BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
ĐOÀN TUẦN THANH
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUAN TRI NGUON NHAN LUC TAI NGAN HANG THUONG MAI CO PHAN A CHAU
(ACB) DEN NAM 2020
LUAN VAN THAC SI KINH TE
TP Hé Chi Minh — Nam 2011
Trang 2
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẺ TP.HCM
ĐOÀN TUẦN THANH
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUAN TRI NGUON NHAN LUC TAI NGAN HANG THUONG MAI CO PHAN A CHAU
(ACB) DEN NAM 2020
Chuyén nganh: Quan Tri Kinh Doanh
MA so: 60.34.05
LUAN VAN THAC SI KINH TE
NGƯỜI HƯỚNG DAN KHOA HOC TS NGUYÉN ĐÌNH LUẬN
TP Hồ Chí Minh — Năm 2011
Trang 3Đề hoàn thành Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của
Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Ngân Hàng A Chau
Xin trân trọng cảm ơn TS Nguyễn Đình Luận, người hướng dẫn khoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn
thành Luận văn
Tôi xin cảm ơn những người thân, bạn bè, ban lãnh đạo và các đồng
nghiệp tại Ngân Hàng Á Châu đã hỗ trợ tạo điều kiện thuận lợi cho tơi hồn tất
Luận văn này
Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép tôi gửi
lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh
Trang 4Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được
hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự
hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Đình Luận Các số liệu và kết quả có được
trong Luận văn này là hoàn tồn trung thực
Tơi xin chịu trách nhiệm với cam đoan trên
TÁC GIÁ LUẬN VĂN
Trang 5Trang Danh mục các bảng, biếu Danh mục các hình vẽ, đồ thị Pham m6) Ga ĐA" .ố 1 CHUONG 1: TONG QUAN VE QUAN TRI NGUON NHAN LUC TRONG )097.9):8./9.117 5 4 1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực . - - 5 5 s55 4 In h9: i0 na 4 1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lỰC ¿6 5s E#EEEEE+EeEeEeEeEreeeeeered 6 1.2 Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến nguồn nhân lực 2 - 5< s55 7 1.2.1 MOi trong 50i 0n 7 1.2.2 MOi truOng N61 DO oo 5 9 1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 5 - s5: 10 1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 2 2-2 2 £+*x+k+s+ezxzzeex 10
1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân ÌỰC - + E1 1S re 10
1.3.1.2 Quá trình tuyến dụng nhân viên . 2-52 2+ +EEE+E+EerEzkerrered 11
1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5- - 14
1.3.2.1 Hội nhập vào môi trường làm vIỆC .- 55555 255551 S***+++++*sssssssess2 14 1.3.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - << << sss+<<2 15
1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực .- 2-2-2 + ++s+x+se+ezxezee 18 1.3.3.1 Danh gia thanh tich CONG tac ccccsssssssececcessssceeececesessssceeeeeeeeeseees 18
1.3.3.2 Thiết lập và quản trị hệ thống lương bồng . 5- 25+ 2 s2 ss22 21
Trang 62.1 Giới thiệu chung về ACB - - S311 E112 E111 1111112 ree 31
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của ACB, ¿2+ 2 2+ 2+k+k+xrezkereei 3l
2.1.2 Cơ cầu tỔ chỨC -s 5:c22xt22 k2 t2 122 1.2.1 ro 33 2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức s-+ccxcc tro 33
2.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của phòng nhân sự - -«<<s>++++ 34
2.1.3 Tình hình kinh doanh của ACT, - c1 11 1H ng ng 35 2.1.3.1 Tình hình chung về thị trường tài chính — ngân hang . 35 2.1.3.2 Kết quả kinh doanh của ACB năm 2009 2 <2 37 2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB 39
2.2.1 Đặc điểm, cơ câu nguồn nhân lực tại ACB - c5 Ặc c2 39 2.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quan tri nguồn nhân lực tại ACB 42
2.2.2.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài 2-5 2s s+x+ssEe+x+xsrered 42
2.2.2.2 Anh hưởng của môi trường nội bộ _ - - 2 s+s+x+s+eszee 46
2.2.3 Hoạt động thu hút nguồn nhân lực ccc s11 ca 48 2.2.4 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực -««- «<< <2 50 2.2.5 Hoạt động duy trì nguồn nhân lực .- 5< cĂ SE 1 3£ £££eceeeeeese 54
2.3 Đánh giá các hoạt động quan trị nguồn nhân lực tại ACB 68 T6m tat ChUONG 2 ccc cccccccsscsessscsesesescsssscsessscscscavscssssessssssssscavavacatevsvanensneneas 70
CHUONG 3: MOT SO GIAI PHAP NHAM HOAN THIEN QUAN TRI NGUON NHAN LUC TAI NGAN HANG TMCP A CHAU (ACB) DEN
NĂM 2020 SG S1 H2 1 121111211111 110111111101 11111101 11111051111 01.11 0111111 71 3.1 Quan điểm xây dựng giải pháp + +keEe SE gEvEvrkekekerkekrkee 71
3.2 Mục tiêu phát triển của ACB đến năm 2020 - 2 server 72
3.2.1 Mục tiêu tổng quấtt - - ke S133 S1 E11 E1 1111111111111 1111111 rkd 72 3.2.2 Mục tiêu cụ thỂ 5-6 + <4 1 1215112111 2111 1101111111111 11 111511111111 72
3.3 Dự báo xu hướng phát triển thị trường ngân hàng và nguồn nhân lực
Trang 73.4.1 Hoạt động thu hút nguồn nhân lực ccc s11 ca 76 3.4.2 Hoạt động duy trì nguồn nhân lực .- 5< cĂ SE 1 3£ £££eceeeeeese 82
3.5 MOt 80 Kiem mghii occ ccescsscsceeeceescecscsesestsesesesssssvsustevstststssessssssssensass 91
Tóm tắt chương 3 - ke St SE T9 1311101111111 1111111111111 11 E1 ckrki 93
s18 n0 1 94
TAI LIEU THAM KHAO
Trang 8Trang
Bang 1.1: Su khac biét gitta quan tri nhan sw va quan tri nguén nhân lực 5 Bang 2.1: Mức độ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch chính của ACB 38 Bảng 2.2: Khả năng sinh ÏÒI - - - - << 5 2 230111 1183331199331 111111830 11111 11111002 111 re 39 Bảng 2.3: Cơ cầu lao động theo cấp bậc . 6 tt SE E11 11111151121 ckee 41
Bang 2.4: Co cau lao động theo trình độ học VAIN cccccccscecsceccsescscesescscsesescscseescatscseescsees 4l Bang 2.5: Nhan xét về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ACB của 100 CB CNV 54
Bang 2.6: Mô hình đánh giá kết quả thực hiện công việc tại ACB - 56
Bảng 2.7: Nhận xét về công tác đánh giá thành tích công tác tại ACB của 100 CB 90 58 Bang 2.8: Quy định về cham điểm hiệu suất chức danh phân tích tín dụng KHCN 6 Í Bảng 2.9: Hệ số quy đổi về hồ sơ tín dụng ““chuẩn” -s- - + esesesrccxceeeeesrees 62
Trang 9Trang Hình I.I: Tiến trình đánh giá thành tích công tác 2 - s2 2 +E+E+EeE+k+Eererkrssr 20
Hình 1.2: Nhu cầu của con người theo thuyết Masloww 5-5-5 25
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Ngân hàng TMCP Á Châu - 2-2-2 2 + ++E+kE+ezxeree 33 Hình 2.2: Lợi nhuận trước thuế -:¿-©c+222xt2 x2 tri 38
Trang 10Để sản xuất ra của cải vật chất và dịch vụ phục vụ cho xã hội thì doanh
nghiệp cần phải có nguyên vật liệu, thiết bị máy móc, con người và khoa học kỹ thuật Nhiều thế kỷ qua con người đã biết sáng tạo ra nguyên vật liệu, máy móc
thiết bị, khoa học kỹ thuật và sử dụng chúng để tạo nên của cải vật chất phục vụ cho
chính mình và xã hội Do vậy có thể nói con người chính là nguồn tài sản quý giá, là yếu tố quyết định nhất của doanh nghiệp và đồng thời doanh nghiệp luôn đòi hỏi cần phải có những nhân viên có năng lực, phẩm chất cá nhân tốt Điều này càng trở nên quan trọng hơn khi doanh nghiệp phải đương đầu với những cạnh tranh, thử thách khó khăn của nền kinh tế thị trường đây năng động và xu hướng tồn cầu hố, khu vực hoá của nền kinh tế Ông Matsushita, sáng lập viên công ty điện tử không lồ Matsushita với các sản phẩm nổi tiếng khắp thế giới như: National, Panasonic đã nói lên triết lý quản lý của công ty như sau: “Khi công ty của tôi còn nhỏ, tôi thường nói với nhân viên của tôi răng nếu khách hàng có hỏi “Công ty của bạn sản xuất ra cái gì' thì họ nên trả lời là “Matsushita electric sản xuất ra con người
Chúng tôi cũng sản xuất ra thiết bị điện tử, nhưng điều trước tiên và trên hết là công
ty chúng tôi sản xuất ra con người.”
