Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng TMCP á châu chi nhánh hưng yên

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – CN HƯNG YÊN...58 Thang Long University Library... Sau thời gian

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

-o0o -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU - CN HƯNG YÊN

SINH VIÊN THỰC HIỆN: DƯƠNG THỊ THẢO

HÀ NỘI - 2015

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

-o0o -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU - CN HƯNG YÊN

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN : Ths LÊ HUYỀN TRANG SINH VIÊN THỰC HIỆN : DƯƠNG THỊ THẢO

HÀ NỘI - 2015

Thang Long University Library

LỜI CẢM ƠN

Đề tài này là sự đúc kết giữa lý luận và thực tế, giữa vốn kiến thức và khoa học

mà em tiếp thu được trong những năm học tập tại trường Đại học Thăng Long cùngvốn kiến thức thực tế thu thập được trong thực tiễn Nhờ sự giúp đỡ quý báu của cácthầy cô và bạn bè, các anh chị khóa trên, đặc biệt là sự giúp đỡ tận tình của cô giáo LêHuyền Trang, em đã hoàn thành đề tài “ Các nhân tố tác động đến động lực làm việccủa nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên” Hoàn thành đề tài này,cho phép em được bày tỏ lời cảm ơn tới toàn thể thầy cô giáo khoa Kinh tế - Quản lýnhững người đã giúp em có nhiều kiến thức về quản trị kinh doanh

Em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến cô Lê Huyền Trang, người đã tậntình hướng dẫn, giúp đỡ em vạch ra mục tiêu cụ thể, hoàn chỉnh hơn về cách trình bày,hướng dẫn em phương pháp và cách làm một đề tài tốt

Với thời gian và vốn kiến thức eo hẹp nên đề tài không tránh khỏi những sai sót

em rất mong được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của cô để em có điều kiện nâng cao, bổsung kiến thức của mình, phục vụ tốt hơn công tác thực tế sau này

Cuối cùng, em xin chúc cô thật nhiều sức khỏe, nhiệt huyết tràn đầy để truyền đạtnhững kiến thức bổ ích giúp em đến với bến bờ tri thức

Sinh viên

Dương Thị Thảo

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗtrợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của ngườikhác Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và đượctrính dẫn rõ rang

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC NHÂN TỐ

TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 1

1.1 Một số khái niệm 1

1.1.1 Khái niệm động lực làm việc: 1

1.1.2 Khái niệm tạo động lực làm việc 1

1.2 Sự cần thiết của việc tạo động lực làm việc cho người lao động 2

1.3 Các học thuyết về tạo động lực làm việc 2

1.3.1 Học thuyết nhu cầu _ Maslow 3

1.3.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố_ F Herzberg 6

1.3.3 Học thuyết về sự kỳ vọng _ Victor V.room 7

1.3.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams: 7

1.4 Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động: 9

1.4.1 Yếu tố thuộc về cá nhân. 9

1.4.1.1 Nhu cầu của người lao động 9

1.4.1.2 Mục đích làm việc 9

1.4.1.3 Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động 10

1.4.1.4 Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc, tổ chức 11

1.4.1.5 Đặc điểm tính cách của người lao động 11

1.4.2 Yếu tố thuộc về công việc 11

1.4.2.1.Tính hấp dẫn của công việc 11

1.4.2.2 Khả năng thăng tiến 12

1.4.2.3 Quan hệ trong công việc 13

1.4.3 Yếu tố thuộc tổ chức 14

1.4.3.1 Chính sách quản lý của doanh nghiệp 14

1.4.3.2 Hệ thống trả công trong doanh nghiệp 14

1.4.3.3 Điều kiện làm việc 16

1.4.3.4 Phong cách lãnh đạo 16

1.4.3.5 Văn hóa công ty 17

1.4.3.6 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 18

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TÁC TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG

LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – CN

HƯNG YÊN 20

2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên 20

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển và ngành nghề kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên 20

