á Châu bắt đầu đi vào hoạt động từ ngày 4/6/1993 Chỉ sau một năm vốn diều lệ đã tăng lên đến 70 tỷ đồng từ việc phát hành cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu theo quyết định số 143/QĐ-NH5 ngày 30/6/1993 Đến năm 1997, vốn điều

lệ lên đến 353/711 tỷ đồng ( theo quyết định số 36/QĐ-NH5 ngày 17/12/1997) trong đó có 25/4% vốn cổ đông nứơc ngoài và trở thành NHTM có vốn điều lệ cao nhất Việt Nam ACB đã không ngừng phát triển và đến 15/03/2005 đã chính thức tăng vốn điều lệ lên 600 tỉ đồng Trong năm 2005 ACB tăng vốn điều lệ lên 656,18

tỉ đồng (ngày 05/07/2005) và cũng trong năm này Standard Chartered Bank trở thành cổ đông chiến lược của ACB Kể từ ngày 14/02/2006 vốn điều lệ của ACB là 1.100,047 tỷ đồng

Hiện tại, theo danh sách cổ đông chốt ngày 17/10/2006, ngân hàng có 991 cổ đông, trong đó có 144 cổ đông bện trong và 847 cổ đông bên ngoài Số lượng cổ phần và tỷ lệ nắm giữ tương únglà 25.325.156 chiếm tỷ lệ 23,02% và 84.679.500 chiếm tỷ lẽ 76.98%

Nhìn nhận và đánh giá của các định chế tài chính quốc tế và cơ quan thông tấn

về tài chính ngân hàng đối với ACB:

- Năm 1997, tạp chí Euromoney bầu chọn ACB là ngân hàng tốt nhất Việt Nam

- Trong bốn năm liền từ 1997-2000, ACB được tổ chức Western Union chọn là đại lý tốt nhất khu vực Châu Á

- Năm 1998, ACB được chọn triển khai trương chình tài trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEDF) do Liên minh Châu Âu tài trợ

- Tháng 10/1999, tạp chí Global Finance bình chọn ACB là ngân hàng tốt nhất Việt Nam

- Năm 2001 và 2002, chỉ có ACB là ngân hàng TMCP hội đủ điều kiện để cơ quan định mức tín nhiệm Fitch Ratings đánh giá xếp hạng

- Nam 2003 Tổ chức Chất lượng Châu Á Thái Bình Dương (APQO) trao giải thưởng chất lượng Châu Á Thái Bình Dương hạng xuất sắc Đây là lần đầu tiên một

tổ chức tài chính của Việt Nam nhận được giải thưởng này

- Nam 2005, ACB được tạp chí The Banker thuộc tập đoàn Financial Times – Anh Quốc trao giải thưởng là ngân hàng tốt nhất Việt Nam năm 2005

- Năm 2006, ACB được tổ chức The Asian Banker chọn là ngân hàng bán lẻ

xuất sắc nhất Việt Nam và đươc tạp chí Euromoney chọn là ngân hàng tốt nhất

(Nguồn: Ngân hàng TMCP Á Châu, 2014)

2.1.2 Chức năng, nhiệm các phòng ban

* Hội đồng Quản trị

Hội đồng quản trị của ACB gồm tám thành viên và không tham gia điều hành trực tiếp Hội đồng họp định kỳ hàng quý để thảo luận các vấn đề liên quan đến hoạt động của ngân hàng Hội đồng có vai trò xây dựng định hướng chiến lược tổng thể

và định hướng hoạt động lâu dài cho ngân hàng, ấn định mục tiêu tài chính giao cho Ban điều hành Hội đồng chỉ đạo và giám sát hoạt động của Ban điều hành thông qua một số hội đồng và ban chuyên môn do Hội đồng thành lập như Ban kiểm tra – kiểm soát nội bộ, Hội đồng tín dụng, Hội đồng quản lý tài sản nợ và tài sản có, và

Hội đồng đầu tư, v.v (Nguồn: Ngân hàng TMCP Á Châu, 2014)

* Ban điều hành

Ban điều hành gồm có Tổng giám đốc điều hành chung và tám Phó Tổng giám đốc phụ tá cho Tổng giám đốc Ban điều hành có chức năng cụ thể hóa chiến lược tổng thể và các mục tiêu do Hội đồng quản trị đề ra, bằng các kế hoạch và phương

án kinh doanh, tham mưu cho Hội đồng quản trị các vấn đề về chiến lược, chính

sách và trực tiếp điều hành mọi hoạt động của Ngân hàng (Nguồn: Ngân hàng TMCP Á Châu, 2014)

* Ban kiểm soát nội bộ

Ban kiểm soát nội bộ được chính thức thành lập ngày 13/03/1996, nay đổi tên

là Ban kiểm tra – kiểm soát nội bộ Nhiệm vụ của Ban là kiểm tra, giám sat tình hình hoạt động của các đơn vị thuộc hệ thống ACB về sự tuân thủ pháp luật, các quy định pháp lý của ngàng ngân hàng và các quy chế, thể lệ, quy trình nghiệp vụ của ACB Qua đó, Ban kiểm tra – kiểm soát nội bộ đánh giá chất kượng điều hành

và hoạt động của từng đơn vị, tham mưu cho Ban điều hành, cũng như đề xuất khắc

phục yếu kém, đề phòng rủi ro, nếu có (Nguồn: Ngân hàng TMCP Á Châu, 2014)