Như vậy, nguồn nhân lực ở đây có tính quyết định đến hiệu quả sản xuất
kinh doanh trong mỗi doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực trở thành một khía
cạnh quan trọng mà rất nhiều doanh nghiệp hiện nay quan tâm Quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả và chất lượng sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng, phối hợp và phát triển nguôn nhân lực trong tất cả các khâu, bộ phận trong doanh nghiệp
Ngân Hàng Thương Mại Cô Phân Á Châu được thành lập từ năm 1993, trong
suốt quá trình hoạt động kinh doanh từ khi được thành lập cho đến nay, công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng cũng có những bước cải tiến và phát triển,
tuy nhiên vẫn chưa thể hoàn thiện, vẫn còn nhiều điều bất ôn trong thời kỳ hội nhập
Vì lẽ đó Ngân hàng đang cần một hệ thống quản trỊ nguồn nhân lực ồn định và hiệu
Trang 11thông quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả 2 Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu làm rõ những tôn tại trong quản trị nguồn nhân lực và sự cần thiết phải thay đôi cho phù hợp
Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực
tại Ngân Hàng TMCP Á Châu đến năm 2020
3 Đối tượng và phạm vỉ nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là công tác quản trị nguồn nhân lực
Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là những van đề về cơ sở lý luận và thực
trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Ngân Hàng TMCP Á Châu (ACB) để đưa ra một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực
Bang số liệu thông tin thực tế thu thập tại ACB, luận văn này sẽ khái quát va
mô tả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Đây là cơ sở để từ đó các giải pháp cải tiễn quản trị nguồn nhân lực được đưa ra nhằm giúp Ngân hàng có
hướng đi tích cực và tốt hơn
4 Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp thống kê phân tích, các số liệu được thu thập thông qua hai cách:
- Thu thập số liệu sơ cấp: số liệu sơ cấp được thu thập thông qua hình thức điều tra trực tiếp băng bảng câu hỏi phỏng vấn, tham khảo ý kiến của nhà quản trị
có kinh nghiệm (Giám đốc Khối Quản Trị Nguồn Lực tại ACB)
Trang 12nghiên cứu khoa học nhăm đóng góp thiết thực trong việc đề ra giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ACB
5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập với thế giới, đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng Hiện tại công tác quản tri
nguôn nhân lực tại ACB nói riêng và trong hệ thống ngân hàng trong nước nói chung đang còn tôn tại nhiều bất cập và một số yếu tố không còn phù hợp trong thời kỳ hội nhập Nội dung luận văn này nhằm đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ACB đáp ứng định hướng cạnh tranh với ngân hàng ngoại trong thời kỳ hậu khủng hoảng tài chính
Luận văn này nghiên cứu trong một ngân hàng cụ thé, mang tinh dac thu
riêng của ngành ngân hàng Đây có thé xem là giải pháp quản trị nguồn nhân lực chung cho các ngân hàng trong nước tham khảo, để hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực của mình nhằm đáp ứng định hướng cạnh tranh với ngân hàng ngoại thời kỳ hội nhập
6 Bồ cục của luận văn
Ngoài phan mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương chính sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
- Chương 2: Phân tích thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Ngân Hàng
Thương Mại Cô Phần Á Châu
Trang 131.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm
Trước hết, để hiểu rõ về quản trị nguồn nhân lực chúng ta cùng tìm hiểu thế nào là quản trị, quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực có gì giống và khác
nhau
Khái niệm quản trị: Quản trị là một hoạt động thiết yếu để đảm bảo phối hợp
những nỗ lực của cá nhân nhằm đạt được mục tiêu của tô chức và của cá nhân
Khái niệm quản trị nhân sự: Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tông
thể các hoạt động hoạch định, tuyến mộ, tuyến chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân sự thông qua tô chức, nhằm đạt được mục
tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tô chức '
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (NNL): Quản trị nguồn nhân lực là hệ
thong các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tô chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tô chức
x la cA 1
Trang 14Tại các nước có nên kinh tế kế hoạch hóa tập trung
Tại các nước khác đang phát triển hoặc có nên kinh tế kế hoạch hóa
tập trung”
Quan điểm, triết lý về nhân viên trong doanh nghiệp
Nhân viên là chu nhan cua
doanh nghiệp
Lao động là yếu tố chi phí đầu vào
Con người là vốn quý, NNL
cần được đâu tư phát triển
Mục tiêu quan tâm hàng
đầu Ý nghĩa, lợi ích chính trị trong các hoạt động sản xuất, dịch vụ Lợi ích của tô chức, doanh nghiệp Cả lợi ích của tô chức lân nhân viên Quan hệ giữa nhân viên và chủ doanh nghiệp
Không rõ ràng Quan hệ thuê mướn Quan hệ hợp tác bình đăng,
hai bên cùng có lợi Co so cua nang suat, chat Tổ chức + công nghệ, kỹ Công nghệ, kỹ thuật + Quản trị + chất lượng NNL
lượng thuật quản tri + Công nghệ, kỹ thuật
Quyên thiết lập các chính | Nhà nước Nhà nước + tổ chức, | Nhà nước + tổ chức, doanh
sách, thủ tục cán bộ doanh nghiệp nghiệp
Định hướng hoạt động Dài hạn Ngăn hạn và trung hạn Dài hạn
Mỗi quan hệ giữa chiến | Tách rời Phục vụ cho chiến lược, Phối hợp với chiến lược,
lược, chính sách quản trị con người với chiên lược,
chính sách kinh doanh của
tô chức chính sách kinh doanh
của tô chức chính sách kinh doanh của tô
chức
Trang 15
đây:
- Quản trị và sử dụng có hiệu quả, tối ưu nhất nguồn nhân lực trong công ty nhằm gia tăng năng suất lao động, chất lượng công việc và lợi nhuận cho công ty Ở đây quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chủ chốt nhằm giảm chi phí lao động trong các công ty góp phân vào vị thế cạnh tranh của công ty trên thương trường
- Hỗ trợ, giúp đỡ công ty ứng phó với sự thay đôi của công nghệ và kỷ thuật thông qua tuyến dụng đào tạo và phát triển nhân viên
- Cố găng đáp ứng và thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo
điều kiện và giúp đỡ nhân viên phát huy mọi tiềm năng để thực hiện công việc một
cách tốt nhất
- Khuyến khích, thúc đấy, động viên nhân viên làm việc tích cực, găng bó và
trung thành với công việc và công ty
- Liên kết giữa quản trị nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh của công ty Với các chức năng và nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực, nó giúp công ty đạt được các mục tiêu chiến lược về con người trong công ty