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên ……… 20

2.1.1.2 Ngành nghề kinh doanh chủ yếu 21

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên 22

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận 23

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên giai doạn 2011-2013 26

2.1.4.1 Tình hình huy động vốn 26

2.1.4.2 Tình hình cho vay vốn 27

2.1.5 Thực trạng lao động tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên 29

2.2 Thực trạng các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên 30

2.2.1 Yếu tố công việc 30

2.2.2 Quan hệ đồng nghiệp 33

2.2.4 Đào tạo – Phát triển 37

2.2.5 Chính sách tiền lương 39

2.2.6 Chính sách khen thưởng và phúc lợi 43

2.2.7 Phong cách lãnh đạo 48

2.2.8 Văn hóa công ty 50

2.3 Đánh giá chung về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên 53

2.3.1 Những nhân tố tác động tích cực đến động lực của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên 55

2.3.2 Những nhân tố tác động tiêu cực đến động lực của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên 56

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – CN HƯNG YÊN 58

Thang Long University Library

3.1 Định hướng phát triển của Ngân hàng 58

3.2 Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện các nhân tố tác động đến động lực của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên 60

3.2.1 Chính sách tiền lương: 60

3.2.2 Chính sách khen thưởng và phúc lợi 61

3.2.3 Yếu tố công việc 63

3.2.4 Đào tạo và phát triển. 64

KẾT LUẬN 1

TÀI LIỆU THAM KHẢO 3

DANH MỤC VIẾT TẮT

Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ

ACB Ngân hàng Thương mai cổ phần Á Châu

CBCNV Cán bộ công nhân viên

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CÔNG THỨC

Bảng 1.1 Ứng dụng của tháp nhu cầu Maslow vào thực tế doanh nghiệp 5

Bảng 1.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố - F Herzberg 6

Bảng 2.1 Tình hình huy động vốn của ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên qua các năm 2011, 2012, 2013 27

Bảng 2.2 Doanh thu từ hoạt động cho vay 28

Bảng 2.3 T lệ n quá hạn của chi nhánh 28

Bảng 2.4 Thực trạng lao động tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên năm 2013 29

Bảng 2.5 Thu nhập của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên năm 2013 30

Sơ đồ 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 3

Sơ đồ 1.2 Lý thuyết kỳ vọng của Victor V.room 7

Sơ đồ 1.3 Cán cân đo lường tiêu chuẩn tham chiếu trên thị trường của Học thuyết cân bằng của J Stacy Adams 8

Biểu đồ 2.1 Mức độ ảnh hưởng của c ng việc đến động lực làm việc 31

Biểu đồ 2.2 Các yếu tố quan trọng thuộc về c ng việc 32

Biểu đồ 2.3 Mức độ hài l ng của nhân viên về yếu tố c ng việc 32

Biểu đồ 2.4 Mức độ ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên 34

Biểu đồ 2.5 Mức độ hài l ng của nhân viên về mối quan hệ đồng nghiệp 34

Biểu đồ 2.6 Mức độ ảnh hưởng của điều kiện vật ch t đến động lực làm việc 36

Biểu đồ 2.7 Mức độ hài l ng của nhân viên về điều kiện vật ch t làm việc 36

Biểu đồ 2.8 Mức độ ảnh hưởng của ch nh sách đào tạo-phát triển đến động lực làm việc. 38

Biểu đồ 2.9 Mức độ hài l ng của nhân viên về ch nh sách đào tạo-phát triển 39

Biểu đồ 2.10 Mức độ ảnh hưởng của tiền lương đến động lực làm việc 41

Biểu đồ 2.11 Mức độ hài l ng của nhân viên về ch nh sách tiền lương 41

Biểu đồ 2.12 So sánh mức lương tại ACB – CN Hưng Yên và các ngân hàng khác 42

Biểu đồ 2.13 Mức độ ảnh hưởng của các ch nh sách khen thưởng và ph c l i 47

Biểu đồ 2.14 Mức độ hài l ng của nhân viên về ch nh sách khen thưởng và

ph c l i 48

Biểu đồ 2.15 Mức độ ảnh hưởng của phong cách l nh đạo đến động lực làm việc 49

Biểu đồ 2.17 Mức độ ảnh hưởng của văn h a c ng ty đến động lực làm 53

Biểu đồ 2.18 Mức độ hài l ng của nhân viên về văn h a c ng ty 53

Biểu đồ 2.19 Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên. 54

Biểu đồ 2.20 Mức độ hài l ng của nhân viên về các nhân tố tác động đến động lực làm việc Ngân hàng đang sử dụng. 55

