phân tích và một số định hướng chiến lược phát triển ở công ty sơn tổng hợp

Chiến lợc giúp Doanh nghiệp sử dụng một cách hợp lý các nguồn lực,tạo ra cho sản phẩm của mình một vị thế cạnh tranh trên thị trờng, chiến lợcgiúp Doanh nghiệp tìm ra điểm mạnh của mình

Lời mở đầu

Kể từ khi nớc ta chuyển đổi cơ chế mới từ nền kinh tế bao cấp sangnền kinh tế thị trờng, các doanh nghiệp Nhà nớc Việt Nam gặp rất nhiều khókhăn bởi các doanh nghiệp này đã quen với cơ chế quản lý có sự bảo hộ củaNhà nớc

Trong bối cảnh hiện nay, khi Việt Nam là thành viên của các tổ chứcquốc tế và với xu thế hội nhập của nền kinh tế khu vực và thế giới, môi tr ờngkinh doanh của các Doanh nghiệp sẽ đợc mở rộng với những nhân tố mới, cơhội sẽ nhiều hơn và thách thức cũng lớn hơn, cạnh tranh cũng sẽ gay gắt hơn

Để đơng đầu với môi trờng kinh doanh luôn thay đổi, một Doanh nghiệpmuốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống

Để làm đợc điều này Doanh nghiệp phải dự báo đợc xu thế thay đổi,biết khai thác những lợi thế, hiểu đợc những điểm mạnh, điểm yếu của công

ty và của các đối thủ cạnh tranh Công ty phải biết đợc hớng đi của mình,việc xây dựng chiến lợc kinh doanh sẽ giúp ta trả lời tốt các câu hỏi này Từ

đó đa ra các chiến lợc phát triển công ty và các giải pháp thực hiện chiến lợc

đó để đạt đợc hiệu quả cao nhất

Trong thời gian học tập ở trờng và thực tập tại công ty sơn Tổng hợp

Hà Nội em nhận thấy vai trò hết sức to lớn của việc xây dựng chiến lợc kinhdoanh, nó là một nhân tố quan trọng dẫn đến thành công của Doanh nghiệp

Vì vậy em chọn đề tài : " Phân tích và một số định hớng chiến lợc phát

triển ở công ty sơn Tổng hợp".

Kết cấu bài viết gồm ba phần :

Phần I: Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh

Phần II: Phân tích thực trạng và môi trờng kinh doanh của Công ty

Phần I

Lí luận chung về chiến lợc kinh doanh (CLKD)

I - Một số khái niệm về CLKD và vai trò của CLKD trong doanh nghiệp

1 Một số khái niệm về CLKD:

Thuật ngữ chiến lợc xuất phát từ lĩnh vực quân sự Trong quân sựchiến lợc đợc hiểu là: Nghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự, chính trịtinh thần, kinh tế đợc huy động nhằm thắng kẻ thù Nhng ngày nay thuật ngữ

“chiến lợc “ đã đợc sử dụng rất nhiều trong lĩnh vực kinh doanh Tuy thuậtngữ chiến lợc kinh doanh đã xuất hiện từ lâu xong đến bây giờ vẫn cha cómột khái niệm nào thật chính xác và đầy đủ, sau đây xin đa ra một số kháiniệm về chiến lợc kinh doanh

Theo Michach Mporter giáo s trờng đại học Harvard: “Chiến lợc kinhdoanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh” Nh vậy CLKD là mộttrong những phơng tiện để cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nó là biện pháp

để doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu đề ra bằng cách tạo lập xây dựng các lợi

thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây dựng các điểm mạnh, các cơ hội ,nguy cơ, thách thức … từ đó đ từ đó đa ra các giải pháp phù hợp nhằm chiến thắngtrong kinh doanh.

Còn theo nhóm cố vấn của công ty cố vấn Boston Consulting Group(BCG) đa ra : “CLKD là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làmthay đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyển thế cạnhtranh về phía mình” Tức là doanh nghiệp từ việc phân tích các nguồn lực củamình, phân tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực sao chotối u nhất từ đó đa ra mục tiêu, các biện pháp để đạt đợc mục tiêu với hiệuquả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh tranh

Theo Alain Charles Martinet: “Chiến lợc là nghệ thuật mà doanhnghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi” Nh vậy chiến lợc lànhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển vững trắc và lâu dài, xung quanhquỹ đạo đó có thể sắp đạt những quyết định và những hành động chính xáccủa doanh nghiệp

Từ một số khái niệm trên ta thấy chiến lợc kinh doanh có một số đặctrng cơ bản:

+ Chiến lợc kinh doanh có tính định hớng trong một thời gian dài nó

đ-a rđ-a mục tiêu, phơng hớng kinh dođ-anh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể

đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bớc đạt

đợc mục tiêu đề ra

+ Chiến lợc kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo Vì chiến lợc kinhdoanh đợc xây dựng trên cơ sở dự báo thị trờng tơng lai mà thị trờng thì luônbiến động Để cho chiến lợc phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt đợcmục tiêu đề ra thì chiến lợc phải linh động, mềm dẻo trớc sự biến động củathị trờng

+ Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc

10 năm) do vậy chiến lợc kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lợcdài hạn thì sẽ thờng đợc cụ thể hoá bằng những chiến lợc ngắn hạn hơn đócòn gọi là kế hoạch

+ Chiến lợc kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đếnkhâu thực hiện, kiểm tra giám sát

Nh vậy từ những khái niệm và đặc trng trên chúng ta có thể hiểu mộtcách đơn giản cụ thể là: “Chiến lợc kinh doanh là một quá trình xác định cácmục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩthuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt đ-

ợc mục tiêu đề ra”

Từ chỗ xác định hiện tại đang đứng ở đâu? Khi chiến lợc kinh doanh

đợc xây dựng sẽ trả lời cho ta biết Doanh nghiệp muốn đi đến đâu và bằngcách nào để Doanh nghiệp có thể đi đợc nếu có Chiến lợc kinh doanh đa racác mục tiêu và định hớng của Doanh nghiệp vào hoạt động có hiệu quả

Chiến lợc giúp Doanh nghiệp sử dụng một cách hợp lý các nguồn lực,tạo ra cho sản phẩm của mình một vị thế cạnh tranh trên thị trờng, chiến lợcgiúp Doanh nghiệp tìm ra điểm mạnh của mình và phát huy nó tạo ra u thếcho mình đồng thời cũng phát hiện ra những mặt yếu để hạn chế và khắcphục nó Chiến lợc cũng giúp cho Doanh nghiệp tranh thủ đợc cơ hội luôn ởtrong thế chủ động trớc sự biến động của môi trờng

Một Doanh nghiệp nếu nh không có chiến lợc cạnh tranh cho mìnhthì khó có thể đứng vững đợc và thành công trong nền kinh tế thị trờng Hơnnữa trớc đây trong nền kinh tế tập trung bao cấp, Doanh nghiệp không phảixây dựng chiến lợc cho doanh nghiệp mình bởi Doanh nghiệp hoạt động sảnxuất kinh doanh theo kế hoạch phân công của các cơ quan chức năng, Doanhnghiệp chỉ cố gắng làm sao hoàn thành đợc kế hoạch đợc giao nên xuất hiệntình trạng sản xuất kinh doanh cầm chừng Ngày nay trong nền kinh tế thị tr-

ờng với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong và ngoài ngành cácDoanh nghiệp không những phải nỗ lực hoàn thiện các chức năng hoàn thiệnnội bộ một cách có hiệu quả mà còn phải năng động, linh hoạt các hoạt độngcủa mình cho thích nghi với sự biến đổi phức tạp của thị trờng Tình hình này

đòi hỏi Doanh nghiệp cần có cái nhìn xa hơn cho sự phát triển của Doanhnghiệp mình Công tác xây dựng chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho Doanhnghiệp thoả mãn yêu cầu này

3 Nội dung cơ bản của chiến lợc kinh doanh của các Doanh nghiệp 3.1 Các loại hình chiến lợc công ty:

a Chiến lợc tăng trởng:

Một trong những mục tiêu chính mà Doanh nghiệp thờng theo đuổi làmục tiêu tăng trởng Vì phần lớn các chiến lợc cấp Doanh nghiệp đều đặt vàomục tiêu tăng tởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lợc chủ yếu dựavào mục tiêu tăng trởng Mục tiêu chiến lợc này là tăng lợi nhuận, tăng thịphần của Doanh nghiệp

Mở rộng lĩnh vực hoạt động

Mở rộng sản phẩm

Mở rộng thị trờng

Động lực cơ bản của chiến lợc tăng trởng:

+ Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết… từ đó đ

+ Nâng cao chất lợng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng caochất lợng nguồn nhân lực

Cụ thể:

* Chiến lợc tăng trởng nội bộ: Chiến lợc này đặt trọng tâm vào việc

cải tiến các sản phẩm và thị trờng hiện có

+ Thâm nhập thị trờng: là tìm cách tăng trởng sản phẩm hiện đangsản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trờng hiện đang tiêu thụ, thông thờngbằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo

+ Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trởng thông qua việc pháttriển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trờng mà Doanh nghiệp đanghoạt động

* Chiến lợc tăng trởng hội nhập (liên kết)

Tăng trởng bằng con đờng hội nhập là sáp nhập hai hoặc nhiều Doanhnghiệp lại với nhau để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu tạo đợc thếlực mạnh hơn trong cạnh tranh

+ Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợplực để thực hiện một việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm đợc.Quyền sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi

+ Sáp nhập : Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp vớinhau tạo thành một công ty mới, duy nhất Quá trình này thờng là kết quả sựthoả thuận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi vàdanh tính mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi khác

* Chiến lợc tăng trởng đa dạng hoá:

+ Đa dạng hoá theo chiều dọc: Là tìm cách tăng trởng bằng cách ớng tới các thị trờng mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ vàcông cụ marketing mà Doanh nghiệp đang sử dụng

h-+ Đa dạng hoá ngang (có liên kết): Đa dạng hoá ngang là tìm cáchtăng trởng bằng cách hớng vào thị trờng hiện đang tiêu thụ với những sảnphẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đangsản xuất

+ Đa dạng hoá không liên kết:

Đa dạng hoá tổ hợp là tìm cách tăng trởng bằng cách hớng tới các thịtrờng mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến cácsản phẩm mà công ty đang sản xuất

b Chiến lợc ổn định

Chiến lợc ổn định nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình trên thị ờng khi thị trờng có nhiều rủi ro, bất lợi và Doanh nghiệp có sức cạnh tranh.Doanh nghiệp thực hiện chiến lợc này khi:

tr-+ Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặckhông phát triển

+ Chi phí mở rộng thị trờng hay đa sản phẩm vào thị trờng mới quácao

+ Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thịtrờng hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến giảm chất lợng sản phẩm và dịch vụ

Khi thực hiện chiến lợc này Doanh nghiệp cần quan tâm đến nhữngvấn đề sau:

- Chiến lợc lựa chọn sản phẩm

- Chiến lợc lựa chọn lĩnh vực

- Chiến lợc lựa chọn thị trờng trọng điểm

- Động lực tập trung đầu ta, tạo rào cản

c Chiến lợc cắt giảm:

Chiến lợc này đợc thực hiện khi trong ngành không có cơ hội tăng ởng, khi nền kinh tế không ổn định, khi Doanh nghiệp không có thế mạnh,không có khả năng phát triển

tr-Chiến lợc cắt giảm có thể thực hiện bằng các biện pháp:

- Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận khôngmang lại hiệu quả, tổ chức lại dây truyền sản xuất, chuyển hoạt động sảnxuất kinh doanh của Doanh nghiệp sang các ngành nghề khác

- Giải thể: Khi Doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyểnhớng sản xuất thì buộc giải thể Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lạinhiều khó khăn và phức tạp thờng không Doanh nghiệp nào muốn có

3.2 Lựa chọn phơng án chiến lợc:

Sau khi xây dựng phơng án chiến lợc ta cần phải tiến hành lựa chọnmột số các phơng án hành động để tối đa hoá sức mạnh của một công ty trớccác lực lợng đang tác động trong môi trờng kinh doanh Để nhận biết các lựclợng trong môi trờng kinh doanh và chọn ra những cơ hội kinh doanh thì khicần nhắc các phơng án kinh doanh chúng ta cần phải:

+ Phân tích toàn bộ lợi ích của ngời sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụtrong khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh đã định trớc

+ Phân tích những nhân tố thành công cơ bản của công ty Trong quátrình phân tích mối quan hệ giữa các nhân tố thành công cơ bản của công ty

và các cơ hội kinh doanh mới cần phải quan tâm tới các vấn đề:

Phân đoạn thị trờng mục tiêu

Bản chất đặc trng của dịch vụ và sự đánh giá của khách hàng về bảnchất của nó

Những nhân tố thành công cơ bản đã nhận thức đợc

Mức dễ dàng thâm nhập của các đối thủ vào phần thị trờng của công

ty và cần xây dựng những hàng rào che chắn sự thâm nhập đó nh thế nào

Việc lựa chọn phơng án có thể tiến hành bằng một trong các phơngpháp sau đây:

a Phơng pháp BCG:

Tiêu trí để đánh giá sức hấp dẫn của Doanh nghiệp là thị phần tơng

đối và sức tăng trởng của ngành Mỗi một hoạt động sẽ đợc định vị theo cáctiêu trí trên Ma trận này gồm hai trục

- Trục đứng : khả năng tăng trởng của thị trờng

- Trục ngang : phần thị trờng tơng đối

Nhóm 2

Nhóm 1: Doanh nghiệp thuộc ô này có nhiều triển vọng nhng không

có lợi thế cạnh tranh và Doanh nghiệp có thể từ bỏ để đầu t cho lĩnh vực kháchoặc tập trung đầu t để chiếm lĩnh thị trờng

Nhóm 2: Doanh nghiệp có triển vọng và có sức cạnh tranh lớn Giảipháp của Doanh nghiệp là củng cố thờng xuyên các nỗ lực đầu t nhằm duy trì

vị thế đứng đầu

Nhóm 3: ô này Doanh nghiệp có tốc độ tăng trởng chậm, nhng Doanhnghiệp có lợi thế về quy mô thị trờng, giải pháp của Doanh nghiệp là tránh

đầu t quá nhiều đồng thời dự tính thời điểm rút lui

Nhóm 4: Doanh nghiệp không có lợi thế nào về thị phần tơng đốicũng nh tỷ lệ tăng trởng Giải pháp là Doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằngcách không tập trung nguồn lực quý hiếm hay bán lại cho Doanh nghiệp cólợi thế hơn

Cách tiếp cận của BCG có nhiều u điểm và vì vậy nó đợc áp dụng khárộng rãi Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục cáchoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể của nó Nó cho phép kiểm traxem liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp đợc các nhu cầu

và kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay thế đợc các hoạt động suythoái không Mặt khác nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mụchoạt động cũng nh của các chiến lợc cần theo đuổi Tuy nhiên phơng phápnày cũng có nhiều nhợc điểm Trớc hết là những khó khăn trong việc sắp

ếp các hoạt động trong 4 loại vừa đợc nêu ở trên, hoặc chính ác hơn đó làviệc suy diễn ra vị trí của các hoạt động tơng ứng với chiến lợc đợc áp dụng.Chẳng hạn khi hiệu ứng kinh nghiệm thấp thì một vị trí thống lĩnh về thị phầnkhông có cùng một ý nghĩa và cũng không có cùng hệ quả nh khi kinhnghiệm có ảnh hởng lớn tới giá thành Cũng vậy, những điều kiện đặc biệt vềgiá trong đó có giá của đối thủ cạnh tranh có thể bù đắp đợc sự yếu kém bềngoài trên thị trờng Chính vì vậy, các giả thiết của phơng pháp BCG phải đợc

đánh giá một cách cụ thể và hoàn thiện bởi các nhân tố khác

b Phơng pháp phân tích theo mô hình SWOT:

Để xây dựng ma trận này trớc tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếucơ hội và nguy cơ đợc xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự u tiên Tiếp

đó là phối hợp tạo ra các nhóm, tơng ứng với mỗi nhóm này là các phơng ánchiến lợc cần đợc xem xét.

Sơ đồ 2: Ma trận Swot (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)

Chiến lợc kết hợp SO thu đợc do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu vớicác cơ hội của Doanh nghiệp Điều quan trọng là Doanh nghiệp phải sử dụngcác mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội

Chiến lợc kết hợp ST thu đợc do phối hợp các mặt mạnh với các nguycơ của Doanh nghiệp ở đây Doanh nghiệp cần phải tận dụng thế mạnh củamình để chiến thắng nguy cơ

Chiến lợc kết hợp OW thu đợc do doanh nghiệp tận dụng các cơ hội đểkhắc phục các điểm yếu

Chiến lợc kết hợp WT thu đợc do doanh nghiệp tìm cách giảm thiểunhững điểm yếu để tránh khỏi những đe dọa

c) Phơng pháp ma trận Mc KINSEY - GENERAL ELECTRIC

Mô hình này đợc xây dựng trên hai chỉ tiêu: sức hấp dãn thị trờng và

vị thế cạnh tranh, hai chỉ tiêu này đợc phân chia làm ba mức độ: mạnh trung bình - yếu, mỗi phơng diện cho phép định vị đợc toán bộ các hoạt độngtrong bảng Chẳng hạn hoạt động SBU1 phát triển ở thị trờng có nhiều hấpdẫn và có vị thế cạnh tranh cao Một trong các hành động nên đa ra là duy trìcác hoạt động ở vị trí này Hoạt động SBU3 không phát triển trên cùng mộtloại thị trờng Sức hấp dẫn của thị trờng rất kém Tuy nhiên vị trí cạnh tranhtốt cho thấy nó không cần bỏ ra nhiều công sức để duy trì lợi nhuận tối đa

-Nh ở trên, diện tích của các hình tròn khác nhau là một chỉ số nói lêntầm quan trọng của hoạt động trong tổng doang thu của doanh nghiệp Trongcác hình tròn, chúng ta lại chia ra các phần khác nhau và quy mô của chúngchỉ ra thị phần của hoạt động trong ngành Nh vậy, SBU1 chỉ chiếm 15%tổng thị trờng, trong đó SBU3 chiếm 25% Việc thể hiện tổng doanh mục cáchoạt động đa ra chỉ số về vị trí của doanh nghiệp và khả năng phát triển của

nó trong tơng lai Tuy nhiên, một vấn đề đặt ra là làm thế nào đánh giá đợcsức hấp dẫn của thị trờng và thế mạnh cạnh tranh của hoạt động để làm đợc

điều này, mỗi hoạt động đợc đo lờng bởi nhiều biến khác nhau

Ví dụ: về các biến ảnh hởng tới thế mạnh cạnh tranh của một hoạt động

Các biến đo lờng thế mạnh cạnh

Chất lợng nhân sự 0,05 4 0,2

Ví dụ về các biến ảnh hởng đến sự hấp dẫn của thị trờng

Các biến đo lờng sức mạnh cạnh

3,6

II- Phơng pháp xây dng CLKD của các doanh nghiệp:

1 Phân tích môi trờng bên ngoài:

Mục tiêu của giai đoạn phân tích và phán đoán môi trờng kinh doanh

là xác định đợc các cơ hội và nguy cơ đối với một doanh nghiệp Phạm vi và nội dung phân tích môi trờng bao gồm phân tích môi trờng vĩ mô và phân tích môi trờng vi mô hay còn gọi là môi trờng ngành

1.1 Phân tích môi trờng vĩ mô:

a Môi trờng kinh tế:

Thực trạng nền kinh tế và xu hớng trong tơng lai có ảnh hởng đếnthành công và chiến lợc của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mànhiều doanh nghiệp thờng phân tích là tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, lãisuất, tỷ giá hối đoái, và tỷlệ lạm phát Thực vậy tốc độ tăng trởng khác nhaucủa nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vợng, suy thoái, phục hồi ảnh hởng

đến chi tiêu dùng Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trởng cao sẽ tạonhiều cơ hội cho đầu t mở rộng hoạt động của cácdn Ngợc lại khi nền kinh

tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng cáclực lợng cạnh tranh Thông thờng khi nền kinh tế sa sút sẽ gây nên chiéntranh giá cả trong các ngành sản xuất đặc biệt là các ngành đã trởng thành.Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của các doanhnghiệp Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hộitốt cho doanh nghiệp nhng cũng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triểncủa chúng Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quantrọng cần phải xem xét và phân tích Trên thực tế nếu tỷ lệ lạm phát cao thìviệc kiểm soát giá cả và tiền công đôi khi không thể làm chủ đợc Lạm pháttăng lên, dự án đầu t trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽgiảm nhiệt tình đầu t phát triển sản xuất Nh vậy lạm phát cao là mối đe doạ

đối với doanh nghiệp

b Môi trờng công nghệ:

Đây là nhân tố có ảnh hởng lớn, trực tiếp cho chiến lợc kinh doanh củacác lĩnh vực, ngành cũng nh nhiều doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đãchứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnhvực, nhng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặchoàn thiện hơn

Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó việc phân tích

và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúcnào hết Những ví dụ thờng đợc dẫn ra với sự xuất hiện của điện tử, tin học

và công nghệ sinh học Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hởng đến mọidoanh nghiệp thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Sự thay đổi của công nghệ đơng nhiên ảnh hởng tới chu kỳ sống củamột sản phẩm hoặc một dịch vụ Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt

đầu, phát triển, chín mùi và tàn lụi Thực tế đối với một số doanh nghiệp vàcũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tànlụi Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hởng tới các phơng pháp sảnxuất, nguyên vật liệu cũng nh thái độ ứng xử của ngời lao động

Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lợcphải thờng xuyên quan tâm tới sự thay

đổi cũng nh những đầu t cho tiến bộ công nghệ Nếu nh không quá sớm để

các doanh nghiệp chú ý đặc biệt đến môi trờng công nghệ từ quan điểm “thế

kỷ XXI sẽ là thế kỷ của nền kinh tế tri thức Thời đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp”

c Môi trờng văn hoá, xã hội:

Trong thời gian chiến lợc trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tốthay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hớng du nhậpnhững lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệpcũng cần phải tính đén thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kếthôn và sinh đẻ, vị trí vai trò cua ngời phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Sựxuất hiện của Hiệp hội những ngời tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanhnghiệp phải quan tâm đặc biệt là chất lợng sản phẩm phải bảo đảm vì lợi íchngời tiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một tháchthức đối với các nhà sản xuất

d Môi trờng tự nhiên:

Các nhà chiến lợc khôn ngoan thờng có những quan tâm đến môi trờngkhí hậu và sinh thái Đe doạ của những thay đổi không dự báo đợc về khí hậu

đôi khi đã đợc các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụxem xét một cách cẩn thận Hiện tợng ELINO làm cho nhiệt độ trung bìnhtrái đất tăng lên, ở miền Bắc Việt Nam các đợt rét kéo dài của những mùa

đông gần đây có giảm đi đã là những nguy cơ đối với các nhà sản xuất vàcung cấp quần áo mùa đông Nhng việc sản xuất quần áo xuân thu lại cónhững cơ hội lớn Cũng nh vậy các nhà kinh doanh hoa đào, quất vào dịp tếtcũng có thể thắng lớn nhng cũng có thể bị thất bại nếu thời tiết, khí hậu diễn

ra trái quy luật

e Môi trờng luật pháp và chính trị:

Các nhân tố luật pháp vcà chính trị tác động đến doanh nghiệp theocác hớng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi rothật sự cho doanh nghiệp

Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn

là sự hấp dẫn của các nhà đầu t Hệ thống luật pháp đợc xây dựng và hoànthiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định Chẳng hạn luật về bảo vệ môi tr ờng

là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến

Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp, lĩnh vựckinh doanh sẽ là một đe doạ, chẳng hạn các công ty rợu sản xuất và cung cấprợu cao độ, thuốc lá… từ đó đ

Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cùngvừa có thể là những phanh hãm phát triển sản xuất

Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hu trí trợ cấp thấtnghiệp cũng là những điều mà doanh nghiệp phải tính đến

f Môi trờng toàn cầu:

Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và là một xu hớng tất yếu màmọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến

Ngày nay, nhiều nhà chiến lợc đã gọi điều đó dới cái tên thế giới là

“ngôi nhà chung” Trong bối cảnh đó môi trờng là một trờng hợp đặc biệt củamôi trờng chung bên ngoài doanh nghiệp Cũng giống các môi trờng đã phântích ở trên, mục đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra đợc các cơ hội

và các đe doạ Nhng bản chất các cơ hội và đe doạ ở phơng diện quốc tế đốivới các doanh nghiệp có ít nhiều sự khác biệt nếu chỉ lấy môi trờng bên ngoàitrong phạm vi của một nớc Việt nam Thực vậy, môi trờng quốc tế sẽ phứctạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về ã hội, vănhoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế… từ đó đ

Việc Việt Nam chính thức gia nhập ASEAN đã và đang tạo ra nhiềuvận hội cho các doanh nghiệp Việtnam về đầu t, về thị trờng nhng cũng đang

có nhiều thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đơng đầu Tự

do hoá thơng mại khu vực, phá vỡ hàng ràp thuế quan dự kiến vào năm 2006

sẽ là những đe doạ lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam Hơn nữa bảnthân ASEAN cũng phải đặt trong mối quan hệ toàn cầu của cạnh tranh thếgiới, chẳng hạn với khối EU, Bắc Mỹ (NAFTA), với Nhật Bản, TrungQuốc… từ đó đ

Kể từ năm 1998, Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của diễn

đàn hợp tác kinh tế Châu á - Thái Bình Dơng (APEC) APEC chiếm 40%dân số thế giới, 56% GDP và thực hiện 46% tổng giá trị thơng mại thế giới

Cuối cùng phải tính đến quá trình chuẩn bị cho việc tham gia vào tổchức thơng mại quốc tế WTO Nếu là thành viên chính thức WTO Việt Nam

sẽ mở rộng đợc thị trờng xuất khẩu ra nhiều nớc trên thế giới, đợc hởng quychế tối huệ quốc, không bị đối xử phân biệt trong thơng mại quổc tế Nhngchiều ngợc lại, những thách thức trong cạnh tranh thế giới sẽ quyết liệt hơn

2 Phân tích môi trờng ngành.

Chúng ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.portan để phântích môi trờng ngành qua đó cho ta thấy những cơ hội và những nguy cơ màcông ty gặp phải Lập luận của M.portan là mỗi mô hình 5 áp lực ngày càngtăng, càng lớn mạnh của những lực đó có thể coi là một sự đe doạ khi mà nólàm giảm lợi nhuận Một tác động cạnh tranh nếu có thể coi là cơ hội khi nócho phép công ty kiếm đợc nhiều lợi nhuận hơn Cờng độ của 5 tác động nàythờng biến đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà quản lý chiến lợc phải nhậnbiết đợc những cơ hội và những đe doạ khi chúng xuất hiện và phải đa ra cácchiến lợc phù hợp

2.1 Khách hàng.

Doanh nghiệp sản xuất và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chokhách hàng Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng là mối quan hệtrên thị trờng Trong mối quan hệ đó khách hàng có thể tạo áp lực đối vớicông ty, chủ yếu khách hàng hay đòi hỏi về giá và chất lợng, mẫu mã sảnphẩm, đòi hỏi về điều kiện giao hàng, chiết khấu Tứ đó tác động không nhỏ

đến lợi ích của nhà sản xuất Khi ngời mua có yếu thế sẽ tạo cơ hội cho công

ty tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Những yếu tố để khách hàng tạo áplực đối với công ty là:

- Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn ngời mua chỉ là số ítcông ty nhng có quy mô lớn

- Khi ngời mua với số lợng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình

nh một đòn bẩy để đợc yêu cầu giảm giá

- Khi ngời mua có thể lựa chọn đặt hàng giữa các công ty cung ứngcùng loại sản phẩm

- Các sản phẩm mua chiếm một phần lớn trong giá thành sản phẩmhoặc chiếm 1 tỷ trọng lớn trong toàn bộ giá trị mua sắm của khách hàng

- Sản phẩm của ngành là các sản phẩm tiêu chuẩn hoá

- Khách hàng có đầy đủ thông tin và những phơng tiện ảnh hởng khác

để gây sức ép trong thơng thuyết mua

- Số lợng tổ chức cung cấp ít, ngời mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp

- Các nhà cung cấp không có sức ép của các sản phẩm thay thế

- Ngành hoạt động là một khách hàng nhỏ của nhóm cung cấp

- Sản phẩm của các nhà cung cấp là những phơng tiện sản xuất quantrọng, nó quyết định đến chất lợng của sản phẩm của doanh nghiệp

- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp Nếu chi phí chuyển đổi nhà cungcấp lớn công ty sẽ có nguy cơ bị ép giá

2.3 Đối thủ cạnh tranh.

Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo racơ hội hoặc mối đe dọa cho các công ty Nếu sự cạnh tranh này là yếu cáccông ty có cơ hội để nâng giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn và ngợc lại, nếu sựcạnh tranh là gay gắt sẽ dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt về giá và chất lợng

có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của các công ty Sự cạnh tranh các công tytrong ngành thờng chịu sự tác động tổng hợp của 3 yếu tố: cơ cấu ngành,mức độ cầu và những cản trở ra khỏi ngành

- Cơ cấu ngành cạnh tranh: Đó là sự phân bố về số lợng và quy mô của

các công ty trong ngàh- có thể phân biệt hai loại cơ cấu chính

Thứ nhất, ngành phân tán, bao gồm số lợng lớn các công ty có quy mô

vừa và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành

Thứ hai, Ngành hợp nhất bao gồm một số lợng ít các công ty có quy

mô lớn hoặc trờng hợp đặc biệt chỉ có một công ty độc quyền

- Mức độ yêu cầu: Tình trạng về cầu trong ngành cũng là một yếu tốtác động mạnh đến sự cạnh tranh Tăng nhu cầu tạo ra cơ hội cho việc mởrộng sản xuất, làm dịu bớt sự cạnh tranh Cầu tăng lên khi thị trờng có thêmngời tiêu dùng mới hoặc tăng sức mua của ngời tiêu dùng hiện tại khi đó cáccông ty có thể tăng doanh thu mà không còn ảnh hởng đến thị trờng của cáccông ty khác Nh vậy việc tăng cầu đa đến cơ hội mở rộng hoạt động cho cáccông ty

Ngợc lại, cầu giảm khi có ngời tiêu dùng rời bỏ thị trờng của ngànhhoặc sức ngời mua của những ngời mua hiện tại giảm Khi sự cạnh tranh giữacác công ty trở lên mạnh mẽ hơn, một công ty có thể đạt đến sự tăng trởngbằng cách lấy đi thị phần của những công ty khác Sự biến động của mức cầuphụ thuộc nhiều vào sự phát triển của ngành

- Những trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạkhi cầu đang có xu hớng giảm Nếu nh những trở ngại này rất khó vợt qua thìcác công ty có thể bị buộc chặt vào nhau mặc dù hoạt động kinh doanhkhông có hứa hẹn gì tốt đẹp cả và nó sẽ làm cho sự cạnh tranh trở nên gaygắt Các trở ngại khi ra khỏi ngành thờng là:

Thứ nhất, Các máy móc thiết bị khó có thể sử dụng vào ngành khác,

do vậy công ty không thể bán đợc, nếu công ty muốn ra khỏi ngành buộcphải bỏ đi toàn bộ những tài sản này

Thứ hai, Những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành, nh trả lơng

cho công nhân khi cha hết hợp đồng

Thứ ba, Đó là sự gắn bó về tình cảm đối với ngành nh những công ty

thuộc gia đình, dòng họ

2.4 Hàng hoá thay thế.

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các công ty trong nhữngngành khác nhng thoả mãn những nhu cầu của ngời tiêu dùng giống nh cáccông ty trong ngành Những công ty này thờng cạnh tranh gián tiếp với nhau.Trong những thời điểm nhất định các sản phẩm thay thế có thể làm đảo lộn

sự tơng quan vì chất lợng và giá cả của nó

Do vậy công ty phải thờng xuyên quan tâm, theo dõi và chủ động đốiphó Nh vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành sức ép cạnh tranhrất lớn, nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và do đó giới hạn mứclợi nhuận của công ty Ngợc lại, nếu sản phẩm của một công ty có rất ít cácsản phẩm thay thế, công ty có cơ hội để tăng giá và kiếm đợc lợi nhuận tăngthêm.

Những trở ngại cho việc nhảy vào một ngành kinh doanh đợc nhà kinh

tế học Joe Bain đa ra ông ta xác định 3 yếu tố trở ngại chủ yếu đối với việcnhảy vào một ngành kinh doanh là:

Một là, sự a chuộng của sản phẩm: Đó là sự a thích của ngời mua đối

với sản phẩm của công ty hiện đang hoạt động, những công ty này có thể tạolập nên sự a chuộng của khách hàng đối với sản phẩm bằng cách: Quảng cáothờng xuyên tên công ty và nhãn hiệu, nhấn mạnh u thế về chất lợng hànghoá và dịch vụ sau bán hàng

Hai là, các u thế về chi phí thấp: Đây chính là khó khăn đối với các

đối thủ tiềm ẩn khi mới nhảy vào ngành Những lợi thế về chi phí thờng bắtnguồn từ: phơng pháp sản xuất tốt do kết quả của quá trình tích luỹ kinhnghiệm lâu dài; sự quản lý có hiệu quả đầu vào của sản xuất nh lao động,nguyên vật liệu, máy móc thiết bị có nguồn vốn kinh doanh ổn định với lãisuất thấp do hoạt động của công ty chứa đựng ít rũi ro hơn công ty khác Ba

là, tính hiệu quả của sản xuất lớn Đây là u thế về chi phí của các công ty cóquy mô lớn Ưu thế của sản xuất bao gồm: giảm chi phí thông qua sản xuấthàng loạt các đầu ra đã đợc tiêu chuẩn hoá Giảm giá cho các nguyên liệu

đầu vào và các thiết bị máy móc với khối lợng lớn; sự phân bổ đều những chiphí cố định cùng một khối lợng sản xuất lớn hơn và có tính hiệu quả cuả sảnxuất lớn trong quảng cáo

Ngoài ra còn có yếu tố quyết định tới việc tham gia vào một ngành đó

là các quy định của chính phủ hay của các cấp chính quyền địa phơng

3 Phân tích môi trờng bên trong.

Phân tích hoạt động bên trong doanh nghiệp nhằm xác định điểmmạnh và điểm yếu của công ty Tất cả những công ty đều có điểm mạnh và

có điểm yếu trong kinh doanh, không có công ty nào mạnh hay yếu đều nhaumọi mặt Chiến lợc xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắcphục những điểm yếu của công ty là dựa trên sự so sánh với công ty kháctrong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của công ty Các công ty cần xác

định đợc thế mạnh của mình để đa ra quyết định về việc sử dụng năng lực vàkhả năng của mình, mặt khác, nếu không phân tích thờng xuyên những điểmyếu của mình công ty không thể đơng đầu với những đe doạ của môi trờngmột cách có hiệu quả Để xác định đợc điểm mạnh và điểm yếu của công ty

ta phân tích, đánh giá những mặt chủ yếu sau:

3.1 Nguồn lực của doanh nghiệp.

Một trong những yếu tố quan trọng là căn cứ cho việc xác định điểmmạnh, điểm yếu cho một doanh nghiệp là các nguồn lực của các quá trìnhsản xuất Đây sẽ là các yếu tố cơ bản tạo ra giá trị của sản phẩm, sau đây lànhững yếu tố chính trong các nguồn lực của doanh nghiệp

a Phân tích nguồn nhân lực: Bao gồm việc phân tích các yếu tố:

- Trình độ nguồn nhân lực đáp ứng với nhu cầu sản xuất kinh doanh, cán

bộ quản lý, chuyên gia, công nhân, nhân viên trực tiếp tạo ra sản phẩm dịchvụ

- Khả năng thích ứng của đội ngũ cán bộ, của nguồn lực trớc sự biến

động của môi trờng

- Khả năng đổi mới nguồn nhân lực: khả năng di chuyển nguồn nhânlực, khả năng đào tạo, khả năng đa chiến lợc vào thực tế

b Phân tích tài chính.

Khi phân tích tài chính chúng ta tập trung phân tích những vấn đề:

- Khả năng tài chính: bảng cân đối kế toán về tài sản nguồn vốn thựctrạng vốn trong doanh nghiệp và nhu cầu vốn.

- Hiệu quả sử dụng vốn trong doanh nghiệp, tỷ suất lợi nhuận

Phần II Phân tích thực trạng và môi trờng kinh doanh của

công ty sơn tổng hợp.

I Quá trình hình thành và phát triển công ty

Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nớc thuộcTổng công ty hoá chất Việt Nam, tên giao dịch là Hà Nội Synthetic PaintCompany

Công ty đợc thành lập vào ngày 1 tháng 9 năm 1970 với tên gọi ban

đầu là Nhà máySơn mực in Hà Nôị thuộc Tổng cục hoá chất Việt Nam, nay

là Tổng công ty hoá chất Việt Nam Tiền thân của công ty làmột bộ phận sảnxuất mực in của Bộ văn hoá nằm ở làng Hào Nam, ô chợ dừa tách ra Thờigian đầu, cơ sở sản xuất chỉ đợc trang bị vài dụng cụ máy móc thô sơ, sảnphẩm chủ yếu là sơn gốc dầu và mực in Năm 1970, sản lợng chỉ đạt 17,5tấn sơn và mực in

Từ năm 1971, công ty bắt đầu sản xuất nhựa Alkyd, một loại chất để sảnxuất sơn, tuy nhiên chấ lợng còn kém vảan lợng cũng rất thấp.

Cũng thời gian này, dự án mở rộng Nhà máy Sơn mực in đợc thực thi

ây dựng tại khu kho Nhà máy Cao su Sao Vàng tại ã Thanh Liệt, huyệnThanh trì, hà Nội đây là cơ sở sản xuất sơn hiện đại nhấtđầu tiên tại ViệtNam do ta tự thiết kế và lắp đặt Năm 1979, Nhà máy Sơn mực in mở rộngchính thức khánh thành và sản phẩm của Nhà má từ đó chiếm u thểtên thị tr-ờng sơn Việt Nam

Sau khi chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tếthị trờng, Nhà máy Sn mực in đã từng bớc phát triển Từ năm 1991, với cơchế quản lý mới công ty đã chọn cho mình hớng đi phù hợp Ngày31/12/1996, hội đồng quản trị Tổng công ty hoá chất việt Nam quyết địnhthành lập Côg ty Sơn Tổng hợp Hà Nôị theo quyết định số 682/QĐ/HĐQTTổngCông ty hoá chất Việt Nam Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội hoạt động

độc lập, có t cách pháp nhân, hạch toán độc lập

Từ năm 1991 đến nay, công ty đã có những bớc phát triển vợt bậc, đạtmức tăng trởng bình quân hàng năm là 30% Từ cuối năm 1998, công tyđã

áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lợng ISO 9002 và đếntháng 7/1999 công ty

đãcđợc cấp chứng chỉ do Tổ chức chứng nhận chất lợng quốc tế IQNET, PSB

và Quacert Việt Nam cấp

Lĩnh vực kinh doanh của Công ty: sản xuất sơn mực in và xuất khẩu.Các mặt hàng cua công ty hiện nay:

* Sơn trang trí: có các loại trên gỗ, kim loại, bê tông, gạch ngói, tờngnhà … từ đó đ

* Sơn công nghiệp: có các loáiơn trong lĩnh vực giao thông, sơn chocác cấu kiện nhà cửa, máy móc, thiết bị công nghiệp… từ đó đ

Hiện tại trụ sở đồng thời là cơ sở sản xuất của Công ty đặt tại ã ThanhLiệt, huyện Thanh trì Hà Nội trên diện tích đát 18.491 m2, trong đó diệntích nhà ởng, nhà kho, nhà làm việc … từ đó đ tổng cộng 6.063 m2 Công ty cóVăn phòng đại diện ở 12 Thanh Nhàn, 5 Hào Nam, 1 Ô Chợ Dừa - Hà Nội.

Từ khi thành lập đến nay, Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội đã nhiều lần

đ-ợc Nhà nớc và Chính phủ khen thởng: Huân chơng lao động hạng nhì, Bằngkhen của Thủ tớng Chính phủ, liên tục đợc tặng cờ Đơn vị xuất sắc của BộCông nghiệp

II Phân tích môi trờng kinh doanh của công ty sơn tổng hợp

1 Phân tích môi trờng bên ngoài.

1.1 Môi trờng vĩ mô:

a Các yếu tố kinh tế:

Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng, nền kinh tế Việt Nam pháttriển mạnh, thu nhập bình quân trên đầu ngời tăng nên mức tiêu thụ tăng dẫn

đến nhu cầu về sơn trong tiêu dùng và sơn trong sản xuất tăng

Nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng nh nhà cửa, đờng xá, tốc độ đô thị hoátăng nhanh dẫn đến các nhu cầu về sơn xây dựng, sơn trong lĩnh vực giaothông, sơn công nghiệp tăng

Hiện tại đang có nhiều công ty có vốn đầu t nớc ngoài tại Viuệt Namtrong lĩnh vực sản xuất sơn tạo ra một thị trờng có sự cạnh tranh khá quyếtliệt ảnh hởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Nớc ta cha phát triển các ngành công nghiệp chế biến các nguồnnguyên liệu sẵn có trong nớc dùng để sản xuất sơn nên công ty phải nhậpphần lớn nguyên liệu từ nớc ngoài

Sự phân hoá giàu nghèo trong các tầng lớp dân c cũng ảnh hởng đếnhoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Với những ngời có thu nhập cao

họ có tâm lý a thích tiêu dùng sản phẩm sơn của nớc ngoài sản xuất có giábán cao Với những ngời thu nhập thấp thì sử dụng loại sơn giá phù hợp vớitúi tiền của mình

b Các yếu tố về luật pháp , chính trị:

Tình hình chính trị trong nớc ổn định có tác động tích cực tới việc sảnxuất kinh doanh trong nớc

Nhà nớc cấp giấp phép cho các công ty nớc ngoài tham gia vào thị ờng sơn Việt Nam dẫn đến các doanh nghiệp sơn trong nớc bị cạnh tranhquyết liệt

tr-Từ ngày 1/1/1999 thuế VAT và thuế thu nhập doanh nghiệp bắt đầu cóhiệu lực Giá bán các loại sơn của công ty không đổi với mức thuế VAT chosản phẩm của công ty là 10% trong khi mức thuế doanh thu trớc đó chỉ có4% khiến doanh nghiệp gặp khó khăn khi giá thành bị giảm đi 6%

Quy định của Chính phủ về bảo vệ môi trờng ảnh hởng tới Công ty, đòihỏi Công ty phải có các biện pháp xử lý nớc thải trớc khi thải ra ngoàivà bảo

vệ môi trờng xung quanh công ty

c Môi trờng tự nhiên:

Việt Nam là nớc có khí hậu nhiệt đới, nóng ẩm, khí hậu chia thànhcácmùama và mùa khô Điều kiện thời tiết nh vậy ảnh hởng đến nhu cầu vềsơn và chất lợng sơn Sơn phảiđảm bảo chịu đợc thời tiết, bền đẹp, chống rỉsét, chống thấm, chống nấm mốc … từ đó đ để phù hợp với điều kiện thời tiết

Các vùng ven biển, hải đảo cần phải đợc sử dụng các loại sơn đặc biệtchịu đợc hoá chất, chịu đợc muối mặn, môi trờng ẩm ớt

Các loại hoá chất dùng để sản xuất sơn thờng dễ bị cháy nổ Công tycần phải chú ý đến điều kiện thời tiết, thực hiện an toàn phòng cháy chữacháy

Việt Nam có nhiều tài nguyên thiên nhiên có thể dùng để sản xuất sơn

nh các loại khoáng sản, các loại dầu thiên nhiên … từ đó đ nhng cha có cơ sở chếbiến Công ty chỉ sử dụng các loại nguyên liệu trên trong điều kiện khả năngchế biến của Công ty, còn đâu Công ty phải nhập các loại nguyên liệu đãqua chế biến của nớc ngoài

d Môi trờng công nghệ:

Hiện nay với thành tựu của cuộc cách mạng khoa học công nghệ hiện

đại, ngày càng nhiều loại máy móc, vật liệu mới đợc phát minh Vì vậy để

sản xuất ra các loại sản phẩm có chất lợng đáp ứng đợc nhu cầu về chất lợng,công ty cần phải tiến hành đổi mới công nghệ.

Các thành tựu khoa học công nghệ trong việc sản xuất sơn trên thếgiới cũng ảnh hởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Nhiềuloại sơn mới cao cấp có các tính năng đặc biệt đợc đa vào sản xuất Công tySơn Tổng hợp Hà Nội có phòng kỹ thuật nghiên cứu và ứng dụng các thànhtựu khoa học công nghệ trong lĩnh vực sản xuất sơn Trong năm 1999 công ty

đã nghiên cứu triển khai thực hiện 20 sáng kiến cải tiến tiết kiệm, ứng dụngcông nghệ mới làm lợi trên 1 tỷ đồng

Để giải quyết vấn đề môi trờng khi quy mô sản xuất tăng, công ty đã

đầu t tự thiết kế và chế tạo hệ thống xử lý nớc thải đợc thanh tra môi trờngkiểm tra và kết luận đạt yêu cầu

e Môi trờng văn hoá - ã hội:

Sự khác nhau về khu vực địa lý, nhánh văn hoá có ảnh hởng đến nhucầu về sơn, về chủng loại, chất lợng, màu sắc, kiểu dáng bao bì… từ đó đ Đối vớitừng khách hàng cụ thể thì nhu cầu đó cũng khác nhau

Ngời mua hàng thờng có tâm lý mua hàng gọn, nhẹ, quá trình muahàng đơn giản, thanh toán dễ dàng Họ có thể kèm theo các yêu cầu cụ thể vềsảnphẩm, dịch vụ Các yếu tố này ảnh hởng đến hoạt động kinh doanhcủacông ty Sơn tổng hợp Hà Nội Công ty có đủ các loại sản phẩm với đủmàu sắc, đóng gói với nhiều kích cỡ hộp khác nhau thuận tiện cho ngời mua.Công ty cũng có nhiều hình thức đáp ứng yêu cầu mua hàng của khách vàcóchế độ t vấn miễn phí vèe loại sơn sử dụng và cách sử dụng Công ty cũngthi công trực tiếp theo yêu cầu của khách và thực hiện bảohành sản phẩmmiễn phí cho khách hàng

Quá trình đô thị hoá và phân bố lại dân c có ảnh hởng tới nhu cầu vềsơn Công ty cần phải tập trung các nỗ lực của mình vào các khu vực dôngdân c, vào các khu có khả năng tiêu thụ sơn

2 Môi trờng vi mô:

2.1 Đối thủ cạnh tranh:

Hiện nay trên thị trờng sơn có rất nhiều mặt hàng với nhiều nhãnhiệukhác nhau Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội hiện đang có rất nhiềuđối thủ

cạnh tranh bao gồm cả các doanh nghiệp sản xuất sơn củaNhà nớc, doanhnghiệp t nhân, doanh nghiệp liên doanh và cácnhãn hiệu sơn nhập khẩu.

Các đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội là:Doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài bao gồm: ICI Paint Việt Nam(liên doanh giữa nhà máy sơn TOA, Bộ giao thông vận tải vơpí tập đoàn ICIPaint Private Ltd của Anh), International Paint củÂnh, Nippon Việt Nam( liên doanh với Nhật Bản), TOA, Ductch Boy (Thái Lan), Ako Nobel C ViệtNam (liên doanh giữa công ty ây dựng và phát triển nhà quận Phú Nhuận,

Sỏ ây dựng thành phố HCM với tập đoàn Ako Nobel C của Hà Lan), JotonPaint, DENZO, AK20 Việt Nam

Doanh nghiệp trong nớc bao gồm: Công ty Sơn Hà Nội, sơn Hải Phòng

ở phía Bắc, Bạch Tuyết, á đông, Đồng Nai, Hải âu, Lisko ở phía nam bêncạnh đó còn có hàng chục nhãn hiệu mới nh Kova, Kim Sơn, Liên Hng, Tr-ờng Hng

Ngoài ra còn có một lợng lớn sơn nhập khẩu từ nớc ngoài vào ViệtNam

Hiện các doanh nghiệp sơn có vốn đầu t nớc ngoài đang chiếm u thếtrên thị trờng Việt Nam Điẻm mạnh của các doanh nghiệp này là có vốnkinh doanh lớn, trong khi đó họ lại có các biện pháp marketing rất chuyênnghiệp Các điểm trên lại là điểm yếu của các doanh nghiệp sơn trong nớc.Mặt khác, các hãng sơn nội trong đó có công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội phải

đối mặt với tâm lý sính ngoại của ngời tiêu dùng nớc ta

Việc đầu t cho ngành sơn Việt Nam vẫn ở mức khiêm tốn so với cáchãng sơn liên doanh 9 hãng sơn nội có tiếng của Việt Nam chỉ đợc đầu t 10triệu USD trong khi đó 9 hãng sơn liên doanh đợc đầu t với tổng số vốn lêntới 50 triệu USD Điều này cho thấy các doanh nghiệp sơn trong nớc đang bịlép vế về vốn kinh doanh, đồng thời cũng có nghĩa là bị lép vế trong việc tiếnhành các chiến dịch marketing nh quảng cáo, khuyến mãi … từ đó đ

Cuộc cạnh tranh diễn ra quyết liệt trong việc lôi kéo các đại lý Nhiềuhãng sẵn sàng chi từ hoa hồng 8 - 10% giá bán cho các đại lý của mình thậmchí cả trên 10% nếu đại lý bán đợc nhiều hàng

Về hoạt động khuyến mại, các hãng sơn liên doanh đa ra nhiều mónquà hấp dẫn nh xe máy, quạt máy, TV, du lịch nớc ngoài … từ đó đ trong khi cácdoanh nghiệp sơn nội cha thực hiện đợc.