Xin mượn lời của giám đốc nhân sự của công ty Toyota nói về vai trò của con người trong doanh nghiệp để từ đó thấy rõ vai trò của quản trị nguồn nhân lực: “Sự thành công của chúng ta là do con người tạo ra Máy móc không phải là những ý tưởng mới, cũng không giải quyết được những vẫn đề hay nắm bắt được những cơ hội Chỉ có con người tham gia và suy nghĩ mới có thể tạo nên sự khác biệt đó Mỗi một nhà máy sản xuất ô tô tại Hoa Kỳ đều có các máy móc và thiết bị như nhau Nhưng con người được sử dụng và tham gia như thế nào thì khác nhau rất nhiễu giữa các doanh nghiệp Chính nguồn nhân lực này tạo cho chính bản thân doanh
Trang 16bởi các yếu tố sau:
- Khung cảnh kinh tế: trong giai đoạn nên kinh tế suy thoái hoặc bất ổn thì doanh nghiệp cân phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, giảm chỉ phí lao
động Khi nên kinh tế phát triển phôn thịnh hoặc ổn định thì doanh nghiệp lại có
nhu câu phát triển nguồn nhân lực để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động có trình độ và tay nghề, đòi hỏi tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc
lợi và cải thiện điều kiện làm việc
- Dân số/lực lượng lao động: Dân số tăng nhanh làm gia tăng lực lượng lao động hằng năm Thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực vì nó phản ánh nguồn cung cấp lao động trên thị trường và là cơ sở quan trọng
cho việc thiết lập các kế hoạch bổ sung nguồn nhân lực, đặc biệt dân số địa phương
là nguồn cung cấp trước hết và chủ yếu cho doanh nghiệp
- Luật pháp: luật pháp cũng tác động không nhỏ đến công tác quản trị nguồn
nhân lực tại doanh nghiệp Ở Việt Nam, Luật lao động được ban hành và áp dụng từ
ngày 01/01/1995 Bộ luật này nhăm chỉ phối mối quan hệ lao động trong tất cả các
doanh nghiệp nhà nước và các hình thức sở hữu khác
- Văn hoá — xã hội: các quan niệm về đạo đức, các chuẩn mực xã hội, các quan niệm về lỗi sống, thâm mỹ, các tập quán, trình độ học vấn, văn hoá cũng
phan nao lam cho việc lựa chọn nghề nghiệp diễn ra khó khăn hơn, nhất là những người có trình độ văn hoá tương đối khá Mức sống xã hội tăng lên làm thay đổi
thái độ làm việc và nghỉ ngơi Việc sẵn sàng làm thêm giờ để kiếm thêm tiền phụ
Trang 17nguôn nhân lực có hiệu quả Các doanh nghiệp muốn duy trì và phát triển nhân lực công ty mình về số lượng và chất lượng thì phải có những chiến lược và chính sách
nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường lao động Các lợi thế này có thể là
uy tín hay danh tiếng của công ty, chính sách thu hút và ưu đãi về tiền lương, phúc
lợi, điều kiện lao động Đó cũng là đối tượng và mục tiêu của chính sách quản trị nguồn nhân lực trong một tô chức
- Khoa học kỹ thuật: sự tiễn bộ của khoa học kỹ thuật nói chung trên thế 2101
đang làm tăng áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Do đó, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự quan tâm thoả đáng đến việc không ngừng cải tiến và đôi mới kỹ thuật, công nghệ để tăng chất lượng và hạ giá thành sản phẩm Tình hình cũng đặt ra những vẫn đề mới trong công tác quản trị nguồn nhân lực về yêu cầu đào tạo và
sắp xếp lại nguồn nhân lực để tránh cú sốc lớn về chất lượng và sỐ lượng lao động
tại doanh nghiệp Sự thay đổi và tiến bộ của khoa học công nghệ cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít nguời hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng chất luợng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa
- Khách hàng: khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Doanh số là một yếu tố rất quan trọng đối với sự song con cua doanh nghiép, su tồn tại của
khách hàng đối với doanh nghiệp cũng chính là sự tồn tại của doanh nghiệp Do đó, các cấp quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên công ty phải sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu câu và thị hiếu của khách hàng Vì lẽ đó, quản trị nguồn nhân lực cần hướng nhân viên đến mục tiêu chung của doanh nghiệp là hướng vào khách hàng, luôn thoả mãn khách hàng
- Chính quyền và các đoàn thể: các cơ quan chính quyên và các đoàn thể có ít nhiều ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Ở Việt Nam, các cơ quan chính quyền và đoàn thể như sở lao động thương binh xã
Trang 181.2.2 Môi trường nội bộ: môi trường nội bộ ảnh hưởng đến nguồn nhân lực bởi các
yếu tố sau:
- Sứ mạng và mục tiêu của công ty: mỗi công ty đều có sứ mạng và mục tiêu riêng của mình Sứ mạng mục tiêu này ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, tài chính, kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực Mỗi bộ phận chuyên
môn này phải dựa vào sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu cho riêng mình Công tác quản trị nguồn nhân lực phải dựa vào sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp để đưa ra chính sách và chiến lược nhằm hỗ trợ sứ mạng mục tiêu đó
- Chính sách, chiến lược của công ty: các chính sách, chiến lược của doanh nghiệp là kim chỉ nam cho công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Các chính sách, chiến lược này thể hiện chiến lược dùng người trong từng doanh nghiệp khác nhau Sau đây là một số chính sách ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực:
+ Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn + Khuyến khích mọi người làm hết khả năng của mình
+ Trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất cao + Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong công ty là họ sẽ được cứu xét ưu tiên bất cứ khi nào công ty có chỗ trống để thăng tiễn (có một địa vị nào cần người thay), nếu họ chứng tỏ họ có khả năng
- Bầu không khí văn hố của cơng ty: bầu khơng khí văn hố được xem như
là một hệ thống các giá tri, niềm tin và các thói quen được chia sẽ trong phạm vi doanh nghiệp, tác động vào cầu trúc doanh nghiệp tạo ra các chuẩn mực hành vi
Trong mọi tổ chức điều có bầu không khí văn hoá, nó điều khiến các thành viên của mình nên cư xử như thế nào Chúng ta hãy nghiên cứu hai bầu không khí văn hoá
Trang 19+ Bầu không khí văn hóa khép kín: các quyết định điều được cấp quản trị cao cấp đề ra, cấp quản trị và cấp dưới thiếu tin tưởng lẫn nhau, bí mật bao trùm, công nhân viên không được khuyến khích đề ra sáng kiến và tự mình giải quyết các vẫn
đề
+ Bầu không khí văn hoá cởi mở: các quyết định thường được các nhà quản trị cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp dưới tin tưởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng và công nhân được khuyến khích đề ra sáng kiến và giải quyết các vẫn đề
