Phân tích và một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê giai đoạn 20072015

MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Vấn đề nguồn nhân lực được đặt ra một cách nghiêm túc đối với bất kỳ một tổ chức kinh tế – xã hội (KTXH) nào, đối với bất kỳ một nền kinh tế nào và đối với bất kỳ chiến lược phát triển của một quốc gia. Để đạt các mục tiêu phát triển, các tổ chức cần phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng đủ về số lượng và tinh về chất lượng nguồn nhân lực. Công ty than Mạo Khê là doanh nghiệp Nhà nước chuyên khai thác than, có quy mô lớn nhất Tập đoàn Công nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam (TKV), với nhiệm vụ là sản xuất than để cung cấp nguyên liệu đầu vào cho các nhà máy nhiệt điện, công ty sản xuất đạm lân…Với vị trí địa lý thuận lợi, điều kiện tự nhiên phong phú, Công ty than Mạo Khê được đánh giá là doanh nghiệp giàu tiềm năng về sản xuất kinh doanh than ở tỉnh Quảng Ninh. Công ty than Mạo Khê sản xuất than trong điều kiện mỏ hầm lò có khí nổ (CH4) thuộc loại siêu hạng, lao động nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm, lao động gần 6000 người…cho nên đã ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh nói chung và quản lý nhân lực nói riêng của công ty. Cùng với việc tập trung mọi nguồn lực cho phát triển sản xuất kinh doanh, công ty đã xác định nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng hàng đầu là phát triển nguồn nhân lực, nhằm đảm bảo cho cho chiến lược kinh doanh của công ty. Đó là yêu cầu của thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá ngành Than và hội nhập quốc tế. Để góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược đó, tôi đã quyết định chọn đề tài: “ Phân tích và một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê giai đoạn 20072015 “ làm luận văn Thạc sĩ của mình.

Lời cam đoan Mục lục Trang: 1

Chơng 1- Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lợc phát

triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

6

1.1 Sự cần thiết phải quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 6

1.2 Chiến lợc phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 19

1.3 Phơng pháp hoạch định hệ thống chính sách nhân lực cho chiến

l-ợc phát triển của tổ chức kinh tế – xã hội

than Mạo Khê giai đoạn từ năm 2007 - 2015

3.1 Tổng hợp kế hoạch khai thác than- đào lò đến năm 2025 74

3.3 Dự báo nhu cầu lao động sản xuất than đến năm 2015 74 3.4 So sánh một số chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật chủ yếu 75

3.6 Dự báo số lao động về nghỉ chế độ giai đoạn 2006 -2015 84 3.7 Quy hoạch cán bộ kế cận giai đoạn 2007-2010 85

1.1 Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng 7 1.2 Môi trờng kinh doanh và các cấp độ của nó 15 1.3 Môi trờng quản lý nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp 16 1.4 Quy trình xây dựng chiến lợc phát triển nguồn nhân lực 22

1.7 Quy trình hoạch định chính sách nhân lực 26 1.8 Quy trình lựa chọn cơ sở, căn cứ hoạch định chính sách nhân lực 28 1.9 Quy trình hoạch định chính sách nhân lực 30 2.1 Quy trình công nghệ khai thác, chế biến, tiêu thụ than 35 2.2 Mô hình tổ chức sản xuất của C.ty than Mạo Khê 37 3.1 Lấp đầy khoảng trống về kỹ năng và kinh nghiệm

mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Vấn đề nguồn nhân lực đợc đặt ra một cách nghiêm túc đối với bất kỳmột tổ chức kinh tế – xã hội (KT-XH) nào, đối với bất kỳ một nền kinh tếnào và đối với bất kỳ chiến lợc phát triển của một quốc gia Để đạt các mụctiêu phát triển, các tổ chức cần phải xây dựng chiến lợc phát triển nguồn nhânlực nhằm đáp ứng đủ về số lợng và tinh về chất lợng nguồn nhân lực

Công ty than Mạo Khê là doanh nghiệp Nhà nớc chuyên khai thác than,

có quy mô lớn nhất Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam(TKV), với nhiệm vụ là sản xuất than để cung cấp nguyên liệu đầu vào chocác nhà máy nhiệt điện, công ty sản xuất đạm - lân…Với vị trí địa lý thuậnVới vị trí địa lý thuậnlợi, điều kiện tự nhiên phong phú, Công ty than Mạo Khê đợc đánh giá làdoanh nghiệp giàu tiềm năng về sản xuất kinh doanh than ở tỉnh Quảng Ninh Công ty than Mạo Khê sản xuất than trong điều kiện mỏ hầm lò có khí nổ(CH4) thuộc loại siêu hạng, lao động nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm, lao độnggần 6000 ngời…Với vị trí địa lý thuậncho nên đã ảnh hởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanhnói chung và quản lý nhân lực nói riêng của công ty Cùng với việc tập trungmọi nguồn lực cho phát triển sản xuất kinh doanh, công ty đã xác định nhiệm

vụ trọng tâm và quan trọng hàng đầu là phát triển nguồn nhân lực, nhằm đảmbảo cho cho chiến lợc kinh doanh của công ty Đó là yêu cầu của thời kỳ côngnghiệp hoá, hiện đại hoá ngành Than và hội nhập quốc tế Để góp phần thực

hiện mục tiêu chiến lợc đó, tôi đã quyết định chọn đề tài: “ Phân tích và

một số giải pháp chiến lợc phát triển nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê giai đoạn 2007-2015 “ làm luận văn Thạc sĩ của mình.

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở lý luận về xây dựng chiến lợc phát triển nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp, luận văn tập trung phân tích nêu bật: Thực trạng về chất lợngnguồn nhân lực, các chính sách đảm bảo nhân lực, những kết quả đạt đợc,những tồn tại cần khắc phục trong quản lý nguồn nhân lực ở Công ty thanMạo Khê; đề ra các luận cứ nhằm xây dựng chiến lợc phát triển nguồn nhânlực, đảm bảo cho sự nghiệp phát triển KT-XH, đạt lợi nhuận cao nhất cho

công ty Đề xuất một số giải pháp, biện pháp chiến lợc phát triển nguồn nhânlực của Công ty than Mạo Khê.

3 Đối tợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tợng nghiên cứu của đề tài: Là nguồn nhân lực của Công ty than

Mạo Khê, trong đó bao gồm cả nhân lực hoạt động trong lĩnh vực quản lý vànhân lực trực tiếp tham gia các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

- Phạm vi nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến chính sách nhằm đảm bảo

nhân lực cho chiến lợc phát triển kinh tế - xã hội của Công ty than Mạo Khê

4 Phơng pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phơng pháp nghiên cứu: Phơng pháp luận của duyvật biện chứng; phơng pháp chuyên gia; phơng pháp khảo sát thực địa; phơngpháp thống kê; phơng pháp tổng hợp và khái quát hoá

5 Những đóng góp khoa học của luận văn

Luận văn góp phần hệ thống hoá lý luận cơ bản xây dựng chiến lợc; quản

lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; phân tích, đánh giá thực trạng nguồnnhân lực của Công ty than Mạo Khê; nêu lên những thành quả, tồn tại vànguyên nhân của của nó; những vấn đề đặt ra cần phải giải quyết tiếp

Kết quả quan trọng nhất của luận văn là đa ra một số giải pháp, biện phápchiến lợc nhằm đảm bảo nguồn nhân lực để thực hiện các mục tiêu phát triểnkinh tế - xã hội của Công ty than Mạo Khê đến năm 2015

6 Kết cấu của luận văn

Gồm 3 chơng (ngoài phần mở đầu, kết luận) là:

Chơng 1- Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lợc phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp;

Chơng 2- Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của C.ty than Mạo Khê; Chơng 3- Phân tích và một số giải pháp chiến lợc phát triển nguồn nhânlực của Công ty than Mạo Khê giai đoạn 2007-2015

Chơng 1

Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lợc phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1 Sự cần thiết phải quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng

1.1.1.1 Một số khái niệm

Nh chúng ta biết, một trong số các hoạt động cơ bản, quan trọng nhất củacon ngời là hoạt động kinh tế Loài ngời đã sáng lập ra nền kinh tế, sáng tạo rathị trờng nhằm mục đích phát triển nhanh, có hiệu quả kinh tế Nền kinh tế làmột phơng thức (thể chế, cơ chế định hớng, điều khiển và cách thức) tiến hành

các hoạt động kinh tế Thị trờng là nơi gặp gỡ và diễn ra quan hệ mua bán

(trao đổi) giữa ngời có và ngời cần hàng hoá Nền kinh tế thị trờng là nền

kinh tế hoạt động chủ yếu theo quy luật cạnh tranh đáp ứng nhu cầu hàng hoá

Càng ngày con ngời càng tập trung vào một hoặc một số hoạt động đểthông qua đó thoả mãn các nhu cầu của cuộc sống Hoạt động định hớng, đầu

t, tổ chức chỉ nhằm vào việc thoả mãn nhu cầu của ngời khác để có thể thoả

mãn nhu cầu của chính mình đợc gọi là hoạt động kinh tế, hay là hoạt động

kinh doanh

Muốn có hiệu quả cao phải biết nhìn nhận, định hớng; lập kế hoạch,chuẩn bị triển khai; phân công rõ ràng và hợp lý; phối hợp điều hành; điều

chỉnh linh hoạt các công việc đó là thao tác quản lý kinh doanh

Nh vậy, quản lý kinh doanh là loại lao động đặc biệt (t duy, trí tuệ) của

con ngời nhằm đạt đợc hiệu quả hoạt động kinh doanh có sự tham gia củanhiều ngời; tác động đến ngời thừa hành để họ thực hiện công việc, mục tiêucủa doanh nghiệp; là loại quan hệ đặc biệt giữa ngời với ngời trong hoạt độngkinh doanh

Trong nền kinh tế thị trờng có nhiều thành phần kinh tế, doanh nghiệp

đ-ợc coi là một tế bào, đơn vị cơ sở thu hút các nguồn lực của xã hội (sức lao

động, vốn, vật t, máy móc, thiết bị…Với vị trí địa lý thuận) để sáng tạo ra, cung ứng hàng hoá, dịch

vụ trên thị trờng và cho xã hội

Theo Luật Doanh nghiệp đợc Quốc hội nớc Cộng hoà XHCN Việt Nam

thông qua ngày 29/11/2005 thì “ Kinh doanh là việc thực hiện một, một số

hay tất cả các công đoạn của quá trình đầu t, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trờng nhằm mục đích sinh lợi ”;

“ Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao

dịch ổn định, đợc đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục

đích thực hiện các hoạt động kinh doanh ”.

