Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Ngân Hàng TMCP Á Châu- Chi nhánh Hưng Yên

Các học thuyết về tạo động lực làm việc Trong khi nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động, trên thế giới đã xuất hiện nhiều học thuyết về tạo độn

1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 Một số khái niệm

1.1.1 Khái niệm động lực làm việc:

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động và mỗi một khái niệm lại có một cách đề cập riêng nhưng đều nói lên được bản chất của động lực lao động

“ Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012, trang 134)

“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người

nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009, trang 89)

Như vậy ta có thể thấy rằng động lực của người lao động là yếu tố bên trong và

nó là hoàn toàn tự nguyện từ phía người lao động, nó làm cho người lao động hăng say làm việc hơn và tạo ra việc làm có năng suất lao động và hiệu quả cao Và động lực làm việc không chỉ chịu tác động của yếu tố bản thân người lao động mà còn phải chịu ảnh hưởng bởi yếu tố nhà quản lý, xem nhà quản lý có tạo điều kiện để người lao động

có thể tự do thoải mái làm việc, và đem hết khả năng của mình ra phục vụ cho công việc của mình hay không

1.1.2 Khái niệm tạo động lực làm việc

“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản

lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009, trang 91)

Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của nhà quản lý Để tạo động lực cho một nhân viên bất kì là phải làm cho nhân viên đó muốn làm việc đó mà không phải bị bắt buộc phải làm Muốn vậy, nhà quản lý không những cần biết những yếu

tố nào tác động tới động lực của người lao động mà còn phải biết cách thức mà các yếu tố

đó tác động đến hành vi của người lao động Từ đó xây dựng các chính sách, lựa chọn các phương thức và công cụ tác động đến yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động

2

theo hướng kích thích các nhân tố tăng cường động lực và hạn chế những nhân tố có thể làm giảm động lực của người lao động

1.2 Sự cần thiết của việc tạo động lực làm việc cho người lao động

Để tìm hiểu về sự cần thiết của việc tạo động lực làm việc cho người lao động

ta tìm hiểu trên 3 khía cạnh: đối với cá nhân người lao động, đối với bản thân doanh nghiệp và đối với xã hội

Đối với cá nhân:

Tạo động lực làm việc giúp người lao động có thể tự hoàn thiện bản thân, có nhiều sáng kiến sáng tạo hơn trong công việc Khi có được động lực trong lao động thì người lao động sẽ có sự nỗ lực nhiều hơn để học hỏi, đúc kết kinh nghiệm nâng cao kiến thức Tạo động lực làm việc giúp người lao động yêu và hiểu công việc của mình hơn từ đó gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn, tạo ra nhiều cơ hội phát triển cho bản thân

Đối với doanh nghiệp:

Tạo động lực làm tăng năng suất lao động của tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, tiết kiệm chi phí và góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp Ngoài ra, tạo động lực làm việc còn tạo sự gắn kết giữa người lao động và doanh nghiệp, giữ chân và thu hút nhân tài góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với xã hội:

Tạo động lực làm việc là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như tổ chức từ đó giúp của cải vật chất tăng theo, do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng Tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cho sự phát triển xã hội, giúp con người có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu ngày càng phong phú và đa dạng Tạo động lực làm việc góp phần xây dựng xã hội phồn vinh hơn dựa vào sự phát triển của các tổ chức

Tóm lại, Việc tạo động lực làm việc cho người lao động là vấn đề được quan

tâm hàng đầu đối với mỗi nhà quản trị Nó không chỉ là nhiệm vụ mà còn là trách nhiệm của họ với nhân viên của mình

1.3 Các học thuyết về tạo động lực làm việc

Trong khi nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động, trên thế giới đã xuất hiện nhiều học thuyết về tạo động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp Trong phạm vi bài khóa luận, chúng ta đi nghiên cứu 4 học

3

thuyết, bao gồm học thuyết nhu cầu của Maslow, học thuyết hai yếu tố của Herzberg, học thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom và học thuyết Công bằng của Stacy Adams

1.3.1 Học thuyết nhu cầu _ Maslow

Theo A.Maslow (nhà tâm lý học người Mỹ), nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau và đều muốn được thỏa mãn các nhu cầu đó Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, ông đã chia các nhu cầu đó thành năm loại và được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Giáo trình Quản trị học – ĐHKTQD)

- Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản của con người như: ăn, uống nghỉ ngơi… Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Nhu cầu sinh

lý có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc phụ cấp ăn ca miễn phí

- Nhu cầu an toàn: Khi con người được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của con người nữa Khi đó, nhu cầu

về an toàn, an ninh xuất hiện, nó thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần

Nhu cầu hoàn thiện Nhu cầu tôn trọng

Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

- Nhu cầu xã hội: nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương Nhu cầu này được thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, làm việc nhóm…

- Nhu cầu tôn trọng: nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện hai cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân và nhu cầu cảm nhận quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân

Để thỏa mãn nhu cầu này người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất Bên cạnh việc được trả lương thỏa đáng thì họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người Các nhà quản lý cần có cơ chế và chính sách khen ngợi tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Chúng ta thường thấy trong cuộc sống hay trong công việc khi một người được khích

lệ, được thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn

- Nhu cầu hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của Maslow Đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để khẳng định và đạt thành tích cao trong xã hội

Để thỏa mãn nhu cầu này nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

Ý nghĩa: Theo A.Maslow trên đây là hệ thống nhu cầu chung của con người

trong đó nhu cầu sinh lý là nhu cầu mang tính chất vật chất là nhu cầu thiết yếu của con người, còn các nhu cầu khác là nhu cầu cao hơn Tùy theo từng mức độ quan trọng khác nhau của chúng đối với con người mà chúng được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên khác nhau trong những thang bậc đó Nhưng:

5

- Các cá nhân khác nhau có những nhu cầu khác nhau, do đó có thể được thỏa mãn bằng các phương tiện và cách thức khác nhau

- Các nhu cầu bậc thấp hơn phải được thỏa mãn trước sau đó mới được khuyến khích

để thỏa mãn nhu cầu bậc cao hơn

- Khao khát bẩm sinh của con người là leo cao trên tháp nhu cầu

Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào thực tế của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vào bảng sau:

Bảng 1.1 Ứng dụng của tháp nhu cầu Maslow vào thực tế doanh nghiệp

5

Nhu cầu hoàn thiện: Phát

triển tiềm năng sáng tạo, vượt

lên chính mình trong hiệu suất

làm việc

Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra quyết định khi thực hiện nhiệm vụ Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt được thành tích Được xây dựng thành nhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấn của mình

4

Nhu cầu t n trọng: Chứng tỏ

năng lực của mình, gây được

ảnh hưởng, được xung quanh

chấp nhận và được tôn trọng

Được giữ các chức vụ quan trọng Được độc lập suy nghĩ và làm việc Được khuyến khích, động viên của lãnh đạo

3

Nhu cầu xã hội: Là thành viên

của một nhóm Được lắng nghe

và được hiểu, chia sẻ

Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả Được làm việc trong môi trường làm việc thân thiện Được kết giao tình bạn trong công việc

2

Nhu cầu an toàn: Là sự kéo

dài của các nhu cầu cấp 1 như

được bảo hiểm, có tiết kiệm

Được bảo đảm quyền có việc làm Được hưởng các phúc lợi xã hội như lương hưu, trợ cấp Được trả lương theo lao động và đóng góp