Chúng ta cần phải xác định bầu khơng khí văn hố của công ty, bởi nó ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong công ty và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thoả mãn của công nhân viên, cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công
ty
- Cổ đơng và cơng đồn: tuy cỗ đông không phải là thành phần điều hành doanh nghiệp, nhưng tạo sức ép gây ảnh hưởng trong đại hội cỗ đông bầu ra hội đồng quản trị, có quyền chất vẫn hội đồng quản trị hoặc các lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp Cơng đồn là một lực lượng của người lao động, giúp bảo vệ quyền lợi và công việc cho người lao động
1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao
Trước khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các kế hoạch, chiến lược của tô chức mình Dựa theo các kế hoạch chiến lược của tồn
cơng ty, nhà quản trị sẽ hoạch định tài nguyên nhân lực cho bộ phận mình, và giám
đốc quản tri nguồn nhân lực sẽ từ đó hoạch định chiến lược nguồn nhân lực cho
Trang 20- Đề ra nhu cau và dự báo nhu cầu: trong một cơ quan sản xuất kinh doanh thì doanh thu cân phải chú ý trước tiên Sau đó chúng ta nghiên cứu khối lượng sản phẩm bán ra là bao nhiêu để có thể đạt được doanh thu này Sau cùng chúng ta mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất Ngoài ra nhà quản trị phải quan tâm đến những yếu tố khác như: số người thay thế dự kiến, chất lượng và nhân cách của nhân viên, những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm xâm nhập vào những thị trường mới, những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng năng suất, nguôn tài chính sẵn có
- Đề ra chính sách và kế hoạch: sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận
quan tri nguồn nhân lực sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục, và các kế hoạch cụ
thé
- Thực hiện các kế hoạch: có hai kế hoạch sau đây
+ Thiếu nhân viên: trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần phải thực hiện các chương trình thuyên chuyên nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của công ty
+ Dư thừa nhân viên: sau khi phân tích đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện
có về nguồn nhân lực nếu trường hợp dư thừa, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện
pháp sau: hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời
- Kiểm tra và đánh giá: nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra, kiểm soát các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không Cần phải
tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm
1.3.1.2 Quá trình tuyến dụng nhân viên
Trang 21- Nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp:
Tuyến dụng nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp rất phức tạp Đối với vị trí, chức vụ cao các doanh nghiệp thường sử dụng thuyên chuyển công tác hay đề bạt Đối với vị trí, chức vụ thấp thì doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cân tuyến người, được gọi tắt là niêm yết công việc còn trống Bảng niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người đều
biết
Ưu điểm của tuyến dụng nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp:
+ Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tỉnh thần trách nhiệm
+ Nhân viên của doanh nghiệp sẽ thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểu được
mục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghỉ với điều kiện làm việc mới
và biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu đó
+ Hình thức tuyến trực tiếp từ các nhân viên làm việc cho doạnh nghiệp cũng
sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi trong nhân viên, kích thích nhân viên làm việc tích cực, năng động, sáng tạo, có hiệu quả và đạt năng suất cao hơn
Tuy nhiên hình thức tuyến dụng trực tiếp này cũng thường gặp những khó khăn như:
+ Việc tuyển nhân viên vào một chỗ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây ra hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn
theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dây lên được bầu không khí thi đua
mới
+ Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trông nhưng không
được tuyến dụng từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, dễ chia bè phái, mat đoàn
Trang 22- Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp:
Tuyến dụng ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp cần phải nghiên cứu tình hình kinh tế nói chung, điều kiện lao động tại địa phương và thị trường nghề nghiệp Các nguồn tuyến dụng chính bao gồm:
+ Bạn bè của nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp: nhân viên doanh nghiệp thường biết rất rõ về doanh nghiệp và điều kiện làm việc trong doanh
nghiệp Họ có thé giới thiệu bạn bè của mình vào làm việc chung trong doanh
nghiệp
+ Nhân viên cũ: nhiều nhân viên cũ thôi việc trong doanh nghiệp vì nhiều nguyên nhân khác nhau có thể quay lại doanh nghiệp làm việc
+ Ứng viên tự nộp đơn tìm việc: những ứng viên này tự ý đến doanh nghiệp nộp đơn làm việc vì doanh nghiệp không đăng quảng cáo
+ Nhân viên của doanh nghiệp khác: tuyển dụng nhân viên từ doanh nghiệp khác giúp doanh nghiệp có thể rút ngắn thời gian đào tạo, huấn luyện nhân viên,
mặt khác họ có thể nắm bắt công việc và làm việc hiệu quả hơn tuyến dụng một
nhân viên hoàn toàn mới
+ Các trường đại học, cao đăng: các trường đại học và cao đăng trong nước trở thành nguôn cung cấp nhân viên chủ yếu cho doanh nghiệp
+ Công nhân lành nghẻ tự do: là nguồn cung cấp bố sung nhân lực cho doanh
nghiệp
+ Người thất nghiệp: người thất nghiệp là nguồn tuyến dụng có giá trị Họ thất nghiệp vì nhiều nguyên do khác nhau Do vậy, cần phải có sự nhận định rõ ràng khi tuyên dụng nhân viên này
Các hình thức thu hút ứng viên: Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngồi sau:
+ Thơng qua quảng cáo: là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt
Trang 23+ Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: sử dụng văn phòng dịch vụ lao động có ít lợi là giảm được thời gian tìm kiếm và chọn lựa ứng viên
+ Tuyến các sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đăng + S¡nh viên thực tập Tiến trình tuyển dụng nhân viên bao gồm các bước: + Phỏng vấn sơ bộ + Xét mẫu đơn xin việc + Trắc nghiệm + Phỏng vấn lần hai
+ Xác minh và sưu tra lý lịch