Biểu đồ 3.1 Mức lương bình quân của nhân viên ngân hàng 61

Hình 2.1 Cơ c u tổ chức của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên 22

Hình 2.3 Lễ t n vinh tài năng kinh doanh 2013 của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên 45

Hình 2.4 Chương trình 15 tuần rực lửa 45

Hình 2.4 Hành trình kết nối ước mơ 51

Hình 2.5 Hành trình T i yêu cuộc sống 51

Hình 2.6 Hành trình T i yêu cuộc sống – Chạy bộ vì h a bình 2014 52

Hình 2.7 Giải b ng đá nữ ACB 52

Hình 2.8 Lễ bế mạc ACB Games 2014 52

Thang Long University Library

LỜI MỞ ĐẦU

Trong tiến trình hội nhập, Việt Nam ra nhập Tổ chức thương mại thế giới WTOvới mục tiêu trở thành một nước công nghiệp trong năm 2020 Việc mở cửa giao lưubuôn bán sẽ có nhiều doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Nam làm việc, nguồn laođộng có chất lượng sẽ giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệpnước ngoài

Việt Nam được đánh giá là một nước đang trong thời kỳ dân số vàng, có tới70% dân số đang trong độ tuổi lao động Với cơ cấu dân số trẻ, mang đầy nhiệt huyết

sẽ dễ dàng tiếp cận với những cái mới về khoa học kỹ thuật, văn hóa Sẽ là lợi thế choviệc phát triển nguồn nhân lực một cách dễ dàng, nhanh chóng và có chất lượng tốt.Nắm bắt được xu thế và tính cấp thiết của vấn đề nhiều nhà quản trị doanh nghiệp đã

có nhiều biện pháp và chính sách khác nhau nhằm tạo động lực cho người lao độngcủa mình Thông qua các chính sách về tiền lương, thưởng, các chế độ bảo hiểm, nghỉdưỡng giúp nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình, an tâm làm việc để đạtđược một kết quả làm việc tốt

Sau thời gian thực tập và nghiên cứu tìm hiểu thực tế tại Ngân hàng TMCP ÁChâu – CN Hưng Yên về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người laođộng Em nhận thấy các nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động là việc làmcần thiết giúp cho người lao động phát huy được hết khả năng của mình và mang lại

hiệu quả làm việc cao hơn nên đã mạnh dạn lựa chọn đề tài: “Các nhân tố tác động

đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên” làm đề tài nghiên cứu của mình, nhằm đưa ra một bức tranh tổng thể về các

chính sách của công ty góp phần tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình, qua

đó đề xuất các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động, giúp ban lãnh đạo

có những chính sách giúp phát triển hoạt động kinh doanh tốt hơn

2 Mục đ ch nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu và làm sáng tỏ những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lựcnhân lực nói chung, vấn đề đãi ngộ nhân sự nói riêng Nhận dạng các nhân tố tác độngđến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Từ đó đềxuất những giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên Ngân hàng TMCP ÁChâu – CN Hưng Yên

3 Đối tƣ ng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu.

- Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP ÁChâu – CN Hưng Yên

Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việccủa nhân viên tại các phòng ban của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên

- Phạm vi thời gian: Đề tài nghiên cứu được thực hiện từ 30/12/2014 đến 01/04/2015

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu tại bàn (desk study): Thu thập, phân tích tổng hợp các tàiliệu từ các nguồn giáo trình, trên sách báo, internet

- Phương pháp mô tả, phân tích thống kê, phương pháp khảo sát thực tế thông quabảng hỏi, phương pháp so sánh

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài gồm ba chương như sau:

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG.

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – CN

HƯNG YÊN.

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – CN HƯNG YÊN.

Thang Long University Library

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 Một số khái niệm

1.1.1 Khái niệm động lực làm việc:

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động và mỗi mộtkhái niệm lại có một cách đề cập riêng nhưng đều nói lên được bản chất của động lựclao động

“ Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lựclàm việc với khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mụctiêu của tổ chức” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012, trang 134)

“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người

nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiệncủa động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũngnhư bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009, trang 89)

Như vậy ta có thể thấy rằng động lực của người lao động là yếu tố bên trong và

nó là hoàn toàn tự nguyện từ phía người lao động, nó làm cho người lao động hăng saylàm việc hơn và tạo ra việc làm có năng suất lao động và hiệu quả cao Và động lựclàm việc không chỉ chịu tác động của yếu tố bản thân người lao động mà còn phải chịuảnh hưởng bởi yếu tố nhà quản lý, xem nhà quản lý có tạo điều kiện để người lao động

có thể tự do thoải mái làm việc, và đem hết khả năng của mình ra phục vụ cho côngviệc của mình hay không

1.1.2 Khái niệm tạo động lực làm việc

“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản

lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong côngviệc.” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009, trang 91)

Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của nhà quản lý Đểtạo động lực cho một nhân viên bất kì là phải làm cho nhân viên đó muốn làm việc đó màkhông phải bị bắt buộc phải làm Muốn vậy, nhà quản lý không những cần biết những yếu

tố nào tác động tới động lực của người lao động mà còn phải biết cách thức mà các yếu tố

đó tác động đến hành vi của người lao động Từ đó xây dựng các chính sách, lựa chọn cácphương thức và công cụ tác động đến yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động

1

theo hướng kích thích các nhân tố tăng cường động lực và hạn chế những nhân tố có thểlàm giảm động lực của người lao động.

1.2 Sự cần thiết của việc tạo động lực làm việc cho người lao động

Để tìm hiểu về sự cần thiết của việc tạo động lực làm việc cho người lao động

ta tìm hiểu trên 3 khía cạnh: đối với cá nhân người lao động, đối với bản thân doanhnghiệp và đối với xã hội

Đối với cá nhân:

Tạo động lực làm việc giúp người lao động có thể tự hoàn thiện bản thân, cónhiều sáng kiến sáng tạo hơn trong công việc Khi có được động lực trong lao động thìngười lao động sẽ có sự nỗ lực nhiều hơn để học hỏi, đúc kết kinh nghiệm nâng caokiến thức Tạo động lực làm việc giúp người lao động yêu và hiểu công việc của mìnhhơn từ đó gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn, tạo ra nhiều cơ hội phát triển cho bảnthân

Đối với doanh nghiệp:

Tạo động lực làm tăng năng suất lao động của tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quảsản xuất, tiết kiệm chi phí và góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp Ngoài ra,tạo động lực làm việc còn tạo sự gắn kết giữa người lao động và doanh nghiệp, giữchân và thu hút nhân tài góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với xã hội:

Tạo động lực làm việc là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũngnhư tổ chức từ đó giúp của cải vật chất tăng theo, do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng.Tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cho sự phát triển xã hội, giúp con người có

điều kiện thỏa mãn những nhu cầu ngày càng phong phú và đa dạng Tạo động lực làmviệc góp phần xây dựng xã hội phồn vinh hơn dựa vào sự phát triển của các tổ chức

Tóm lại, Việc tạo động lực làm việc cho người lao động là vấn đề được quan

tâm hàng đầu đối với mỗi nhà quản trị Nó không chỉ là nhiệm vụ mà còn là tráchnhiệm của họ với nhân viên của mình

1.3 Các học thuyết về tạo động lực làm việc

Trong khi nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc chongười lao động, trên thế giới đã xuất hiện nhiều học thuyết về tạo động lực cho nhânviên trong doanh nghiệp Trong phạm vi bài khóa luận, chúng ta đi nghiên cứu 4 học

2

Thang Long University Library

thuyết, bao gồm học thuyết nhu cầu của Maslow, học thuyết hai yếu tố của Herzberg, học thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom và học thuyết Công bằng của Stacy Adams.

1.3.1 Học thuyết nhu cầu _ Maslow

Theo A.Maslow (nhà tâm lý học người Mỹ), nhu cầu của con người phù hợpvới sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất Khi một nhóm các nhu cầu đượcthỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau và đều muốn đượcthỏa mãn các nhu cầu đó Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con ngườiđược chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, ông đã chia các nhucầu đó thành năm loại và được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu hoàn thiệnNhu cầu tôn trọngNhu cầu xã hộiNhu cầu an toànNhu cầu sinh lý

(Nguồn: Giáo trình Quản trị học – ĐHKTQD)

- Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản của con người như: ăn, uống nghỉngơi… Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Nhu cầu sinh

lý có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăntrưa hoặc phụ cấp ăn ca miễn phí

- Nhu cầu an toàn: Khi con người được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầunày không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của con người nữa Khi đó, nhu cầu

về an toàn, an ninh xuất hiện, nó thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần

3

Nhà quản lý có thể đảm bảo điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việcđược duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên.

Nhu cầu này cũng thường được thể hiện thông qua mong muốn về sự ổn địnhtrong cuộc sống, trong các khu phố an ninh, có nhà ổn định… Các chế độ bảo hiểm xãhội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm… cũng là thể hiện đáp ứngnhu cầu này

- Nhu cầu xã hội: nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộphận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương Nhu cầu này đượcthể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, làm việc nhóm…

- Nhu cầu tôn trọng: nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện haicấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bảnthân và nhu cầu cảm nhận quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tựtrọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân

Để thỏa mãn nhu cầu này người lao động cần được tôn trọng về nhân cách,phẩm chất Bên cạnh việc được trả lương thỏa đáng thì họ cũng mong muốn được tôntrọng các giá trị của con người Các nhà quản lý cần có cơ chế và chính sách khen ngợitôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi.Chúng ta thường thấy trong cuộc sống hay trong công việc khi một người được khích

lệ, được thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn,hiệu quả hơn

- Nhu cầu hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của Maslow Đâychính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để khẳng định và đạtthành tích cao trong xã hội

Để thỏa mãn nhu cầu này nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển nhữngthế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần đượckhuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và đượctạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

Ý nghĩa: Theo A.Maslow trên đây là hệ thống nhu cầu chung của con người

trong đó nhu cầu sinh lý là nhu cầu mang tính chất vật chất là nhu cầu thiết yếu củacon người, còn các nhu cầu khác là nhu cầu cao hơn Tùy theo từng mức độ quan trọngkhác nhau của chúng đối với con người mà chúng được sắp xếp theo thứ tự ưu tiênkhác nhau trong những thang bậc đó Nhưng:

4

Thang Long University Library

- Các cá nhân khác nhau có những nhu cầu khác nhau, do đó có thể được thỏa mãnbằng các phương tiện và cách thức khác nhau.

- Các nhu cầu bậc thấp hơn phải được thỏa mãn trước sau đó mới được khuyến khích

để thỏa mãn nhu cầu bậc cao hơn

- Khao khát bẩm sinh của con người là leo cao trên tháp nhu cầu

Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào thực tế của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vào bảng sau:

Bảng 1.1 Ứng dụng của tháp nhu cầu Maslow vào thực tế doanh nghiệp

C p độ Lý thuyết Thực tế

Nhu cầu hoàn thiện: Phát Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ratriển tiềm năng sáng tạo, vượt quyết định khi thực hiện nhiệm vụ Được

5 lên chính mình trong hiệu suất khuyến khích, ghi nhận khi đạt được thành

làm việc tích Được xây dựng thành nhân vật hình

mẫu, được để lại dấu ấn của mình

Nhu cầu t n trọng: Chứng tỏ Được giữ các chức vụ quan trọng Được

4 năng lực của mình, gây được độc lập suy nghĩ và làm việc Được

ảnh hưởng, được xung quanh khuyến khích, động viên của lãnh đạo

chấp nhận và được tôn trọng

Nhu cầu xã hội: Là thành viên Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả

3 của một nhóm Được lắng nghe Được làm việc trong môi trường làm việc

và được hiểu, chia sẻ thân thiện Được kết giao tình bạn trong

công việc

Nhu cầu an toàn: Là sự kéo Được bảo đảm quyền có việc làm Được

2 dài của các nhu cầu cấp 1 như hưởng các phúc lợi xã hội như lương hưu,

được bảo hiểm, có tiết kiệm trợ cấp Được trả lương theo lao động và

đóng góp

Nhu cầu sinh lý: thở, ăn, uống, Được đảm bảo các điều kiện làm việc tối

1 ngủ, sinh sôi… thiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt độ

Được đáp ứng những nhu cầu thiết yếunhư lương cơ bản, địa điểm làm việc

(Nguồn: Giáo trình Quản trị học – Lê Thế Giới)

5

1.3.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố_ F Herzberg

Herzberg cho rằng những nhân tố ảnh hưởng đến hành vi con người chủ yếu cóhai loại: các yếu tố duy trì và các yếu tố tạo động lực( hay yếu tố khích lệ)

Bảng 1.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố - F Herzberg

Nhóm 1 Nhóm 2 Các yếu tố duy trì Các yếu tố tạo động lực

- Các chính sách và chế độ quản trị của - Sự thành đạt

công ty - Sự thừa nhận thành tích

- Sự giám sát công việc - Bản chất bên trong của công việc

- Tiền lương - Trách nhiệm lao động

- Các quan hệ xã hội - Sự thăng tiến

- Các điều kiện làm việc

Hoàn toàn bất mãn Hoàn toàn thỏa mãn

(Nguồn: Giáo trình Quản trị học – Lê Thế Giới)

Nhìn vào bảng 1.2 ta có thể thấy Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzbergbao gồm 2 yếu tố

Thứ nhất là những yếu tố duy trì, nó liên quan đến sự không thỏa mãn của nhânviên đối với công việc như: điều kiện làm việc, lương, các chế độ của công ty, mốiquan hệ giữa các cá nhân Khi các yếu tố duy trì không tốt nhân viên sẽ không thỏamãn Tuy nhiên, nếu các yếu tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản là sựloại bỏ sự không thỏa mãn, không phải tự nó đem lại cho con người sự thỏa mãn hay

nỗ lực trong công việc

Thứ hai là những yếu tố thúc đẩy, là những yếu tố liên quan đến các nhu cầu cấpcao, bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến F.Herzberg tin rằng khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bìnhthường, nhưng khi có sự hiện diện của các yếu tố thúc đẩy thì nhân viên tích cực vàthỏa mãn hơn Như vậy, yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực thúc đẩy thể hiện sự khácnhau đối với động lực thúc đẩy của nhân viên Những yếu tố duy trì chỉ nằm ở khu vựckhông thỏa mãn Những điều kiện làm việc không an toàn hay môi trường làm việc ồn

ào sẽ làm cho nhân viên không thỏa mãn, nhưng chúng được cải tiến cũng không tạođộng lực và sự thỏa mãn Những yếu tố tạo động lực thúc đẩy như: sự thử thách, tráchnhiệm và sự thừa nhận phải được đặt ra trước khi nhân viên tiến hành công việc củahọ

Ý nghĩa của Học thuyết Hai yếu tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ ràng.Cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của nhân viên, nhưng nó cũng

6

Thang Long University Library

không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao Mặt khác, sự thừa nhận, thử thách

và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽ và đem lại sự hàilòng và thực hiện công việc tốt hơn Vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tốlàm cho nhân viên không thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì

để đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng những yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đápứng những nhu cầu bậc cao hơn và đưa nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn

1.3.3 Học thuyết về sự kỳ vọng _ Victor V.room

Lý thuyết kỳ vọng được Victor V.room đề xuất năm 1964, ông cho rằng hành vi

và động cơ làm việc của con người không nhất thiết quyết định bởi hiện thực mà nóđược quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tươnglai