Về giá, nhiều hãng sơn ngoại liên tục bán phá giá khuyến mại, cónhững hàng khuyến mại cả năm Nhiều hãng có thời gian liên tục phải bánphá giá để giữ khách

Trong tình hình bị cạnh tranh quyết liệt khi mà đối thủ rất nhiều vàvốn lớn hơn hẳn công ty Sơn Tổng hợp hà Nội đã tìm ra đợc lối đi riêng phùhợp xác định là các sản phẩm sơn thông dụng ngày càng có nhiều ngời sảnxuất trong khi đó lĩnh vực sơn cao cấp, sơn giao thông hiện có ít nhà snảxuất, Công ty đã đầu t vào công nghệ sản xuất sơn cao cấp các loại đáp ứngcho nhu cầu ngày càng tăng của thị trờng Trong lĩnh vực sơn ô tô, công ty

đã hợp tác với hãng PPG để sản xuất, cung cấp sơn và dịch vụ kỹ thuật chohãng ô tô FORD Việt Nam Công ty đã hợp tác với hãng KAWAKAMI, hãngMITSUI (Nhật Bản) sản xuất sơn và cung cấp dịch vụ kỹ thuật cho hãng xemáy HONDA Việt Nam, YAMAHA Việt Nam

2.2 Ngời cung ứng:

Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội cần rất nhiều loại nguyên liệu đầu vàocho quá trình sản xuất sơn của mình Tuy nhiên hiện nay công ty chỉ tậndụng đợc các loại dầu thực vật (nh dầu trẩu, dầu đậu, dầu cao su, dầu hạt

điều, dầu sơn ta… từ đó đ) nguồn cao su thiên nhiên từ các nguồn trong nớc Công tymua bằng biện pháp thu gom các loại nguyên liệu này từ các cơ sở chế biếnquy mô nhỏ bởi vì hiện tại trong nớc có ít các doanh nghiệp chế biến các loạinguyên liệu nói trên Do nguồn nguyên liệu này thu gom từ nhiều nguồn nêncông ty ít bị phụ thuộc vào các cơ sở chế biến

Các hoá chất hữu cơ cơ bản công ty đều phải nhập từ nớc ngoài vì cácngành hoá dầu trong nớc cha hình thành

Về bột màu, trong nớc cũng tự sản xuất đợc các loại bột màu vô cơ

nh-ng chất lợnh-ng khoonh-ng cao Cônh-ng ty phải nhập các loại bột màu hữu cơ và một

số loại bột màu vô cơ

Các loại nhựa gốc, các loại hoá chất p hụ gia, các loại bột màu, toàn bộdung môi hữu cơ đều phải nhập, kể cả lá sắt tráng thiếc dũng để làm bao bìhộp đựng

Công ty nhập các loại nguyên liệu trên từ các nguồn các nhà máy hoáchất ở các nớc Nhật Bản, Trung Quốc, Đàì Loan, Hàn Quốc, ấn Độ, Thuỵ

Điển, Canada, úc, Nam PHi, Mỹ … từ đó đ Công ty có thể nhập cùng một loạinguyên liệu từ nhiều nhà cung cấp tuy nhiên vẫn bị ảnh hởng từ phía nhàcung cấp ví dụ nh cácđối tác trong sản xuất sơn ô tô, xe máy là PPG (mỹ) vàKAWAKAMY (Nhật Bản) không đồng ý cho nhập nguyên vật liệu trả chậmlên đến 15 tỷ trong khi nguồn vốn lu động của côg ty chỉ khoảng 3 tỷ khiếncông ty gặp khó khăn trong sản xuất kinh doanh

Về nguồn lao động, công ty có nguồn cung ứng là con em cán bộcông nhân viên gắn với công ty lâu năm, các kỹ s cử nhân đã tốt nghiệp cáctrờng đại học, những công nhân kỹ thuật từ các trờng dạy nghề, lực lợng lao

động là nhân dân trong các ã xung quanh Uy tín của công ty đang đợcnâng cao dần cho nên thu hút rất nhiều lao động nhng công ty có quy mô vềlao động nhỏ (khoảng 400 CBCNV) nên bị ảnh hởng về nguồn cung ứng lao

động

2.3 Khách hàng:

Khách hàng của công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội bao gồm nhiều loại: cảkhách hàng là ngời tiêu dùng, khách hàng là các trung gian phân phối vàkhách hàng tổ chức (khách hàng công nghiệp) Sản phẩm chủ yếu của công

ty sử dụng trong các lĩnh vực công nghiệp nh sơn xây dựng, sơn giao thông,sơn ô tô, xe máy nên các khách hàng chính của công ty là các khách hàngcông nghiệp

Do quản lý hệ thống đại lý khá tốt nên công ty sơn tổng hợp Hà Nội

đ-ợc sự tín nhiệm của khách hàng, công ty đã chiếm đđ-ợc thị trờng sơn thôngthờng ở miền Bắc (sơn gỗ, sắt, sơn trang trí… từ đó đ)

Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách kịp thời đầy đủ, công

ty sơn tổng hợp có hệ thống kho tàng, cơ sở vật chất khá hiện đại, đồng bộ và

có hình thức bán hàng phù hợp với từng yêu cầu cụ thể nên đợc khách hàngtín nhiệm, tin tởng ủng hộ Công ty hiện có 5 cửa hàng trng bày và giới thiệusản phẩm tại Hà Nội sẵn sàng cung cấp các loại sơn của công ty cho cáckhách hàng

Hiện tại công ty sơn tổng hợp Hà Nội có hơn 100 khách hàng côngnghiệp, trong đó có các khách hàng lớn nh YAMAHA Việt Nam, HONDA

Việt Nam, nhà thầu ây dựng TODA (Nhật Bản), liên doanh VMEP (đàiLoan), DEAWOO, SAMSUNG (Hàn Quốc), FORD (Mỹ), tổng công ty côngnghiệp tàu thuỷ Việt Nam VINASHIN, các nhà máy cơ khí, các đơn vị, công

ty trong ngành ây dựng, các đơn vị thi công đờng bộ Công ty đã cung cấpsơn cho các công trình: Sân bay quốc tế Nội Bài, Đà Nẵng, Nha Trang, HảiPhòng, đờng Bắc Thăng Long Nội Bài

3 Phân tích môi trờng bên trong của công ty sơn Tổng hợp

3.1 Phân tích nguồn lực của Doanh nghiệp

Khi đi phân tích nguồn lực của Doanh nghiệp ta đi phân tích các yếu

- CBCNV ởng vật liệu in chuyển sang

- Cán bộ lãnh đạo Tổng công ty hoá chất

- Các đoàn thực tập sinh về công nghệ sản xuất sơn CHDC Đức,Trung Quốc, Tiệp Khắc

Trải qua nhiều thời kỳ công ty tiép tục bổ sung nhân lực đã đợc đàotạo chính quy tại các trờng đại học bách khoa Hà Nội, đại học tổng hợp HàNội, Trung học hoá chất Hiện nay Công ty Sơn Tổng hợp có khoảng 420 cán

bộ công nhân viên Số liệu thống kê trong những năm gần đây về tình hìnhlao động của Công ty

Tình hình lao động của công ty Sơn Tổng hợp

504330174

Hiện tại lực lợng lao động của Công ty là lực lợng lao động có taynghề cao, số ngời qua đào tạo chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng số lao độngcủa công ty