+ Khám sức khoẻ và quyết định tuyến dụng nhân viên 1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 1.3.2.1 Hội nhập vào môi trường làm việc:
Hội nhập vào môi trường làm việc là một chương trình giới thiệu với nhân viên mới về tổ chức, về đơn vị công tác, về chính công việc mà họ sẽ đảm nhận Mục đích của chương trình hội nhập vào môi trường làm việc:
- Làm cho nhân viên mới dễ thích ứng với tô chức
- Cung cấp thông tin liên quan đến công việc và kỳ vọng hoàn thành công việc mà cấp trên mong đợi
- Giảm bớt sai lỗi và tiết kiệm thời gian
- Tạo một ấn tượng tốt đẹp về công ty xét về mặt tình cảm
Đề cho chương trình hội nhập vào môi trường làm việc có hiệu quả, cần phải đào tạo, huấn luyện cấp quản đốc, hay cấp quản trị trực tiếp biết tầm quan trọng của chương trình, phải đào tạo họ tỏ ra tin tưởng nhân viên mới, và điều quan trọng là
biết cách giới thiệu thành viên mới với các đồng nghiệp để nhân viên mới hội nhập
với nhóm công tác Điều này rất quan trọng vì nó làm cho nhân viên mới không cô
Trang 241.3.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ loại hình tổ chức nào Một xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được với sự thay
đối Một xã hội tiễn hay lùi cũng do các nhà lãnh đạo có thấy trước được sự thay đổi
để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình
Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt Phát triển bao gồm các hoạt động nhăm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai
Tiến trình đào tạo và phát triển, bao gồm các bước sau đây:
- Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển - Ân định các mục tiêu cụ thể
- Lựa chọn các phương pháp thích hợp
- Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển
- Sau cùng là đánh giá chương trình đào tạo và phát triển Các phương pháp đảo tạo và phát triển:
- Các phương pháp phát triển cấp quản trị: + Phương pháp dạy kèm
+ Các trò chơi kinh doanh
+ Điền cứu quản trị (nghiên cứu trường hợp điển hình) + Phương pháp hội nghị + Phương pháp mô hình ứng xử + Kỹ thuật nghe nhìn + S¡nh viên thực tập + Phương pháp đảo tạo tại bàn giấy + Phương pháp đóng kịch
+ Phương pháp luận phiên công tác
Trang 25+ Bài thuyết trình trong lớp
+ Các phương pháp khác: công ty có thể khuyến khích các cấp quản trị học
các chương trình hàm thụ, các khoá đặc biệt mở tại các trường đại học dưới nhiều hình thức: học tại chức, học ngoài giờ làm việc
- Các phương pháp đào tạo công nhân
+ Đào tạo tại chỗ
+ Đào tạo học nghề
+ Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng
+ Đào tạo xa nơi làm việc
Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
- Theo định hướng nội dung đào tạo: có hai hình thức bao gồm đào tạo định
hướng công việc và đào tạo định hướng doanh ngiỆp:
+ Đào tạo định hướng công việc: đây là hình thức đào tạo về kỹ năng thực
hiện một loại công việc nhất định Nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này dé làm
việc trong những doanh nghiệp khác nhau
+ Đào tạo định hướng doanh nghiệp: đây là hình thức đào tạo về các kỹ năng cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong một doanh nghiệp cụ thẻ
- Theo mục đích của nội dung đào tạo: có các hình thức sau:
+ Đảo tạo, hướng dẫn các công việc cho nhân viên nhằm cung cấp thông tin kiến thức mới cho nhân viên
+ Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp nhân viên có trình độ lành nghề các kỹ năng phù hợp để thực hiện các công việc theo yêu cầu
+ Đảo tạo kỹ thuật an toàn lao động nhằm hướng dẫn nhân viên cách thực hiện an toàn lao động ngăn ngừa các rũi ro, tai nạn lao động xảy ra
+ Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật + Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị
- Theo cách thức tổ chức: có các hình thức đào tạo như: chính quy, tại chức,
Trang 26- Theo một địa điểm hoặc một nơi đảo tạo, có các hình thức như: đào tạo tại
nơi làm việc và ngoài nơi làm viéc
- Theo đối tượng học viên: có các hình thức như: đào tạo mới và đào tạo lại
Đào tạo mới áp dụng đối với những người lao động phố thông, chưa có trình độ lành nghề Đào tạo lại áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành nghề nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp
Việc lựa chọn hình thức đào tạo để mang lại hiệu quả cao phụ thuộc vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều kiện
trang bị kỹ thuật, tài chính cụ thể trong từng doanh nghiệp
Các nguyên tắc trong đào tạo: mọi quá trình đảo tạo phát triển dù diễn ra tại
nơi làm việc hay ngoài nơi làm việc điều là quá trình giảng dạy và học tập, do đó ở
bất kỳ hình thức đào tạo nào giảng viên cũng cần lưu ý tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau đây:
- Kích thích học viên: khi bắt đầu quá trình đào tạo nên cung cấp cho học viên những kiến thức chung về các vẫn đề sẽ học và chỉ cho học viên thấy được lợi
ích của khoá học đối với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp cũng như mục tiêu của các cá nhân Những mục tiêu này có thể nâng cao chất lượng thực hiện công việc hoặc chuẩn bị tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên Điều này kích thích học viên có động cơ rõ ràng trong học tập hiểu được nội dung của các
bước trong quá trình đào tạo và tích cực chủ động tham gia vào quá trình đào tạo - Cung cấp thông tin phản hồi cho người đào tạo Thông tin phản hồi trong quá trình đảo tạo sẽ giúp học viên giảm bớt hồi hộp, lo lăng và biết cách làm gì để nâng cao kết quả đào tạo Cung cấp thông tin phản hồi còn được coi là một phần của chương trình đào tạo đối với phương pháp đào tạo tại nơi làm việc
- Tổ chức khoá học: cách thức tổ chức khoá đào tạo cũng ảnh hưởng rất quan
trọng đến chất lượng và hiệu quả của đào tạo Đề tô chức các khoá học tốt, cần lưu
Trang 27+ Phan chia qua trinh dao tao thanh nhiéu phan trọn vẹn, học trong những
khoảng thời gian nhất định Nội dung chương trình phải mang tính tiếp nối, logic và lượng thông tin cần cung cấp vừa phải so với khả năng tiếp thu của học viên
+ Có găng phát triển và liên hệ các vấn đề và khái niệm mới với các vẫn đề
và khái niệm quen thuộc trong quá trình giảng dạy
+ Lưu ý những van đề đặc biệt quan trọng cho học viên
+ Đưa ra nhiều câu hỏi để hướng dẫn và thu hút sự quan tâm của học viên, sử dụng nhiều ví dụ minh hoạ nhiều phương pháp truyền đạt thông tin khác nhau Học viên tiếp thu kiến thức bằng cách thực hành và quan sát thực nghiệm sẽ mau nhớ và lâu quên
- Ứng dụng: các biện pháp ứng dụng để giảm bớt khoảng cách giữa lý thuyết
và thực tế thực hiện cong viéc:
+ Cố gắng tối đa để các tình huống trong đào tạo giống với thực tế
+ Tạo điều kiện cho học viên thực tập càng nhiều ví dụ thực tế càng tot
+ Thực hành và ôn luyện là phương pháp quan trong để học các kỹ năng mới
+ Minh hoạ càng nhiều càng tốt các kinh nghiệm thực tiễn trong thực hiện và
giải quyết vấn đề (cả thành công lẫn thất bại)
+ Phác thảo quá trình đào tạo sao cho học viên thấy được khả năng ứng dụng kết quả học tập vào thực tiễn giải quyết công việc
- Tham Dự: học viên cần phải được tham gia vào quá trình đào tạo Sự tham
gia này giúp học viên trao đối thông tin, ý kiến qua lại giữa các học viên và giữa các học viên với giảng viên
1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 1.3.3.1 Đánh giá thành tích công tác
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên được sử dụng rộng rãi từ năm
Trang 28chú trọng và khuyến khích các nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong
doanh nghiệp
Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ
Sau đây là một số mục tiêu hay lý do tại sao các công ty cần phải đánh giá thành tích công tác của nhân viên:
- Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi
- Hoạch định nguồn nhân lực
- Tuyến dụng nhân viên - Phát triển nguồn nhân lực
- Hoạch định và phát triển nghề nghiệp
- Lương bỗn đãi ngộ
- Quan hệ nguồn nhân lực nội bộ
- Đánh giá tiềm năng của nhân viên
Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn cá
nhân, đặc biệt là những người tự ti, những người thường có thành thích công tác
không cao hoặc những người không tin vào đánh giá là công băng, hợp lý sẽ cảm
thấy lo lắng sợ hãi, thậm chí khơng an tồn khi làm việc trong doanh nghiệp Ngược
lại những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng,
cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác là các cơ hội giúp họ khăng định vị
trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiễn trong nghề nghiệp Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp doanh nghiệp kiểm
tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như: tuyến dụng,
định hướng và hướng dẫn công việc, đào tào, trả công
Trang 29Hinh1.1: Tiến trình đánh giá thành tích công tác Xác định mục tiêu đánh giá thành tích công tác | A Ấn định kỳ vọng công việc (phân tách công việc) Vv Xem xét công việc được thực hiện y Đánh giá sự hồn thành cơng tác Vv Thảo luận việc đánh giá với nhân viên
Nguồn: Quản Trị Nhân Sự (Tác giả: TS Nguyễn Hữu Thân)
Định kỳ đánh giá thành tích công tác: việc đánh giá thành tích công tác
thường được tô chức một cách chính thức theo định kỳ và phi chính thức trong
trường hợp cần thiết Định kỳ đánh giá chính thức thường được tổ chức vào cuối năm hay sau sáu tháng hoặc hàng tháng tùy theo công ty Đối với các nhân viên
đang tập sự thì việc đánh giá được tiến hành ngay trước khi hết hạn tập sự Việc
đánh giá các nhân viên mới thường được tiễn hành nhiều lần trong năm đầu tiên Các phương pháp đánh giá thành tích công tác:
- Phương pháp mức thang điểm - Phương pháp xếp hạng
Trang 30- Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc
- Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi
- Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu và quản trị theo lý thuyết Z của Nhật
- Các phương pháp khác ít phố biến
1.3.3.2 Thiết lập và quản trị hệ thống lương bỗng
Luong bồng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lẫy sức lao động của mình Lương bồng và đãi ngộ gồm hai phan: lương bồng đãi ngộ về mặt tài chính và đãi ngộ phi tài chính Lương bổng và đãi ngộ về phần tài chính bao gồm phần trực tiếp và gián tiếp Phần trực tiếp gồm có lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng Phân gián tiếp bao gồm các kế hoạch bảo hiểm, các loại phúc lợi, và tiền lương trong trường hợp văng mặt vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau Đãi ngộ về mặt phi tài chính bao gồm chính bản thân công việc và môi trường làm việc Bản thân công việc có hấp dẫn không có thách
đồ đòi hỏi sức phấn đấu không , và môi trường làm việc có kích thích và thoả mãn
nhu cầu của nhân viên không
Mục tiêu của hệ thống tiền lương
Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống lương bổng nhưng nhìn chung các doanh nghiệp điều hướng tới bốn mục tiêu sau:
- Thu hút nhân viên: mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận ở doanh nghiệp làm việc hay không Các doanh nghiệp trả lương cao thường có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi trên thị trường địa phương Thực hiện các cuộc điều tra về tiền lương trên thị trường sẽ giúp các doanh nghiệp đề ra các chính sách trả công
Trang 31- Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp Tính công băng trong trả lương không chỉ thể hiện ở sự công bằng giữa nhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp
- Kích thích, động viên nhân viên: tất cả các yếu tố cầu thành thu nhập của
người lao động: lương căn bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu
quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao đối với nhân viên Nhân viên thường mong
đợi những cố găng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen
thưởng xứng đáng Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức
độ thực hiện công việc nhân viên cần đạt được trong tương lai Nếu các chính sách
và các hoạt động quản trị trong doanh nghiệp không để cho nhân viên nhận thấy
rang sự cố găng vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ được đền bù
xứng đáng, họ sẽ không có găng làm việc nữa, dần dân có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp
- Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau: quy định về lao động vị thành niên, quy định mức lương tối thiểu, quy định về
thời gian và điều kiện làm việc, quy định về bảo hiểm xã hội
Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bồng và đãi ngộ - Môi trường của công ty:
+ Chính sách của công ty
+ Bầu không khí văn hố của cơng ty
+ Cơ cầu tổ chức của công ty - Thị trường lao động
+ Lương bồng trên thị trường
Trang 32+ Cơng đồn + Xã hội + Nên kinh tế + Luật pháp - Bản thân nhân viên + Sự hoàn thành công tác + Thâm niên + Kinh nghiệm + Thành viên trung thành + Tiêm năng
+ Các yếu tố khác: nhiễu công ty còn xét về mặt ảnh hưởng của chính trị - Bản thân công việc
Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bỗng bao gồm các bước sau: đánh giá công việc, thiết lập mức lương của công ty Muốn thiết lập mức lương một
cách khoa học, nhà quản trị phải tiễn hành khảo sát lương bồng, tham khảo và điều