* Hội đồng tín dụng

Hội đồng tín dụng được thành lập từ năm 1995 Hội đồng là cơ quan cấp cao nhất về quản lý hoạt động tín dụng, thực hiện việc xét duyệt phan phối nguồn vốn tín dụng cho khu vực kinh tế, ấn định hạn mức tín dụng cho các Ban tín dụng chi nhánh, quyết định việc cho vaycủa ngân hàng đối với các định chế tài chính trong

và ngoài nước, quyết định về chuẩn mực tín dụng, giám sát chất lượng tín dụng và xem xét các vấn đề khác liên quan đến hoạt động tín dụng Hội đồng tín dụng ra

quyết định theo nguyên tắc nhất trí (Nguồn: Ngân hàng TMCP Á Châu, 2014)

* Hội đồng quản lý tài sản nợ và tài sản có

Hội đồng quản lý tài sản nợ và tài sản có (ALCO) được chính thức thành lập vào ngày 05/07/1997 Hiện nay, Hội đồng gồm có 11 người, là thành viên Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc, giám đốc khối Hội đồng có nhiệm vụ xây dựng các chỉ tiêu tài chính để quản lý tài sản nợ và tài sản có hữu hiệu và kịp thời; Quản lý khả năng thanh toán và chênh lệch thời gian đáo hạn của từng loại tiền tệ; Quy định mức dự trữ thanh khoản; Quản lý rủi ro lãi suất, tỷ giá; Quyết định về cấu trúc vốn

và nguồn vốn, chính sách lãi suất và phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh

(Nguồn: Ngân hàng TMCP Á Châu, 2014)

* Hội đồng đầu tư

Hội đồng đầu tư được chính thức thành lập ngày 11/01/1996 Hiện nay, hội đồng có 10 nguời, là thành viên Hội đồng quản trị, Ban điều hành, Trưởng Ban pháp chế và giám đốc đầu tư Nhiệm vụ của Hội đồng là xem xét tính hiệu quả của

dự án đầu tư mà ACB quan tâm, ra quyết định đầu tư, xem xét và quyết định các

vấn đề khác liên quan đến hoạt động đầu tư (Nguồn: Ngân hàng TMCP Á Châu,

Trụ sở đặt tại địa chỉ: 94/467, đường Phạm Văn thuận, P Tân Mai, Tp Biên Hòa, T Đồng Nai Điện thoại: (0613) 813900; Fax: (0613) 914 611

* Ngày 09/06/2008 Ngân hàng Á Châu đã tổ chức lễ khánh thành trụ sở mới Ngân hàng TMCP Á Châu - Chi nhánh Đồng Nai theo quyết định số 229/QĐ-NHNN của Giám đốc ngân hàng Nhà nước Việt Nam tỉnh Đồng Nai

Trụ sở đặt tại địa chỉ: 134 - 136 - 138 Hà Huy Giáp, P Quyết Thắng, Tp Biên Hòa, T Đồng Nai Điện thoại: (0618) 820 010; Fax: (0613) 813 907

Vào những năm tiếp theo sau đó ACB tiếp tục phát triển mở rộng mạng lưới hoạt động, các Phòng giao dịch (PGD) trực thuộc Ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Đồng Nai lần lượt khai trương trong khu vực tỉnh Đồng Nai

2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ACB – Chi nhánh Đồng Nai

Cơ cấu tổ chức Ngân hàng Á Châu chi nhánh Đồng Nai bao gồm:

3 phòng : Phòng Khách Hàng cá nhân; Phòng hành chánh – kế toán, Phòng khách hàng doanh nghiệp

7 bộ phận (BP): BP Quản lý chứng từ - quản lý tài sản thể chấp; BP giao dịch

& ngân quỹ; BP dịch vụ khách hàng; BP Tín dụng cá nhân; BP dịch vụ khách hàng;

BP tín dụng doanh nghiệp; BP thanh toán quốc tế

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ACB – Chi nhánh Đồng Nai

(Nguồn: Ngân hàng TMCP Á Châu - Chi nhánh Đồng Nai)

2.1.3.2 Các hoạt động chủ yếu

 Hoạt động huy động vốn

Huy động vốn nhàn rỗi từ các tổ chức và cá nhân Nguồn vốn huy động chiếm

đa số là từ tiền gởi tiết kiệm Các loại vốn huy động từ tiền gởi khách hàng:

Các dịch vụ chuyển tiền nội địa, thanh toán quốc tế, thu đổi ngoại tệ, kinh doanh ngoại tệ, chuyển tiền ra nước ngoài, kiều hối, thu hộ chi hộ, thanh toán lương, quản lý quỹ, cho thuê ngăn tủ sắt, bảo lãnh, tài trợ thương mại, tiết kiệm tích lũy và đặc biệt là dịch vụ thẻ thời gian qua đã thực sự mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng Á Châu