(Nguồn: Giáo trình Quản trị học – Lê Thế Giới)

6

1.3.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố_ F Herzberg

Herzberg cho rằng những nhân tố ảnh hưởng đến hành vi con người chủ yếu có hai loại: các yếu tố duy trì và các yếu tố tạo động lực( hay yếu tố khích lệ)

Bảng 1.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố - F Herzberg

Nhóm 1 Các yếu tố duy trì

Nhóm 2 Các yếu tố tạo động lực

(Nguồn: Giáo trình Quản trị học – Lê Thế Giới)

Nhìn vào bảng 1.2 ta có thể thấy Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg bao gồm 2 yếu tố

Thứ nhất là những yếu tố duy trì, nó liên quan đến sự không thỏa mãn của nhân viên đối với công việc như: điều kiện làm việc, lương, các chế độ của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân Khi các yếu tố duy trì không tốt nhân viên sẽ không thỏa mãn Tuy nhiên, nếu các yếu tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản là sự loại bỏ sự không thỏa mãn, không phải tự nó đem lại cho con người sự thỏa mãn hay

nỗ lực trong công việc

Thứ hai là những yếu tố thúc đẩy, là những yếu tố liên quan đến các nhu cầu cấp cao, bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến F Herzberg tin rằng khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình thường, nhưng khi có sự hiện diện của các yếu tố thúc đẩy thì nhân viên tích cực và thỏa mãn hơn Như vậy, yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực thúc đẩy thể hiện sự khác nhau đối với động lực thúc đẩy của nhân viên Những yếu tố duy trì chỉ nằm ở khu vực không thỏa mãn Những điều kiện làm việc không an toàn hay môi trường làm việc ồn

ào sẽ làm cho nhân viên không thỏa mãn, nhưng chúng được cải tiến cũng không tạo động lực và sự thỏa mãn Những yếu tố tạo động lực thúc đẩy như: sự thử thách, trách nhiệm và sự thừa nhận phải được đặt ra trước khi nhân viên tiến hành công việc của

họ

Ý nghĩa của Học thuyết Hai yếu tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ ràng Cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của nhân viên, nhưng nó cũng

7

không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao Mặt khác, sự thừa nhận, thử thách

và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽ và đem lại sự hài lòng và thực hiện công việc tốt hơn Vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên không thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì

để đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng những yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu bậc cao hơn và đưa nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn

1.3.3 Học thuyết về sự kỳ vọng _ Victor V.room

Lý thuyết kỳ vọng được Victor V.room đề xuất năm 1964, ông cho rằng hành vi

và động cơ làm việc của con người không nhất thiết quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Để hiểu rõ hơn về Học Thuyết về sự kỳ vọng của Victor V.room ta đi phân tích

mô hình dưới đây:

Sơ đồ 1.2 Lý thuyết kỳ vọng của Victor V.room

(Nguồn: Sách Nghệ thuật lãnh đạo và hành vi con người)

Nhìn vào mô hình 1.2 trên ta có thể thấy rằng một người sẽ nỗ lực làm việc khi

họ có niềm tin mạnh mẽ rằng sự nỗ lực của họ nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ nhận được những kết quả hay phần thưởng mong muốn Do đó, để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nhà quản trị phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa nỗ lực với thành tích, giữa thánh tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với những đóng góp của người lao động, đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu và mong muốn của người lao động

1.3.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams:

Con người trong một tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của bản thân với những người khác Khi so sánh, đánh giá có thể có 3 trường hợp xảy ra:

Nỗ lực

(Effort)

Hành động (Performance)

Phần thưởng (Rewards)

Mục tiêu (Goals)

công cụ

Hóa trị

8

Sơ đồ 1.3 Cán cân đo lường tiêu chuẩn tham chiếu trên thị trường của Học

thuyết cân bằng của J Stacy Adams

Sự cống hiến của bản thân mình

= Sự cống hiến của người khác Kết quả nhận được của mình Kết quả nhận được của người khác

(Nguồn: Giáo trình quản trị học, PGS Lê Thế Giới)

Con người sẽ giảm động lực, giảm bớt đầu vào và/hoặc tìm kiếm sự thay đổi/cải tiến bất cứ khi nào họ cảm thấy các yếu tố đầu vào của họ không được trả thưởng một cách công bằng Sự công bằng dựa trên nhận thức định mức thị trường

Nếu con người cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc

Nếu con người tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

Nếu con người nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều

mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng

Một điều khó khăn là con người thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được

Khi đối mặt với sự công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng hoặc chống đối Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng trong thời gian lâu dài thì họ sẽ bỏ việc Do đặc điểm này người lãnh đạo phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức con người trong hệ thống về sự công bằng, không thể để xuất hiện các bất công trong hệ thống

Tóm lại: Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực cho người lao động cho thấy

có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều

có một điểm chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thằng lợi lớn hơn cho tổ chức Vì vậy, các nhà quản trị cần linh hoạt trong việc vận dụng những học thuyết và vận dụng thật hợp lý với hoàn cảnh của doanh nghiệp mình để có hiệu quả tốt nhất, mang lại kết quả như mong đợi

9

1.4 Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động:

1.4.1 Yếu tố thuộc về cá nhân

Động lực lao động là sự khát khao tự nguyện của chính người lao động để tăng cường nỗ lực hướng tới mục tiêu chung của tổ chức, do đó bản thân người lao động đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ

1.4.1.1 Nhu cầu của người lao động

Yếu tố đầu tiên thuộc về bản thân người lao động ảnh hưởng đến động lực lao động đó là nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân Giá trị cá nhân của người lao động là hình ảnh, trình độ, vị thế của người đó trong tổ chức, xã hội Tùy theo nhận thức, quan điểm về giá trị khác nhau của mỗi cá nhân người lao động

mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, vì thế nó có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của họ Mỗi cá nhân người lao động sẽ có một hệ thống nhu cầu khác nhau từ nhu cầu cơ bản (ăn, mặc, đi lại ) đến nhu cầu cao (học tập, quan hệ xã hội, tôn trọng, nghỉ ngơi, giải trí ) Hệ thống nhu cầu của người lao động vô cùng đa dạng, phong phú và thường xuyên biến đổi Tùy thuộc vào điều kiện và hoàn cảnh cụ thể mà nhu cầu của mỗi người là khác nhau Thỏa mãn nhu cầu cho người lao động là việc những nhu cầu đó được đáp ứng Tuy nhiên, nhu cầu của người lao động luôn luôn thay đổi, khi nhu cầu này được thỏa mãn sẽ nảy sinh mong muốn được đáp ứng những nhu cầu khác cao hơn Và chính những mong muốn này tạo động lực cho người lao động làm việc Do đó, sự nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân là vô cùng quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động Hiểu và nắm bắt được hệ thống nhu cầu của người lao động là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho họ

đó biết được năng lực tiềm ẩn trong họ Còn đối với những nhân viên làm việc không

có mục đích, nhà quản trị cần có những chính sách nhằm khơi dậy tinh thần làm việc

10

cho họ, khiến họ cảm thấy muốn cống hiến cho công việc như tổ chức các cuộc thi giữa các tổ, các phòng qua đó khích lệ tinh thần làm việc cũng như giúp nhân viên

có tham vọng hơn, đặt ra cho mình những mục tiêu để phấn đấu

1.4.1.3 Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động

Năng lực của người lao động là những tri thức, kỹ năng và đặc điểm tâm lý của người lao động phù hợp với những yêu cầu của nghề nghiệp và đảm bảo cho họ đạt kết quả cao trong công việc Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những yếu tố thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác

Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là cơ

sở để tạo ra khả năng của con người Năng lực được thực hiện và phát triển chủ yếu trong thực tế Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn Người lao động có thể có một trình độ chuyên môn rất tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ sẽ không được phát huy tối đa vì người lao động là con người mà con người thì luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình Vì vậy trong quá trình lao động, nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình Đồng thời trong quá trình làm việc, nhà quản trị nên thiết lập nên một không gian cho người lao động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất

Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc chắn rằng họ sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất Ngược lại khi phải đảm nhận những công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà người lao động biết chắc rằng nếu họ cố gắng cũng không thực hiện công việc ấy được tốt sẽ gây nên tâm lý bất mãn của người lao động với tổ chức, doanh nghiệp Người quản lý cũng cần hiểu rõ khả năng, năng lực cụ thể của người lao động trong tổ chức của mình để có biện pháp thúc đẩy phát triển những năng lực đó, giúp người lao động có động lực cao trong công việc của bản thân

11

1.4.1.4 Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc, tổ chức

Yếu tố tiếp theo thuộc cá nhân người lao động ảnh hưởng đến động lực lao động là thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc, tổ chức Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc là cách nhìn nhận, đánh giá, nhận xét thể hiện của cá nhân người lao động về một vấn đề, sự việc trong tổ chức, công việc Thái

độ, quan điểm đó có thể là tiêu cực hoặc tích cực, lạc quan hay bi quan, nó quyết định, phản ánh mức độ động lực làm việc của người lao động Nếu người lao động thực sự muốn gắn bó với công việc với tổ chức hay có sự thích thú say mê với công việc của mình thì động lực làm việc của họ sẽ rất lớn và ngược lại Vì vậy, thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc, tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của họ

1.4.1.5 Đặc điểm tính cách của người lao động

Đặc điểm tính cách của người lao động cũng là nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ Tính cách là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người Nó được biểu hiện thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung Tính cách bao gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí Về khía cạnh đạo đức, đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay ích kỉ, tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng Khía cạnh ý chí: đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám đương đầu với thử thách hay rút lui, tính độc lập hay phụ thuộc Tính cách là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi và cách ứng xử của con người Chính vì vậy, đặc điểm tính cách của mỗi người lao động có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của họ, quyết định cách thức, hiệu quả làm việc của mỗi cá nhân người lao động

1.4.2 Yếu tố thuộc về công việc

Các yếu tố về công việc người lao động đảm nhận cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến việc tạo động lực cho người lao động Đặc thù công việc, mức độ phức tạp hay môi trường làm việc là những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần cũng như động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp

1.4.2.1 Tính hấp dẫn của công việc

Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như mong muốn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được một công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ?… những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất

12

lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của người lao động để vừa tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng của họ vừa tạo được sự thoả mãn đối với người lao động

Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của người lao động Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc

Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của

họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa dù những điều kiện bình thường nhất Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của người lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ Những công việc có tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho người lao động Người lao động trong doanh nghiệp

sẽ cảm thấy thoả mãn, thoải mái hơn khi chính sách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả mọi người lao động, có người thích tiền nhưng có người lại thích sự tự

do trong công việc, muốn được đi nhiều nơi…vì vậy nhà quản lý phải dựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế lên những công việc phù hợp nhất với nhân viên của mình

1.4.2.2 Khả năng thăng tiến

Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được tôn trọng hơn Thăng tiến tạo

cơ hội cho sự phát triển của cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người lao động Chính sách thăng tiến đồng nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động Người lao động được thăng tiến có nghĩa là họ đã đạt được một mốc tiến bộ mới trong công việc, năng lực của họ được tăng lên nên trọng trách, quyền lực cũng như thù lao trong công việc của họ cũng được tăng lên Một công nhân khi được thăng chức lên

tổ trưởng một tổ lao động thì họ phải có tay nghề tốt khiến cho những thành viên trong

13

tổ nể phục đấy chính là năng lực và tay nghề của họ được nâng lên một bậc, phải quản

lý các thành viên trong tổ hoàn thành nhiệm vụ cũng như giúp đỡ các thành viên vượt qua khó khăn trong công việc, vì vậy trách nhiệm của họ phải nặng hơn Là một tổ trưởng thì tiền lương trách nhiệm cho họ được tăng thêm, đây chính là thu nhập được tăng thêm Nếu là một tổ trưởng giỏi, tổ trưởng tốt chắc chắn sẽ khiến các thành viên trong tổ tôn trọng, lắng nghe ý kiến khiến cho tổ trưởng được thêm phần nể trọng Khi công ty có công việc mới thì tổ trưởng sẽ được đi học sau đó sẽ truyền đạt lại cho các tổ viên và để cho các tổ viên luôn nể trọng mình thì tổ trưởng phải luôn học hỏi nhiều hơn, gương mẫu cho nhân viên Đây chính là người được thăng chức chính là hoàn thiện cá nhân người lao động

Chính sách thăng tiến giúp cho doanh nghiệp gìn giữ, phát huy được lao động giỏi trong doanh nghiệp cũng như thu hút được các lao động giỏi khác ở ngoài doanh nghiệp về làm việc cho doanh nghiệp

1.4.2.3 Quan hệ trong công việc

Khi tiền lương đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cơ bản thì người ta thường đòi hỏi các nhu cầu tinh thần khác, đó là sự giao tiếp thân thiện với đồng nghiệp Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp không phải là làm việc một mình mà là làm việc với một tập thể Vì vậy, các mối quan hệ trong công việc là một tác nhân lớn ảnh hưởng đến người lao động Mối quan hệ giữa đồng nghiệp tốt khiến cho tinh thần tập thể trong công ty tốt tạo không khí thân mật làm việc dễ chịu, các thành viên trong công ty có thể giúp đỡ nhau làm việc và giúp đỡ nhau ngoài công việc Năng suất lao động cũng vì thế mà tăng lên

Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà muốn thoả mãn được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thoả mãn nó từ bên ngoài, và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ nhất khi người lao động tồn tại trong một tổ chức vì vậy thông thường họ mong muốn được là thành viên của một nhóm xã hội nào

đó, có thể là chính thức hoặc phi chính thức Ví dụ đối với nhiều người những tương tác mang tính công việc góp phần đáng kể trong việc thoả mãn nhu cầu bạn bè và quan

hệ xã hội

14

1.4.3 Yếu tố thuộc tổ chức

1.4.3.1 Chính sách quản lý của doanh nghiệp

Quản trị nhân lực vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật Tính khoa học thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con người để có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan Và nói quản trị nhân lực mang tính nghệ thuật vì các nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con người đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý

Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau vì mỗi chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao động Ở một khía cạnh nào đó người lao động trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách cư xử của lãnh đạo trong doanh nghiệp Ví dụ: không có chính sách luân chuyển công việc thì sẽ gây ra sự nhàm chán trong công việc cho người lao động, không có chính sách về đào tạo và phát triển người lao động sẽ không có cơ hội thăng tiến như vậy sẽ mất đi một phần động cơ của người lao động, một thành tích đạt được mà không có phần thưởng hoặc những lời khen ngợi sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của người lao động… Rất nhiều vấn đề được đặt ra để cho thấy sự ảnh hưởng của chính sách quản lý đến người lao động

Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị Đó chính là nghệ thuật trong quản trị hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ thể quản trị nói riêng và các nhà lãnh đạo nói chung

1.4.3.2 Hệ thống trả công trong doanh nghiệp

Vấn đề bản thân người lao động sẽ nhận được gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ của họ được hầu hết người lao động trong doanh nghiệp quan tâm Vì vậy các nhà quản trị phải thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thoả mãn của người lao động có thể hoàn thiện bằng việc xây dựng một chế độ trả lương, trả thưởng hợp lý

Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng ngược lại nó cũng là một trong những yếu tố gây nên sự trì trệ, bất mãn hoặc hoặc thậm chí là sự rời bỏ công ty của người lao động Tất cả những điều này phụ thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của các cấp quản trị

15

Vậy làm thế nào để lương, thưởng trở thành động lực đối với người lao động Sau đây là một số biện pháp dùng để kích thích người lao động:

- Nguyên tắc kích thích bằng tiền lương:

Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, có nghĩa tiền lương phải đủ

để cho người lao động nuôi sống bản thân họ và gia đình của họ ở mức tối thiểu Đây

là đặc điểm cơ bản nhất mà chủ doanh nghiệp phải đảm bảo cho người lao động, có như vậy mới đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp người lao động tạo ra sự hăng hái cho chính họ trong quá trình lao động

Tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của người lao động Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng thực hiện công việc mà người lao động đã cống hiến, có như vậy mới đảm bảo được sự công bằng trong phân phối sản phẩm xã hội, từ đó sinh ra lòng tin và sự cố gắng từ người lao động vì họ đã thấy được những gì họ nhận được phù hợp với những gì mà họ đã đóng góp cho doanh nghiệp

Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí Có nghĩa

là các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập nên một hệ thống định mức lao động cho tất cả các công việc trong doanh nghiệp và phải giao các chỉ tiêu đó cho cá nhân người lao động Đây là nguyên tắc gắn tiền lương với lao động để đảm bảo được

sự công bằng trong phân phối

- Nguyên tắc kích thích bằng thưởng:

Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao động Khi tiền thưởng đảm bảo được nguyên tắc này thì nó sẽ gắn người lao động với năng suất lao động Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc người lao động chạy theo tiền thưởng, giảm sự kích thích của tiền lương trong doanh nghiệp

Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, nó phải thoả mãn được một mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng lớn thì tính kích thích của tiền thưởng càng lớn

Tiền thưởng phải căn cứ có thể liên quan đến số lượng và chất lượng lao động hoặc việc thực hiện công việc của người lao động

Tiền lương và tiền thưởng là một trong những yếu tố vật chất đối với người lao động Vận dụng thành công chính sách này là một trong những yếu tố hàng đầu trong việc tạo động lực cho người lao động

16

1.4.3.3 Điều kiện làm việc

Quá trình lao động luôn được diễn ra trong một môi trường sản xuất nhất định Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến người lao động Như vậy điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất phong phú và đa dạng và mỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm việc đều tác động rất nhiều đến người lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau

- Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp độ, tính đơn điệu của công việc Điều kiện này tác động đến sức khoẻ và sự hứng thú của người lao động

- Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động

- Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí của nhóm hay cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát huy sáng kiến, các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Tác phong lãnh đạo của các nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này

- Điều kiện về chề độ làm việc, nghỉ ngơi Xây dựng tốt chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động

1.4.3.4 Phong cách lãnh đạo

Phong cách của nhà lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc của người lao động Nhân viên làm việc trong môi trường được cấp trên lắng nghe, tôn trọng ý kiến sẽ thoải mái và muốn gắn bó lâu dài với tổ chức; ngược lại, khi cấp trên luôn coi ý kiến của mình là đúng đắn sẽ tạo môi trường làm việc căng thẳng, mệt mỏi cho nhân viên, họ sẽ không muốn cống hiến, không muốn sáng tạo hay tiếp tục làm việc cho doanh nghiệp đó nữa

Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý

Theo K Lewin, nhà tâm lý học người Mỹ có 3 loại phong cách lãnh đạo cơ bản: + Phong cách lãnh đạo độc đoán: được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp

ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể

17

+ Phong cách lãnh đạo dân chủ: được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý

+ Phong cách lãnh đạo tự do: người quản lý chỉ vạch ra kế hoạch chung, ít tham gia trực tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ở văn phòng Chỉ làm việc trực tiếp với người bị quản lý hay tập thể trong những trường hợp đặc biệt

1.4.3.5 Văn hóa công ty

Văn hóa công ty là những đặc trưng riêng của từng tổ chức, nó tác động đến suy nghĩ của hầu hết các thành viên trong tổ chức đó Văn hóa công ty bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, những tập quán, những nguyên tắc và các nghi lễ

Mục tiêu của việc xây dựng văn hóa công ty là nhằm quản trị hiệu quả và xây dựng những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên trong công ty, làm cho công ty trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy lẫn nhau, gắn

bó, thân thiện và tiến thủ Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của công ty

Văn hoá công ty có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một công ty nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một công ty là con người mà văn hoá công ty là sự liên kết các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ Do vậy, có thể khẳng định văn hoá công ty là tài sản vô hình của mỗi công ty

Sự thành công của mỗi công ty, đặc biệt là ở các nước Châu Á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của công ty lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá công ty còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan

18

1.4.3.6 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, người lao động mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được có những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính thách thức, thú vị…

Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động, giúp họ thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

Các phương pháp đào tạo và phát triển:

- Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc Bao gồm:

+ Đào tạo bằng phương pháp đào tạo tại chỗ

+ Đào tạo bằng phương pháp học nghề

+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

- Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi

sự thực hiện các công việc thực tế Bao gồm :

+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

+ Cử nhân viên đi học ở các trường chính quy

+ Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo

+ Đào tạo bằng các chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy

+ Đào tạo theo phương thức từ xa

+ Đào tạo trong phòng thí nghiệm

Đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc

- Giảm bớt giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát

19

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp

- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với người lao động đào tạo và phát triển phát huy tác dụng ở chỗ :

- Tạo ra được sự gắn bó gữa người lao động và doanh nghiệp

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ

sở để phát huy tính sáng tạo của họ trong

Tóm tắt chương 1: Nội dung chương 1 với mục đích mang lại bức trang tổng

quát về cở sở lý thuyết về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động Thông qua các học thuyết của các tác giả trong và ngoài nước về mức độ thỏa mãn công việc của người lao động Trên cơ sở đó làm nền tảng ứng dụng trong đề tài nghiên cứu trong chương 2 về thực trạng các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên

20

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TÁC TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – CN HƯNG YÊN

2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển và ngành nghề kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên

- Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên được thành lập theo giấy phép số 0019/GCT ngày 10/08/2005 và đi vào hoạt động ngày 16/09/2005

Trụ sở đặt tại: TT Bần Yên Nhân – Mỹ Hào – Hưng Yên

- Năm 2005, Ngân hàng bắt đầu đi vào hoạt động với các hình thức kinh doanh chủ yếu như: huy động vốn, cho vay và mở phòng giao dịch đầu tiên tại Phố Hiến

- Năm 2006, Ngân hàng tiếp tục mở rộng quy mô với việc mở rộng thêm một phòng giao dịch Văn Lâm Đây là nơi giao dịch với các khách hàng chủ yếu là các hộ kinh doanh nhỏ lẻ tại Phố Mới, thị trấn Như Quỳnh, huyện Văn Lâm, Hưng Yên