chỉnh theo mức lương hiện hành trong xã hội Công ty có thể áp dụng chiến lược lương giỗng như mức lương đang thịnh hành trong cùng một ngành, hoặc áp dụng chiến lược lương bồng cao hơn hoặc thấp hơn
Sau khi thiết lập mức lương, công ty cần phải ấn định các loại phụ cấp hợp lý Dù mức lương và phụ cấp có hợp lý nhưng công ty chưa thể kích thích sản xuất nếu không áp dụng các phương pháp trả lương kích thích lao động
Muốn duy trì và quản trị hệ thống lương bồng, công ty cần phải cập nhập hoá co cau lương, phải có một cơ cấu lương bồng cố định nhưng uyễn chuyên và giải
quyết các khiếu nại một cách khách quan khoa học
Trang 331.3.3.3 Phúc lợi và các khoản trợ cấp đãi ngộ, kích thích về mặt tài chính và phi tài chính
Luong bong và đãi ngộ không phải là một việc đơn giản như chúng ta thường nghĩ Nó không phải chỉ là các khoản tiền lương tiền thưởng một cách trực tiếp mà còn là các khoản đãi ngộ một cách gián tiếp qua các khoản phúc lợi Phúc lợi là các khoản lương bỗng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính Phúc lợi bao gồm hai phần chính:
- Phúc lợi theo luật pháp quy định: bao gồm
+ Các loại bảo hiểm xã hội: là các khoản trợ cấp ốm đau bệnh tật, trợ cấp tai nan lao dong, trợ cap thai san, tro cấp thôi việc, trợ cấp tử tuất, và trợ cấp hưu trí
+ Tiền lương trong thời gian không làm việc: đó là tiền lương vẫn được lãnh trong các ngày lễ, các ngày nghỉ hè, hoặc nghỉ phép thường niên
- Phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng: là các khoản phúc lợi không do
luật pháp quy định nhăm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn
bó với công ty nhiều hơn Đó là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo
vệ sức khoẻ, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại và trợ cấp nguy hiểm, và các loại trợ cấp khác
Các hình thức trả lương cũng rất quan trọng trong việc động viên kích thích lao động Cơ cấu lương bồng bao gồm trả lương cho khối gián tiếp và khối công nhân trực tiếp sản xuất Khối gián tiếp bao gồm các nhân viên hành chánh sự vụ và các cấp quản trị Khối gián tiếp thường được lãnh lương tháng và các khoản tiền thưởng Khối trực tiếp được lãnh lương theo thời gian hoặc theo sản phẩm Nhà quản trị cần phải cân nhắc kỹ xem nên áp dụng hình thức trả lương nào Có nhiều phương pháp trả lương kích thích lao động theo sản phẩm như sau:
- Trả lương theo từng sản phẩm - Trả lương thưởng 100% - Trả lương theo giờ tiêu chuẩn - Trả lương theo tỷ lệ tiền thưởng
Trang 34- Trả lương thưởng theo nhóm
- Trả lương thưởng cô phân với giá hạ, chương trình cho công nhân sở hữu cô phần
Lý thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow
Maslow cho rằng nhu cầu của con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao
Một khi nhu cầu thấp đã được thoả mãn, thì nhu cầu caohơn sẽ xuất hiện, và hậu
quả là họ không cần thoả mãn nhu cầu thấp nữa Nhu câu theo thứ bậc từ thấp đến cao thể hiện qua hình 3 như sau:
Hình 1.2: Nhu cầu của con người theo thuyết Maslow Nhu cầu tự thê hiện ` Nhu câu được kính trọng ` Nhu câu xã hội ` Nhu cau an toàn A Nhu cau sinh ly
Nguồn: Quản Trị Nhân Sự (Tác giả: TS Nguyễn Hữu Thân)
Không phải chỉ có tiền bạc mới động viên đãi ngộ nhân viên mà còn có những đãi ngộ kích thích phi tài chính Đối với nhân viên tại các nuớc phát triển, chính những kích thích đãi ngộ phi tài chính nhiều khi còn quan trọng hơn những đãi ngộ tài chính để thoả mãn những nhu cầu cao của họ theo quan điểm của Maslow Những đãi ngộ này gồm có chính bản thân công việc và khung cảnh công
việc Bản thân công việc phải có những nhiệm vụ hứng thú, công việc đòi hỏi sự
Trang 35hội được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ, có cơ hội thăng tiến Đối với khung cảnh công việc, nhân viên muốn làm việc trong một môi trường có chính sách hợp lý, đồng nghiệp hợp tính tình, điều kiện làm việc thoải mái, giờ giấc làm
viéc uyén chuyén, tuần lễ làm việc dồn lai Ngoài ra nhiều nhân viên muốn được chia sẻ công việc, được lựa chọn loại phúc lợi, và thậm chí làm việc ở nhà qua
đường truyên kết nỗi mạng
1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một vài Ngân Hàng TMCP tại Việt Nam
1.4.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhận lực tại HABUBANK
Với quan điểm “Con người là trọng tâm”, Habubank đã và đang xây dựng
một chính sách nhân sự ưu việt, đảm bảo tính công băng và minh bạch nhằm gìn giữ
và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: Chính sách lương - thưởng
Habubank xây dựng Chính sách lương, thưởng khoa học và tiên tiến đảm bảo mục tiêu công bằng, nâng cao hiệu quả làm việc và tăng cường sự gắn bó của các thành viên Mức lương và phụ cấp của Habubank luôn cạnh tranh trong hệ thống các ngân hàng tại Việt Nam Nhân viên Habubank được hưởng mức thu nhập phù
hợp dựa trên mô tả công việc cụ thể, hiệu quả làm việc và thâm niên công tác Chính sách đào tạo
Đào tạo và phát triển được coi là một trong những trọng tâm trong chính sách nhân sự của Habubank Chúng tôi coi đào tạo và tự đào tạo là phương thức hỗ trợ
quá trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Tất cả nhân viên Habubank đều có cơ hội được đào tạo bổ sung kiến thức chuyên môn và kỹ năng làm việc đảm bảo
chất lượng dịch vụ chuyên nghiệp đồng nhất trong toàn hệ thống Ngoài việc tham gia các khóa dao tao ngắn hạn, nhân viên Habubank luôn được Ban lãnh đạo khuyến khích và tạo điều kiện tài chính để tham gia các khóa đào tạo dài han nâng
Trang 36Chính sách tuyến dụng
Habubank luôn khuyến khích và tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho những ứng viên có tài năng, phẩm chất đạo đức và lòng say mê công việc cùng đóng góp vào sự thành công chung của Habubank
Habubank thực hiện chính sách tuyến dụng công khai, công bằng va minh bạch đảm bảo tính thống nhất trong toàn hệ thống Các ứng viên đáp ứng yêu cầu tuyển dụng của Habubank sẽ được tham gia các vòng thi tuyển chuyên môn và phỏng vẫn
Môi trường làm việc
Ban lãnh đạo Ngân hàng luôn nhất quán thực thi chính sách “Không ngừng
nâng cao động lực làm việc và năng lực cán bộ” Chính sách này được cụ thé hoa
bằng cách tạo ra môi trường làm việc mà ở đó nhân viên có cơ hội để thể hiện năng
lực và kết quả lao động của họ được ghi nhận xứng đáng với những cơ hội thăng tiễn rõ ràng Thêm vào đó, cán bộ nhân viên Habubank luôn được khuyến khích
đóng góp đánh giá, phê bình mang tính xây dựng nhằm hoàn thiện một bộ máy lãnh
đạo mạnh mẽ, liêm chính, đề cao tinh thần làm việc tập thể Đây được coi như một