Về mặt xã hội, doanh nghiệp là một đơn vị xã hội, gồm nhiều cá nhân

đ-ợc tổ chức một cách có ý thức, có chức năng theo đuổi các mục đích và mục

tiêu chung thông qua các hoạt động phối hợp các nguồn lực, mà trong đó yếu

tố con ngời có tính chất quyết định nhất

Tuy có sự khác nhau về đặc điểm pháp lý, quy mô và lĩnh vực hoạt động,nhng tất cả các doanh nghiệp đều có chức năng chính là sản xuất kinh doanh

Hình 1.1: Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng

(Nguồn: Ths.Nguyễn Tấn Thịnh (2003), “Quản lý nhân lực trong doanh

nghiệp”, Nxb LĐ&XH, Hà Nội)

1.1.1.2 Mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp

Mục đích của doanh nghiệp là các vấn đề lớn, bao trùm mà trong suốt

quá trình tồn tại, phát triển, luôn nhằm đến Mọi doanh nghiệp đều có 3 mục

đích cơ bản sau đây:

- Mục đích về xã hội: Doanh nghiệp trớc hết phải trở thành một đơn vị

cung cấp của cải vật chất, dịch vụ cho xã hội, góp phần vào sự phát triển lâudài của xã hội Trong quá trình phát triển, mọi doanh nghiệp phải có tráchnhiệm bảo vệ quyền lợi của công chúng bằng sự cung cấp hàng hoá, dịch vụ

có chất lợng cao, luôn luôn tôn trọng luật pháp và bảo vệ môi trờng…Với vị trí địa lý thuận

- Mục đích kinh tế: Thông qua việc cung cấp hàng hoá, dịch vụ doanh

nghiệp tìm kiếm lợi nhuận và mong muốn tối đa hoá lợi nhuận

- Mục đích con ngời: Thoả mãn nguyện vọng của con ngời, đối tác cùng

tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên,cũng có các tổ chức hay các doanh nghiệp lại không vì mục đích lợi nhuận màchỉ vì mục đích nhân đạo, từ thiện

Mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả cụ thể của mục đích đợc đặt ra

trong một thời hạn nhất định Một doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu, có thể

Doanh nghiệp

(QTSX)

Khách hàng

chia thành 3 nhóm sau đây: Các mục tiêu về xã hội; các mục tiêu về kinh tế;

các mục tiêu về con ngời

1.1.1.3 Các chức năng chủ yếu của doanh nghiệp

Theo lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp thờng cócác chức năng chủ yếu sau đây:

- Chức năng quản lý chung: Xây dựng bộ máy quản lý, cơ cấu sản xuất,

xác định chiến lợc sản xuất kinh doanh…Với vị trí địa lý thuận;

- Chức năng thơng mại (Marketing): Tổ chức nghiên cứu thị trờng, xây

dựng và tổ chức thực hiện các chính sách thơng mại – chiến lợc Marketingcủa doanh nghiệp…Với vị trí địa lý thuận;

- Chức năng tài chính: Tổ chức và quản lý các hoạt động huy động vốn,

sử dụng có hiệu quả vốn, hạch toán kế toán…Với vị trí địa lý thuận;

- Chức năng cung ứng vật t: Tổ chức, quản lý hoạt động mua bán vật t,

dự trữ và cấp phát vật t…Với vị trí địa lý thuận;

- Chức năng kỹ thuật: Tổ chức, quản lý các hoạt động nghiên cứu sản

phẩm, quy trình kỹ thuật mới, các quy trình công nghệ mới, quản lý kỹ thuật

và các máy móc thiết bị, trang bị công nghệ, kiểm tra chất lợng sản phẩm…Với vị trí địa lý thuận

- Chức năng nhân lực: Tổ chức thực hiện, quản lý mọi hoạt động từ

khâu tuyển dụng, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhânlực, giải quyết chế độ lao động

- Chức năng sản xuất: Tổ chức và quản lý các hoạt động sản xuất kinh

doanh, nhằm bảo đảm chất lợng sản phẩm, giá thành hợp lý, độ dài chu kỳ sảnxuất là ngắn nhất, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng

Muốn doanh nghiệp thành công, đạt đợc các mục đích và mục tiêu thìcác nhà quản lý phải có tài năng và trình độ quản lý giỏi trên mọi mặt củahoạt động sản xuất kinh doanh hay trên mọi chức năng của doanh nghiệp

1.1.2 Chức năng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm

Nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực, trí lực của con ngời vận

dụng trong quá trình lao động sản xuất Nó là sức lao động của con ngời nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp Nhân lựccủa doanh nghiệp gồm tất cả những ngời lao động trong doanh nghiệp

-Khái niệm quản lý nhân lực đợc trình bày theo nhiều góc độ khác nhau

Theo góc độ tổ chức quá trình lao động thì “ Quản lý nhân lực là lĩnh

vực theo dõi, hớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lợng, thần kinh, cơ bắp) giữa con ngời với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao

động, đối tợng lao động, năng lợng …) trong quá trình tạo ra của cải vật chất ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất

và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con ngời và xã hội, nhằm duy trì, bảo

vệ và phát triển tiềm năng của con ngời “.

Với t cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý thì

“ Quản lý nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối

hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển ngời lao động trong các tổ chức “.

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của nó thì “ Quản lý nhân lực là

việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng nh cung cấp các tiện nghi cho ngời lao động trong các tổ chức”.

ở các nớc phát triển ngời ta đa ra định nghĩa: “Quản lý nguồn nhân lực

là những hoạt động nhằm tăng cờng những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt đợc các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân “

Nh vậy, quản lý nguồn nhân lực đợc xem là một nghệ thuật, là một tậphợp các hoạt động có ý thức nhằm nâng cao hiệu suất của một tổ chức, bằngcách nâng cao hiệu quả lao động của mỗi thành viên của tổ chức đó

Quan điểm quản lý nguồn nhân lực hiện đại đã đợc nghiên cứu và pháttriển dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau:

- Tiếp cận về con ngời: Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con ngời

trong một tổ chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình

họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Hơn nữa muốn quản lý tốt họ cácnhà quản lý phải rất hiểu biết về con ngời, phải biết tôn trọng họ cũng nh biết

động viên các khả năng tích cực, chủ động, sáng tạo…Với vị trí địa lý thuậncòn tiềm ẩn trong mỗingời lao động Nhờ đó mà các xã hội, doanh nghiệp mới có thể thành công vàphát triển đợc

- Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức

nhằm thực hiện các mục đích, mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực củacá nhân Quản lý các hoạt động: Lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối,kiểm tra

Quản lý nguồn nhân lực là trách nhiệm của mọi ngời quản lý trong tổchức Phòng quản lý nhân lực phải cố vấn, tham mu, giúp cho mọi cán bộquản lý trong doanh nghiệp để họ có thể quản lý ngày càng tốt hơn những ng-

ời lao động trong bộ phận của mình

- Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở

ra môi trờng bên ngoài, trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ, phần

tử có quan hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích,mục tiêu chung của doanh nghiệp Chỉ một phần tử không bình thờng thì cảdoanh nghiệp sẽ bị ảnh hởng Do đó, ngoài việc phân công lao động một cáchcân đối, hợp lý cho từng cá nhân và từng bộ phận, nhà quản lý phải biết tổchức và tạo lập điều kiện lao động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinhdoanh, biết quan tâm một cách hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họtrong quá trình tồn tại, phát triển doanh nghiệp

- Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: Ngoài việc tạo lập, duy trì một

cách tích cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức,quản lý nguồn nhân lực phải biết nhìn thấy trớc các thách thức, các vấn đề có

ảnh hởng đến con ngời và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị

tr-ớc, đề phòng trớc nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cựchơn nữa của tất cả mọi ngời trớc khi các thách thức đó xuất hiện

Nếu quản lý nhân lực trong một nền kinh tế quốc dân đề cập đến cơ chếhình thành, chuẩn bị và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực hay sức lao độngtoàn xã hội, thì quản lý nhân lực trong doanh nghiệp trực tiếp nghiên cứu,phân tích các hình thức, phơng pháp tốt nhất liên quan tới việc hình thành và

sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chúng ta có thể hoàn toàn bị thuyết phục bởi các doanh nghiệp Nhật Bản

và nền kinh tế Nhật Bản trong vòng nửa thế kỷ qua với triết lý nhân sự vàchiến lợc con ngời mang màu sắc văn hoá dân tộc, trong điều kiện hoàn cảnh

tự nhiên khá khắc nghiệt Đó là chế độ thu dụng suốt đời, là các chính sách

đối xử khéo léo của doanh nghiệp: Sử dụng con ngời đúng khả năng của họ,

đúng nơi cần thiết

Qua đó cũng thể hiện rõ các yêu cầu đối với các nhà quản trị doanhnghiệp, quản trị nhân sự: Phải có tài năng thực sự, đạo đức, học vấn, văn hoá,nghị lực, ý chí, biết cách làm việc với con ngời, biết nghệ thuật quản lý con

ngời và luôn là tấm gơng, ngời bạn tin tởng của ngời lao động trên con đờngtiến tới văn minh và hạnh phúc…Với vị trí địa lý thuận

1.1.2.2.Sự cần thiết phải quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nh chúng ta biết, chính ngời lao động quyết định sự tồn tại và phát triểncủa doanh nghiệp, họ là những ngời nghiên cứu, thiết kế, chế tạo các sảnphẩm - dịch vụ chất lợng cao, cũng chính họ lại là ngời lựa chọn, tiêu dùngcác sản phẩm - dịch vụ đó Nói khác đi, lực lợng lao động là đầu vào có vị trí,vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp

Công việc của ngời quản lý kinh doanh chủ yếu là dùng ngời, quan hệvới con ngời phục vụ cho việc giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp, thựchiện các mục tiêu, mục đích của doanh nghiệp Nếu không hiểu biết về sứckhoẻ, nhu cầu, năng lực, động cơ hoạt động của ngời lao động…Với vị trí địa lý thuậntrong doanhnghiệp thì không thể làm tốt công việc quản lý Tức là phải đặc biệt coi trọngviệc tăng cờng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.2.3 Các nội dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp cũng nh các tổchức đều có thể chia thành các giai đoạn chủ yếu sau đây:

a- Giai đoạn chuẩn bị và tiếp nhận nhân lực

- Phân tích và thiết kế công việc;

- Lập kế hoạch nhân lực;

- Tuyển dụng lao động

b- Giai đoạn tổ chức và sử dụng có hiệu quả nhân lực

- Phân công và hiệp tác lao động;

- Tổ chức và phục vụ tốt chỗ làm việc;

- Hợp lý hoá phơng pháp lao động;

- Định mức lao động;

- Trả công lao động; tiền lơng và bảo hiểm xã hội;

- Cải thiện điều kiện lao động;

- Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý;

- Kỷ luật lao động và thi đua sản xuất;

- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của ngời lao động

c- Giai đoạn phát triển nhân lực

- Đào tạo và đào tạo lại;

- Đề bạt và thăng tiến;

- Thay đổi, thuyên chuyển, cho thôi việc và sa thải

Ngoài ra, quản lý nguồn nhân lực còn giải quyết một số nội dung sau:

- Bảo đảm thông tin cho ngời lao động;

- Đẩy mạnh hoạt động công đoàn;

- Thực hiện tốt các quan hệ nhân sự trong xã hội và lao động;

- Phúc lợi và chia lợi nhuận

Các nội dung trên có quan hệ và tác động mật thiết, chặt chẽ với nhau.Mỗi nội dung có hình thức, phơng pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt Tổng thểcác nội dung đó tạo thành hệ thống, cơ chế thích hợp nhất nhằm kích thích và

động viên ngời lao động trong doanh nghiệp tích cực hoàn thành mục tiêuchung cũng nh thực hiện đợc các mục tiêu của bộ phận và mỗi cá nhân

1.1.2.4 Các trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản lý nguồn nhân lực

- Thiết kế các mục tiêu về nhân lực, chỉ rõ sự đóng góp của công tác quản

lý nguồn nhân lực đối với các mục tiêu của doanh nghiệp;

- Nhận ra các vấn đề về quản lý có thể xuất hiện khi nâng cao hiệu quảquản lý nguồn nhân lực;

- Thiết kế các thủ tục cần thiết cho công tác tuyển dụng, sử dụng và pháttriển nguồn nhân lực;

- Thiết kế và thực hiện các chính sách lao động để nâng cao năng suất lao

động, thoả mãn yêu cầu công việc, đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệpcũng nh lợi ích chính đáng cho ngời lao động;

- Giúp cho các cán bộ quản lý các cấp nhận thức đợc trách nhiệm của họtrong việc quản lý nhân lực trong chính bộ phận của mình;

- Cung cấp các công cụ và các phơng tiện cần thiết tạo ra môi trờng lao

động thuận lợi, phù hợp với sự phát triển của lực lợng lao động;

- Đánh giá đúng, chính xác kết quả công việc, góp phần quan trọng vàoviệc đào tạo phát triển, bảo đảm công bằng trong phân phối lợi ích cho ngờilao động, giải quyết tốt các vấn đề tranh chấp của ngời lao động;

- Giúp cho ngời lao động hiểu rõ các chính sách quản lý, nâng cao hiểubiết về công tác quản lý Quan tâm đến các quy định của chính phủ trong khivẫn phải bảo đảm lợi ích chính đáng của ngời lao động…Với vị trí địa lý thuận

1.1.2.5 Các yêu cầu đối với nhân viên quản lý nguồn nhân lực

Nhân viên quản lý nguồn nhân lực là những ngời đợc đào tạo chuyên

môn và nghiệp vụ, trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ quản lý nhân lực trongdoanh nghiệp Do đó, họ chính là các chuyên gia, tham mu đắc lực cho lãnh

đạo doanh nghiệp về các vấn đề tuyển dụng, sử dụng, đãi ngộ, phát triển vàbảo vệ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chính từ các công việc này đã đòi hỏi các nhân viên quản lý nguồn nhânlực phải có trình độ từ đại học trở lên, có các kiến thức về con ngời, về tâmsinh lý lao động, về luật pháp cũng nh các kiến thức về kỹ thuật, công nghệ vàchuyên môn của doanh nghiệp

1.1.3 Môi trờng và các thách thức đối với quản lý nguồn nhân lực 1.1.3.1 Môi trờng quản lý nguồn nhân lực

Môi trờng là toàn bộ các yếu tố tự nhiên và xã hội trong đó con ngời, tổ

chức và các sinh vật tồn tại và phát triển trong mối quan hệ giữa chúng…Với vị trí địa lý thuận

Theo khoa học quản lý: “ Môi trờng là toàn bộ các định chế và các lực

l-ợng ở bên ngoài tổ chức, có ảnh hởng đến hoạt động và thành quả của tổ chức…) trong quá trình tạo ra của cải vật chất”.

Có nhiều cách phân loại môi trờng, chẳng hạn: Phân loại theo 3 cấp độ

nh môi trờng vĩ mô, môi trờng tác nghiệp của ngành và hoàn cảnh nội bộ củadoanh nghiệp

Môi trờng vĩ mô gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hình có ảnh

h-ởng đến môi trờng tác nghiệp của ngành cũng nh hoàn cảnh nội bộ của tổchức Nó tạo nên các cơ hội, thuận lợi cũng nh tạo ra các thách thức, các khókhăn, các nguy cơ và các rủi ro cho mọi ngành và mọi doanh nghiệp…Với vị trí địa lý thuận

Môi trờng tác nghiệp của ngành bao gồm các yếu tố và lực lợng can thiệp

nằm bên ngoài tổ chức Nó cũng định hình và tạo nên mối tơng quan kinhdoanh giữa các tổ chức, ảnh hởng đến khả năng thành công của mỗi loại sảnphẩm và dịch vụ của ngành…Với vị trí địa lý thuận

Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nội tại, bên

trong, mà trong quá trình hoạt động kinh doanh, chính doanh nghiệp đã tạo rachúng và doanh nghiệp có thể kiểm soát đợc chúng Các cấp độ đó của môi tr-

ờng đợc mô tả theo hình 1.2 (Nguồn: Chiến lợc và sách lợc kinh doanh NXB

1 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

2 Các đối thủ tiềm ẩn mới xuất hiện

Môi trờng bên ngoàiTài nguyên Kinh tế Xã hội Văn hoá Quốc tế

bên trong

Các đốithủ tiềm ẩnSinh thái Nhiệm vụ/

bổn phận

Marketing Tài

chính

Các đối thủ cạnh tranhKhoa học và

kỹ thuật

Chiến lợc/

chính sách

Nguồn nhân lực

R&D Hàng hoá

thay thếChính

trị

Văn hoá

công ty

Sản xuất

Nền nếpquản lý

Các nhà cung cấpLuật pháp Cổ đông Công đoàn …Với vị trí địa lý thuận Khách hàngHình 1.3: Môi trờng quản lý nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp

1.1.3.2 Các thách thức đối với quản lý nguồn nhân lực

Ngày nay khi môi trờng kinh doanh luôn biến động và phát triển thì cácyếu tố cũng biến động phức tạp và có ảnh hởng rất lớn đến thành quả của mọidoanh nghiệp, ảnh hởng đến công tác quản lý nói chung và đến quản lý nhânlực nói riêng Có thể chia các thách thức này thành 3 loại sau:

a- Các thách thức bên ngoài

Về các thách thức bên ngoài thì có rất nhiều, nhng ở đây ta chỉ nêu một

số loại cơ bản Một khi các thách thức này xuất hiện, các nhà quản trị doanhnghiệp phải biết nhận định và có cách ứng xử một cách hợp lý

- Thách thức về sự đa dạng lao động: Đó là sự khác nhau về nguồn gốc

dân tộc, tôn giáo, trình độ văn hoá, tài năng, tuổi đời do đó quản lý nguồnnhân lực càng thêm khó khăn và phức tạp hơn

- Thách thức về công nghệ: Sự phát triển của kỹ thuật công nghệ ảnh

h-ởng đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cho nên nghề nghiệp, trình độ vàtài năng của ngời lao động cũng phải tiến kịp với sự tiến hoá đó

Điều đó làm cho các nhà quản lý phải biết lựa chọn và thích ứng với sựtiến hoá về kỹ thuật công nghệ, nếu không muốn bị lạc hậu với xã hội

- Thách thức về kinh tế: Cạnh tranh đã mang tính chất quốc tế và ngày

càng khắc nghiệt, khiến các doanh nghiệp phải thay đổi một cách linh hoạt,kịp thời hành vi và các phơng pháp sản xuất kinh doanh của mình để đa ra đ-

ợc các sản phẩm có chất lợng cao hơn, giá bán sản phẩm hợp lý hơn, đáp ứngtốt hơn nhu cầu của khách hàng

Nhận thấy đợc tầm quan trọng của con ngời, cho nên các doanh nghiệp

đã một mặt giảm số lợng lao động không cần thiết, mặt khác đã biết thu húthấp dẫn (giành giật) những ngời tài giỏi về doanh nghiệp mình, đồng thời phảithực hiện tối thiểu hoá chi phí tiền lơng cho một đơn vị sản phẩm;

- Thách thức về chính phủ và luật pháp: Mỗi quốc gia đều có những

hệ thống pháp luật nói chung và Bộ luật Lao động nói riêng Điều đó, đòi hỏicác doanh nghiệp một mặt phải biết tôn trọng luật pháp quốc gia mình, mặtkhác phải tôn trọng các quy định về lao động quốc tế Các chính phủ rất quantâm đến quản lý con ngời trong xã hội, các luật pháp về lao động và bảo vệngời lao động đã ngày một hoàn thiện hơn

b- Các thách thức thuộc về bên trong

Các thách thức này xuất hiện ở trong các doanh nghiệp, bởi vì các doanhnghiệp t nhân, công ty, doanh nghiệp Nhà nớc trong quá trình hoạt động sảnxuất kinh doanh, các nhà quản lý đều phải theo đuổi rất nhiều mục tiêu khácnh: Tăng lợi nhuận, có u thế về tài chính, tăng cạnh tranh bán hàng, kỹ thuậtsản xuất ngày một phát triển, nguồn nhân lực ngày một tinh nhuệ hơn…Với vị trí địa lý thuận

Điều đó khiến cho họ phải cân nhắc kiềm chế các lợi nhuận của mình để

đầu t cho sản xuất kinh doanh, phải biết đầu t cho ngời lao động

Các thách thức thuộc về tổ chức thờng nảy sinh từ chính các yêu cầu vàlợi ích của các chủ doanh nghiệp ở cùng một ngành, từ nhu cầu của những ng-

ời lao động và từ đặc điểm văn hoá của mỗi doanh nghiệp…Với vị trí địa lý thuận

- Nhu cầu của doanh nghiệp: Ngoài mục tiêu lợi nhuận, các doanh

nghiệp thờng có sự cam kết giữa ngời sử dụng lao động và ngời lao động (tiềnlơng, giờ làm việc ) Đối với cả 2 bên các thách thức này đặt ra là phải đạt đ -

ợc mục tiêu mà không làm ảnh hởng đến những cam kết đó

- Nhu cầu của ngời lao động:

Ngày càng tăng về việc làm và điều kiện lao động tốt hơn; tiền lơng vàcác khoản đãi ngộ, về các cơ hội thăng tiến, cũng nh về mặt chất lợng cuộcsống của họ…Với vị trí địa lý thuận

- Văn hoá của doanh nghiệp (VHDN):

Là bầu không khí xã hội, là hệ thống giá trị, niềm tin và các thói quen

đ-ợc hình thành trong doanh nghiệp, chúng đã tác động đến cấu trúc của tổ chức

và tạo ra các chuẩn mực hành vi của toàn doanh nghiệp VHDN là sản phẩmcủa toàn bộ các khía cạnh nh: Phong cách của ngời lãnh đạo, mối quan hệgiữa lãnh đạo và nhân viên, ý chí quyết tâm của ban lãnh đạo cùng sự thành

đạt hay sự thất bại của họ cũng nh của doanh nghiệp, công tác truyền thông,

sự động viên và niềm tin của ngời lao động

Văn hoá doanh nghiệp thể hiện về những quá khứ và hiện tại của doanhnghiệp, góp phần tạo nên truyền thống văn hoá của doanh nghiệp Đòi hỏi cácnhà quản lý phải biết lựa chọn, điều chỉnh theo hớng tích cực của VHDN

c- Các thách thức thuộc về nghề nghiệp

Đây là một thách thức đối với quản lý nhân lực Bởi vì để quản lý tốt,

động viên ngời lao động mang hết nhiệt tình và nỗ lực phấn đấu để hoàn thànhcác nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức, đòi hỏi ngời làm công tác quản lý nhânlực cần phải có các kiến thức, kỹ năng, năng lực và những phẩm chất cần thiếtnhất định cũng nh phải có đạo đức nghề nghiệp quản lý nguồn nhân lực Đó làmột sự thách thức lớn về nghề nghiệp đối với các doanh nghiệp

Nói chung cán bộ quản lý nhân lực phải có các kiến thức:

- Hiểu biết sâu sắc về con ngời;

- Quan hệ lao động và xã hội;

- Lựa chọn và thay thế nhân viên;

- Tổ chức lao động;

- Đào tạo và phát triển nhân viên;

- Sức khoẻ và an toàn lao động;

- Trả công và lợi nhuận;

- Kinh nghiệm quản lý lao động;

- Có kiến thức nghiệp vụ chuyên môn (kỹ thuật) của doanh nghiệp …) trong quá trình tạo ra của cải vật chất

Ngoài các kiến thức trên, ngời làm công tác quản lý nguồn nhân lực cònphải có đạo đức nghề nghiệp, mà nó thể hiện bằng chính đạo đức, lơng tâm vàtrách nhiệm cá nhân đối với nghề nghiệp quản lý nhân lực đã lựa chọn và đốivới tất cả những ngời lao động

1.1.4 Chất lợng nguồn nhân lực đối với hiệu quả KT-XH

Nh chúng ta biết, lao động là quá trình vận dụng các yếu tố khả năng lao

động làm thay đổi các yếu tố đầu vào khác (nguyên nhiên vật liệu ) tạo nên

sản phẩm có ích Chất lợng nhân lực của tổ chức là mức độ đáp ứng, phù hợp

về mặt tiêu chuẩn, cơ cấu của các loại nhân lực mà tổ chức thu hút, huy động

đợc (hiện có) so với nhu cầu, yêu cầu

Chất lợng nhân lực là một trong số các nhân tố quyết định chủ yếu chất

l-ợng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất ll-ợng, chi phí, thờihạn của các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp

Bởi vì, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp do con ngời thực hiện vàquay lại phục vụ con ngời Con ngời phân tích, dự báo nhu cầu thị trờng, đốithủ cạnh tranh; quyết định chiến lợc, kế hoạch, phơng án kinh doanh; sángtạo, chuyển giao công nghệ; vận hành thiết bị, máy móc và không ngừng cảitiến, hiện đại hoá máy móc, thiết bị; xác định nhu cầu vốn, vật t, lao động và

tổ chức việc đảm bảo các đầu vào quan trọng đó…Với vị trí địa lý thuận

1.2 Chiến lợc phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1- Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Một số khái niệm có liên quan đến phát triển nguồn nhân lực:

- Phát triển là các hoạt động nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghề

nghiệp, trình độ quản lý cho ngời lao động khi xã hội có sự tiến hoá, khoa học

kỹ thuật và công nghệ đã có sự tiến bộ

- Nâng cao trình độ lành nghề là hoàn thiện những hiểu biết lý thuyết

và những kỹ năng thực hiện đã có sẵn của ngời lao động làm cho họ có nhữngkhả năng cao hơn, làm việc có hiệu suất và chất lợng hơn để thích ứng vớicông việc trong tơng lai

- Nguồn nhân lực (NNL) là một trong những nguồn lực quyết định nhất

đối với sự tăng trởng kinh tế và phát triển bền vững của doanh nghiệp

Có nhiều cách lý giải về quản lý nguồn nhân lực Theo Werther vàDavis (1996), quản lý nguồn nhân lực là:

Tìm cách tạo thuận lợi cho mọi ngời trong tổ chức hoàn thành tốt các

mục tiêu chiến lợc và các kế hoạch của tổ chức, tăng cờng cống hiến của mọi ngời theo hớng phù hợp với chiến lợc của tổ chức, đạo đức và xã hội

Điểm nhấn mạnh: Quản lý không phải là, cũng không chủ yếu là áp đặt

tất cả những thứ đó lên ngời lao động, buộc họ phải nhất nhất tuân theo, mà

quản lý chính là và chủ yếu là “tạo thuận lợi ” để mỗi ngời lao động có thể

phát huy tối đa khả năng, cả thể lực và trí lực của họ, tăng cờng cống hiếntheo hớng phù hợp với chiến lợc của tổ chức và đạo đức xã hội

1.2.2- Mục tiêu của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp một lực lợng lao động hoạt động cóhiệu quả nhất Quản trị nhân lực một cách hợp lý có hiệu quả là cách tốt nhấtgiúp doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu quan trọng nhất của mình là tồn tại, pháttriển và lợi nhuận cao Quản trị nhân lực tự nó không phải là cứu cánh mà nó

là phơng tiện để giúp doanh nghiệp đạt đợc những mục tiêu chiến lợc

1.2.3- Các nhân tố ảnh hởng đến quản trị nhân lực

Bao gồm các nhóm nhân tố ảnh hởng cơ bản sau đây:

- Phân tích môi trờng quản trị nhân lực: Bao gồm việc phân tích môi

trờng ngoài (khung cảnh kinh tế, dân số/lực lợng lao động, luật lệ của Nhà

n-ớc, văn hoá xã hội, đối thủ cạnh tranh, khách hàng…Với vị trí địa lý thuận); phân tích môi trờng bên trong (quy mô, cơ cấu, khả năng công nghệ…Với vị trí địa lý thuậntất cả các yêu cầu về nguồnnhân lực đều xuất phát từ chiến lợc của các bộ phận chuyên môn )

- Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực: Xác định các điểm mạnh, điểm

yếu, khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp trên cơ sở các yếu tố nh số lợng, cơcấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm

vụ và các phẩm chất khác nh mức độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Đợc áp dụng cho các mục tiêu, kế

hoạch dài hạn, thực hiện trên cơ sở các dự báo về khối lợng công việc phảithực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật, khả năng thay đổi kỹ thuật công nghệ,thay đổi tổ chức sản xuất để có thể dự báo tơng đối chính xác nhu cầu nguồnnhân lực, áp dụng các phơng pháp dự báo nh: Phơng pháp phân tích xu hớng;phơng pháp phân tích tơng quan; phơng pháp chuyên gia

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực: Trên cơ sở dự báo nhu

cầu nhân lực trong kế hoạch dài hạn và ngắn hạn, khảo sát và phân tích khảnăng cung ứng nhân lực: Trong nội bộ doanh nghiệp và thị trờng lao động.Cần có đủ thông tin về các nguồn cung nhân lực, đáp ứng yêu cầu của doanhnghiệp trớc mắt và trong dài hạn (các trờng đại học, các cơ sở đào tạo, dạynghề…Với vị trí địa lý thuận) Đồng thời, cũng cần phân tích các yếu tố pháp luật, đối thủ cạnhtranh…Với vị trí địa lý thuậnảnh hởng đến thị trờng lao động

- Thực hiện chơng trình, biện pháp, chính sách phát triển nhân lực: Trên cơ sở kết quả phân tích quan hệ cung cầu về nhân lực, nội dung

của bớc này là đa ra hệ thống các chính sách (đào tạo, tuyển dụng, sử dụng và

bố trí, tăng giảm biên chế, chế độ đãi ngộ…Với vị trí địa lý thuận) nhằm đáp ứng đợc nhu cầu về sốlợng và chất lợng nhân lực

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lợc:

Nhằm hớng dẫn các hoạt động, xác định sai lệch giữa kế hoạch và thực

hiện, nguyên nhân dẫn đến sai lệch và đề ra các biện pháp hoàn thiện

Dự báo/xác

định nhu cầu nhân lực

Chính sách

Thực hiện:

-Thu hút -Đào tạo và phát triển -Trả công và kích thích -Quan hệ lao

động

Kiểm tra,

đánh giá tình hình thực hiện

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Phân tích cung cầu, khả năng

điều chỉnh

Kế hoạch, ch-

Kế hoạch quản lý và phát triển nhân sự

Tuy nhiên, chính sách nhân lực lại đóng vai trò hết sức quan trọng trong

hệ thống chính sách kinh tế - xã hội, bởi vì nếu xem quá trình phát triển kinh

tế -xã hội là một quá trình “sản xuất” thì có thể thấy rõ “nguồn lực đầu vào”

cho sản xuất bao gồm nguyên vật liệu và nhân lực (cán bộ chuyên môn và

công nhân), nhân lực là đầu vào“ ” nhân tạo chiếm vai trò quyết định của quá

trình “sản xuất” đó Chính sách nhân lực cần đợc đặt lên vị trí u tiên cao nhằm

đảm bảo quá trình “sản xuất” diễn ra trôi chảy và đạt hiệu quả cao.

Chính sách là một loại công cụ quản lý quan trọng, là quyết định của chủ

thể quản lý về phơng án phân chia lợi ích nhằm thu hút, huy động, phân bổcác nguồn lực cho việc thực hiện mục tiêu, chủ trơng của chủ thể quản lý

Nh vậy, thực chất của chính sách thu hút và sử dụng nhân lực là phơng

án phân chia lợi ích giữa ngời sử dụng lao động, ngời lao động và các bên có

liên quan; mục tiêu của chính sách quản lý nhân lực là có đủ nhân lực đảm

bảo chất lợng để dùng và sử dụng tốt nhất, góp phần quan trọng vào việc thựchiện các mục tiêu, chủ trơng hoạt động của tổ chức

Đảm bảo nhân lực cho hoạt động của tổ chức kinh tế - xã hội là thiết lập,không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy và xác định, không ngừngnâng cao chất lợng của cơ cấu nhân lực Không có đội ngũ nhân lực thì khôngthể điều hành, kiểm soát đợc hoạt động có quy mô, phức tạp lớn

Các nhà khoa học cho rằng, đảm bảo nhân lực cho một tổ chức hoạt

động gồm: Lựa chọn, thiết lập và không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ

máy; xác định và không ngừng nâng cao chất lợng của cơ cấu nhân lực

Trong kinh tế thị trờng khi tổ chức đợc quyền và tự chủ mọi vấn đề củaquá trình hoạt động để tồn tại phát triển, cần hoạch định và tổ chức thực hiện

tốt: Hệ thống mục tiêu, các chủ trơng hoạt động cụ thể, hệ thống chính sáchhấp dẫn các đối tác mục tiêu, hệ thống tổ chức và các biện pháp cụ thể

Nh vậy, không còn cách nào khác tổ chức phải đặc biệt quan tâm đầu tcho công tác quản lý, phải quản lý từng hoạt động bộ phận một cách khoa học

nhất có thể ( có cơ sở, căn cứ khoa học) Nhà nớc có chính sách quản lý của

Nhà nớc đối với hoạt động của tổ chức Từng tổ chức trong kinh thị trờng có

hệ thống chính sách riêng cụ thể của mình để có đầy đủ, kịp thời các nguồnlực cần thiết cho thực hiện chiến lợc, kế hoạch hoạt động

Tổ chức phải có hệ thống chính sách nhằm thu hút, huy động, phân bổcác nguồn lực tài chính cho thực hiện các mục tiêu, chủ trơng đã thống nhấtthông qua; hệ thống chính sách nhằm thu hút, phân bổ, phát huy sức sáng tạocủa đội ngũ ngời lao động cho thực hiện, hoàn thành các mục tiêu, chủ trơng

hoạt động của tổ chức gọi tắt là hệ thống chính sách nhân lực

Các tổ chức kinh tế – xã hội trong kinh tế thị tr ờng cần hoạch định và thực thi các chính sách nhân lực sau: Chính sách thu hút nhân tài, chính sách

đãi ngộ, khen thởng mạnh đối với những ngời có công đặc biệt (chính sách

l-ơng phân biệt mạnh; thởng thoả đáng cho ngời có sáng kiến, cải tiến phl-ơngpháp làm việc mang lại hiệu quả kinh tế cao), chính sách đào tạo…Với vị trí địa lý thuận

Các chính sách đó phải hợp thành một hệ thống Từng tổ chức kinh tế –xã hội ở từng giai đoạn phát triển phải hoạch định, thực thi từng chính sáchnhân lực đó với mức độ cụ thể phù hợp

Trong giai đoạn đầu của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, tổ chức kinh

tế – xã hội thờng có các chính sách: Hỗ trợ đào tạo; thu hút ngời tài (chuyêngia quản lý, công nghệ, thợ lành nghề); đãi ngộ đặc biệt cho những trờng hợp

có thành tích gây ảnh hởng lớn đến hiệu quả, tạo giá trị mới, tạo điều kiện,tiền đề cho sự phát triển của tổ chức kinh tế – xã hội, chính sách tiền lơngphân biệt mạnh, chính sách thởng sáng kiến, cải tiến

Trên thế giới có những hãng bỏ ra hàng chục triệu USD để đợc chuyểnnhợng một chuyên gia quản lý hoặc chuyên gia công nghệ; hàng triệu USD tàitrợ, thu hút sinh viên học tập xuất sắc ở trờng đại học nổi tiếng

- Chính sách tiền lơng, tiền thởng:

Có Hãng đã chi 2 triệu đô la Mỹ/năm để thuê ngời làm giám đốc điềuhành nhằm cứu Hãng khỏi nguy cơ phá sản Tại Việt Nam có Tổng Công ty đãphân biệt lơng tối đa gấp 28 lần lơng tối thiểu; có công ty giành 10%, 30%,

50% lợng giá trị mới cam kết trả cho những ngời trực tiếp tạo ra; có công ty đãquyết định trích 2% quỹ tiền lơng cho việc thu hút ngời tài…Với vị trí địa lý thuận

- Chính sách đào tạo, bồi dỡng nâng cao trình độ:

Các Hãng có quy định chi tòan bộ cho ngời của Hãng đợc cử đi đào tạo

số tiền cơ sở đào tạo trong hoặc ngoài nớc yêu cầu

Mỗi chính sách đều ra đời và phát huy tác dụng theo những quy luật nhất

định với những giới hạn nhất định tạo nên vòng đời của chính sách Thông ờng lúc đầu chính sách ít đợc xã hội hởng ứng và gặp nhiều trở ngại níu kéo

th-do tính mới lạ của nó, th-do nó chi phối, san sẻ lợi ích cuả nhiều đối tợng, th-donhững ngời thực thi chính sách cha đủ hiểu biết, cha đủ kinh nghiệm Tiếptheo, chính sách phát huy đợc vai trò của mình, thực hiện đợc những mục tiêu

đặt ra với hiệu quả và hiệu lực cao Với những thay đổi không ngừng của các

đối tợng và môi trờng, hiệu lực của chính sách giảm dần

Quá trình thích ứng với sự biến đổi đòi hỏi những điều chỉnh cả ở nộidung chính sách và công tác tổ chức thực thi Đến một lúc nào đó, những cốgắng điều chỉnh sẽ không còn mang lại kết quả mong muốn, chính sách gần

nh mất hết hiệu lực Chính sách đã thực hiện xong sứ mệnh của mình và cần

đợc thay thế bởi những chính sách mới thích hợp với điều kiện mới

Kết quả của quá trình hoạch định chính sách nhân lực là một chính sáchhợp lý, đáp ứng một số yêu cầu của sự phát triển KT-XH Chính sách hợp lýphải đợc thể chế hoá, thông qua những văn bản quy phạm pháp luật Sản phẩmcủa giai đoạn hoạch định chính sách nhân lực không phải là những kết quảcủa hoạt động thực tiễn, mà chỉ là một sản phẩm dới dạng văn bản đã đợc cấp

có thẩm quyền thông qua để đa vào áp dụng trong thực tiễn Muốn đa chínhsách vào cuộc sống, muốn biến mục tiêu chính sách thành hiện thực, tiếp theophải tổ chức thực hiện chính sách

Các chính sách đợc hoạch định nhằm đảm bảo nhân lực cho thực hiện

mục tiêu, chủ trơng của tổ chức phải đáp ứng các yêu cầu sau:

1- Các chính sách nhân lực phải đồng bộ, thống nhất với nhau;

2- Từng chính sách nhân lực phải hợp pháp;

3- Từng chính sách nhân lực phải hấp dẫn (tơng đối công bằng về giá trị, lợi ích; đáp ứng nhu cầu cần đợc u tiên thoả mãn và đảm bảo chắc chắn) đối với các ứng viên mục tiêu, các bên có liên quan.

Chính sách nhân lực là sản phẩm hoạt động của chủ thể quản lý về các

vấn đề nhân lực Chính sách nhân lực cũng nh các sản phẩm quản lý khác khi

áp dụng vào thực tế chỉ có tác dụng tích cực, có hiệu lực cao khi nó đảm bảo

chất lợng (đáp ứng các yêu cầu đặt ra) và đợc tổ chức thực thi tốt.

Chất lợng của chính sách nhân lực cao hay thấp phụ thuộc một phần vàomức độ tuân thủ quy trình, trình độ những ngời làm chính sách còn lại chủ yếuvào chất lợng của các cơ sở, căn cứ những gì chúng ta sử dụng để xét tính, cânnhắc lựa chọn trong quá trình hoạch định chính sách nhân lực

Hình 1.6: Quá trình của chính sách nhân lực

Hình 1.7: Quy trình hoạch định chính sách nhân lực

Mục đích của hoạch định chính sách nhân lực

- Đáp ứng đòi hỏi của sự phát triển kinh tế – xã hội đã đợc đề ra trong

chiến lợc của từng địa phơng, từng quốc gia Những đòi hỏi đó có thể là nhữngnhu cầu trong nớc, những yêu cầu nội tại của chính sách xã hội, cũng có thể lànhững đỏi hỏi của sự phát triển so với môi trờng bên ngoài

- Xác định cơ hội và những vấn đề cần giải quyết Trong đó, “vấn đề” là

khoảng cách mâu thuẫn giữa mục tiêu mong muốn với thực tế cha đạt đợc, “cơhội” ở đây đợc hiểu nh là một tập hợp những hoàn cảnh thuận lợi trong nớc,ngoài nớc để thực hiện một mục tiêu nào đó

- Hiện thực hoá triển vọng, khắc phục và hạn chế nguy cơ Cơ hội đem lại

những triển vọng tốt đẹp cho sự phát triển đất nớc nếu Nhà nớc, các cấp chínhquyền sử dụng đợc cơ hội để tăng khả năng thành công Ngợc lại, đối với các

Nghiên cứu các

cơ sở, căn cứ

Tổ chức thực thi chính sách nhân lực

Hoạch định chính sách nhân lực

Xác định các mục tiêu của chính sách nhân lực

Hoạch định một số phơng án chính sách nhân lực

vấn đề nếu không đợc xác định và xử lý giải quyết một cách kịp thời và triệt

để thì có thể đa đất nớc tới những nguy cơ, những mối đe doạ

Các cơ sở, căn cứ cho hoạch định chính sách nhân lực của tổ chức

1-Các mục tiêu, yêu cầu của chiến lợc phát triển (phơng hớng hoạt động) của tổ chức đối với nhân lực;

tới;

3- Vị thế của tổ chức đối với chủ các nguồn nhân lực mục tiêu;

4-Hệ thống chính sách nhân lực của các đối thủ cạnh tranh;

5- Những quy định pháp luật của Nhà nớc có liên quan;

6- Truyền thống văn hoá, quan niệm về giá trị của tập thể tổ chức…) trong quá trình tạo ra của cải vật chất

Cần phải có, xét tính đầy đủ, tơng đối chính xác các cơ sở, căn cứ trớckhi xác định mục tiêu cụ thể, nội dung và mức độ của chính sách nhân lực

Mục tiêu của chính sách nhân lực là đảm bảo nhân lực đáp ứng các yêu

cầu chất lợng cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao

ở các giai đoạn khác nhau mục tiêu, chủ trơng sản xuất kinh doanh của

tổ chức khác nhau, trên thị trờng có quan hệ cung cầu về nhân lực khác nhau,tơng quan thế lực khác nhau Hệ thống chính sách nhân lực phải đáp ứng, phùhợp với từng giai đoạn trong tơng lai gần và xa Các cơ sở, căn cứ liên quan

đến tơng lai đợc ớc đoán, ớc định nên có mức độ chính xác, chắc chắn khônghoàn toàn cao Phần cha chắc chắn, cha rõ sẽ bộc lộ dần

Vì vậy, chúng ta nên hoạch định một số phơng án chính sách cho một sốvấn đề cụ thể Khi có thêm thông tin, làm rõ thêm đợc những gì cha rõ chúng

ta cân nhắc quyết định lựa chọn chính thức chính sách nhân lực

Chất lợng của các cơ sở, căn cứ hoạch định chính sách nhân lực quyết

định chủ yếu chất lợng của hệ thống chính sách nhân lực

Tiếp theo, chất lợng của hệ thống chính sách nhân lực quyết định chủ yếukhả năng thu hút, huy động đợc nhiều nhất, tốt nhất, phân bổ hợp lý nhất nhânlực cho thực hiện, hoàn thành chiến lợc kinh doanh của tổ chức, cho việc tạo

ra và luôn duy trì u thế về chất lợng, giá, thời hạn của sản phẩm đầu ra, hiệuquả hoạt động trong tơng lai

Hình 1.8: Quy trình lựa chọn cơ sở, căn cứ hoạch định chính sách nhân lực

Chất lợng

các cơ sở,

căn cứ

Khả năng cạnh tranh của sản phẩm đầu ra

Chất lợng của hệ thống chính sách nhân lực

Khả năng thu hút, huy

động, phân bổ nhân lực chất lợng cao

Khi phân tích chính sách nhân lực cần tập hợp, xác định đợc

1- Số lợng các văn bản pháp quy đã đợc ban hành trực tiếp và gián tiếp liên quan đến quản lý nhân lực;

2- Số lợng và tỷ lệ % chính sách nhân lực có tác dụng tích cực đáng kể, nêu ví dụ điển hình;

3- Số lợng và tỷ lệ % chính sách nhân lực ít có tác dụng tích cực đáng kể, nêu ví dụ điển hình;

4- Số lợng và tỷ lệ % chính sách nhân lực không có tác dụng tích cực, và tác dụng tiêu cực, nêu ví dụ điển hình.

Tiếp theo cần tìm hiểu, chỉ ra đợc các nguyên nhân trực tiếp, trung gian

và sâu xa của tình trạng đó và quan hệ với các chỉ tiêu sáng tạo, các chỉ tiêuhiệu quả hoạt động của tổ chức

Cuối thế kỷ 20, đầu thế kỷ 21 một số tổ chức Việt Nam đã thành côngtrong việc phân tích, đánh giá, rút ra bài học từ chính sách nhân lực, mạnh dạn

đổi mới nên phát huy đợc tính tích cực sáng tạo của đông đảo ngời lao động,

quan quản lý nhân lực có thẩm quyền có bớc nghiên cứu “tiền khả thi ” để

nắm bắt tình hình thực tế, đối chiếu với cái mà họ mong muốn đạt đợc (chúngta/tổ chức kinh tế – xã hội cần gì ? ), quá trình hoạch định sẽ chuyển qua bớctiếp theo, đó là xác định các mục tiêu của chính sách

- Xác định các mục tiêu của chính sách nhân lực

Phải xác đáng, có trọng tâm, trọng điểm và thứ tự u tiên để thực hiện,

đồng thời phải khả thi Mục tiêu của chính sách nhân lực là cái đích mà chínhsách đó phải đạt tới

Mục tiêu dựa trên xác định vấn đề nguồn lực, khả năng thực hiện Saukhi phân tích thực tế để nhận thức đợc nhu cầu, hình thành chính sách và xác

định rõ vấn đề của chính sách cũng nh nắm rõ khả năng nguồn lực, các nhàhoạch định chính sách đi tới việc xác định mục tiêu của chính sách

- Xác định các phơng án chính sách nhân lực

Trên cơ sở mục tiêu của chính sách nhân lực đã đợc xác định, cần đề ranhiều phơng án để lựa chọn và phải xác định đợc các điều kiện khách quan vàchủ quan chi phối nó để đảm bảo chấp nhận đợc Các điều kiện ở đây có thể làcác ý kiến đóng góp của chuyên gia hoặc có thể là thông tin tham khảo

Để việc lựa chọn phơng án chính sách tối u, trong mỗi phơng án cần xác

- Cân nhắc, quyết định chọn và công bố chính sách nhân lực

Từ các phơng án chính sách nhân lực đợc lựa chọn, các nhà hoạch

định sử dụng các phơng pháp xác định giải pháp, công cụ của chính sách để

có thể cân nhắc thứ tự u tiên của các giải pháp và soạn thảo thành các phơng

án chính sách

Để phân tích, đánh giá những giải pháp có khả thi, những giải pháp tối ucác nhà hoạch định chính sách cần có một quá trình cân nhắc và lựa chọn

Về lý thuyết, phơng án chính sách đợc lựa chọn là phơng án đạt hiệu quả

Pareto (đem lại lợi ích cho một số đối tợng và không làm hại đến ai)

Về thực tiễn, phơng án chính sách đợc lựa chọn là phơng án nếu xét trên

quan điểm xã hội thì lợi ích đem lại lớn hơn chi phí, lớn hơn tổn thất

Sau khi lựa chọn đợc một phơng án chính sách đáp ứng ở mức cao nhấtnhững tiêu chuẩn đặt ra, phơng án đợc lựa chọn sẽ đợc trình lên cấp có thẩmquyền thông qua để trở thành chính sách nhân lực có hiệu lực thực thi

Hình 1.9: Quy trình hoạch định chính sách nhân lực

Tóm lại: Chính sách nhân lực là tổng thể các quan điểm, t tởng, giải

pháp và công cụ mà tổ chức, doanh nghiệp sử dụng để tác động lên các chủ

Xác định các mục tiêu của chính sách nhân lực

Xác định các

ph-ơng án chính sách nhân lực

thể quản lý nhằm giải quyết các vấn đề chính sách, thực hiện những mục tiêu,hớng các mục tiêu tổng thể của đất nớc và của từng khu vực nhất định

Mỗi chính sách có đối tợng tác động riêng, đợc xây dựng và thực hiệnnhằm theo đuổi những mục tiêu riêng nhng đều có cấu trúc thống nhất Mọiquá trình chính sách nhân lực đều là quá trình quản lý Nhà nớc đặc biệt, đợc

nghiên cứu với ba nội dung cơ bản: Hoạch định chính sách, tổ chức thực thi

chính sách và tổng kết chính sách

Chính sách nhân lực hiện diện nh là những công cụ để thực hiện các mụctiêu phát triển của tổ chức kinh tế – xã hội Chính sách nhân lực đợc đề ratrên quan điểm đờng lối của Đảng, nhng chính sách nhân lực không phải lànhững đờng lối chung cũng không phải là những định hớng lớn, ngợc lại baogiờ cũng là cái cụ thể

Chính sách nhân lực luôn hớng vào việc xử lý những vấn đề cấp bách đặt

ra từ thực tiễn của đời sống xã hội, tập trung vào việc giải quyết những tìnhhuống cụ thể nảy sinh trong quá trình hoạt động thực tiễn của một giai đoạnnhất định

Toàn bộ quá trình từ lúc đề ra, ban hành, tổ chức thực hiện một chính

sách cho đến khi hoàn thành việc thực hiện chính sách đó gọi là một chu

trình chính sách.