Á Châu cung cấp nhiều loại hình tiền gửi và các kỳ hạn huy động khác nhau:

Giám đốc

BP QLTSTC

vụ khách hàng

BP Tín dụng

cá nhân

BP Dịch

vụ khách hàng

P KHDN

BP

Tín dụng doanh nghiệp

BP

Thanh toán quốc tế

- Tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn bao gồm các loại hình tiết kiệm bằng VNĐ, USD, EUR, Vàng và VNĐ bảo đảm theo giá trị vàng với các hình thức lãnh lãi trước, lãnh lãi cuối kỳ, lãnh lãi hàng tháng, lãnh lãi hàng quý và nhiều kỳ hạn khác nhau giúp khách hàng dễ dàng lựa chọn

- Tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn bao gồm các loại hình tiết kiệm bằng VNĐ, USD,EUR sẽ giúp khách hàng dễ dàng tích lũy các khoản thu nhập của mình và tiện lợi trong việc sử dụng

- Tiền gửi thanh toán cá nhân và doanh nghiệp bao gồm các loại hình tiền gửi bằng vàng, VNĐ,USD,EUR Khách hàng là doanh nghiệpcó thể thanh toán chuyển khoản trong và ngoài nước hoặc yêu cầu mở thẻ cho cán bộ nhân viên để nhận lương và sử dụng các tiện ích của thẻ thanh toán ACB

Với tài khoản tiết kiệm không kỳ hạn, tài khoản tiền gửi thanh toán tại ACB khách hàng có thể mở thẻ thanh toán ACB để rút tiền mặt và thanh toán tiền hàng hóa – dịch vụ tại các siêu thị, nhà hàng, khách sạn trên toàn quốc

- Tiết kiệm tích luỹ của ACB là hình thức tiết kiệm gởi góp một số tiền bằng VNĐ hoặc USD cố định vào mỗi định kỳ 1 tháng, 3 tháng hoặc 6 tháng để tích lũy một số tiền lớn hơn trong tương lai Với tiết kiệm tích lũy tại Á Châu, sẽ giúp các bạn lựa chọn cho mình một kế hoạch tiết kiệm phù hợp Bạn sẽ không bỏ phí thời gian vì mỗi ngày trôi qua, khoản tiền mà bạn tích cóp sẽ lớn dần

Đặc biệt, với sản phẩm tích lũy thưởng, các doanh nghiệp có thể chủ động trong việc cân đối tình hình tài chính của mình do không phải cùng một lúc trích một khoản tiền lớn để lập quỹ khen thưởng cho CB-CNV

- Cho vay tiêu dùng: tài trợ vốn cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu vốn sinh hoạt tiêu dùng như mua sắm vật dụng gia đình, đóng học phí, du lịch, cưới hỏi, chữa bệnh đặc biệt ACB tài trợ vốn cho khách hàng là cán bộ CNV với hình thức vay tín chấp nhằm phục vụ sinh hoạt tiêu dùng trên cơ sở nguồn thu nợ từ tiền lương, trợ cấp và các khảon thu nhập hợp pháp khách của khách hàng

- Cho vay bất động sản: tài trợ cho khách hàng nhằm bổ sung vốn thiếu hụt trong xây dựng, sửa chữa, nâng cấp nhà, thanh toán tiền mua bất động sản…

- Cho vay đi làm việc ở nước ngoài: tài trợ vốn nhằm hỗ trợ khách hàng có nhu cầu đi làm việc có thời hạn ở nước ngoài nhưng không đủ tiền để trang trải chi phí mua vé máy bay, visa, chi phí đào tạo

- Cho vay cấm cố sổ tiết kiệm: tài trợ vốn cho khách hàng có số dư TK, số tiền gửi, chứng chỉ tiền gửi tại ngân hàng nhằm mục đích kinh doanh hoặc tiêu dùng hợp pháp

- Cho vay tiểu thương: tài trợ vốn đối với khách hàng là tiểu thương đang kinh doanh tại các chợ nhằm đáp ứng nhu cầu vốn cho kinh doanh hàng hóa dịch vụ

- Cho vay du học: tài trợ vốn cho các tổ chức, cá nhân để cho một hoặc nhiều

cá nhân khách có nhu cầu du học tại chỗ hoặc du học ở nước ngoài

- Cho vay thấu chi: tài trợ vốn cho khách hàng nhằm bổ sung phần vốn thiếu hụt khi tài khoản của khách hàng mở tại ACB không đủ số dư cần thiết để thanh toán

Thời hạn vay đa dạng phù hợp với mục đích và khả năng trả nợ của khách hàng: Vay ngắn hạn: từ 1 đến 12 tháng; Vay trung hạn: từ 12 đến 60 tháng; Vay dài hạn: trên 60 tháng