- Năm 2007, Ngân hàng nhận giấy phép kinh doanh và bắt đầu cho vay tiêu dùng theo phương thức trả góp

- Từ năm 2007 đến nay, Ngân hàng tiếp tục duy trì các hoạt động kinh doanh chủ yếu, đồng thời tiếp tục hoạt động ở 3 phòng giao dịch, giải quyết các vấn đề về tài chính của các doanh nghiệp và cá nhân tại khu vực Hưng Yên

+ Nhận tiền gửi tiết kiệm với nhiều hình thức phong phú và hấp dẫn: Tiết kiệm không

kỳ hạn và có kỳ hạn bằng Việt Nam đồng và ngoại tệ, Tiết kiệm dự thưởng, Tiết kiệm tích lũy…

+ Phát hành kỳ phiếu, trái phiếu…

- Cho vay, đầu tư:

+ Cho vay ngắn hạn bằng Việt Nam đồng và ngoại tệ

+ Cho vay trung, dài hạn bằng Việt Nam đồng và ngoại tệ

+ Tài trợ xuất, nhập khẩu, chiết khấu bộ chứng từ hàng xuất

+ Đồng tài trợ và cho vay hợp vốn đối với những dự án lớn, thời gian hoàn vốn dài + Cho vay tài trờ, ủy thác theo chương trình: Đài Loan ( SMEDF ), Việt Đức ( DEG, FKW ) và các hiệp định tín dụng khung

+ Thấu chi, cho vay tiêu dùng

+ Hùn vốn liên doanh, liên kết với các tổ chức tín dụng và cá định chế tài chính trong nước và quốc tế

+ Đầu tư trên thị trường vốn, thị trường tiền tệ trong nước và quốc tế

+ Bảo lãnh: Bảo lãnh, tái bảo lãnh ( trong nước và quốc tế): Bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh thanh toán

+ Thanh toán và tài trờ thương mại:

Phát hành, thanh toán thư tín dụng nhập khẩu; thông báo, xác nhận, thanh toán thư tín dụng nhập khẩu

Nhờ thu xuất, nhập khẩu: Nhờ thu hối phiếu trả ngay và nhờ thu chấp nhận hối phiếu

Chuyển tiền trong nước và quốc tế

Chuyển tiền nhanh Westem Union

Thanh toán ủy nhiệm thu, ủy nhiệm chi, séc

Chi trả lương cho doanh nghiệp qua tài khoản, qua ATM

Chi trả kiều hối

+ Ngân quỹ:

Mua, bán ngoại tệ

Mua bán các chứng từ có giá ( trái phiếu chính phủ, tín phiếu kho bạc…)

Thu, chi hộ tiền mặt Việt Nam đồng và ngoại tệ

Cho thuê kết sắt, cất giữ bảo quản vàng, bạc, đá quý, giấy tờ có giá, bằng phát minh sáng chế

Khai thác bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ

Tư vấn đầu tư và tài chính

Cho thuê tài chính

Môi giới, phát hành và lưu ký chứng khoán, quản lý danh mục đầu tư chứng khoán

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên

Trong quá trình hoạt động ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên không ngừng mở rộng các mạng lưới hoạt động của mình Ngoài các phòng ban nghiệp vụ, hiện nay Chi nhánh đã mở rộng thêm 3 Phòng giao dịch (Phòng giao dịch Phố Hiến, Phòng giao dịch Văn Lâm và Phòng giao dịch Văn Giang)

Cơ cấu tổ chức bộ máy của Chi nhánh bao gồm Ban giám đốc và 10 phòng ban

có nhiệm vụ cụ thể sau:

Hình 2.1 Cơ c u tổ chức của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên

(Nguồn: Phòng hành chính)

Phòng khách hàng doanh nghiệp:

- Bộ phận tín dụng doanh nghiệp: xem xét trình cấp có thẩm quyền quyết định cho vay, bảo lãnh, theo dõi quá trình cho vay để luôn quản lý tốt được nguồn vốn của ngân hàng, đồng thời tư vấn đối với các khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp và tổ chức vay và sử dụng nguồn vốn vay một cách hợp lý, đúng mục đích, tránh những rủi ro cho Ngân hàng

Chuẩn bị các số liệu thống kê, các báo cáo về các khoản cho vay phục vụ cho mục đích quản lý nội bộ của Sở, của Ngân hàng Á Châu; Lập các báo cáo về tín dụng theo quy định

Cung cấp các thông tin liên quan đến hoạt động tín dụng cho phòng thẩm định

và quản lý tín dụng; tham gia xây dựng chính sách tín dụng cho toàn hệ thống Ngân hàng Á Châu

- Bộ phận thanh toán quốc tế: Thực hiện các giao dịch nghiệp vụ thanh toán quốc tế theo quy định của Ngân hàng TMCP Á Châu Hướng dẫn, tư vấn, hỗ trợ khách hàng trong các nghiệp vụ thanh toán quốc tế nhằm nâng cao dịch vụ khách hàng Lập các báo cáo hoạt động nghiệp vụ theo quy định Thực hiện nhiệm vụ đối ngoại của SGD với các ngân hàng trong và ngoài nước

Nghiên cứu, đề xuất và áp dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng quốc tế Thực hiện công tác đào tạo nghiệp vụ thanh toán quốc tế cho các cán bộ làm công tác thanh toán quốc tế

- Bộ phận dịch vụ khách hành doanh nghiệp: Chịu trách nhiệm xử lý các giao dịch đối với khách hàng là doanh nghiệp, tổ chức khác như: thực hiện việc giải ngân vốn vay;

mở tài khoản tiền gửi khách hàng và chịu trách nhiệm xử lý các yêu cầu của khách hàng; thực hiện tất cả các giao dịch nhận tiền gửi và rút tiền; thực hiện các giao dịch mua ngoại tệ ngay đối với khách hàng doanh nghiệp;thực hiện các giao dịch thanh

- Bộ phận dịch vụ khách hàng cá nhân: Chịu trách nhiệm xử lý các giao dịch đối với khách hàng là cá nhân như sau:

+ Thực hiện việc giải ngân vốn vay trên cơ sở hồ sơ giải ngân được quyết

+ Mở tài khoản tiền gửi, chịu trách nhiệm xử lý các yêu cầu của khách hàng về tài khoản hiện tại và tài khoản mới

+ Thực hiện tất cả các giao dịch thu đổi và mua, bán ngoại tệ ngay đối với khách hàng theo thẩm quyền của Giám đốc

+ Thực hiện tất cả các giao dịch nhận tiền và rút tiền bằng nội và ngoại tệ của khách hàng

+ Thực hiện các giao dịch thanh toán, chuyển tiền, thẻ ATM, thẻ tín dụng…Tiếp nhận các thông tin phản hồi từ khách hàng

+ Duy trì và kiểm soát các giao dịch đối với khách hàng

+ Thực hiện công tác tiếp thị các sản phẩm đối với khách hàng

- Bộ phận western union-thẻ:

Bộ phận Western Union là dịch vụ chuyển tiền nhanh từ nước và chuyển tiền đi nước ngoài Dịch vụ chuyển tiền nhanh này được Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên thực hiện giao tận nhà cho khách hàng, hiện tại ở Việt Nam chỉ duy nhất có Ngân hàng Á Châu thực hiện giao tiền tận nhà Và dịch vụ chuyển ngoại tệ từ Việt Nam đi nước ngoài chỉ có tại ACB và VP Bank Bộ phận thẻ chuyên thực hiện mở thẻ các loại bao gồm các loại thể nội địa và quốc tế, các loại thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng Thực hiện các giao dịch về thẻ cho khách hàng

Phòng thẩm định tài sản:

Là nơi đưa ra giá trị của tài sản đảm bảo bao gồm cả bất động sản thông qua việc xây dựng đơn giá bất động sản thị trường, đồng thời là nơi kiến nghị các rủi ro liên quan đến tài sản đảm bảo

25

Phòng hành chính:

-Tham mưu cho Giám đốc trong công việc thực hiện các chủ trươngchính sách, chế độ Nhà

nước và của Ngành: tổ chức, đào tạo, lao động, bảo hiểm xã hội, tiền lương…

- Quản lý về mặt hiện vật đối với tài sản, công cụ, phương tiện kinh doanh của SGD

- Quản lý, tiếp nhận, lưu trữ công văn giấy tờ đi và đến

- Đề xuất việc mở rộng, sắp xếp mô hình tổ chức phù hợp; nghiên cứu đề xuất ý kiến

về công tác cán bộ, tuyển dụng…; tham mưu với Giám đốc việc thực hiện các chính sách đối với người lao động, các kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ…

Phòng kế toán:

- Tổ chức, hướng dẫn thực hiện và kiểm tra công tác hạch toán kế toán và chế độ báo cáo kế toán của các phòng và các đơn vị trực thuộc

- Kiểm tra lại các chứng từ giao dịch phát sinh tại các phòng

- Thực hiện kế toán chi tiêu nội bộ

- Lập các báo cáo tài chính, kế toán hàng tháng, hàng quý, hàng năm và các báo cáo khác theo yêu cầu thực tế

- Thực hiện nộp thuế kinh doanh, thuế thu nhập cá nhân, trích lập và quản lý sử dụng các quỹ

- Phân tích và đánh giá tài chính, hiệu quả kinh doanh

- Cung cấp thông tin về tình hình tài chính

- Tham mưu cho Giám đốc về việc thực hiện chế độ kế toán tài chính

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao

Phòng công nghệ thông tin:

- Chức năng: Quản lý kỹ thuật và sử dụng toàn bộ hệ thống máy tính, thiết bị tin học

và một số các hệ thống khác liên quan trực tiếp hoặc kết nối vào hệ thống mạng máy tính; hướng dẫn và hỗ trợ tất cả các cán bộ nghiệp vụ khác; tiếp nhận, triển khai và hướng dẫn sử dụng các thiết bị tin học, ứng dụng tin học cho các bộ phận có liên qua; nghiên cứu và phát triển hệ thống công nghệ thông tin tại SGD

- Nhiệm vụ:

+ Quản trị mạng: đảm bảo an toàn mạng, an toàn dữ liệu, lưu trữ và dự phòng hệ thống + Tổ chức vận hành, quản lý và bảo dưỡng thiết bị tin học

+ Tổ chức quản lý và vận hành chương trình phần mềm ứng dụng

26

+ Công tác phát triển ứng dụng công nghệ phần cứng và phần mềm

+ Công tác đào tạo

+ Công tác lưu trữ, quản lý văn bản, quan hệ giữ liệu với NHNN, TW, các ngân hàng khác…

Đến nay mô hình tổ chức của chi nhánh Hưng Yên đã vận hành tốt, thực sự đem lại hiệu quả và tăng cường an toàn trong hoạt động của chi nhánh Các phòng ban trong chi nhánh cùng nhau phối hợp, hỗ trợ nhau trong công việc nhằm xây dựng một tập thể đoàn kết vững mạnh

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên giai doạn 2011-2013

Trong những năm gần đây, tình hình kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng có nhiều chuyển biến phức tạp, nhưng ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên vẫn đạt được một vị trí quan trọng trong hệ thống cũng như trong nền kinh tế Ngân hàng TMCP Á Châu - CN Hưng Yên ngày càng khẳng định vị trí quan trọng của mình với phương châm: “Uy tín - hiệu quả, luôn mang lại sự hài l òng cho khách hàng” xây dựng chính sách kinh doanh phù hợp

Để thực hiện tốt mục tiêu đặt ra, ngân hàng TMCP Á Châu - CN Hưng Yên đã triển khai tích cực tất cả các mặt hoạt động góp phần vào kết quả chung của toàn hệ thống Một số kết quả kinh doanh chủ yếu được thể hiện qua các mặt sau đây:

2.1.4.1 Tình hình huy động vốn

Huy động vốn là hoạt động mang tính chất truyền thống của mọi ngân hàng, đóng vai trò ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động của ngân hàng Nguồn vốn huy động được giúp ngân hàng thực hiện nhiệm vụ là thủ quỹ của nền kinh tế Nó là một công cụ điều hành quan trọng giúp Ban giám đốc quản lý sử dụng vốn hợp lý, đảm bảo vốn thanh toán an toàn, hiệu quả

Trong năm 2012, thị trường huy động vốn có sự cạnh tranh gay gắt tuy nhiên bằng các biện pháp hữu hiệu như: thường xuyên theo dõi và điều chỉnh kịp thời lãi suất huy động để đảm bảo tính cạnh tranh, thực hiện các chương trình khuyến mại với các phần quà và giải thưởng hấp dẫn dành cho khách hàng gửi tiền… Ngân hàng TMCP Á Châu - CN Hưng Yên luôn chú trọng đến công tác huy động vốn và đã duy trì được tốc độ tăng trưởng nguồn vốn cao

Tổng số

T trọng (%)

Tổng số

T trọng (%)

1 Tiền gửi tiết kiệm

của dân cư 402.569 42,42 543.767 41,56 712.473 47,80

2 Tiền gửi của các tổ

chức kinh tế 546.541 57,58 764.673 58,44 778.148 52,20

(Nguồn báo cáo kết quả kinh doanh 2011-2013)

Dựa vào bảng huy động vốn ở trên ta thấy: Nguồn vốn huy động năm 2012 tăng

so với năm 201 l là 359.330 triệu đồng, tương ứng 37,85; năm 2013 tăng so với năm

2012 là 182.181 triệu đồng, tương ứng với 13,92% Số tuyệt đối tăng lên nhưng lại giảm về tỷ trọng

2.1.4.2 Tình hình cho vay vốn

Hoạt động cho vay là một hoạt động mang lại doanh thu chủ yếu cho chi nhánh Chi nhánh đã rất tích cực trong việc tìm kiếm và thu hút khách hàng bằng nhiều chính sách khách hàng hấp dẫn Với bối cảnh nền kinh tế mở cửa, nhu cầu đầu tư cho nền kinh tế ngày càng cao Đặc biệt khi Việt Nam đã gia nhập WTO thì một lượng vốn đầu

tư nước ngoài lớn sẽ đầu tư vào Việt Nam, hoạt động cho vay của các ngân hàng thương mại, trong đó có Ngân hàng TMCP Á Châu cũng khá phát triển Hoạt động này không những trang trải được các chi phí mà còn sinh lời Sau đây là kết quả hoạt động cho vay của Ngân hàng TMCP Á Châu - CN Hưng Yên:

28

Bảng 2.2 Doanh thu từ hoạt động cho vay

(Đơn vị: triệu đồng)

(Nguồn báo cáo kết quả kinh doanh 2011-2013)

Qua số liệu trên ta thấy: Dư nợ cho vay cuối kỳ liên tục tăng qua các năm, năm 2012 so với 2011 là 124.155 triệu đồng (tương ứng 11,07%), năm 2013 tăng 240.643 triệu đồng (tương ứng 19,31%) so với năm 2012

Bảng 2.3 T lệ n quá hạn của chi nhánh

(Nguồn báo cáo kết quả kinh doanh 2011-2013)

Năm 2012 so với năm 2011, nợ quá hạn có số tuyệt đối và tỷ lệ so với tổng

dư nợ đều giảm: Tỷ lệ của năm 2011 là 1,47% thì sang năm 2012 giảm chỉ còn

Ch tiêu

Tổng số

T trọng (%)

Tổng số

T trọng (%)

Tổng số

T trọng (%) Doanh số cho vay

29

1,12% Năm 2013 xu hướng này vẫn tiếp tục được phát huy khi nợ quá hạn giảm tiếp xuống còn 11.953 triệu đồng chiếm 0,80 % tổng dư nợ

2.1.5 Thực trạng lao động tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên

Bảng 2.4 Thực trạng lao động tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên

Qua bảng 2.4 ta cũng nhận thấy trình độ lao động ở Ngân hàng TMCP Á Châu –

CN Hưng Yên tương đối cao Số nhân viên có bằng cấp đại học và trên đại học chiếm 31%, lao động ở nhóm cao đẳng chiếm 28,6% và lao động ở nhóm trung cấp chiếm 22,2% Với đội ngũ nhân viên có trình độ cao sẽ giúp Ngân hàng ngày càng phát triển

và có vị trí trên thị trường

Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên có đội ngũ nhân viên trẻ, vì vậy thâm niên lao động của nhân viên tập chung chủ yếu ở mức độ dưới 1 năm với 60,3%;

30

12,7% nhân viên làm việc ở Ngân hàng được 1 năm; 15,9% nhân viên làm việc từ 1 –

3 năm và 11,1% nhân viên gắn bó với Ngân hàng trên 3 năm

Như vậy, nhìn chung, đội ngũ nhân viên làm việc tại Ngân hàng Á Châu – CN Hưng Yên có đặc điểm là đội ngũ lao động trẻ sẽ có nhiều nhiệt huyết, hết lòng vì công việc Tuy nhiên thâm niên của lao động chưa cao, chưa nhiều kinh nghiệm xử lý công việc cũng là một khó khăn cho nhà quản trị của Ngân hàng

Dưới đây là mức lương mà người lao động nhận được tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên:

Bảng 2.5 Thu nhập của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên

2.2 Thực trạng các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên

Trong chương 1, tổng quan cơ sở lý thuyết về các nhân tố tác động đến động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp đã làm rõ nội dung và các tác nhân tác động đến tạo động lực làm việc cho người lao động Do vậy, trong phần này, phần phân tích thực trạng các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên dựa trên 8 yếu tố: yếu tố công việc, quan

hệ đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đào tạo – phát triển, chính sách tiền lương, chính sách khen thưởng – phúc lợi, phong cách lãnh đạo và văn hóa công ty

2.2.1 Yếu tố công việc

Nhân viên vào làm việc tại Ngân hàng được tuyển theo yêu cầu công việc Tùy vào nội dung công việc mà đối tượng được tuyển có trình độ, chuyên môn khác nhau

31

Trong quá trình làm việc nhân viên luôn được hỗ trợ về mặt vật chất cũng như tinh thần Ngoài việc cung cấp cơ sở vật chất như: vật tư, tiền bạc, thông tin cần thiết để đảm bảo hoàn thành công việc, nhân viên còn được giao quyền giải quyết công việc của mình và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về việc mình làm Các nhân viên có ý thức làm chủ công việc của mình nên họ hết lòng với công việc được giao Nhân viên cảm thấy được động viên khi hoàn thành xuất sắc một công việc cụ thể, ví dụ như: hoàn tất một công việc, giải quyết xong một vấn đề hay hoàn thành đúng hạn

Ngoài ra các nhân viên còn được đóng góp ý kiến, chia sẻ kinh nghiệm giải quyết công việc – điều này làm thỏa mãn cái tôi của mỗi thành viên, nhân viên cảm thấy công việc mình làm có ý nghĩa và tạo điều kiện cho các thành viên khác có cơ hội học tập lẫn nhau

Kết quả phân tích về yếu tố công việc có tác động như thế nào đến động lực làm việc của nhân viên được thể hiện qua các biểu dồ dưới đây

Biểu đồ 2.1 Mức độ ảnh hưởng của c ng việc đến động lực làm việc

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng hợp)

Số nhân viên đánh giá công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc chiếm 90%, trong đó có 40% nhân viên đánh giá đây là yếu tố rất ảnh hưởng Nếu một nhân viên phát triển trong công việc, họ sẽ yêu thích công việc hơn, có ý chí vươn lên, vì vậy sức sáng tạo và khả năng của họ sẽ được phát huy một cách tối đa

32

Biểu đồ 2.2 Các yếu tố quan trọng thuộc về c ng việc

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng hợp)

Đối với các yếu tố thuộc về công việc như: khả năng thăng tiến trong công việc được người lao động đánh giá là quan trọng nhất (chiếm 60%), cho thấy người lao động rất quan tâm đến khả năng thăng tiến, phát triển của mình trong công việc Họ sẽ

cố gắng nỗ lực hết mình khi họ được nhìn nhận đánh giá đúng năng lực và được cấp trên tạo cơ hội Phù hợp với năng lực bản thân và tính hấp dẫn của công việc cũng là những yếu tố người lao động quan tâm trong công việc Công việc phù hợp với trình

độ, tính cách sẽ tạo cảm giác thích thú cho người lao động khi làm việc Theo ý kiến của nhân viên thì cảm giác được sử dụng hết những kỹ năng có giá trị, năng lực làm việc và có quyền hạn phù hợp trong công việc rất có ý nghĩa đối với họ Nếu không có cảm giác đó, họ sẽ nhanh chóng mất đi những hứng thú đối với công việc

Biểu đồ 2.3 Mức độ hài l ng của nhân viên về yếu tố c ng việc

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng hợp)

52%

10%

Bình thường Hài lòng

33

Từ biểu đồ 2.3 ta thấy, có 52% nhân viên không hài lòng với công việc, 38% nhân viên cảm thấy bình thường với công việc của họ và 10% nhân viên cảm thấy hài lòng Có kết quả như vậy là do có một bộ phận lớn nhân viên chưa cảm thấy được tính chất hấp dẫn của công việc mình đang làm, họ chưa thực sự yêu thích công việc và đặc biệt họ chưa nhìn thấy được cơ hội phát triển của mình ở vị trí hiện tại Như vậy sẽ không tận dụng tối đa được năng lực của nhân viên và nhiều người chưa thực sự hết mình vì công việc Người lao động tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên cho rằng khả năng thăng tiến là yếu tố quan trọng nhất trong công việc, do vậy các nhà lãnh đạo cần tận dụng điều này để kích thích người lao động, có những giải pháp giúp người lao động phát triển và có những bước tiến rõ rệt đối với từng vị trí

Qua phân tích ta thấy rằng đa số nhân viên đều cho rằng công việc là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của họ, trong đó khả năng thăng tiến là yếu tố quan trọng nhất Và đa số nhân viên đều hài lòng với công việc của mình, tuy nhiên vẫn còn một bộ phận lớn trong nhân viên chưa thực sự cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại Các nhà lãnh đạo cần quan tâm, chú ý đến vấn đề này để tất cả nhân viên đều cảm thấy hài lòng và cố gắng hết mình vì tổ chức