quá trình trao đổi giá trị, theo đó, Habubank yêu cầu đội ngũ quản lý và nhân viên
đưa ra những đánh giá hoạt động và hỗ trợ lẫn nhau nhăm hoàn thiện bản thân cũng như ngân hàng mà họ là thành viên
HABUBANK - nơi mỗi nhân viên đều tự hào về công việc của mình và tài
năng cũng như giá trị đóng góp đều được công nhận xứng đáng 1.4.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhận lực tại LienVietPostBank
LienVietPostBank luôn coi nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi và là tài sản quý
giá của Ngân hàng Chính vì vậy, chính sách Nhân sự tại đây được xây dựng với mục đích biến nguồn nhân lực trở thành một ưu thế cạnh tranh hàng đầu của LienVietPostBank Chính sách nhân sự của LienVietPostBank là đặt mối quan hệ
Trang 37sự phát triển của LienVietPostBank luôn đồng hành với sự thỏa mãn về công việc
và lợi ích của nhân viên
Chính sách tuyển dụng - việc làm
Với quan điểm coi nguồn nhân lực là lợi thế cạnh tranh hàng đầu của Ngân
hàng, nguyên tắc tuyển dụng của Ngân hàng là lựa chọn những ứng viên tốt nhất
vào vị trí phù hợp dựa trên phẩm chất, khả năng thái độ, năng lực, kinh nghiệm của
ứng viên mà không phân biệt tín ngưỡng, chủng tộc, tôn giáo hay giới tính
Chính sách việc làm của LienVietPostBank tạo cơ hội công bằng và hợp lý cho tất cả mọi nhân viên của Ngân hàng tùy theo năng lực của mỗi người trên mọi
phương diện: tuyến dụng, đào tao, bồ nhiệm, xét lương, xét thưởng
Chính sách lương - thưởng
Với phương châm: “Sống bằng lương, giàu băng thưởng”, chính sách lương - thưởng của LienVietBank được xây dựng mang tính cạnh tranh cao nhăm mục đích thu hút và khuyến khích người lao động gia nhập và công hiến lâu dài cho sự phát triển của LienVietPostBank
Tiền lương tại LienVietPostBank được trả theo nguyên tắc đảm bảo sự công
bằng, hợp lý, phù hợp với trình độ, năng lực, hiệu suất, chất lượng công việc của mỗi nhân viên và tinh thần, thái độ thực thi chức trách, nhiệm vụ được phân cơng
Ngồi tiền lương, khi làm việc tại LienVietPostBank, nhân viên còn được
hưởng rất nhiều chế độ phụ cấp khác nhau tùy theo đặc thù của từng vị trí công việc
như: Phụ cấp thu hút, Phụ cấp đặt đỏ, Phụ cấp độc hại và các khoản tiền hỗ trợ chỉ
phí xăng xe, điện thoại, ăn trưa Trong các chế độ phụ cấp, LienVietPostBank áp
dụng chế độ Phụ cấp thâm niên để nhằm chi nhận sự trung thành và gan bo céng
hiến lâu dài của nhân viên đối với Ngân hàng
Đặc biệt, với tôn chỉ “Hữu sản hoá người lao động” giúp người lao động tại
LienVietPostBank đảm bảo cơ sở vật chất cho Cá nhân, Gia đình và có tích luỹ
tạo điều kiện cho nhân viên Ngân hàng giàu lên cùng thương hiệu
Trang 38được mua cổ phần hoặc cam kết ký văn bản về quyền lợi được mua cô phần Ngân hàng Bưu điện Liên Việt theo quy định của Hội đồng quản trị
Bên cạnh chính sách tiền lương và phụ cấp, LienVietPostBank còn áp dụng chính sách thưởng nhằm động viên, khuyến khích nhân viên toàn hệ thống nỗ lực công hiến và phấn đấu hết mình trên mọi vị trí công tác để xây dung LienVietPostBank ngày càng phát triển và lớn mạnh Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng, kịp thời theo những quy định thống nhất, công bằng và công khai, kết hợp khen thưởng tỉnh thần và khen thưởng vật chất
Chính sách Đào tạo và phát triển
LienVietPostBank luôn coi đào tạo Nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng
hàng đầu trong quản lý Nguồn nhân lực và là một hình thức đầu tư chiến lược Chính vì vậy, ngay từ đầu LienVietPostBank đã thực hiện xây dung dé án “Vườn ươm Nhân tài” trong chính sách đào tạo và phát triển của mình
Các khóa đào tạo của LienVietPostBank bao gồm cả đào tạo trong nước và
đào tạo nước ngoài, đặc biệt LienVietPostBank chú trọng đến đào tạo con em của
các cô đông và con em cán bộ nhân viên của Ngân hàng
Thông qua việc đào tạo, Nhân viên sẽ được nâng cao kiến thức, trình độ
nghiệp vụ chuyên môn cùng các kỹ năng khác, từ đó tạo ra giá trị lớn nhất cho bản thân nhân viên và Ngân hàng Đồng thời, qua quá trình đảo tạo, nhân viên cũng xác
định được mục tiêu phát triển của bản thân phù hợp với mục tiêu phát triển của
Ngân hàng
Các khóa đảo tạo của LienVietPostBank được thiết kế một cách hiệu quả dựa
trên yêu câu thực tiễn kinh doanh của Ngân hàng nhằm đảm bảo việc Nhân viên có thể áp dụng được tối đa những kỹ năng, kiến thức đã được đào tạo vào trong công
việc Từ đó, làm tăng niềm tin và động lực làm việc cho nhân viên, thúc đây nhân
Trang 39Môi trường làm việc
LienVietPostBank luôn tự hào về môi trường làm việc chuyên nghiệp năng động nhưng cũng vô cùng thân thiện và đầm ấm Làm việc tại LienVietPostBank,
bạn sẽ cảm thấy mình như thành viên của một đại gia đình đây ắp niềm tin và hy
vọng, luôn được quan tâm, chia sẻ và cùng nhau công hiến, phát huy những giá trị bản thân để xây dựng ngôi nhà chung Bưu điện Liên Việt ngày càng lớn mạnh
Tóm tắt chương I
Hiện nay, về mặt lý luận có nhiều cách tiếp cận nhưng khái niệm quản trị
nguôn nhân lực đã khăng định vai trò quan trọng và sự cần thiết phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp: phải kết hợp thỏa mãn lợi ích của người lao động và người sử dụng lao động
Trong chương này tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về quản trị
nguồn nhân lực như: Khái niệm quản trị nguồn nhân lực; Nội dung, chức năng chủ
yếu của quản trị nguôn nhân lực Đồng thời cũng nêu lên những kinh nghiệm quản
tri nguon nhân lực của một số nước tiên tiễn trên thế gi01
Trang 40CHUONG 2: PHAN TICH THUC TRANG VE QUAN TRI NGUON NHAN LUC TAI NGAN HANG TMCP A CHAU (ACB)
2.1 Giới thiệu chung về ACB
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của ACB
2.1.1.1 Tên và địa chỉ giao dịch:
Tên gọi: Ngân Hàng Thương Mại Cô Phần Á Châu Tên giao dịch nước ngoài: ASIA COMMERCIAL BANK
Tên viết tắt: ACB Trụ sở chính: Điện thoại: 08.3929.0999 Fax: 08.3839.9855 Website: www.acb.com.vn Logo: aol i > - ag Ci > a IAC So = m 2 a > re œ > = ~
2.1.1.2 Qua trinh hinh thanh va phat trién cia ACB
Ngân hàng thương cô phần Á Châu (ACB) được thành lập theo giấy phép số 0032/NH-GP do Ngân hàng Nhà nước cấp ngày 24/04/1993 Ngày 04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động
Ngành nghề kinh doanh: huy động vốn và cho vay (ngắn hạn, trung hạn và đài hạn); tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư; kinh doanh ngoại tệ; thanh toán quốc tẾ; tư vấn đâu tư chứng khoán và các dịch vụ ngân hàng khác
Quá trình phát triển của ACB qua các giai đoạn: