Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu

Với cách tiếp cận này, tác giả sử dụng định nghĩa ―Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN THANH HỘI

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Thanh Hội Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn này hoàn toàn trung thực

Tôi xin chịu trách nhiệm với cam đoan trên

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Trần Minh Đức

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Khái niệm, vai trò của quản trị NNL tại các ngân hàng thương mại 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 5

1.1.1.2 Khái niệm quản trị NNL 6

1.1.2 Vai trò của quản trị NNL 7

1.1.3 Đặc điểm và sự cần thiết của việc hoàn thiện QTNNL tại các NHTM 9

1.1.3.1 Đặc điểm riêng của quản trị NNL tại NHTM 9

1.1.3.2 Bài học kinh nghiệm về QTNNL ở các NHTM Việt Nam và trên thế giới 10

1.1.3.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện chất lượng công tác QTNNL tại NHTM trong giai đoạn hiện nay 11

1.2 Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến NNL của các NHTM 13

1.2.1 Các yếu tố bên trong: 13

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài: 14

1.3 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 15

1.3.1 Nhóm chức năng hoạch định nguồn nhân lực 15

1.3.1.1 Hoạch định NNL 15

1.3.1.2 Tuyển dụng nhân viên 16

1.3.2 Nhóm chức năng sử dụng, đào tạo và phát triển NNL 18

1.3.2.1 Hội nhập vào môi trường làm việc 19

1.3.2.2 Đào tào và phát triển nguồn nhân lực 19

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì NNL 20

1.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 20

1.3.3.2 Lương bổng và đãi ngộ nhân sự 20

1.4 Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực (KPI) 22

Tóm tắt Chương 1 24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU 25

2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) 25

2.1.1 Thông tin khái quát 25

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy 28

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu trong giai đoạn 2009 - 2014 30

2.1.5 Tình hình phát triển và đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực của ACB giai đoạn 2009 -2014 31

2.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL tại ACB trong giai đoạn 2009-2014 33

2.1.6.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài 33

2.1.6.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong 36

2.2 Thực trạng công tác quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Á Châu 37

2.2.1 Thực trạng công tác hoạch định NNL tại ACB 37

2.2.1.1 Phân tích công việc 37

2.2.1.2 Lập kế hoạch nguồn nhân lực 37

2.2.1.3 Công tác tuyển dụng nhân lực tại ACB 38

2.2.2 Thực trạng công tác sử dụng, đào tạo và phát triển NNL tại ACB 42

2.2.2.1 Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực 42

2.2.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 43

2.2.3 Thực trạng duy trì nguồn nhân lực ACB 49

2.2.3.1 Đánh giá thực hiện công việc 49

2.2.3.2 Lương bổng và đãi ngộ nhân sự tại ACB 51

2.3 Đánh giá chung về kết quả quản trị nguồn nhân lực của ACB 54

2.3.1 Tổng kết các chỉ số KPI đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực 54

2.3.1.1 KPI về công tác hoạch định NNL 54

2.3.1.2 KPI về công tác đào tạo, phát triển NNL 54

2.3.1.3 KPI về duy trì nguồn nhân lực 55

2.3.2 Những thành tựu đạt được và những hạn chế, tồn tại 56

2.3.2.1 Những thành tựu đạt đươc 56

2.3.2.2 Những mặt hạn chế và tồn tại 57

Tóm tắt chương 2 59

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU 60

3.1 Mục tiêu định hướng 60

3.1.1 Mục tiêu định hướng chung 60

3.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực tại ACB trong thời gian tới 61

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB62 3.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 62

3.2.1.1 Kế hoạch nguồn nhân lực 62

3.2.1.2 Công tác tuyển dụng nhân sự 65

3.2.2 Hoàn thiện công tác sử dụng, đào tạo và phát triển NNL 66

3.2.2.1 Bố trí và sử dụng NNL 66

3.2.2.2 Đào tạo và phát triển NNL 67

3.2.3 Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực 72

3.2.3.1 Đánh giá thực hiện công 72

3.2.3.2 Hệ thống lương bổng và đãi ngộ 74

Tóm tắt chương 3 79

KẾT LUẬN 81 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1: PHIẾU THU THẬP Ý KIẾN NHÂN VIÊN

PHỤ LỤC 2: CÁC BẢNG SỐ LIỆU SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ưu, nhược điểm tuyển dụng nhân viên từ nguồn nội 17

Bảng 1.2: Ưu, nhược điểm tuyển dụng nhân viên từ nguồn bên ngoài 18

Bảng 2.1: Bảng khảo sát nhận xét về công tác tuyển dụng tại ACB của 100 cán bộ, công nhân viên 42

Bảng 2.2: Bảng khảo sát nhận xét về công tác đào tạo nguồn nhân lực 43

Bảng 2.3: Bảng khảo sát nhận xét về công tác bố trí, sử dụng nguồn nhân lực 48

Bảng 2.4: Bảng khảo sát nhận xét về công tác đánh giá thực hiện công việc 51

Bảng 2.5 Số liệu báo cáo về thu nhập của một số ngân hàng thương mại trong năm 2014 52

Bảng 2.6: Bảng khảo sát nhận xét về chế độ lương bổng và đãi ngộ 53

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa QTNNL với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 8

Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân viên 18

Hình 1.3: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ 21

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ACB 29

Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng của ACB trong giai đoạn 2010 – 2014 31

Hình 2.3: Biểu đồ tăng trưởng về số lượng và cơ cấu theo giới tình nguồn nhân lực ACB 32

Hình 2.4: Các chỉ tiêu tuyển dụng của ACB trong giai đoạn 2010 – 2014 41

Hình 2.5: Tình hình đào tạo thực tế tại ACB trong giai đoạn 2010 – 2014 47

Hình 2.6: So sánh thu nhập ACB và một số Ngân hàng TMCP khác 56

Bên cạnh đó, thời gian qua chúng ta đã chứng kiến nhiều sai phạm và bê bối liên lục xảy ra tại các ngân hàng thương mại cổ phần cũng như các ngân hàng quốc doanh, gây thiệt hại không nhỏ về tài sản cũng như uy tín của ngành ngân hàng nói riêng cũng như Chính phủ nói chung Nó là hệ quả của sự phát triển quá nhanh, không bền vững, tổ chức thiếu chặt chẽ, vì mục đích lợi nhuận mà nhiều ngân hàng

đã hoạt động không tuân theo nguyên tắc và những ràng buộc của pháp luật Nguồn gốc sâu xa của những hệ quả này chính là sự tha hóa, biến chất và sai phạm của nhiều cá nhân không chỉ ở nhân viên, quản lý cấp trung mà còn do chính các nhà quản lý cấp cao của mỗi ngân hàng, hay nói chính xác hơn đó là yếu tố con người Bởi lẽ, những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều

có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì

vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Có thể thấy, Quản trị nguồn nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức Quản trị nguồn nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nguồn nhân lực Cung cách quản trị nguồn nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, xã hội, đạo đức đó là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật quản lý con người Vì vậy, việc nghiên cứu các hoạt động quản trị nhân lực cần được quan tâm đúng mực và cần được coi là "xương sống" trong tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp Một tổ chức muốn thành công không thể không chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

Cũng như tất cả những doanh nghiệp khác, yếu tố nhân lực của ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) đã và đang được các cấp quản lý của ngân hàng đặt lên hàng đầu Tính đến 31/12/2014, tổng số nhân viên của ACB là 9.296 người Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%, thường xuyên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của ACB Hai năm 1998-1999, ACB được Công ty Tài chính Quốc tế (IFC) tài trợ một chương trình hỗ trợ kỹ thuật chuyên về đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, do Ngân hàng Far East Bank and Trust Company (FEBTC) của Phi-lip-pin thực hiện Trong năm 2002 và 2003, các cấp điều hành đã tham gia các khoá học về quản trị ngân hàng của Trung tâm Đào tạo Ngân hàng (Bank Training Center)

ACB là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam, với hệ thống mạng lưới chi nhánh rộng khắp và hơn 9.000 nhân viên làm việc, với nhiều loại hình sản phẩm, dịch vụ đa dạng Bên cạnh đó, chiến lược duy trì phát triển các chi nhánh hiện tại và tăng cường mở rộng mạng lưới càng làm

công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB trở nên cấp thiết hơn Do đó, để đảm bảo

sự ổn định và phát triển bền vững của mình, việc duy trì nguồn lực sẵn có, thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao từ các đối thủ cạnh tranh và đào tạo phát triển nguồn nhân lực để nâng cao trình độ nghiệp vụ, quản lý đáp ứng nhu cầu phát triển của của mình là vấn đề cần quan tâm nghiêm túc

Xuất phát từ những lý do trên tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện quản trị nguồn

nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu" để làm luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu gồm:

từ năm 2009 - 2014

Châu

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu

- Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: Nghiên cứu toàn hệ thống ACB

Về thời gian: số liệu được sử dụng trong khoảng thời gian 2010 – 2014

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp thống kê phân tích, các số liệu được thu thập thông qua hai cách:

Thu thập số liệu sơ cấp: được thu thập, tổng hợp thông qua phương pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi, đối tượng khảo sát là lãnh đạo và nhân viên ngân hàng (với tổng số phiếu phát ra là: 150 phiếu, tổng số phiếu thu về là: 100 phiếu)

Thu thập số liệu thứ cấp: được thu thập từ phòng nhân sự ngân hàng ACB, những thông tin chính thức được công bố trong báo cáo nhân sự, báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm của Ngân hàng TMCP Á Châu

Đồng thời, luận văn còn sử dụng các phương pháp khác như: tổng kết kinh nghiệm, tổng hợp, so sánh và vận dụng những kiến thức đã được trang bị như quản trị học, quản trị nhân sự, lý thuyết hệ thống, phương pháp nghiên cứu khoa học

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị NNL

Phân tích các khái niệm, vai trò của quản trị NNL, các nội dung chủ yếu của quản trị NNL, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị NNL trong Ngân hàng

Chương 2: Thực trạng quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Á Châu trong thời gian qua

Tổng quan về Ngân hàng TMCP Á Châu, đánh giá chung về kết quả sử dụng NNL của Ngân hàng TMCP Á Châu, những thành tựu đạt được và những mặt hạn chế

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Á Châu trong thời gian tới

Trên cơ sở lý luận chương 1 và đánh giá thực trạng sử dụng NNL của Ngân hàng TMCP Á Châu tại chương 2, tác giả xin đề xuất một số giải pháp đóng góp nhằm hoàn thiện quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Á Châu trong thời gian tới

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm, vai trò của quản trị NNL tại các ngân hàng thương mại

1.1.1 Khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Có nhiều định nghĩa về nguồn nhân lực, tác giả đồng ý với cách tiếp cận trong

bộ môn quản trị học: nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v

Mặt khác, NNL cũng được nhìn nhận về khía cạnh số lượng Theo nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó, NNL bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường Theo nghĩa hẹp, NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động

Theo hướng tiếp cận về chất lượng nguồn nhân lực thì NNL được hiểu là toàn

bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp (Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải, 2008) Hay theo Báo cáo của Liên hiệp quốc về những tác động toàn cầu hóa đối với NNL thì cho rằng NNL là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người – cách tiếp cận này đánh giá cao tiềm năng của con người, đồng thời

mở ra khả năng xây dựng các cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng NNL

Theo đánh giá của Ngân hàng thế giới thì NNL là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân Như vậy, ở khía cạnh này thì NNL còn được coi là một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác như vốn tiền tệ, tài nguyên thiên nhiên Ngoài ra, dưới góc độ kinh tế phát triển thì NNL là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động Như vậy, theo tác giả tùy theo gốc độ tiếp cận nghiên cứu sẽ có nhiều định nghĩa khác nhau về NNL, mặc dù vậy về tổng thể có thể khái quát NNL là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của con người, là lực lượng người sẽ và đang có khả năng đáp ứng mọi yêu cầu lao động của các ngành nghề trong xã hội, là khả năng tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực

1.1.1.2 Khái niệm quản trị NNL

Để đi đến định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực, điều chính là tìm hiểu các nhà quản trị nguồn nhân lực thực hiện các chức năng chủ yếu nào và ý nghĩa của việc thực hiện các chức năng này như thế nào đối với tổ chức Với cách tiếp cận này, tác

giả sử dụng định nghĩa ―Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích

và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao động,, ‖

Mặt khác, Quản trị là sự tác động có tổ chức, có định huớng của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị và khách thể quản trị nhằm sử dựng hiệu quả nhất các tiềm năng và cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra trong sự biến động của thị trường Quản trị NNL là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân (Trần Kim Dung, 2010)