Tóm tắt chơng 1Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lợc phát triển

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

( Từ trang 7 đến trang 31 )

Những nội dung chủ yếu đã trình bày là:

- Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng: Khái niệm về doanh nghiệp;

mục đích, mục tiêu và các chức năng chủ yếu của doanh nghiệp

- Chức năng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Khái niệm về

nhân lực trong doanh nghiệp; sự cần thiết phải tăng cờng quản lý nguồn nhânlực; nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực; trách nhiệm chủ yếu củacán bộ quản lý nguồn nhân lực; các yêu cầu đối với cán bộ nhân viên làmcông tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Môi trờng và các thách thức đối với quản lý nguồn nhân lực: Khái niệm

về môi trờng quản lý nguồn nhân lực; các thách thức (bên ngoài, bên trong,nghề nghiệp) đối với quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; chất lợngnguồn nhân lực đối với hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lợc phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Các khái

niệm có liên quan; mục tiêu; các nhân tố ảnh hởng đến chiến lợc phát triểnnguồn nhân lực trong doanh nghiệp

hoạch định chính sách tiền lơng, tiền thởng, đào tạo, bồi dỡng; các cơ sở đểhoạch định chính sách nhân lực trong doanh nghiệp

- Trụ sở chính đặt tại thị trấn Mạo Khê- Đông Triều- Quảng Ninh

- Nhiệm vụ chính là sản xuất, chế biến và tiêu thụ than; chăm lo đờisống, nâng cao thu nhập và bố trí việc làm cho gần 6000 cán bộ công nhânviên (CBCNV) của công ty; thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nớc

2.1.1 Đặc điểm tự nhiên

2.1.1.1- Đặc điểm địa lý tự nhiên

Nằm ở vòng cung Đông Triều có toạ độ 1060 33’ 45’’ đến 1060 41’ 15’’kinh độ đông; 2102’ 33’’ đến 21006’ 15’’ kinh độ bắc Chạy từ đông sang tây

+ Phạm vi khu mỏ:

- Diện tích mặt bằng của công ty trên 40 Km2;

- Phía đông giáp xã Phạm Hồng Thái;

- Phía tây giáp xã Kim Sen;

- Phía nam giáp thị trấn Mạo khê;

- Phía bắc giáp xã Tràng lơng;

- Cách Hà Nội 105 km về phía tây, cách Hòn Gai 58 km về phía đông,cách Hải Phòng 30 km về phía nam, phía bắc giáp tỉnh Bắc Giang

+ Địa hình: Khu Mỏ than Mạo khê là một khu vực đồi núi, chạy theo

h-ớng đông tây, cao ở phía bắc và thoải dần về phía nam, với độ cao trung bình

từ +15 m đến +505m Trong địa bàn mỏ Mạo khê có 2 con suối chính là suốiVăn Lôi và suối Bình Minh, các vỉa than cánh bắc nằm trên sờn núi, các vỉathan cánh nam nằm trên 1 địa hình khu vực bằng phẳng

2.1.1.2 - Hệ thống giao thông vận tải

- Hệ thống đờng sắt đợc nối liền từ nhà sàng tuyển than (kho than) củacông ty đến ga Mạo khê (ga đờng sắt quốc gia) dài gần 2 km;

- Cách 2 km về phía nam là quốc lộ 18A;

- Cách gần 3 km về phía nam là sông Đá Bạch, chảy theo hớng bắc nam

về huyện Quảng Yên – tỉnh Quảng Ninh, tầu thuyền có trọng tải dới 3000tấn đi lại dễ dàng trên dòng sông này

2.1.1.3- Đặc điểm khí hậu

Công ty than Mạo Khê nằm trong khu vực nhiệt đới gió mùa, ma nhiều

với hai mùa rõ rệt Mùa ma từ tháng 4 đến tháng10 hàng năm; mùa khô từtháng 11 đến tháng 3 năm sau; lợng ma trung bình 1700mm/năm, tập chung

chủ yếu vào mùa ma chiếm 90% lợng ma cả năm Nhiệt độ trung bình hàng

năm là 23,30 C, lợng gió chủ yếu vào mùa hè là gió đông nam, về mùa đông làgió đông bắc với tốc độ lớn nhất là 30m/s

2.1.1 . 4- Tài nguyên khoáng sản

Theo quy hoạch và sơ đồ phát triển giai đoạn 2006-2025 và tầm nhìn

2050 của Công ty than Mạo Khê đã đợc Tập đoàn TKV phê duyệt, cho thấy:

- Tổng trữ lợng tài nguyên than về mặt địa chất là: 163,06triệu tấn.

- Tổng trữ lợng tài nguyên than về mặt công nghiệp là: 99,18triệu tấn.

Bảng 2.1: Quy hoạch tài nguyên than của Công ty than Mạo Khê

57,71

25,1019,6412,97

17,709,02

( Nguồn: Văn bản số 4719/TTr-TCLĐ ngày 30/8/2006 của C.ty than Mạo Khê )

Nhận xét: Với công suất khai thác than nh hiện nay (1,3 triệu tấn than

hầm lò/năm) thì thời gian hoạt động của công ty có thể gần 100 năm nữa

2.1.2 Đặc điểm dân c - kinh tế - xã hội

2.1.2.3- Về chính trị

Trong địa bàn là ổn định, các thế hệ thợ mỏ Mạo Khê đều phát huy cao

độ truyền thống “kỷ luật và đồng tâm“ của cha anh vùng mỏ, thế hệ sau luôn

luôn đấu tranh cho mục đích lý tởng cao đẹp, phấn đấu vì mục tiêu dân giàu,

nớc mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh

2.1.3- Đặc điểm về kết cấu mặt hàng (sản phẩm) chính

Các loại sản phẩm (than) mà công ty đang khai thác, chế biến và tiêu thụ

bao gồm: Than cục xô, than cám các loại (than cám 5, 6a, 6b, 7a, 7b) đạt tiêu

chuẩn Việt Nam (TCVN)

Kết quả sản xuất năm 2005: Than cục xô đạt 49.800 tấn chiếm 2,5% tổng

sản lợng; than cám 6b, 7a, 7b đạt 844.608 tấn, chiếm 42,84% tổng sản lợng;than cám 5 đạt 1.097.592 tấn, chiếm 55,1% tổng sản lợng Giá bán than bìnhquân 506.635 đồng/tấn, giá bán than cục xô là 1.050.000 đồng/tấn ( bằng 2,07lần so với giá bán than cám bình quân), giá bán bình quân của than 6b, 7a, 7b

là 226.000 đồng/tấn Mặc dù, chi phí sản xuất các loại than cục và than cám

là nh nhau Do đó đã làm giảm doanh thu, giảm lợi nhuận của công ty

Đó là những khó khăn từ nhiều năm nay đối với Công ty than Mạo Khê

Do đặc điểm cấu tạo vỉa than, than cục xô chiếm tỷ trọng nhỏ (2,5%)trong tổng sản lợng than khai thác hàng năm Mặt khác, than của công ty lạikhông đủ tiêu chuẩn để xuất khẩu với lý do than có độ bền cơ học thấp, độ trocao, nhiệt lợng thấp do vậy giá bán than cũng thấp hơn so với than ở các vùngHòn Gai, Cẩm Phả Đó là nguyên nhân chính làm giảm lợi nhuận, hạn chế sứccạnh tranh trên thị trờng của công ty.

2.1.4- Quy trình kỹ thuật công nghệ sản xuất sản phẩm (than)

Quy trình công nghệ sản xuất than đợc trình bày ở hình 2.1 Khâu đào

lò xây dựng cơ bản đợc thực hiện bằng phơng pháp khoan nổ mìn kết hợpchống cuốc thủ công; xúc đất đá bằng máy xúc; chống lò đá bằng vì thép cố

định hoặc đổ bê tông cuốn vòm, chống lò than bằng cột thuỷ lực đơn hoặc gỗ.Vận tải than bằng xe goòng, qua quang lật đổ xuống băng tải; băng tải chuyểnthan đến nhà sàng, sàng tuyển loại bỏ đất đá; than cám đợc ô tô chuyển đếnkho bãi và tiêu thụ Than cục xô đợc chuyển về kho bãi và chở đi tiêu thụ

Hình 2.1: Quy trình công nghệ khai thác, chế biến, tiêu thụ than

2.1.5 Đặc điển tổ chức sản xuất ở Công ty than Mạo Khê

Công tác tổ chức sản xuất của công ty đợc thực hiện trên cơ sở: Kế hoạch

hớng dẫn của Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam, năng lực

sản xuất, nhu cầu thị trờng, phơng án sản xuất, cơ cấu sản phẩm, tình trạng

thiết bị, công nghệ, kết hợp với chuyên môn hoá (hệ thống đợc hình thành

trên nguyên tắc chuyên môn hoá cao) Công ty đã thành lập các phân xởng

chính nh đào lò đá, khai thác than, vận tải, sàng tuyển (gia công), tiêu thụthan

Thiết kế tạo

diện Mở vỉa nổ mìnKhoan Thông gió Củng cố lòsau khi nổ

mìn

Chống dựng lò

Bốc xúc,

đất đá than

Băng

Goòng

Máng cào

Các phân xởng phụ, phụ trợ, phục vụ sản xuất chính nh các phân xởngcơ khí, điện, nớc, ô tô…Với vị trí địa lý thuậncác phân xởng này đều đợc trang bị máy móc, thiết bịchuyên dụng đáp ứng yêu cầu sản xuất

Các phân xởng chính, phụ, phục vụ hoạt động một cách nhịp nhàng theo

kế hoạch của công ty Các phân xởng phụ có nhiệm vụ là đáp ứng mọi nhucầu của các phân xởng sản xuất chính

Các loại vật t đợc nhập về kho để phục vụ nhu cầu sản xuất kinh doanhcủa các phân xởng trong toàn công ty Sau khi than đợc khai thác ra, Phân x-ởng vận tải có nhiệm vụ đa than về phân xởng sàng Tại Nhà sàng than đợcloại bỏ đất đá còn than cục xô, than cám đợc ô tô chuyển đến kho bãi tiêu thụ(Xem hình 2.2)

Qua hình 2.1 và 2.2 cho thấy:

Quy trình công nghệ từ khâu khai thác đến khâu sàng tuyển và tiêu thụkhá phức tạp, phải qua nhiều giai đoạn trung gian nh vận tải từ goòng chuyểnsang băng tải, sàng tuyển, nhặt thủ công rồi đến tiêu thụ sản phẩm Trong toàn

bộ quy trình đó không phải lúc nào cũng diễn ra liên tục, mà chịu ảnh hởngrất lớn từ khâu khai thác, chế biến, thời tiết, nhu cầu của khách hàng

Do đó không tránh khỏi những thời gian phải ngừng sản xuất, hao hụtsản phẩm, thất thoát lãng phí khi tiêu thụ Đó là nguyên nhân có tác động rấtlớn đến toàn bộ quá trình hoạt động cũng nh hiệu quả sản xuất kinh doanh củacông ty

Kho vật t

Hình 2.2: Mô hình tổ chức sản xuất của Công ty than Mạo Khê

2.1.6- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty than Mạo Khê

Nh đã trình bày ở trên, Công ty than Mạo Khê là doanh nghiệp hạchtoán độc lập, đơn vị thành viên (công ty con) của Tập đoàn TKV Công ty cóquy mô lớn, diện tích mặt bằng sản xuất (công nghiệp) rộng trên 40 km2 Để

dễ dàng cho việc điều hành, kiểm soát cũng nh phản ánh đợc các hoạt độngsản xuất, phát huy tối đa chức năng từng khâu trong điều hành, công ty đã xây

dựng bộ máy quản lý theo cơ cấu trực tuyến chức năng và gồm 2 cấp: Cấp

quản lý công ty và cấp quản lý phân xởng.