Phương thức vay linh hoạt: vay trả góp, vay theo hạn mức tín dụng, vay theo

- Chuyển tiền từ nước ngoài về Việt Nam: ACB nhận tiền chuyển về của khách hàng đang sinh sống và làm việc tại nước ngoài cho người thân, gia đình tại Việt Nam thông qua các công ty kiều hối, hoặc trực tiếp chuyển tiền về tài khoản ngoại

tệ tại ACB

- Về các tiện ích nổi bật như: Thủ tục đơn giản; Khách hàng có thể nhận tiền tại nhà theo các yêu cầu; Tiền chuyển đi và nhận về trong thời gian nhanh nhất; Phí chuyển tiền thấp nhất; Khách hàng có thể nhận tiền tại bất kỳ chi nhánh nào của ACB

=> Dịch vụ chuyển tiền của ACB tạo thuận lợi cho khách hàng trong việc chuyển

và nhận tiền một cách nhanh chóng và an toàn

 Thanh toán quốc tế

Với mối quan hệ nhiều đại lý của các ngân hàng quốc gia trên toàn thế giới, ACB hỗ trợ khách hàng trong việc thanh toán với nước ngoài bằng các phương thức thanh toán như chuyển tiền, nhờ thu, tín dụng chứng từ,

Với nước ngoài bằng các phương thức thanh toán như chuyển tiền, nhờ thu, tín dụng chứng từ, Ngân hàng đã: phục vụ nhanh chóng, chính xác; Cung cấp đủ ngoại tệ để thanh toán; Ngân hàng kiểm tra nhằm giúp Quý khách hàng giảm thiểu sai sót trong bộ chứng từ xuất khẩu; Bảo mật thông tin

 Thẻ ACB

- Thẻ ACB: gồm các loại thẻ thanh toán nội địa, quốc tế sử dụng như một phương tiện thanh toán hiện đại không dùng tiền mặt Khách hàng có tài khoản tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn và tiền gửi thanh toán đều được ACB cấp thẻ khi có yêu cầu

Sử dụng thẻ ACB, khách hàng được cung cấp các tiện ích: Thủ tục thẻ đơn giản; Có thể thanh toán tiền mua hàng hóa dịch vụ tại nhiều điểm chấp nhận thẻ; Kiểm tra số dư tài khoản bất cứ lúc nào; Tiện lợi; an toàn khi sử dụng, dễ thao tác,

dễ bảo quản; Công nghệ bảo mật hiện đại bằng số PIN (Mã số có nhân) tạo an toàn trong thanh toán

Tại ACB Đồng Nai thực hiện đủ các giao dịch về thẻ khi khách hàng có yêu cầu tai ACB Đồng Nai

 Dịch vụ khác

- Dịch vụ Phone-banking: cung cấp cho khách hàng các thông tin miễn phí qua điện thoại về tỷ giá ngoại tệ; số dư trên tài khoản tiền gửi, tiền vay, lãi suất SIBOR

- Dịch vụ cho thuê ngăn tủ sắt của ACB khách hàng bảo quản một cách an toàn

và bảo mật các giấy tờ, tài liệu quan trọng, tài sản quí giá như vàng, bạc, nữ trang

- Dịch vụ bất động sản: thực hiện môi giới mua bán, quảng cáo, cho vay, định giá, tư vấn, cung cấp thông tin và một số dịch vụ hỗ trợ về bất động sản khác theo yêu cầu khách hàng

- Dịch vụ bảo lãnh: cung cấp nhiều loại hỉnh bảo lãnh như bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh vay vốn, bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, với các hình thức bảo lãnh khác nhau: phát hành thư bảo lãnh, xác nhận bảo lãnh, ký xác nhận bảo lãnh trên hối phiếu,

- Dịch vụ ngoại tệ: Nhận thu đổi các loại ngoại tệ mặt của khách hàng vãng lai, mua các loại ngoại tệ trên tài khoản và bán cho khách hàng có nhu cầu

- Dịch vụ chi trả lương hộ: đảm nhận việc chi trả lương, thưởng, thù lao cho CB-CNV của các doanh nghiệp để cho cho nhân viên qua tài khoản hoặc qua thẻ

- Dịch vụ thu chi hộ tiền bán hàng: ACB – Đồng Nai thay mặt khách hàng làm các nghiệp vụ thu nhận; kiểm đếm, phân loại và báo Có vào tài khoản hoặc chi tiền cho đối tác của khách hàng

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu chi nhánh Đồng Nai trong các năm vừa qua

Với mục tiêu chung ACB Đồng Nai phấn đấu là ngân hàng dẫn đầu khối NHTMCP hoạt động tại Đồng Nai, hoạt động năng động, sản phẩm phong phú, kênh phân phối đa dạng, công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn hiệu quả, tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và chuyên môn cao và câu khẩu hiệu “Ngân hàng của mọi nhà”, ACB Đồng Nai cụ thể hóa mục tiêu qua các chỉ tiêu:

2.1.4.1 Công tác huy động vốn

Công tác huy động vốn là hoạt động chủ yếu của ngân hàng TMCP Á Châu, tạo điều kiện cho ngân hàng phát triển được các sản phẩm dịch vụ khác, chẳng hạn như cung cấp dịch vụ thanh toán tài khoản cho khách hàng Công tác này là hoạt động tiền đề để ngân hàng gia tăng thu nhập thông qua nghiệp vụ cấp tín dụng, vì hiện nay 90% thu nhập của ngân hàng thương mại đến từ hoạt động tín dụng

Bảng 2.1: Kết quả huy động vốn ACB – CN Đồng Nai 2012– 2014

tổ chức kinh tế năm 2013 thì giảm 10,83% so với năm 2012, còn năm 2014 tăng 3,25 % so với năm 2013 Đối với tiền gửi của tổ chức tín dụng và khác năm 2013 đạt 2,48% so với 2012, năm 2014 tăng trưởng khá mạnh đạt 22,41% so với năm

2013 Qua bảng này chúng ta cũng nhận thấy tiền gửi dân cư tăng nhanh và mạnh

Tiền gửi dân cư 1.623.043 2.462.211 2.872.426 51,7 16,66 Tiền gửi TCKT 973.521 868.132 896.355 -10,83 3,25 Tiền gửi TCTD + khác 358.443 367.334 449.659 2,48 22,41 Tổng huy động vốn 2955007 3697677 4218440 25,13 14,1

hơn nhiều so với tiền gửi TCKT, TCTD lý do là vì thu nhập dân cư ở ngày càng khá hơn nên tiền gửi ngân hàng cũng tăng nhanh hơn Ngoài ra, ở nền kinh tế đang ở giai đoạn tăng trưởng chậm, các kênh đầu tư khác như bất động sản, chứng khoán, vàng hoặc èo uột, khó sinh lời như trước lại tiềm ẩn nhiều rủi ro nên người dân vẫn lựa chọn gửi tiền tiết kiệm tại ngân hàng - một trong những cách đầu tư mang lại thu nhập ổn định và “đỡ đau đầu” nhất Trong khi đó các doanh nghiệp khó khăn, bấp bênh cho nên tiền gửi không tăng hoặc tăng chậm

Nói chung công tác huy động vốn của chi nhánh ngân hàng hoạt động khá ổn định thể hiện rằng sự quan tâm của ban lãnh đạo cũng như thường xuyên theo dõi thị trường để chỉnh lãi suất phù hợp, nhiều sản phẩm huy động vốn, tiếp thị hỗ trợ huy động vốn đã được áp dụng triển khai kịp thời đã làm hạn chế rất nhiều dòng vốn bị hút sang nơi khác làm cho nguồn vốn huy động tăng liên tục qua từng năm

và tỷ lệ tăng năm sau cao hơn năm trước rất nhiều Điều này cho thấy uy tín và thương hiệu của Chi nhánh được nâng cao và ngày càng được sự tín nhiệm của KH

2.1.4.2 Hoạt Động Cho Vay

Hoạt động cho vay là hoạt động kinh doanh chủ yếu của ngân hàng thương mại để tạo ra lợi nhuận Đây là hoạt động đem lại khoản thu nhập khá lớn cho ngân hàng Hoạt động cho vay của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động cho vay tại ACB – CN Đồng Nai 2012 – 2014

2012 bị tác động mạnh của lạm phát tăng cao và suy thoái kinh tế toàn cầu đã ảnh

Hoạt động cho vay

(%) Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm

2013/2012

Năm 2014/ 2013

Dƣ nợ ngắn hạn 1.073.231 1.098.405 1.447.163 2,34 31,75

Dƣ nợ trung và dài

hưởng trực tiếp không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như nhu cầu vốn kinh doanh của các doanh nghiệp

Năm 2014 có sự tăng trưởng khá tốt và rõ rệt với dư nợ ngắn hạn tăng 348.758 triệu đồng tốc độ tăng trưởng tương ứng 31,75% và dư nợ trung và dài hạn tăng 20.032 triệu đồng tốc độ tăng trưởng tương ứng 3,34% như vậy tổng dư nợ 368.790 triêu đồng tốc độ tăng trưởng tương ứng 21,73%

2.1.4.3 Lợi Nhuận

Lợi nhuận là khoản chênh lệch giữa doanh thu và chi phí bỏ ra trong kỳ, đây

là một chỉ tiêu mà hầu hết các ngân hàng đều mong đợi Lợi nhuận của ngân hàng TMCP Á Châu có sự biến động qua các năm từ 2012-2014, được thể hiện như sau:

Bảng 2.3: Kết quả lợi nhuận kinh doanh ACB – CN Đồng Ni 2012 – 2014:

2.1.5 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ

phần Á Châu chi nhánh Đồng Nai

Phân tích thực trạng QTNNL tại ngân hàng ACB – CN Đồng Nai nhằm đánh giá được những thành tựu đạt được cũng như những hạn chế trong này và làm cơ sở

để đề xuất những giải pháp hoàn thiện trong tương lai

2.1.5.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Ngân hàng TMCP Á Châu có sự phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây, số lượng lao động của ngân hàng cũng tăng lên, số lượng nhân viên trẻ chiếm đại đa số nhân lực của ngân hàng Chính sự thay đổi về việc bố trí nhân sự trẻ này làm tăng năng suất hoạt động kinh doanh của ngân hàng Điều này được thể hiện rõ trong bảng sau:

2013/2012

Năm 2014/ 2013

Lợi nhuận 81.253 92.319 86.812 13,62 -5,96

Bảng 2.4: Nhân lực lao động theo độ tuổi qua các Năm 2012-2014

Đơn vị tính: Người

( Nguồn: Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Đồng Nai )

Nhận xét:

Nhìn vào bảng và biểu đồ 3 năm qua ta thấy số lượng nhân viên có độ tuổi từ

20 đến 35 chiếm tỉ lệ trên 88% điều này cho thấy nhân viên ở đây chủ yếu là nguồn nhân lực trẻ năng động nhiệt huyết, còn lại 12% có độ tuổi từ 36 đến 50, đây là nguồn nhân lực có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn tốt và là tiền đề cho những thành công và cơ hội cho sự phát triển của ngân hàng

2.1.5.2 Cơ Cấu Theo Giới Tính

Cơ cấu theo giới tính là chỉ tiêu phản ánh kết quả phân chia tổng lao động thành số nam và số nữ Cơ cấu lao động theo giới tính phụ thuộc vào loại hình, ngành nghề sản xuất kinh doanh của đơn vị Tại các ngân hàng thì cơ cấu giới tính chiếm tỷ lệ đa số là nữ vì tính chất công việc tại ngân hàng phù hợp với các nhân viên nữ hơn Điều đó được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.5: Số lao động theo giới tính qua các năm 2012-2014

Nam Nữ Tổng

Tỉ

lệ (%)

Số lượng nhân viên nam và nữ không tăng qua 2 năm 2012 và năm 2013 Năm 2014 tăng 2 nhân viên nam Tính đến ngày 31/12/2014 tổng số nhân sự toàn Chi nhánh Đồng Nai là 154 người Trong đó Số lượng NV nữ cao hơn số lượng NV nam

Năm 2014, số lượng NV Nữ là 104 chiếm tỷ lệ 68%, số lượng nam 50 NV chiếm tỷ lệ 32%, trên tổng số nhân sự

Đây cũng có thể nói rằng cơ cấu giới tính nữ phù hợp với ngành ngân hàng trong thời điểm hiện nay

2.1.5.3 Cơ Cấu Theo Thâm Niên Công Tác Và Trình Độ Chuyên Môn

Nghiệp Vụ

 Theo thâm niên công tác

Hoạt động duy trì nguồn nhân lực để ngân hàng có nguồn nhân lực tối ưu trong hoạt động kinh doanh thể hiện kinh nghiệm trong công việc chuyên môn Sự hiệu quả hoạt động duy trì nguồn nhân lực gắn liền với công tác thâm niên của người nhân viên Bảng số liệu thâm niên làm việc của nhân viên tại CN được tính đến hết ngày 31/12/2014

Bảng 2.6: Nhân lực theo thâm niên công tác (Đvt: Người)

( Nguồn: Ngân hàng TMCP Á Châu - Chi nhánh Đồng Nai )

Nhận xét:

Số nhân viên có thâm niên công tác từ 5 năm trở lên là 66 người chiếm 43% Nhân viên công tác dưới 1 năm là 4 người chiếm 2%, từ 1 đến 2 năm là 28 người chiếm 18%, từ 2 đến 3 năm có 24 người chiếm 15%, từ 3 đến 4 năm là 20 người chiếm 13%, từ 4 đến 5 năm là 12 người chiếm 8% và đa số lượng nhân viên có thâm niên từ 2 năm trở đi chiếm số lương khá cao và khá ổn định chứng tỏ rằng đây

là nguồn nhân lực nòng cốt, trung thành giúp hoạt động kinh doanh của ngân hàng phát triển bền vững trong thời gian qua

 Theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Với tình hình hiện nay, trình độ đào tạo thể hiện qua bằng cấp vẫn là tiêu chí

để tuyển chọn nhân viên ban đầu Do đó, trong ngân hàng có tỷ trọng CBCNV trình

độ đào tạo cao thể hiện một phần nào đó sự chỉnh chu trong công tác tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực của đơn vị đó, cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ tại ngân hàng TMCP Á Châu được thể hiện qua bảng sau:

Thâm niên

(năm) < 1 1 - 2 2 - 3 3 - 4 4 - 5 > 5

Tổng cộng Người lao

Bảng 2.7: Nhân lực theo trình độ học vấn

Đơn vị tính: Người (Nguồn: Ngân hàng TMCP Á Châu - Chi nhánh Đồng Nai)

Nhận xét:

Về trình độ Sau đại học chiếm tỉ lệ tương đối thấp Trình độ Đại học chiếm

tỷ lệ trên 72% trong cơ cấu nguồn nhân lực và là lượng nòng cốt trong NH trong từng năm trong đó năm 2012 và năm 2013 là 72%, năm 2014 là 73% % so với tổng

số lao động tại NH

2.1.5.4 Quy Mô, Biến Động Nguồn Nhân Lực

Sự biến động tăng hay giảm nhân sự cũng là một tiêu chí để đánh giá hoạt động quản trị NNL của đơn vị có hiệu quả hay không Việc phân tích nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên sẽ giúp cho đơn vị biết được những khiếm khuyết trong hoạt động QTNNL để từ đó đưa ra các giải pháp khắc phục Tình hiện biến động

nhân sự tại ngân hàng TMCP Á Châu từ năm 2012-2014 thể hiện như sau:

Bảng 2.8: Biến động nhân sự (Đvt: người)

( Nguồn: Ngân hàng TMCP Á Châu - Chi nhánh Đồng Nai )

Nhận xét:

Trong năm 2012 có sự biến động nhân sự tương đối lớn về tuyển dụng mới

cụ thể là 8 người mới được tuyển dụng vào do có 3 nhân viên nghỉ việc cộng với nhu cầu công việc của các phòng ban Năm 2013 có 5 nhân viên nghỉ việc do áp lực công việc vì thế công ty phải tuyển dụng thêm 5 nhân sự mới Năm 2014, có 4 ngườni được tuyển vào theo yêu cầu của đơn vị phòng ban bị thiếu hụt do có 4 nhân viên cũng nghỉ việc Nhân lực trong ba năm không tăng nhiều, tuy nhiên khối lượng công việc nhiều, cụ thể là huy động vốn tăng 43%, dư nợ tăng hơn 20% cho thấy

2012

Tỷ lệ (%)

Năm

2013

Tỷ lệ (%)

Năm

2014

Tỷ lệ (%)

nhân viên đã chịu nhiều áp lực công việc, do đó mới có sự biến động nhân sự rõ rệt như thế

Nhận xét chung:

Về đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực ACB – CN Đồng Nai theo cơ cấu độ tuổi thì số lượng nhân viên có độ tuổi từ 20 đến 50 chiếm tỉ lệ 100% cho thấy nhân viên ở đây có sự gắn bó lâu dài với công việc có thể nói rằng đây là sự kết hợp giữa nguồn nhân lực trẻ năng động nhiệt huyết với kinh nghiệm và trình độ chuyên môn tốt, nữ giới có phần trội hơn nam giới đây cũng là đặc điểm phù hợp với ngành NH hiện nay

Số lượng nhân viên có thâm niên từ 2 năm trở đi chiếm số lượng khá cao và khá ổn định, trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao trên 72% trong cơ cấu nguồn nhân lực của NH chứng tỏ rằng đây là nguồn nhân lực nòng cốt, trung thành giúp hoạt động kinh doanh của ngân hàng phát triển bền vững trong thời gian qua

2.2 Thực Trạng quản trị Nguồn Nhân Lực Tại ACB – CN Đồng Nai

Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại nâng hàng ACB – CN Đồng Nai được phân tích qua ba khía cạnh dựa trên ba nhóm chức năng cơ bản của lý thuyết quản trị nguồn nhân lực bao gồm: thu hút; đào tạo và phát triển và duy trì nguồn nhân lực

2.2.1 Phân tích thực trạng hoạt động thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc tại đơn vị Nó bao gồm các công tác: Hoạch định nguồn nhân lực; phân tích công việc; tuyển dụng và kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn

2.2.1.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực

Về quy trình hoạch định nguồn nhân lực:

Ngân hàng nhìn chung thực hiện tốt quy trình về hoạch định nguồn nhân lục tuy nhiên vẫn chưa xây dựng được lộ trình hoạch định và phát triển nguồn nhân lực lâu dài

Ngân hàng thường tuyển dụng nhân viên mới dựa vào các trường hợp sau đây:

- Bổ sung nhân sự theo nhu cầu phát sinh và mục tiêu chiến lược phát triển của

từng đơn vị và từng phòng ban

- Mở rộng thị trường, thành lập thêm các phòng giao dịch trực thuộc

- Thay thế nhân sự do chấm dứt hợp đồng lao động, nghỉ hưu theo chế độ

Sử dụng nguồn lao động từ nội bộ ngân hàng để tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên đang làm việc phát huy năng lực của mình Với kinh nghiệm làm việc tại ngân hàng, thành thạo công việc, phẩm chất đạo đức tốt, tạo điều kiện cho ngân hàng dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc hoạch định nguồn nhân lực, những nhân viên này có khả năng tiếp thu quy trình công việc nhanh vì họ hiểu rõ mục tiêu của

doanh ngân hàng, mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc Tuy nhiên, việc hoạch định nguồn nhân lực cho các kế hoạch dài hạn của ngân hàng chưa được thực hiện Ngân hàng chưa thể hiện có sự đối chiếu giữa nhu cầu và kế hoạch nguồn nhân lực có phù hợp với ngân sách của ngân hàng

Dựa trên nhu cầu dự báo nguồn nhân lực thì phòng hành chính tổ chức có nhiệm vụ dự đoán nhu cầu nhân lực dựa trên số nhân viên sắp nghỉ hưu, lên kế hoạch ngắn hạn bù đắp sự thiếu hụt nguồn nhân lực nếu có và lập bảng báo cáo nhân lực trong năm và lên kế hoạch năm tiếp theo cho ngân hàng để tránh trường hợp thiếu hụt nhân lực

Về nguồn tuyển dụng:

Để đáp ứng đúng nhu cầu của các đơn vị và các phòng ban thì công tác quy hoạch nguồn nhân lực là chủ trương hàng đầu và hết sức quan trọng của CN, ưu tiên nhiều trong nội bộ nhằm chuẩn bị và tạo nguồn nhân lực kế thừa, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chính trị, trình độ chuyên môn, nhất là năng lực chuyên môn đáp ứng

được nhu cầu và nhiệm vụ đề ra Về chuyên môn, nếu tuyển mới các ứng viên bên

ngoài, thu hút những sinh viên mới ra trường có học lực tốt và ưu tiên có kinh nghiệm và thâm niên công tác

Kết quả khảo sát người lao động:

Thang đo: Thang đo: 1-Hoàn toàn không đồng ý, 2-Không đồng ý,

3-Trung lập (không ý kiến), 4-Đồng ý, 5-Hoàn toàn đồng ý

Bảng 2.9: Kết quả công tác hoạch định nguồn nhân lực

(Nguồn: Khảo sát của tác giả) Nhận xét

Qua kết quả khảo sát công tác hoạch định nguồn nhân lực tại ngân hàng ACB không cao, kết quả trung bình của các yếu tố đều không đạt đến giá trị Đồng ý = 4 trong bảng câu hỏi, câu hỏi “công tác hoach định nguồn nhân lực có mục tiêu dài

trung bình

Độ lệch chuẩn

Cỡ mẫu

3.70 0.459 118

Công tác hoạch định nguồn nhân lực được lãnh đạo quan tâm đúng mức

3.79 0.410 118

hạn” có điểm trung bình thấp nhất 3.37

Ưu điểm:

- Ưu tiên sử dụng lao động từ nội bộ của ngân hàng để CBNV phát huy hết năng

lực nhằm đem lại hiệu quả kinh doanh

- Chi nhánh xác định được chính xác nhu cầu NNL trong ngắn hạn

Hạn chế:

- Kế hoạch trung và dài hạn còn chưa thể hiện được nguồn nhân lực cho tương

lai

- Sự phối hợp giữa các phòng ban của Chi nhánh và Phòng TC - HC chưa tốt,

chưa kết hợp với nhau để nghiên cứu hoạch định nguồn nhân lực trung và dài hạn

- Chưa thực hiện kiểm tra đánh giá kết quả quá trình thực hiện công tác hoạch

định NNL

2.2.1.2 Hoạt động phân tích công việc

Về quy trình phân tích công việc:

Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc là cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBNV trong NH vẫn được thực hiện đầy đủ tuy nhiên chỉ mang tính chất hình thức chưa được thể hiện cụ thể, rõ ràng

Về bảng mô tả và bảng tiêu chuẩn công việc:

Bảng mô tả phân tích công việc và bảng tiêu chuẩn công việc còn khá sơ sài

và chung chung, chỉ xây dựng cho từng phòng ban vẫn chưa xây dựng được bảng

mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí công việc Do vậy, nhân viên phụ trách những công việc khác nhau khó tìm hiểu được công việc của những người khác

Kết quả khảo sát người lao động

Thang đo: 1-Hoàn toàn không đồng ý, 2-Không đồng ý,

3-Trung lập (không ý kiến), 4-Đồng ý, 5-Hoàn toàn đồng ý

Bảng 2.10: Kết quả công tác phân tích công việc

trung bình

Độ lệch chuẩn

Qua kết quả khảo sát công tác phân tích công việc tại ngân hàng ACB không cao, kết quả trung bình không đạt đến giá trị Đồng ý = 4 trong bảng câu hỏi khảo sát

Nhận xét

Ưu điểm:

- Là cơ sở để thực hiện công tác tuyển dụng, bố trí, đào tạo công việc

- Là cơ sở để đánh giá kết quả thực hiện trong công việc

Hạn chế:

- Bảng mô tả phân tích, bảng tiêu chuẩn công việc còn khá sơ sài

- Bảng tiêu chuẩn công việc chưa thật sự chi tiết của từng phòng ban và từng vị

trí của công việc

- Nhân viên phụ trách những công việc khác nhau khó tìm hiểu được công việc

Tình hình tuyển dụng và nhu cầu tuyển dụng trong những năm qua

Bảng 2.11: Số chỉ tiêu cần tuyển và số người tuyển dụng 2012-2014

Tổng chi phí kênh quảng cáo 1.300 1.450 1.560

( Nguồn: Bộ phận nhân sự)