Theo nghĩa rộng, quản trị NNL là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của

tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo NNL, tiến hành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác

và sử dụng NNL có hiệu quả Theo nghĩa hẹp thì quản trị NNL là quá trình tổ chức thực hiện những công việc cụ thể như: Tuyển người, binh xét, phân công công việc, giải quyết tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức

Xét trên góc độ quản trị, việc khai thác và quản trị NNL lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa nhân viên với công việc, giữa nhân viên với nhân viên và giữa nhân viên với tổ chức Khai thác và quản trị NNL cần đạt được kết quả nâng cao hiệu suất của tổ chức, nâng cao sức cạnh tranh Mặt khác, phải nâng cao đời sống của nhân viên làm cho họ cảm thấy thoải mái và gắn bó với công việc

Như vậy, theo tác giả dù xét từ góc độ nào thì quản trị NNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn, và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp, sử dụng một cách có hiệu quả nhằm tăng năng suất lao động, thỏa mãn nhu cầu công việc và mục tiêu của tổ chức

cả về mặt số lượng và chất lượng Ngoài ra, quản trị NNL còn nhằm tạo điều kiện cho người lao động được phát huy tối đa năng lực cá nhân, bảo đảm cho tổ chức có những lao động có kỹ năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức, được kích thích, động viên và làm cho người lao động trung thành, tận tâm với tổ chức

1.1.2 Vai trò của quản trị NNL

Quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, đặc biệt trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế, khi phải đối mặt với hàng loạt các công ty, tập đoàn lớn mạnh trên thế giới Tầm quan trọng của quản trị NNL

xuất phát từ vai trò quan trọng của con người, quản trị các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản trị tốt NNL, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản trị đều được thực hiện bởi con người Quản trị NNL đóng vai trò chiến lược trong chiến lược phát triển chung của tổ chức, của doanh nghiệp (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

Chính con người chứ không phải doanh nghiệp đề ra các chính sách, ý tưởng kinh doanh, tạo ra những sản phẩm mới, tổ chức sản xuất, khai thác thị trường và phục vụ khách hàng có hiệu quả Do đó, yêu cầu cơ bản nhất của quản trị NNL là phải làm sao cho hoạt động của NNL phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp, liên

hệ chặt chẽ và thống nhất với chiến lược của doanh nghiệp

Hình 1.1 : Mối quan hệ giữa QTNNL với chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp (Nguồn: Ph.D Shinichiro Kawaguchi, 2008)

Phù hợp Phù hợp

Đánh giá tổ chức dựa trên kết quả hoạt động

Chiến lược công ty

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược của Phòng/ Bộ phận/ Xưởng SX

Vai trò/ Trách nhiệm

Phân tích SWOT

Phát triển khả năng

(KABS)

Đánh giá kết quả thực hiện

Phù hợp

Để thỏa mãn được mục tiêu nói trên, quản trị NNL cần thể hiện cụ thể vai trò của mình trong các mặt sau đây:

Thứ nhất, quản trị NNL nhằm mục đích sử dụng tiết kiệm NNL của tổ chức

thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp sử dụng hợp lý sức lao động của mỗi tổ chức: xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời

Thứ hai, quản trị NNL tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu suất

lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi không ngừng của môi trường, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững

Thứ ba, quản trị NNL thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng

của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng chung tạo nên sức mạnh của tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức

Thứ tư, quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học kinh

nghiệm, tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân

1.1.3 Đặc điểm và sự cần thiết của việc hoàn thiện QTNNL tại các NHTM

1.1.3.1 Đặc điểm riêng của quản trị NNL tại NHTM

- Về ưu điểm: Đội ngũ NNL các NHTM Việt Nam phần lớn trẻ, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm Trong những năm qua, các NHTM đã chú trọng đến việc tuyển chọn và nâng cao chất lượng NNL Do đó, cơ cấu NNL đã có sự chuyển dịch, nâng dần tỷ lệ lao động trẻ, lao động được đào tạo chuyên môn, dần đáp ứng được với yêu cầu của thời đại mới

- Về nhược điểm: Theo đánh giá chung của hầu hết các chuyên gia trong ngành tài chính ngân hàng thì NNL tại các NHTM Việt Nam hiện nay thừa về số lượng và thiếu về chất lượng Phần lớn NNL của NHTM độ tuổi trung bình cao, không ít người chưa được đào tạo bài bản về kiến thức kinh tế thị trường, chưa có nhiều trình độ về kinh doanh, quản lý cũng như ngoại ngữ và tin học Chất lượng đào tạo đại học, trên đại học còn khá thấp Thực trạng này là một bước cản khi các NHTM Việt Nam hội nhập quốc tế (Kỷ yếu hội thảo khoa học, 2009)

1.1.3.2 Bài học kinh nghiệm về QTNNL ở các NHTM Việt Nam và trên thế giới

của ngân hàng

Sự phù hợp này trên cả 3 khía cạnh quan trọng bao gồm: Sự phù hợp giữa tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh với tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao; Sự liên hệ tương tác giữa đánh giá thực trạng hoạt động ngân hàng theo mô hình SWOT với sự đánh giá thực trạng nguồn nhân lực chất lượng cao tại ngân hàng; sự phù hợp giữa các kế hoạch kinh doanh nhằm triển khai chiến lược (kế hoạch nguồn vốn, kế hoạch R&D, kế hoạch tín dụng, kế hoạch quản trị rủi ro ) với kế hoạch quản trị nguồn nhân lực chất lượng cao (tuyển dụng và lựa chọn, phân công công việc và đánh giá kết quả, đào tạo và phát triển cũng như đào tạo đội ngũ kế nhiệm)

- Thực hiện hiệu quả công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của ngân hàng