2.2.2 Quan hệ đồng nghiệp

Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong công ty ảnh hưởng nhiều đến thái độ

và tâm lý của nhân viên khi làm việc

Bầu không khí làm việc trong công ty rất hài hòa, thoải mái, luôn có những tiếng cười nên nhân viên làm việc cảm thấy vui vẻ hơn, năng động hơn Các nhân viên sống trong tập thể đoàn kết, thân ái, quan tâm lẫn nhau, hiểu nhau, tôn trọng nhau Đây

là điểm đặc biệt để giữ chân nhân viên, giúp nhân viên gắn bó lâu dài với Ngân hàng

Mối quan hệ đồng nghiệp được nhân viên đánh giá thông qua các biều đồ sau:

34

Biểu đồ 2.4 Mức độ ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến động lực làm

việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng hợp)

Mối quan hệ đồng nghiệp được 80% nhân viên đánh giá là ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ Theo ý kiến nhân viên, kết quả cuối cùng của một công việc thường do sự đóng góp của nhiều người, cho dù đó là công việc tập thể cần nhiều người chung sức hay công việc đơn lẻ cần sự độc lập Vì thế, nếu mối quan hệ giữa các thành viên tốt sẽ góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy động lực của nhân viên,

từ đó giúp công việc được tiến hành thuận lợi, trôi chảy hơn Vì thế Ngân hàng TMCP

Á Châu – CN Hưng Yên phải quan tâm hơn nữa mối quan hệ giữa những người lao động bằng cách đề ra các chính sách phù hợp, khách quan, rõ ràng để người lao động cảm nhận được sự công bằng và ngày càng có ý thức gắn bó tạo thành một tập thể vững mạnh, đoàn kết

Biểu đồ 2.5 Mức độ hài l ng của nhân viên về mối quan hệ đồng nghiệp

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng hợp)

65%

15%

20%

Ảnh hưởng Rất ảnh hưởng Bình thường

15%

25%

60%

Không hài lòngBình thường Hài lòng

35

Qua biểu đồ 2.5, cho thấy tất cả các nhân viên đều đánh giá tốt mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong công ty, với 60% nhân viên đánh giá là hài lòng Có được điều này là do ban lãnh đạo Ngân hàng luôn tạo điều kiện tổ chức các chương trình, hoạt động ngoại khóa để tạo môi trường thân thiện, đoàn kết, giúp gắn bó các nhân viên của Ngân hàng sau những giờ làm việc căng thẳng, giúp họ hiểu và gắn kết hơn với đồng nghiệp của mình Cụ thể, được thể hiện qua hình ảnh sau:

Hình 2.2 Hoạt động du lịch hè 2013 của nhân viên Ngân hàng TMCP Á

Châu – CN Hƣng Yên

(Nguồn: www.acb.com.vn)

Tuy nhiên vẫn còn 15% nhân viên cảm thấy chưa hài lòng với các yếu tố quan hệ đồng nghiệp tại Ngân hàng và cho rằng không ảnh hưởng nhiều đến động lực làm việc của họ Đây cũng là một vấn đề mà nhà quản trị cần quan tâm, tìm hiểu nguyên nhân

mà nhóm nhân viên này chưa cảm thấy hài lòng về môi trường làm việc, cụ thể ở đây

là mối quan hệ đồng nghiệp, để từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp

2.2.3 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là vấn đề quan trọng mà tất cả các nhà quản lý cần phải giải quyết tốt cho toàn bộ các nhân viên của mình để họ có thể phát huy tối đa năng lực hiện có của bản thân mình, hơn nữa với cường độ công việc tại đây là khá lớn như vậy người lao động phải có được điều kiện làm việc tốt để phát huy tối đa khả năng của bản thân mình Khi điều kiện làm việc gây ức chế cho người lao động nhân viên khó

có thể làm việc hiệu quả

Dưới đây là những ý kiến đánh giá của nhân viên về điều kiện làm việc:

Biểu đồ 2.6 Mức độ ảnh hưởng của điều kiện vật ch t đến động lực làm việc

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng hợp)

Kết quả phân tích cho thấy chỉ có 35% nhân viên đánh giá điều kiện làm việc

có ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ và có đến 65% nhân viên đánh giá đây là yếu tố bình thường

Biểu đồ 2.7 Mức độ hài l ng của nhân viên về điều kiện vật ch t làm việc

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng hợp)

37

Theo ý kiến nhân viên tình trạng cơ sở vật chất tại Ngân hàng luôn được đảm bảo đầy đủ, do đó có đến 90% nhân viên hài lòng với cơ sở vật chất hiện tại của Ngân hàng Chỉ có 10% nhân viên đánh giá ở mức bình thường

Qua kết quả trên ta thấy điều kiện làm việc là yếu tố ảnh hưởng không nhiều đến động lực làm việc của nhân viên Và đa số nhân viên đều hài lòng với điều kiện làm việc tại Ngân hàng Điều này cho thấy Ngân hàng đã có sự đầu tư tốt về cơ sở vật chất, đáp ứng nhu cầu cơ bản cho nhân viên thực hiện công việc

2.2.4 Đào tạo – Phát triển

Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên tạo mọi điều kiện giúp mỗi cá nhân phát triển nghề nghiệp, đồng thời xây dựng một lực lượng nhân viên chuyên nghiệp cho ngân hàng Chương trình đào tạo của Ngân hàng giúp nhân viên có kỹ năng chuyên môn cao, quy trình nghiệp vụ thống nhất trên toàn hệ thống, để dù khách hàng giao dịch tại bất kì điểm giao dịch nào đều nhận được một phong cách Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên duy nhất, đó là sự chuyên nghiệp, nhanh chóng và vì lợi ích của khách hàng

Ở Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên, các chương trình học tập đều xuất phát từ nhu cầu cụ thể Ngân hàng khuyến khích nhân viên chủ động trong học tập và phát triển nghề nghiệp của bản thân Phòng Phát triển Nguồn nhân lực và Trung tâm Đào tạo đóng vai trò hỗ trợ và hướng dẫn việc học tập và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên

Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên đa dạng hóa phương thức đào tạo nhằm tạo cho nhân viên nhiều cơ hội học tập và phát triển Các phương thức học tập cho nhân viên gồm có: Học trên lớp, học tập ngay trong công việc, học tập từ các nguồn khác, tự học trên trang web (E- learning)

Nhân viên quản lý, điều hành của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên cũng được chú trọng đào tạo chuyên sâu về quản trị chiến lược, quản trị marketing, quản lý rủi ro, quản lý chất lượng… Ngân hàng cũng khuyến khích và thúc đẩy sự chia

sẻ kỹ năng, tri thức giữa các thành viên trong Ngân hàng trên tinh thần một tổ chức không ngừng học tập để chuẩn bị tạo nền tảng cho sự phát triển liên tục và bền vững

Về chủ trương, tất cả các nhân viên trong hệ thống Ngân hàng TMCP Á Châu –

CN Hưng Yên đều có cơ hội tham dự các lớp huấn luyện đào tạo nghiệp vụ theo nhu cầu công việc bên trong và bên ngoài ngân hàng, được ngân hàng tài trợ mọi chi phí