- Chủ sở hữu của Công ty than Mạo Khê là: Tập đoàn Công nghiệp

Than - Khoáng sản Việt Nam (TKV)

nghiệp là Trung tâm y tế than Mạo Khê (xem phụ lục số 01).

2.1.7 Thuận lợi, khó khăn đối với hoạt động SXKD của công ty

px

điện, nớc

2 px vận tải

px sàng

Phân tích, đánh giá nội dung các mục từ 2.1.1 đến 2.1.6 rút ra nhận xét

về các mặt thuận lợi, khó khăn đối với Công ty than Mạo Khê nh sau:

2.1.7.1 Về thuận lợi

- Tình hình SXKD của ngành Than nói chung, Công ty than Mạo Khê nóiriêng đang ổn định và phát triển Công ty đã đầu t cơ bản về diện sản xuất đào

lò, thiết bị xe máy hiện đại, đắp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh lâu dài;

- Trụ sở của công ty gần trung tâm công nghiệp lớn nh Công ty xi măngHoàng thạch (Hải Dơng), khu công nghiệp Mạo Khê, Trờng Cao đẳng kỹ

thuật mỏ, điều kiện cải thiện đời sống sinh hoạt có nhiều thuận lợi (giá cả

hàng hoá, nhiều chợ, gần nhiều trờng học…Với vị trí địa lý thuận), gần quốc lộ 18 A nên khả năngtiêu thụ sản phẩm lớn và dễ dàng, giao thông đi lại thuận lợi;

- Trữ lợng tài nguyên than lớn (còn gần 100 triệu tấn than), với mức sảnlợng khai thác nh hiện nay (1,3 triệu tấn than/năm) thì công ty có thể khai thácgần 100 năm nữa mới hết tài nguyên than;

- Công ty có đội ngũ công nhân ngành nghề đợc đào tạo cơ bản, có

truyền thống “kỷ luật và đồng tâm “, cần cù, sáng tạo, giàu kinh nghiệm quản

lý, tay nghề vững vàng Những năm gần đây, việc làm và đời sống của ngờilao động không ngừng đợc đảm bảo và nâng cao;

- Hệ thống cung cấp đầu vào cho sản xuất thuận lợi nh điện, nớc, gỗchống lò đảm bảo liên tục và ổn định;

- Phạm vị quản lý gọn và tập trung;

- Địa hình mặt bằng sân công nghiệp rộng rãi (trên 40 km2) Khí hậu

t-ơng đối thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

áp lực mỏ cũng nh thông gió, thoát nớc gặp rất nhiều khó khăn;

- Lao động lớn (gần 6000 ngời), chủ yếu là lao động thủ công;

- Môi trờng lao động, nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm (xếp loại IV-V);

- Các thiết bị máy móc cũ, lạc hậu và không đồng bộ;

- Đầu t ban đầu lớn, thời gian thu hồi vốn kéo dài;

- Cấu tạo địa chất phức tạp, nhiều phay nứt gãy, hiện tợng bùng nền vàbục nớc về mùa ma gặp nhiều khó khăn cho việc khai thác và vận tải;

- Ma tập trung theo mùa, nên gặp khó khăn trong quá trình khai thác;

- Khai thác xuống sâu mức (-25; -80) nên việc vận chuyển than từ hầm lòlên mặt bằng rất tốn kém và việc thoát nớc cũng gặp nhiều khó khăn;

- Chất lợng sản phẩm thấp (than chủ yếu cấp cho nhiệt điện), sức cạnh

tranh không cao, giá thành sản xuất cao, giá bán phụ thuộc khách hàng và sự

điều chỉnh giá bán than của Nhà nớc…Với vị trí địa lý thuận

Không cam chịu khó khăn thử thách, không bằng lòng với những gì đạt

đợc, với tinh thần đồng tâm hiệp lực, thợ mỏ Mạo Khê đoàn kết với ý chí “

Sản xuất than cũng nh quân đội đánh giặc “ nh lời Bác Hồ đã dạy công

nhân cán bộ ngành Than Những ngời thợ mỏ Mạo Khê luôn hoàn thành xuấtsắc nhiệm vụ đợc giao, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nớc, mức tăng trởngnăm sau cao hơn năm trớc

Bảng 2.2 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh các năm 2000-2005 ( Nguồn: Báo cáo Tài chính các năm 2000-2005 của C.ty than Mạo Khê )

Năm 2000

Năm 2001

Năm 2002

Năm 2003

Năm 2004

Năm 2005

Nhìn chung kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty than Mạo Khê

đều tăng trởng qua từng năm, hoàn thành cả về chỉ tiêu hiện vật và giá trị Chỉtiêu năng suất lao động năm 2005 so với năm 2000: Về giá trị bằng 250,45%,

về hiện vật bằng 197,75% Thu nhập bình quân năm 2005 so với năm 2000bằng 316,31%

2.1.8 Phân tích, đánh giá ảnh hởng của các điều kiện, nhân tố đến chất lợng nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê

2.1.8.1- Công tác an toàn lao động, bảo vệ môi trờng

Đây là chủ đề mà Tập đoàn cũng nh tất cả các đơn vị thành viên trong

ngành Than đặc biệt quan tâm, phấn đầu vì mục tiêu “An toàn, chất lợng, tăng

trởng, hiệu quả “ Công ty than Mạo Khê sản xuất than trong điều kiện mỏ

hầm lò có khí nổ thuộc loại siêu hạng, và đặc biệt sau sự cố nghiêm trọng nổ

khí mê tan ngày 11/01/1999 làm chết 19 công nhân thì công tác an toàn càng

đợc quan tâm và đầu t nhiều hơn, phải thực hiện nghiêm ngặt các quy trình

-quy phạm, bố trí lao động phải đảm bảo đủ các tiêu chuẩn (trình độ, sức

khoẻ…Với vị trí địa lý thuận), công tác huấn luyện an toàn đợc thực hiện thờng xuyên…Với vị trí địa lý thuận

Công tác quản lý nhân lực, nhất là nâng cao chất lợng nguồn nhân lựcphải đợc coi trọng hàng đầu Trong quy hoạch, xây dựng chiến lợc kinh doanh

đòi hỏi công ty phải đặc biệt quan tâm đến các vấn đề đó

2.1.8.2- Tính chất công việc (sản xuất than là lao động đặc thù)

Công ty than Mạo Khê là một doanh nghiệp sản xuất than hầm lò, trong

điều kiện mỏ than hầm lò có khí nổ (CH4) thuộc loại siêu hạng, điều kiện lao

động nặng nhọc, độc hại và nguy hiểm, số lợng lao động là 5.807 ngời, lao

động thủ công là chủ yếu, lao động phục vụ – phụ trợ rất lớn khoảng 1500ngời, chiếm trên 25% tổng số lao động toàn công ty

Dây truyền sản xuất khép kín từ khâu thăm dò, khai thác, chế biến, bảoquản đến tiêu thụ Do vậy chủng loại lao động rất đa dạng, đòi hỏi trình độ

đào tạo cũng rất phong phú và ở nhiều cấp độ khác nhau, phần lớn lao động

đ-ợc đào tạo ở các trờng kỹ thuật chuyên về khai thác khoáng sản nh Đại học

mỏ địa chất, Cao đẳng kỹ thuật mỏ Mạo Khê, Trờng công nhân cơ giới Uông

Bí, Trờng đào tạo nghề mỏ Hồng Cẩm

- Mục đích, sứ mệnh: Khai thác than, cung cấp than cho các nhà nhiệt

điện (Phả Lại, Uông Bí), các nhà máy sản xuất phân đạm - phân lân…Với vị trí địa lý thuậnđảmbảm đời sống và việc làm của 5800 lao động và gia đình họ; bảo vệ môi trờng;góp phần đảm bảo an ninh năng lợng cho đất nớc

- Công cụ, dụng cụ lao động: Từ những phơng tiện thô sơ nh búa, xẻng,

dìu…Với vị trí địa lý thuậnđến những phơng tiện và máy móc thiết bị hiện đại nh hệ thống mángcào, tàu điện, máy xúc, máy đào lò thế hệ mới Combai đòi hỏi lao động phải

có sức khoẻ nhất định, đa dạng về chủng loại ngành nghề, đảm bảo về chất ợng lao động, có ý thức và trách nhiệm cao trong lao động sản xuất

l Quá trình lao động

Diễn ra trong hầm lò (ở độ sâu từ 80 đến 150 mét so với mặt nớc biển),thiếu ánh sáng và không khí, công việc phức tạp, mức độ rủi ro lớn, phụ thuộcvào thời tiết, đi lại khó khăn, tiếng ồn cao…Với vị trí địa lý thuậndo vậy, ảnh hởng tới công tác tổchức sản xuất, sức khoẻ ngời lao động, tác động trực tiếp tới năng suất lao

động cũng nh thu nhập của ngời lao động

- Tính chất lao động

Cần có sự phối hợp, hiệp tác lao động, kết hợp nhiều lực lợng để cùngthực hiện nhiệm vụ sản xuất than Kết quả sản xuất mang tính tập thể cao

- Môi trờng lao động: Nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm, mức độ rủi ro rất

cao Dễ xảy ra tai nạn lao động, đòi hỏi tính kỷ luật, chấp hành nghiêm cácquy trình quy phạm về kỹ thuật an toàn và bảo hộ lao động…Với vị trí địa lý thuận

Nhận xét:

Những đặc điểm trên ảnh hởng rất lớn đến ngời lao động, năng suất lao

động, chất lợng và kết quả lao động Cho nên phải nghiêm túc nghiên cứu,phân tích để đa ra cơ chế quản lý sát thực tế và cơ chế quản lý phù hợp

2.1.8.3 Công tác chăm lo đời sống xã hội, thu nhập và việc làm

Đây là những tác động ảnh hởng trực tiếp đến tinh thần, khả năng sángtạo, chất lợng và hiệu quả công việc của ngời lao động Đối với công tác này ởCông ty than Mạo Khê, qua nghiên cứu và tìm hiểu chúng tôi đợc biết:

- Về chế độ tiền lơng, tiền thởng: Công ty đã ban hành quy chế trả lơng

và đợc bổ sung, sửa đổi kịp thời cho phù hợp với các chế độ, chính sách củaNhà nớc, quy định và hớng dẫn của Tập đoàn TKV, điều kiện sản xuất thực tế,nhằm đảm bảo công bằng trong việc trả lơng Đối với lao động trực tiếp sảnxuất, lao động phục vụ – phụ trợ hởng lơng theo chất lợng và khối lợng côngviệc, đơn giá tiền lơng; đối với lao động gián tiếp thì hởng lơng thời gian; cán

bộ nhân viên (CBNV) hởng lơng hệ số cấp bậc công việc khoán, mức độ hoànthành kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty

Với cách trả lơng nh vậy, đã khuyến khích ngời lao động phấn đấu tăngnăng suất lao động, nâng cao chất lợng và hiệu quả công tác, phát huy sángkiến – cải tiến kỹ thuật, học tập và rèn luyện để nâng cao trình độ

Tuy nhiên, trong việc trả lơng còn một số vấn đề cần phải xem xét, điều

chỉnh lại cho hợp lý, nh: Chế độ trả lơng cho ngời đi học (công ty đang trả

l-ơng cơ bản); chế độ tiền ll-ơng đối với CBNV quản lý còn mang tính cao bằng

(trả lơng cùng hệ số lơng), cha khuyến khích lao động giỏi, cha gắn với trình

độ đào tạo (cao đẳng, đại học, trung cấp )

- Các chế độ bồi dỡng và ăn sau ca

Công ty duy trì chế độ ăn sau ca của thợ lò 13.000 đồng/ngời/ngày; ăngiữa đối với lao động làm công việc nặng nhọc 7.500 đồng/ngời/ngày; ăn côngnghiệp giữa ca là 6.500 đồng/ngời/ngày Tổng chi phí để thực hiện các chế độnày khoảng 14,5 tỷ đồng/năm Với sự quan tâm chăm sóc nh vậy, đã góp phần

đảm bảo sức khoẻ để ngời lao động làm việc tốt hơn

- Công tác điều dỡng, khám sức khoẻ cho ngời lao động: Định kỳ hàng

năm thợ lò đợc khám sức khoẻ 2 lần, lao động khác là 1 lần Lao động có sứckhoẻ từ loại IV trở lên thì hàng năm đợc công ty cho đi nghỉ dỡng sức từ 10-

15 ngày/đợt Vì vậy, sức khoẻ ngời lao đợc đợc đảm bảo tốt hơn

- Hoạt động văn thể: Công ty xây dựng một trung tâm văn hoá thể thao

gồm nhà thi đấu, bể bơi, sân vận động, công viên và thờng xuyên tổ chức cácgiải thi đấu nội bộ cũng nh giao lu trong Ngành…Với vị trí địa lý thuậntạo phong trào văn thể sôinổi, đoàn kết, rèn luyện sức khoẻ để học tập và lao động ngày càng tốt hơn

- Hoạt động công đoàn: Công ty thăm hỏi, động viên kịp thời đối với cá

nhân khi bị ốm đau; cũng nh gia đình công nhân có hoàn cảnh khó khăn, gặphoạn nạn; bố trí việc làm phù hợp với sức khoẻ ngời lao động…Với vị trí địa lý thuận

Duy trì và làm tốt các công việc trên đây là hết sức cần thiết, phải đợcquan tâm và đầu t đúng mức, có nh vậy mới góp phần nâng cao chất lợngnguồn nhân lực trong doanh nghiệp

2.1.8.4- Chất lợng công tác định mức lao động (ĐMLĐ)

Định mức lao động là cơ sở phân công lao động và tổ chức sản xuất, cơ

sở để trả lơng Nếu định mức hợp lý sẽ khuyến khích đợc ngời lao động sảnxuất, định mức quá cao hoặc quá thấp thì sẽ ảnh hởng đến hiệu quả của lao

động, tạo sức ỳ trong lao động ở Công ty than Mạo Khê tình hình thực hiệncông tác định mức lao động nh sau:

1.200 định mức lao động cho các công việc (bớc công việc) khác nhau Ngoài

ra các sản phẩm, công trình khoán gọn hoặc phát sinh cha có định mức thìPhòng Tổ chức lao động cùng các Phòng và đơn vị liên quan chủ động xâydựng trình Chủ tịch Công ty than Mạo Khê duyệt ban hành áp dụng

+ Đối tợng và phạm vi áp dụng

Định mức hao phí lao động trên một đơn vị sản phẩm áp dụng cho lao

động trực tiếp sản xuất ra sản phẩm Định mức giá trị (doanh số) áp dụng đốivới đơn vị kinh doanh dịch vụ

+ Điều chỉnh định mức lao động

Cơ sở áp dụng là thông t số 14 LĐ-TBXH-TT ngày 10/4/1997 của Bộ

Lao động nh sau điều chỉnh tăng khi định mức lao động thực hiện đạt d“ ới 95% định mức lao động đợc giao Điều chỉnh giảm khi định mức lao động thực hiện vợt 115% so với định mức lao động đợc giao “.

Thực tế cho thấy, công tác định mức lao động đã có những tác động nhất

định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty than Mạo Khê

Tuy nhiên, trong quá trình sản xuất công tác định mức lao động cũng cha

đáp ứng đợc yêu cầu sản xuất, thể hiện qua những tồn tại sau: Nhiều côngviệc, phần việc, công trình thực hiện xong nhng vẫn cha có định mức lao

động, cho nên ngời lao động không có cơ sở để định điểm chia lơng, không cómức để phấn đấu tăng năng suất lao động; cha có tính thống nhất trong việc ápdụng hệ thống định mức lao động

Nguyên nhân của tồn tại trên là do: Công tác theo dõi thống kê ĐMLĐ

không đợc thực hiện liên tục và thờng xuyên, xây dựng ĐMLĐ cha dựa trêncăn cứ và cơ sở khoa học, đặc biệt trong tổng số 9 cán bộ nhân viên (kể cả cán

bộ phụ trách) làm công tác ĐMLĐ cha có ai đợc trang bị kiến thức về xâydựng và quản lý ĐMLĐ Đó là một trong những tồn tại cơ bản mà Công tythan Mạo Khê sớm phải khắc phục

2.2 Thực trạng hệ thống chính sách đảm bảo nguồn nhân lực

2.2.1 Chính sách thu hút nhân lực (tuyển dụng lao động)

Qua tìm hiểu “Quy chế tuyển lao động “ ban hành kèm theo quyết định

số 749/QĐ-TCLĐ ngày 24/2/2006 của Chủ tịch Công ty TNHH một thànhviên Than Mạo Khê chúng tôi đợc biết nh sau:

- Cơ sở lập kế hoạch nhu cầu tuyển dụng lao động: Căn cứ kế hoạch

lao động đợc Tập đoàn TKV duyệt trong kế hoạch kinh tế – xã hội hàng nămcủa doanh nghiệp; số lợng lao động hiện có; dự kiến số lao động nghỉ chế độtrong năm, Phòng Tổ chức lao động xác định nhu cầu lao động cần tuyển báocáo Giám đốc phơng án tuyển lao động của năm kế hoạch

- Tiêu chuẩn xét tuyển lao động:

+ Đối với nhân viên kỹ thuật nghiệp vụ: Phải có trình độ đại học trở lên.

+ Đối với công nhân kỹ thuật: Đã đợc đào tạo, tốt nghiệp tại các trờng kỹ

thuật có thời gian đào tạo từ 18 tháng trở lên, tập trung chủ yếu là các ngànhkhai thác hầm lò, cơ điện lò, cơ khí, tuyển khoáng

+ Tuổi đời của ứng viên: Đối với trờng hợp tuyển mới, ngời lao động có

tuổi đời từ 18 đến 30 tuổi

+ Sức khoẻ: Phải có sức khoẻ tốt, đảm bảo các tiêu chuẩn theo quyết định

số 1613/BYT-QĐ ngày 15/8/1997 của Bộ trởng Bộ Y tế, cụ thể là:

Đối với công việc đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm (làm việc

trong hầm lò): Là nam giới và phải có sức khoẻ loại I hoặc loại II, chiều cao

từ 1,6m trở lên, cân nặng từ 50kg trở lên

Đối với công việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm (làm việc trong hầm lò):

Ngời lao động phải có sức khoẻ loại I, loại II hoặc loại III, chiều cao từ1,58m trở lên, cân nặng từ 48kg trở lên

Đối với công việc lao động thủ công: Ngời lao động phải có sức khoẻ loại

I, loại II hoặc loại III; nam phải có chiều cao từ 1,58m trở lên, cân nặng từ48kg trở lên; nữ phải có chiều cao từ 1,55m trở lên, cân nặng từ 45kg trở lên

- Đối tợng đợc xem xét u tiên khi xét tuyển:

+ Là vợ (chồng), con của CNVC bị chết do tai nạn lao động ở công ty.+ Là vợ (chồng), con của CNVC làm việc ở công ty đợc tuyển đi làmnghĩa vụ quân sự bị hy sinh

+ Là vợ (chồng), con của cán bộ quản lý doanh nghiệp, cán bộ chủ chốttrong công ty (từ phó phòng, phó quản đốc trở lên)

+ Là vợ (chồng), con của CNVC đạt danh hiệu chiến sỹ thi đua liên tục

15 trở lên; hoặc thợ bậc cao (bậc 6/6; 7/7)

- Thủ tục hồ sơ dự tuyển: Lý lịch tự thuật; bản sao giấy khai sinh; đơn

xin việc; văn bằng chứng chỉ; giấy khám sức khoẻ

Sau khi xem xét hồ sơ dự tuyển, Phòng Tổ chức lao động tổng hợp vàbáo cáo Giám đốc duyệt danh sách những ứng viên đạt yêu cầu, quyết địnhtuyển dụng Thời gian thử việc đối với nhân viên kỹ thuật nghiệp vụ là 60ngày, đối với công nhân thời gian thử việc là 30 ngày.

Đánh giá về công tác tuyển dụng lao động của Công ty than Mạo Khê

Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện, chi phí thấp, trong một số trờng hợp

đáp ứng kịp thời theo yêu cầu của sản xuất; về cơ bản, tiêu chuẩn tuyển dụng

đợc cụ thể hoá; quan tâm và u tiên bố trí việc làm cho vợ (chồng), con củacông nhân viên chức có nhiều đóng đối với sự nghiệp phát triển của công ty

Nhợc điểm: Chính sách và sức thu hút cán bộ nhân viên tài năng, công

nhân lành nghề - giỏi việc và thạo nghề vào làm việc tại công ty không hấpdẫn; công tác tuyển dụng chỉ do Phòng Tổ chức lao động tham mu, đề xuất, vàchủ yếu xem xét hồ sơ do vậy công tác tuyển dụng cha thật khách quan,không đảm bảo độ chính xác cao, rất dễ xét theo cảm tính;

Công tác tuyển dụng lao động chỉ tập trung vào việc tuyển bổ sung để bùvào số lao động thiếu trong năm, mà cha mang tính chiến lợc (dài hạn);

Từ việc u tiên tuyển dụng vợ (chồng), con của cán bộ quản lý, cán bộ chủchốt trong công ty dẫn đến tình trạng: Không bình đẳng trong tuyển dụng,chất lợng lao động đợc tuyển dụng không cao, không đáp ứng yêu cầu sảnxuất, rất khó bố trí công việc sau khi tuyển dụng vì vấn đề xã hội…Với vị trí địa lý thuận

Điều đáng quan tâm là những ngời đợc giao nhiệm vụ làm công tác tuyểndụng lao động là những ngời cha đợc đào tạo chuyên môn về công tác quản trịnhân lực, kiến thức về quản lý doanh nghiệp, kiến thức kinh tế rất hạn chế…Với vị trí địa lý thuận

do vậy, rất khó tuyển dụng đợc lực lợng lao động có chất lợng cao, khả năng

đáp ứng nhiệm vụ công tác và yêu cầu của SXKD bị hạn chế

So với các yêu cầu tại mục “1.1.2.4 - Các yêu cầu đối với nhân viên

quản lý nguồn nhân lực” thì cha phù hợp Đó là hạn chế mà Công ty than mạo

Khê cần phải điều chỉnh và khắc phục

2.2.2 Chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Tìm hiểu “Quy chế đào tạo “ ban hành kèm theo quyết định số

1130/QĐ-TCLĐ ngày 11/4/2006 của Chủ tịch Công ty than Mạo Khê cho thấy:

- Mục đích của chính sách là