Việc dự báo nhân lực của NHTM có thể lựa chọn các kỹ thuật định tính hoặc định lượng hoặc phối hợp cả hai nhóm kỹ thuật Kỹ thuật định tính ở đây có thể bao gồm thảo luận nhóm, kỹ thuật Delphi, kỹ thuật lập kế hoạch thay thế Kỹ thuật định lượng gồm Mô hinh hồi quy, mô hình chuỗi thời gian, mô hình kinh tế, mô hình Markov Tuy nhiên, để lựa chọn phương pháp dự báo nhân lực, các ngân hàng cần chú ý ảnh hưởng của 4 yếu tố: Môi trường của tổ chức, quy mô của tổ chức, các

biến cố không chắc chắn được dự kiến trên thị trường lao động, nền kinh tế và yếu

tố cạnh tranh

Đối với tuyển dụng: Việc tuyển dụng cần theo đúng chiến lược phát triển NNL với sự phù hợp về quy mô cũng như cơ cấu Phương pháp tuyển dụng và lựa chọn cũng cần được lập kế hoạch rõ ràng Hơn nữa, việc tuyển dụng cần phối hợp chặt chẽ với các cơ sở đào tạo để giảm tối đa chi phí và thời gian tuyển chọn

Đối với phân công công việc và đánh giá kết quả: Các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh cần được xây dựng cụ thể tối đa với các yếu tố định lượng Việc xây dựng này nên thực hiện tương tự như mô hình chấm điểm tín dụng mà các ngân hàng đang sử dụng để thẩm định các khoản tín dụng Từ đó, việc đánh giá nhân lực có thể dựa vào điểm số và đánh giá định tính của người lãnh đạo trực tiếp Đối với đào tạo và phát triển: Các NHTM Việt Nam nên học tập mô hình của các NHTM Mỹ Theo đó, ngay khi tuyển dụng, phải xác định rõ năng lực của cán

bộ để hướng cán bộ vào các vị trí cụ thể như chuyên viên, chuyên gia nghiên cứu, quản lý Từ đó, ngân hàng sẽ thiết kế chương trình đào tạo phù hợp cho từng vị trí như chuyên làm nhiệm vụ của nhân viên ngân hàng, chuyên gia nghiên cứu rủi ro

và đặc biệt đào tạo những người chuyên quản lý Điều này sẽ tránh được tình trạng phát triển theo ―lối mòn‖ của Việt Nam là "những cán bộ giỏi nghiệp vụ sẽ trở thành lãnh đạo‖

Đối với cơ chế khen thưởng và khuyến khích: Nên chuyển đổi toàn bộ sang cơ chế trả lương theo năng lực Theo đó, kết quả chấm điểm công việc cộng với đánh giá định tính của lãnh đạo trực tiếp sẽ là cơ sở chính để xác định mức thu nhập của các cán bộ Bên cạnh đó, nên để thang lương của các chuyên gia cao cấp tương đương với mức thu nhập của cấp quản lý nhằm tạo sự công bằng trong đánh giá công việc qua lương thưởng (Kỷ yếu hội thảo khoa học, 2010)

1.1.3.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện chất lượng công tác QTNNL tại NHTM

trong giai đoạn hiện nay

Sau 7 năm Việt Nam là thành viên của WTO, việc thực hiện các cam kết về tài chính - ngân hàng đã có tác động rất mạnh đến hệ thống ngân hàng Việt Nam Ngân hàng Việt Nam luôn đóng vai trò là một kênh đáp ứng vốn chủ yếu cho nền kinh tế, đóng góp không nhỏ vào mức tăng trưởng GDP hàng năm Khi tham gia sâu vào quá trình hội nhập, vấn đề cạnh tranh đã thực sự là động lực to lớn cho cải cách, đổi mới mạnh mẽ trong hoạt động ngân hàng Chính sự cạnh tranh này đã tác động đến quản trị nội bộ và văn hóa rủi ro của ngân hàng theo hướng minh bạch hơn, tin cậy hơn Việc nâng cao năng lực tài chính, tăng vốn chủ sở hữu, duy trì hệ số an toàn vốn tối thiểu, đầu tư công nghệ, phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại, mở các chi nhánh ở nước ngoài để phục vụ tốt hơn, hiệu quả hơn khách hàng cả trong và ngoài nước đều được các NHTM quan tâm và thực hiện bằng những biện pháp khác nhau

Kể từ cuối năm 2008 đến nay, nền kinh tế phải đối mặt với một số bất cập Đó

là chất lượng tăng trưởng không cao, năng suất và hiệu quả đầu tư thấp, sức cạnh tranh của nền kinh tế yếu Lạm phát lên xuống thất thường, tăng trưởng kinh tế giảm xuống dưới mức tiềm năng Trong bối cảnh kinh tế suy giảm, các chính sách kinh tế - tài chính - ngân hàng được điều chỉnh theo hướng kiểm soát được lạm phát nhưng lại ảnh hưởng đến hoạt động của các tổ chức tài chính Điều này đã tác động lớn đến sự ổn định của hệ thống, dẫn đến rủi ro và tổn thuơng hệ thống ngân hàng ở một số khía cạnh (Kỷ yếu hội thảo khoa học, 2013)

Mặt khác, chính sự khó khăn chung của nền kinh tế cũng như sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của lĩnh vực dịch vụ tài chính nói chung và lĩnh vực ngân hàng nói riêng đã làm nãy sinh nhiều bất cập trong hoạt động quản lý cũng như hoạt động chuyên môn nghiệp vụ Tình trạng buông lỏng kiểm soát, lách luật hoặc vi phạm pháp luật xảy ra liên tục đơn cử như vụ tham ô hàng trăm tỷ đồng tại Công ty cho thuê tài chính II, vụ làm trái các qui định của Nhà nước gây hậu quả nghiêm trọng tại NHTM cồ phần ACB, vụ lừa đảo hàng nghìn tỷ đồng của Huỳnh Thị Huyền Như

- quyền Trưởng phòng giao dịch Điện Biên Phủ, chi nhánh Hồ Chí Minh của Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam hay mới nhất là hành vi làm trái

các qui định của Nhà nước về cho vay đối với Công ty cổ phần Phương Nam của hàng loạt lãnh đạo tại các NHTM trong năm 2014 làm thiệt hại hơn 1000 tỷ đồng v.v Chính từ những tồn tại, bất cập đó và trước sức ép của cạnh tranh và hội nhập,

để có thể duy trì sự tồn tại và phát triển, các NHTM trong giai đoạn hiện nay cần phải nâng cao chất lượng quản trị ngân hàng nói chung, nâng cao năng lực quản trị điều hành và cần phải đặc biệt chú trọng đến quản trị NNL, tích cực triển khai cải cách, đổi mới có hiệu quả, đặc biệt quan tâm nâng cao trình độ quản lý, năng lực quản trị điều hành với ý nghĩa con người là nhân tố quyết định sự thành bại của các ngân hàng trên con đường hội nhập

1.2 Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến NNL của các NHTM

1.2.1 Các yếu tố bên trong:

để hoạch định chiến lược NNL, giúp cho NHTM có đường lối dài hạn về công tác nhân sự, dự báo được xu thế biến động của điều kiện môi trường nhằm có được góc nhìn tổng quát về những thuận lợi, khó khăn, những thời cơ và cơ hội cho việc chuẩn bị sẵn sàng cho chương trình kinh doanh dài hạn của ngân hàng

quản lý, sử dụng NNL; đào tạo phát triển NNL, khuyến khích tài năng, trọng dụng nhân tài; đãi ngộ duy trì NNL

dụng nhân lực hiệu quả; khai thác tối đa các tiềm năng cá nhân trong quan hệ hợp tác và tương tác giữa các thành viên khác nhau trong ngân hàng

- Năng lực tài chính: các NHTM có tiềm lực tài chính mạnh tạo điều kiện cho phép sử dụng nguồn kinh phí dồi dào cho công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển NNL

- Ngoài ra các yếu tố khác như uy tín, danh tiếng của ngân hàng, lịch sử hoạt động của ngân hàng, trình độ khoa học công nghệ, văn hóa ngân hàng, điều kiện

môi trường làm việc cũng có ảnh hưởng nhất định đến sự phát triển NNL và chất lượng quản trị NNL của ngân hàng (Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải, 2008)

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài:

- Các yếu tố môi trường vĩ mô:

+ Môi trường kinh tế: sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến toàn thể hoạt động ngân hàng trong đó có hoạt động quản trị NNL

+ Môi trường khoa học, công nghệ: việc hoạch định khoa học, công nghệ trong ngành ngân hàng và xu thế toàn cầu tạo điều kiện cho việc nâng cao năng lực quản trị ngân hàng, trình độ của người lao động, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm lao động

+ Môi trường dân số: sự gia tăng nhanh dân số dẫn đến cung lao động của nền kinh tế lớn, tạo thuận lợi cho các ngân hàng trong việc lựa chọn, sàng lọc NNL chất lượng cao

+ Môi trường chính trị: môi trường chính trị mà cụ thể là sự ổn định trong các chính sách về kinh tế, pháp luật sẽ đem lại sự bền vững, phát triển trong hoạt động của hệ thống ngân hàng

+ Ngoài ra các yếu tố như: văn hóa, xã hội, các điều kiện tự nhiên, yếu tố thị trường cũng có tác động lớn đến lâm lý, hành vi, phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của người lao động Và như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản trị NNL, ảnh hưởng nhất định đến sự phát triển NNL và chất lượng quản trị NNL

- Các yếu tố môi trường vi mô:

+ Khách hàng: khách hàng của các NHTM ngày càng đa dạng, phong phú với yêu cầu phục vụ ngày càng phức tạp, đòi hỏi ngân hàng phải có một đội ngũ cán

bộ không chỉ đuợc trang bị kiến thức toàn diện mà phải có phong cách giao tiếp tốt,

có văn hóa, văn minh

+ Đối thủ cạnh tranh: trong điều kiện hội nhập, hệ thống đối thủ cạnh tranh ngày càng phức tạp, đặt các NHTM trong tình trạng luôn phải chống đỡ với nguy cơ mất đi đội ngũ nhân lực chất lượng cao bởi các chiêu bài lôi kéo hấp dẫn của đối thủ

+ Chính sách pháp luật về lao động cũng ảnh hưởng lớn đến việc thu hút và duy trì nguồn lao động của NHTM (Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải, 2008)

1.3 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Để có cái nhìn khái quát, logic và dễ xác định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các mô hình quản trị NNL (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007), có thể phân chia các hoạt động nói trên của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu dưới đây :

1.3.1 Nhóm chức năng hoạch định nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của tổ chức

1.3.1.1 Hoạch định NNL

Hoạch định NNL là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về NNL để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu ―đúng người, đúng việc, đúng nơi, đúng lúc‖ Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối quan

hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của tổ chức Quá trình hoạch định thường được thực hiện theo 7 bước sau:

- Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu về chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp

- Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp, đề ra các chiến lược NNL trong doanh nghiệp

- Xác định hoặc dự báo khối lượng công việc và tiến hành phân tích

- Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL

nghiệp

- Kiểm tra và đánh giá: thường xuyên kiểm tra, kiểm soát các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không và đánh giá các kế hoạch

để rút kinh nghiệm

1.3.1.2 Tuyển dụng nhân viên

Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp vì nó quyết định số lượng, chất lượng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay không Nếu quá trình tuyển dụng được tiến hành tốt sẽ giúp doanh nghiệp tìm được những lao động phù hợp với yêu cầu của công việc Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt yêu cầu sẽ làm lãng phí cho doanh nghiệp về cả thời gian và chi phí

- Tuyển dụng những người có sức khỏe, chuyên môn cần thiết, có thể làm việc với năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp

 Nguồn tuyển chọn nhân viên: Bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài

- Nguồn nội bộ: việc tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp tuy

có nhiều lợi thế về nguồn nhân lực hiện có nhưng cũng rất phức tạp

Bảng 1.1: Ƣu, nhƣợc điểm tuyển dụng nhân viên từ nguồn nội bộ

(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

nguồn nhân lực hiện có

nguồn nhân lực

nhanh, có lòng trung thành cao

- Nguồn ứng viên từ bên ngoài:

Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài cần phải nghiên cứu tình hình kinh tế nói chung, điều kiện lao động tại địa phương và thị trường nghề nghiệp Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm: Bạn bè của nhân viên; nhân viên cũ; Ứng viên tự nộp đơn tìm việc; Nhân viên của doanh nghiệp khác: đối tượng này có thể rút ngắn thời gian đào tạo, huấn luyện, có thể nắm bắt công việc và làm việc hiệu quả hơn tuyển dụng một nhân viên hoàn toàn mới; Sinh viên tại các trường đại học, cao đẳng; Công nhân lành nghề tự do

Bảng 1.2: Ƣu, nhƣợc điểm tuyển dụng nhân viên từ nguồn bên ngoài

(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

- Người lao động thuần nhất hơn, người sử

dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu;

việc

môi trường làm việc mới

- Chi phí tuyển dụng cao hơn;

- Mất nhiều thời gian

Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân viên (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Tóm lại, việc tuyển dụng nhân viên có tính chất quyết định sự thành công hay thất bại tới quản trị NNL của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp có được lực lượng lao động đáp ứng được yêu cầu của mình và có được một cơ cấu lao động hợp lý với doanh nghiệp Đồng thời mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp, người lao động và xã hội (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

1.3.2 Nhóm chức năng sử dụng, đào tạo và phát triển NNL

BỊ LOẠI

Xét hồ sơ xin việc Trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sâu Tham khảo và tra cứu lý lịch Quyết định tuyển chọn Khám sức khỏe và các thủ tục hành chính

Tuyển chọn bổ nhiệm

Việc đào tạo và phát triển NNL trong mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết Đào tạo giúp từng bước phát triển và nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động thông qua quá trình làm việc, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ một cách toàn diện trong từng giai đoạn, đáp ứng được yêu cầu công việc và đạt được năng suất lao động cao nhất có thể, tạo ra thế cạnh tranh mạnh mẽ và tự tin của doanh nghiệp (Hà Minh Trung, 2002)

Việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho các loại lao động là một đòi hỏi thuờng xuyên nằm trong quá trình tái sản xuất sức lao động về mặt chất lượng Do đó, hoạt động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh hiện nay Nhờ có đào tạo, nâng cao trình

độ chuyên môn mà năng suất lao động được cải thiện, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt một phần công việc của người quản lý

1.3.2.1 Hội nhập vào môi trường làm việc

Hội nhập vào môi trường làm việc là một chương trình giới thiệu với nhân viên mới về tổ chức, về đơn vị công tác, về chính công việc mà họ sẽ đảm nhận Mục đích của chương trình hội nhập vào môi trường làm việc nhằm:

mà cấp trên mong đợi

- Giảm bớt sai lỗi và tiết kiệm thời gian

1.3.2.2 Đào tào và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai

+ Định rõ nhu cầu đào tạo

+ Ấn định các mục tiêu cụ thể

+ Lựa chọn phương pháp phù hợp

+ Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển

+ Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì NNL

1.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là đo lường kết quả công việc thực hiện

so với chỉ tiêu đề ra, đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng nhằm:

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác

- Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên

- Cung cấp các thông tin cơ bản để các ngân hàng có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên

việc của nhân viên

Nội dung trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc được tiến hành theo các bước sau (Trần Kim Dung, 2011):

1.3.3.2 Lương bổng và đãi ngộ nhân sự

Công tác đãi ngộ nhằm kích thích người lao động, nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính

và phi tài chính Tài chính bao gồm các loại tiền lương, hoa hồng, bảo hiểm, trợ cấp

xã hội, trợ cấp lao động được chi trả cho nhân viên bằng tài chính, tiền tệ Tuy nhiên, khi xã hội phát triển, nguồn nhân lực phát triển qua các giai đoạn, đặc biệt trong vài năm trở lại đây, vấn đề tài chính không còn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động Những đãi ngộ phi tài chính càng ngày càng trở nên quan trọng hơn Đó chính là bản thân công việc và môi trường làm việc Một công việc hấp dẫn

có tính thách thức, một môi trường làm việc công bằng, bài bản và chuyên nghiệp, nhiều cơ hội thăng tiến chính là những động lực thu hút và giữ chân nhân viên trong doanh nghiệp

Hình 1.3: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ

(Nguồn: Trần Kim Hải, 1999)

XH +Đền bù -Vắng mặt được trả lương +Nghỉ lễ +Ốm đau

Bản thân công việc

-Nhiệm vụ thích thú

-Phấn đấu -Trách nhiệm -Cơ hội được cấp trên nhận biết -Cảm giác hoàn thành công việc -Cơ hội thăng tiến

Môi trường làm việc

-Chính sách hợp lý -Kiểm tra khéo léo -Đồng nghiệp -Biểu tượng địa vị phù hợp

-Điều kiện làm việc thoải mái

-Giờ uyển chuyển -Tuần lễ làm việc dồn lại

-Chia sẽ công việc -Lựa chọn loại phúc lợi

-Làm việc ở nhà truyền qua máy tính

Lương bổng và đãi ngộ

Về khía cạnh tâm lý, nếu đãi ngộ tinh thần tốt, nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào Ngoài ra, việc tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong ngân hàng cũng cần quan sát sâu sát Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động, đảm bảo sức khỏe và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động, nâng cao hiệu suất làm việc ( Trần Kim Hải, 1999)

1.4 Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực (KPI)

Nhóm KPI nguồn nhân lực là những chỉ số được xây dựng nhằm đánh giá hiệu quả, sự phát triển của các hoạt động thuộc chức năng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra Khi áp dụng KPI, nhiều tổ chức cho rằng, cần phải có thật nhiều các chỉ số đo lường Tuy nhiên, KPI - Key Performance Indicators là những chỉ số đánh giá đóng vai trò quan trọng, là ―chìa khóa" cho mọi vấn đề trong quá trình quản trị Vì thế việc chọn thật nhiều chỉ số để đo lường là một quyết định không chính xác Điều quan trọng khi xây dựng các chỉ số cho một

tổ chức là phải chọn lựa được những chỉ số KPI chuẩn nhất, tiêu biểu nhất, có ý nghĩa lớn nhất trong việc đạt được mục tiêu cho tổ chúc, doanh nghiệp (David Parmenter, 2009) Trong khuôn khổ bài viết, tác giả sẽ xem xét các chỉ số KPI sau đây để đánh giá chất lượng và hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại các NHTM

+ Mức thu nhập trung bình = Tổng thu nhập / tổng nhân viên

Chỉ số này được dùng khi xem xét mức thu nhập trung bình của toàn ngân hàng, giúp xem xét mức thu nhập trung bình của mình đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ khác

+ Năng suất của nguồn nhân lực = Tổng doanh số / nhân viên

Chỉ tiêu này đánh giá một nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng trong một năm Chỉ tiêu này hữu ích khi đánh giá giữa các đơn vị cùng kinh doanh một sản phẩm của công ty hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh do xác định hiệu quả của nguồn nhân lực

+ Lợi nhuận bình quân = (Tổng doanh số - Tổng chi phí) / nhân viên

Chỉ tiêu này cách phân tích tương tự chỉ tiêu Tổng doanh số/ nhân viên

+ Thời gian để tuyển nhân viên: là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu

tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự

+ Tổng số giờ huấn luyện/nhân viên Chỉ số này cho biết doanh nghiệp đã huấn luyện nhân viên đủ thời gian hay chưa theo kế hoạch

+ Chi phí huấn luyện trung bình = Tổng chi phí / tổng số nhân viên trong doanh nghiệp Chi phí huấn luyện cho biết doanh nghiệp đang đầu tư cho một nhân viên bằng bao nhiêu, từ đó có những hướng điều chỉnh, xem xét để đạt tới mức hợp

lí thống nhất trong toàn doanh nghiệp và được áp dụng trong những lần tiếp theo

+ Tỷ lệ nhân viên được đào tạo Tỷ lệ này được tính cho số nhân viên được đào tạo / tổng số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó

+ Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ = số nhân viên không hoàn thành/ tổng số nhân viên

Nếu tỷ lệ này là quá thấp đối với cả công ty hoặc từng bộ phận thì cần chú ý xem xét, cân nhắc có thể là do trưởng bộ phận đó đánh giá quá khắc khe, hoặc ngược lại hầu như không có nhân viên bị đánh giá kém hoặc tốt cũng cần lưu ý Những trường hợp như vậy đều cho nhà quản trị có những cái nhìn thiếu chính xác

và thực tế về nhân viên và dẫn đến sự kém hiệu quả trong hoạt động đánh giá nhân viên

+ Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100 % công việc

Nếu như việc xem xét tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ ở trên nhằm giúp doanh nghiệp có hướng điều chỉnh, khắc phục nhằm đảm bảo chất lượng công việc thì tỷ lệ này lại cung cấp cho Ngân hàng những tín hiệu tốt, kịp thời khen thưởng, động viên nhân viên, từ đó thúc đẩy nhân viên cống hiến và phát triển

Tóm tắt Chương 1

Chương I đã hệ thống lại các vấn đề lý luận cơ bản về QTNNL trên cơ sở khoa học và khẳng định vai trò quan trọng của QTNNL đối với sự phát triển kinh tế

xã hội nói chung và với các ngân hàng nói riêng

Công tác QTNNL ngày càng khẳng định vai trò quan trọng nhằm kết hợp hài hòa lợi ích của từng doanh nghiệp với cá nhân, cố gắng thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của từng nhân viên đồng thời tạo ra môi trường hoạt động ngày càng năng động hơn và các yêu cầu cao hơn về NNL

Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh khốc liệt, NNL giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của doanh nghiệp Do

đó, Quản trị NNL sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh hoạt, nhạy bén Cũng chính vì vậy, việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý thuyết của QTNNL vào trong môi trường ngành ngân hàng nói chung và đối với ACB nói riêng sẽ có ý nghĩa thiết thực và mang lại hiệu quả như mong đợi

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU

2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)

2.1.1 Thông tin khái quát

 Địa chỉ: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 05, Quận 3, Tp Hồ Chí Minh

 Số điện thoại: (84.8) 3929 0999 Số fax: (84.8) 3839 9885

Cổ phiếu ACB bắt đầu giao dịch vào ngày 21/11/2006

• Giai đoạn 1993 - 1995: Đây là giai đoạn hình thành ACB Những người sáng lập ACB có năng lực tài chính, học thức và kinh nghiệm thương trường, cùng chia sẻ một nguyên tắc kinh doanh là ―quản lý sự phát triển của doanh nghiệp an toàn, hiệu quả‖ và đó là chất kết dính tạo sự đoàn kết bấy lâu nay Giai đoạn này, xuất phát từ vị thế cạnh tranh, ACB hướng về khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa trong khu vực tư nhân

• Giai đoạn 1996 - 2000: ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ tín dụng quốc tế MasterCard và Visa Năm 1997, ACB bắt đầu tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại theo một chương trình đào tạo toàn diện kéo dài hai năm, do các giảng viên nước ngoài trong lĩnh vực ngân hàng thực hiện Thông qua chương trình này, ACB đã nắm bắt một cách hệ thống các nguyên tắc vận hành của một ngân hàng hiện đại, các chuẩn mực và thông lệ trong quản lý rủi

ro, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ ở thị trường Việt Nam

• Giai đoạn 2001 – 2005: Năm 2003, ACB xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong các lĩnh vực (i) huy động vốn, (ii) cho vay ngắn hạn và trung dài hạn, (iii) thanh toán quốc tế và (iv) cung ứng nguồn lực tại Hội sở Năm 2005, ACB và Ngân hàng Standard Charterd (SCB) ký kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật toàn diện; và SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB

• Giai đoạn 2006 - 2010: ACB niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội vào tháng 10/2006 Trong giai đoạn này, ACB đẩy nhanh việc mở rộng mạng lưới hoạt động Trong năm 2007, ACB tiếp tục chiến lược đa dạng hóa hoạt động, thành lập Công ty Cho thuê tài chính ACB; cũng như tăng cường hợp tác với các đối tác như Công ty Open Solutions (OSI) – Thiên Nam để nâng cấp hệ ngân hàng cốt lõi; với Microsoft về áp dụng công nghệ thông tin vào vận hành và quản lý

• Năm 2011, tháng Giêng, Định hướng Chiến lược phát triển của ACB giai đoạn 2011- 2015 và tầm nhìn 2020 được ban hành Trong đó nhấn mạnh đến

chương trình chuyển đổi hệ thống quản trị điều hành phù hợp với các quy định pháp luật Việt Nam và hướng đến áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất

• Năm 2012, sự cố tháng 8/2012 đã tác động đáng kể đến nhiều mặt hoạt động của ACB, đặc biệt là huy động và kinh doanh vàng ACB đã ứng phó tốt sự cố rút tiền xảy ra trong tuần cuối tháng 8; và nhanh chóng khôi phục toàn bộ số dư huy động tiết kiệm VND chỉ trong thời gian 2 tháng sau đó

Cùng với việc liên tục đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật và phát triển mạng lưới ACB luôn dành sự quan tâm đáng kể cho việc đầu tư nguồn lực con người Điều này đã trở thành truyền thống của ACB do ban lãnh đạo luôn đánh giá cao NNL và chất lượng NNL Đối với vấn đề tuyển dụng, để có được lực lượng lao động chất lượng cao, ngay từ khâu tuyển dụng ACB đã tổ chức thi tuyển công khai, trực tiếp hoặc qua các head hunter đối với các vị trí quản lý cao cấp Ngoài ra, ngân hàng còn triển khai chính sách thu hút nguồn lực qua các chương trình tài trợ học bổng cho sinh viên các trường đại học, tiếp nhận sinh viên thực tập, tổ chức các chương trình liên kết giữa ngân hàng và trường đại học và tham gia các chương trình hướng nghiệp cho lao động trẻ Đối với vấn đề đào tạo, Ngân hàng đã thành lập trung tâm đào tạo riêng được trang bị cơ sở vật chất tiện nghi, hiện đại chuyên trách đào tạo nghiệp vụ và kỹ năng cho cán bộ nhân viên toàn ngân hàng với chi phí tăng dần theo mỗi năm Không những thế Ngân hàng ACB còn hợp tác với các tổ chức tài chính tiên tiến trên thế giới thiết kế những chương trình đào tạo nghiệp vụ cho cán

bộ nhân viên như: Công ty Tài chính Quốc tế (IFC), Ngân hàng Far East Bank and Trust Company (FEBTC) của Phi-lip-pin,…

Về vấn đề cơ hội phát triển, tại ACB luôn tạo đuợc sự công bằng và hợp lý cho tất cả các nhân viên tùy theo năng lưc của mỗi người Thông qua việc khuyến khích cán bộ, nhân viên tự đề cử, ứng cử hoặc tham gia các chương trình thi tuyển, ứng cử nội bộ, ngân hàng mong muốn có thể tìm kiểm và phát hiện được những cá nhân có khả năng để bổ sung vào đội ngũ nhân sự kế cận Mặt khác, các bộ phận hỗ trợ kinh doanh của đơn vị cũng thường xuyên đưa ra các chương trình thi đua nhằm

khuyến khích và biểu dương các cá nhân, đơn vị kinh doanh đạt thành tích tốt trong các hoạt động nghiệp vụ Tại ACB, các hoạt động tuyển dụng và thi đua nội bộ này chính là nguồn động viên, cổ vũ tích cực, giúp cán bộ nhân viên nổ lực làm việc và phấn đấu để vừa đạt thành tích cao trong công việc, NNL chất lượng cao đã trở thành nền tảng vững chắc để ACB phát triển hệ thống kinh doanh trong và ngoài nước

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy

Cơ cấu tổ chức của ngân hàng được thể hiện qua sơ đồ sau, trong đó:

định những vấn đề quan trọng nhất liên quan đến sự tồn tại và hoạt động ngân hàng

- Hội đồng quản trị: là cơ quan đại diện quyết định mọi vấn đề liên quan đến việc xác định và thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ và quyền lợi của ngân hàng

độ hạch toán, điều lệ, nghị quyết, quyết định của hội đồng quản trị, sự an toàn trong hoạt động kinh doanh, thực hiện hạch toán nội bộ hoạt động trong từng thời kỳ, từng lĩnh vực nhằm đánh giá chính xác hoạt động kinh doanh và thực trạng tài chính của ngân hàng

- Ban điều hành: đứng đầu là Tổng giám đốc, là người điều hành cao nhất của ngân hàng, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị, trước pháp luật về điều hành hoạt động hàng ngày của ngân hàng theo nhiệm vụ, quyền hạn phù hợp theo qui định của pháp luật

nghiệp vụ có chức năng làm tham mưu và tổ chức thực hiện các hoạt dộng quản lý điều hành kinh doanh giúp hội đồng, quản trị

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ACB ( Nguồn: BC thường niên ACB 2014)

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu trong giai đoạn 2009 - 2014

Những năm gần đây nền kinh tế thế giới cũng như nền kinh tế của Việt Nam

đã và đang rơi vào tình trạng khó khăn, gây ra những ảnh hưởng lớn cho các doanh nghiệp và cho các ngân hàng, trong đó có ACB Đã có những lúc ACB rơi vào tình trạng hết sức khó khăn, phải đối mặt với nhiều nguy cơ khủng hoảng nợ xấu do khách hàng mất thị trường, tinh hình sản xuất kinh doanh bị đình đốn, mất khả năng thanh toán, đặc biệt nhất là sự ảnh hưởng ―bầu‖ Kiên bị bắt Trước tình hình đó, ACB đã tạm gác mục tiêu tăng trưởng nhanh để tập trung cho nhiệm vụ quan trọng hàng đầu là vượt qua khủng hoảng, duy trì sự ổn định và an toàn trong hoạt động

Kết quả kinh doanh của ACB trong giai đoạn 2009-2014 cho thấy (bảng 2.1 phụ lục 2) cho thấy, ACB đã liên tục tăng trưởng một cách ấn tượng từ khi thành lập đến năm 2011 Trong giai đoạn từ năm 2008 đến 2011, tổng tài sản tăng trưởng với tốc độ CAGR là 38,7% Năm 2011, ACB đứng thứ hai về tổng tài sản trong số các NHTMCP, với quy mô lớn hơn đáng kể so với những ngân hàng đối thủ Tuy nhiên, trong năm 2012, tổng tài sản của ACB sụt giảm tới 37%, với giá trị tuyệt đối

là 104.711 tỷ đồng Đây là lần đầu tiên tài sản bị giảm trong lịch sử của ngân hàng ACB Đến cuối năm 2012, tiền gửi cho các đối tác trong nước để đảm bảo việc thực hiện các giao dịch vàng hợp đồng dài hạn đã giảm 23.295 tỷ đồng Ngoài ra, các khoản phải thu từ các đối tác nước ngoài liên quan đến giao dịch vàng tài khoản giao ngay đã giảm 11.732 tỷ đồng ACB năm ngoái đã rút thêm gần 60.000 tỷ đồng liên ngân hàng làm tổng tài sản tiếp tục giảm trong năm 2013 Đến cuối tháng 06 năm 2014, tổng tài sản của ACB đã tăng trở lại khoảng 6% YTD, đạt 177.454 tỷ đồng

Năm 2014 đánh dấu năm thứ hai ACB thực hiện ý đồ chiến lược giai đoạn 2013-2018, và cũng là năm thứ hai ACB thực hiện lộ trình tái cơ cấu giai đoạn 2013-2015 để giải quyết những vấn đề tồn đọng