bài giảng quản trị nhân sự

1 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Insert Product Photograph Here TS. ĐỖ THỊ THANH VINH Ths. NINH THỊ KIM ANH Mục tiêu mơn học - Giúp cho sinh viên tiếp cận được các lý thuyết cổ điển và đương đại về quản trò nhân lực ở một doanh nghiệp. - Giúp cho sinh viên nhận thức được những thách thức mới đặt ra trong công tác quản trò nhân lực hiện nay ở các doanh nghiệp - Rèn kỹ năng quản lý để sinh viên trở thành những nhà quản trò nhân lực có khả năng thích ứng với những yêu cầu khắt khe của nền kinh tế thò trường. 2 NỘI DUNG CHƯƠNG TRÌNH Chương mở đầu : Tổng quan Chương I : Hoạch định nguồn nhân lực Chương II : Phân tích và thiết kế công việc Chương III : Tuyển dụng nhân lực Chương IV : Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực Chương V : Tương quan nhân sự Tài nguyên là hữu hạn – sức sáng tạo là vô hạn Quản trị có hiệu quả nguồn nhân lực là chìa khóa để giải phóng sức sáng tạo, nâng cao sức cạnh tranh 3 4 Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Xuân Cầu & PGS.TS. Mai Quốc Chánh – NXB Đại học Kinh tế quốc dân. 2. Giáo trình Kinh tế lao động - Đại học Kinh tế quốc dân 3. Giáo trình Quản lý nhân lực trong doanh nghiẹp – Nguyễn Tấn Thịnh – Đại học Bách khoa Hà nội – NXB Lao động xã hội, 2003. 4. Trần Kim Dung – Quản trị nhân sự – Nhà xuất bản Giáo dục, tái bản lần 3 có bổ sung, 2008. 5. Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự - Viện Nghiên cứu và Đào tạo về quản lý - NXB Lao động xã hội , 2004. 6. Human ressource management, an experiential approach – Don Harvey and Robert Bruce Bowin - Ñaïi hoïc California . 7. Gestion des ressources humaines Bernard Martry & Daniel Crozet, 3ème édition, Nathan, 1988. Chương mở đầu • Một số khái niệm − Nhân lực − Quản trị nhân lực • Vai trò của công tác quản trị nhân lực • Lịch sử ra đời và phát triển môn học QTNL − Các học thuyết cổ điển − Các lý thuyết đương đại 5 Các học thuyết cổ điển Trường phái cổ điển : F. W. Taylor, Gilbreth, H. Fayol, H. Ford, Gantt Nguyên tắc quản lý : - Thống nhất chỉ huy - Phân công và chuyên môn hoá lao động - Phân tích hợp lý, khoa học công việc - Kỷ luật lao động nghiêm ngặt - Hệ thống đốc công, chuyên gia Nhược điểm : - Chỉ nghiên cứu hợp lý hoá lao động cá nhân - Biến người lao động như một cỗ máy - Đánh giá thấp người lao động Trường phái “quan hệ con người” Trường phái tâm lý- xã hội học : Mac-Gregor, Likert, Maslow, Elton Mayo… Nguyên tắc quản lý : - Phân chia bớt quyền lực - Đánh giá cao vai trò của người quản lý - Xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi - Ưu tiên các quan hệ con người trong hoạt động - Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra. 6 Trường phái hiện đại Trường phái hiện đại : Drucker, Simon, Hugo Munsterberg… Nguyên tắc quản lý : - Cách tiếp cận hệ thống. - Quản lý mềm dẻo thích ứng với môi trường, với tình huống quản lý. - Cải thiện điều kiện lao động và chất lượng cuộc sống. - Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động, phong phú hoá lao động, các mô hình đội tự quản, nhóm chất lượng cao. - Giải quyết vấn đề trên cơ sở hài hoà yếu tố kinh tế, kỹ thuật và xã hội. Chương I HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 7 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực Phân tích môi trường, xác định chiến lược nhân sự Dự báo nhu cầu nhân viên Phân tích thưc trạng nguồn nhân lực Cân đối cung cầu về nhân lực Xây dựng chương trình, chính sách hành động Kiểm tra việc thực hiện Phân tích môi trường, xác định chiến lược nhân sự Môi trường bên ngoài Chính sách pháp luật Thị trường lao động Môi trường văn hoá xã hội Đối thủ cạnh tranh Khách hàng Môi trường bên trong Mục tiêu của Công ty Chiến lược kinh doanh của tổ chức Người lãnh đạo và bầu không khí tâm lý Các đoàn thể trong tổ chức 8 Dự báo nhu cầu nhân viên về số lượng về chất lượng - Phương pháp định tính - Phương pháp định lượng Phân tích công việc Dự báo nhu cầu nhân viên Các phương pháp dự báo nhu cầu: 1. Các phương pháp phán đoán: a. Dự báo từ dưới lên: Cách phán đoán đơn giản nhất là dự báo từ dưới lên hoặc đơn vị dự báo. b. Dự báo từ trên xuống: - Được thực hiện bởi nhà quản trị và nhà điều hành cấp cao giàu kinh nghiệm. Những chuyên gia này gặp gỡ để thảo luận về tác động của những yếu tố môi trường: xu hướng phát triển ngành, kế hoạch kinh doanh, nền kinh tế và các nhân tố tương lai có khả năng nhất. 9 Dự báo nhu cầu nhân viên Các phương pháp dự báo nhu cầu: 1. Các phương pháp phán đoán: c. Kỹ thuật Delphi: - Kỹ thuật delphi được sử dụng để tổng hợp, chắt lọc các ý kiến của các chuyên gia. - Quy trình thực hiện dự báo theo phương pháp delphi: (1) Xác định mục tiêu dự báo. (2) Lựa chọn nhóm chuyên gia. (3) Thiết lập bảng câu hỏi trưng cầu ý kiến về các biến dự báo và gửi đến từng thành viên trong nhóm chuyên gia. (4) Tổng hợp thành một báo cáo tóm tắt. (5) Báo cáo tóm tắt kết quả sẽ được gửi trở lại các chuyên gia để lấy ý kiến nhận xét. (6) Những chuyên gia có thể sẽ hiệu chỉnh lại. (7) Lặp lại bước (3) đến bước (5) cho đến khi không còn sự thay đổi đáng kể nào (đi đến thống nhất). Dự báo nhu cầu nhân viên Các phương pháp dự báo nhu cầu: 2. Các phương pháp phán đoán: a. Phương pháp toán học đơn giản: • Năng suất: Ví dụ: Một công ty sản xuất ghế sofa và dữ liệu quá khứ cho biết rằng tỷ lệ hiệu suất vào khoảng 50 ghế sofa cho mỗi người lắp ráp mỗi năm. Nếu phòng marketing kỳ vọng bán được 10.000 ghế sofa trong năm đến, khi đó công ty cần 10.000/50 = 200 công nhân lắp ráp. • Tỷ lệ nhân viên: Ví dụ: nếu công ty sx ghế sofa thường có một nhà giám sát cho 25 nhân viên lắp ráp, khi đó 8 giám sát viên sẽ cần co 200 công nhân lắp ráp. Kinh nghiệm quá khứ cũng chỉ ra rằng trung bình cứ 50 công nhân lắp ráp, cần có 3 nhân viên làm công tác giao nhận. Điều này có nghĩa là công ty cần tổng số 12 nhân viên giao nhận. - Dự báo với năng suất và tỷ lệ nhân viên dựa trên giả định rằng số lượng nhân viên cần thiết sẽ gia tăng tuyến tính với khối lượng công việc hoàn thành. Giả định này không luôn đúng. 10 Dự báo nhu cầu nhân viên Các phương pháp dự báo nhu cầu: 2. Các phương pháp phán đoán: a. Phương pháp toán học đơn giản: • Đường cong kinh nghiệm: Dựa vào tỷ lệ hiệu suất liên quan đến việc sử dụng đường cong kinh nghiệm. Giả định cơ bản của đường cong kinh nghiệm là tỷ lệ hiệu suất sẽ thay đổi với kinh nghiệm tích lũy. Đó là số sản phẩm được sản xuất sẽ gia tăng sau giai đoạn khởi động ban đầu. • Dự báo theo xác suất: Phương pháp này thích hợp cho các công ty có số lượng lớn các hợp đồng hoặc công việc dự án. Đối với những công ty này, tổng số lao động cần thiết lệ thuộc một cách trực tiếp vào số lượng hợp đồng dự án mà họ thực hiện hoặc bao nhiêu dự án đang thực hiện. b. Các phương pháp toán học phức tạp: - Phương pháp hồi quy đa biến, sử dụng một số nhân số tương quan với cầu lao động cho việc dự báo nhu cầu lao động trong tương lai. - Phương pháp này chỉ có thể được áp dụng khi chuỗi dữ liệu quá khứ cho phép đạt được phương trình hồi quy ổn định, khi có mối quan hệ chặt chẽ giữa các nhân tố và cầu lao động, và khi không có sự thay đổi lớn về năng suất hoặc sản phẩm. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực • Về số lượng • Về chất lượng • Khả năng cung cấp nguồn nhân lực từ bên ngoài [...]... nghiệp: theo thống kê một số cơng việc được dự báo phát triển: y tá, nhân viên bán hàng, nhà quản trị và điều hành, giáo viên 14 Cân đối cung và cầu về nhân lực Thừa Thiếu Xây dựng chương trình,chính sách hành động Tuyển dụng Giãn thợ Đào tạo Lập kế hoạch các chương trình nguồn nhân lực Nếu thiếu hụt nhân viên Nếu dư thừa nhân viên - Chiêu mộ nhân viên mới - Đề nghị các phần thưởng cho việc trì hỗn về hưu... - Kỹ năng khơng chủ yếu (có thể điều chỉnh bằng cách thay đổi cơ cấu hoặc phương pháp làm việc) 23 24 Bài tập thực hành Mơ tả cơng việc (JD) và tiêu chuẩn cơng việc (JS) của nhân viên bán hàng ở một siêu thị Ứng dụng của phân tích cơng việc trong quản trị nhân lực 25 Tình huống quản trị Mỹ Lan là nhân viên của một công ty bưu chính điện thoại Lúc tuyển dụng cô ta, trong bảng mô tả tiêu chuẩn có đề... của nhân viên Hệ thống thơng tin nguồn nhân lực: - HRIS (Human resource information systems) kết hợp tất cả các thơng tin mà tổ chức cần lưu trữ về nhân viên và vị trí Dự báo cung nội bộ lao động: - Với những dữ liệu cần thiết về các bản biểu nhân sự, hoặc một hệ thống HRIS phức tạp, các chun gia nguồn nhân lực có thể dự báo cung nội bộ và phân phối lao động trong tương lai Đánh giá thực trạng nguồn nhân. .. thay thế nhân viên - Làm thêm giờ - Ký hợp đồng với bên ngồi - Th các nhân viên tạm thời - Cải tiến lại quy trình - Khơng thay thế những nhân viên rời bỏ - Đề nghị phần thưởng cho việc về hưu sớm - Thun chuyển hoặc bố trí lại nhân viên - Sử dụng thời gian rỗi để đào tạo nhân viên hoặc bảo trì thiết bị - Giảm thiểu giờ làm việc - Nghỉ việc tạm thời - Hỗ trợ tìm việc 15 Bài tập thực hành Bạn khởi sự một... Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực I 3 CUNG NỘI BỘ NGUỒN NHÂN LỰC Dự báo cung nội bộ lao động: Áp dụng ma trận cho nhân viên Số viên đầu nhân ban Cơng A việc Cơng việc B Cơng việc C Cơng D việc Rời khỏi A 78 58 4 4 0 12 B 80 12 56 0 4 8 C 65 0 0 52 3 10 D 50 0 0 3 42 5 70 60 59 49 35 Dự báo mức nhân viên cuối năm 12 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực I 4 5 CUNG NỘI BỘ NGUỒN NHÂN LỰC Lựa chọn phương... năng lực của nhân viên, giữ chân nhân viên • Hạn chế: những ứng viên giỏi có thể bị bỏ sót, sự thiên vị có thể xảy ra, những nhân viên giỏi có thể bị nhà giám sát của họ giữ lại thay vì tiến cử 2 Tuyển dụng từ bên ngồi Đòi hỏi phải lập kế hoạch tuyển dụng kỹ càng và có sự hợp tác Một vài nhân tố có thể làm cho việc tuyển dụng gặp khó khăn: • Nhu cầu của tổ chức là tìm người để tìm kiếm sự bí mật nào... chọn phương pháp dự báo: - Tính ổn định và chắc chắn - Độ sẵn sàng của dự liệu - Số lượng nhân viên - Sự sẵn sàng nguồn lực - Phạm vi thời gian - Sự tín nhiệm đối với quản trị Ý nghĩa và lợi ích của cung và phân phối nội bộ - Nghiên cứu kỹ lưỡng các báo cáo cung nội bộ và phân phối cho phép nhà hoạch định nguồn nhân lực tiên liệu trước và đối phó với các vấn đề khó khăn nảy sinh Ví dụ: nhà hoạch định... định mức thời gian: chiếc (m2…)/người • Định mức quản lý (Mql): là số lượng cơng nhân viên mà một cán bộ lãnh đạo, quản lý hoặc kỹ thuật phải phụ trách Đơn vị tính: người/một cán bộ quản lý • Định mức lao động tổng hợp là lượng lao động sống của những người lao động tham gia để sản xuất một đơn vị sản phẩm (lao động chính, lao động phụ trợ, lao động quản lý) theo đúng tiêu chuẩn, chất lượng quy định,... chọn tốt nhất cũng ít có giá trị I Q trình tuyển dụng nguồn nhân lực 2 Mục tiêu của tiến trình tuyển dụng • Thu hút một số lượng lớn ứng viên cần thiết cho việc chọn lựa • Thu hút tỷ lệ cao số nhân viên có khả năng, những người quan tâm đến việc chấp nhận đề nghị việc làm • Các mục tiêu sau khi th nhân viên cũng phải được xem xét, tức là tiến trình tuyển dụng phải tạo ra những nhân viên hồn thành cơng...Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực I 1 2 3 CUNG NỘI BỘ NGUỒN NHÂN LỰC - Cung lao động nội bộ bao gồm tất cả các cá nhân hiện tại làm việc cho tổ chức - Để phục vụ cho cơng việc dự báo cung nội bộ và cung tương lai về nguồn nhân lực cho tổ chức, nhà hoạch định cần hai hệ thống thơng tin: bản tóm tắt kỹ năng và hệ thống thơng tin nguồn nhân lực Bản tóm tắt kỹ năng: - Bản tóm tắt kỹ . 2003. 4. Trần Kim Dung – Quản trị nhân sự – Nhà xuất bản Giáo dục, tái bản lần 3 có bổ sung, 2008. 5. Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự - Viện Nghiên cứu và Đào tạo về quản lý - NXB Lao động. III : Tuyển dụng nhân lực Chương IV : Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực Chương V : Tương quan nhân sự Tài nguyên là hữu hạn – sức sáng tạo là vô hạn Quản trị có hiệu quả nguồn nhân lực là chìa. Crozet, 3ème édition, Nathan, 1988. Chương mở đầu • Một số khái niệm − Nhân lực − Quản trị nhân lực • Vai trò của công tác quản trị nhân lực • Lịch sử ra đời và phát triển môn học QTNL − Các học thuyết