Để hiểu rõ hơn về Học Thuyết về sự kỳ vọng của Victor V.room ta đi phân tích

mô hình dưới đây:

Sơ đồ 1.2 Lý thuyết kỳ vọng của Victor V.room

Phần

(Effort) (Performance) công cụ (Rewards) (Goals)

(Nguồn: Sách Nghệ thuật lãnh đạo và hành vi con người)

Nhìn vào mô hình 1.2 trên ta có thể thấy rằng một người sẽ nỗ lực làm việc khi

họ có niềm tin mạnh mẽ rằng sự nỗ lực của họ nhất định sẽ đem lại một thành tích nhấtđịnh, và với thành tích đó họ sẽ nhận được những kết quả hay phần thưởng mongmuốn Do đó, để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nhà quản trịphải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa nỗ lực với thành tích, giữathánh tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vậtchất lẫn tinh thần tương xứng với những đóng góp của người lao động, đặc biệt phảiphù hợp với nhu cầu và mong muốn của người lao động

1.3.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams:

Con người trong một tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xuhướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của bản thân với những người khác.Khi so sánh, đánh giá có thể có 3 trường hợp xảy ra:

7

Sơ đồ 1.3 Cán cân đo lường tiêu chuẩn tham chiếu trên thị trường của Học

thuyết cân bằng của J Stacy Adams

Sự cống hiến của bản thân mình = Sự cống hiến của người khácKết quả nhận được của mình Kết quả nhận được của người khác

(Nguồn: Giáo trình quản trị học, PGS Lê Thế Giới)

Con người sẽ giảm động lực, giảm bớt đầu vào và/hoặc tìm kiếm sự thay

đổi/cải tiến bất cứ khi nào họ cảm thấy các yếu tố đầu vào của họ không được trảthưởng một cách công bằng Sự công bằng dựa trên nhận thức định mức thị trường

Nếu con người cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứngđáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khảnăng và thậm chí họ sẽ bỏ việc

Nếu con người tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tươngxứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

Nếu con người nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều

mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợpnày họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng

Một điều khó khăn là con người thường có xu hướng đánh giá cao cống hiếncủa mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được

Khi đối mặt với sự công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịuđựng hoặc chống đối Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng trong thờigian lâu dài thì họ sẽ bỏ việc Do đặc điểm này người lãnh đạo phải luôn luôn quantâm tới nhận thức con người trong hệ thống về sự công bằng, không thể để xuất hiệncác bất công trong hệ thống

Tóm lại: Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực cho người lao động cho thấy

có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều

có một điểm chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đếnnâng cao thành tích lao động và các thằng lợi lớn hơn cho tổ chức Vì vậy, các nhàquản trị cần linh hoạt trong việc vận dụng những học thuyết và vận dụng thật hợp lývới hoàn cảnh của doanh nghiệp mình để có hiệu quả tốt nhất, mang lại kết quả nhưmong đợi

8

Thang Long University Library

1.4 Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động:

1.4.1 Yếu tố thuộc về cá nhân.

Động lực lao động là sự khát khao tự nguyện của chính người lao động để tăngcường nỗ lực hướng tới mục tiêu chung của tổ chức, do đó bản thân người lao độngđóng một vai trò vô cùng quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ

1.4.1.1 Nhu cầu của người lao động.

Yếu tố đầu tiên thuộc về bản thân người lao động ảnh hưởng đến động lực laođộng đó là nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân Giá trị cá nhâncủa người lao động là hình ảnh, trình độ, vị thế của người đó trong tổ chức, xã hội Tùytheo nhận thức, quan điểm về giá trị khác nhau của mỗi cá nhân người lao động mà họ

sẽ có những hành vi khác nhau, vì thế nó có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việccủa họ Mỗi cá nhân người lao động sẽ có một hệ thống nhu cầu khác nhau từ nhu cầu

cơ bản (ăn, mặc, đi lại ) đến nhu cầu cao (học tập, quan hệ xã hội, tôn trọng, nghỉngơi, giải trí ) Hệ thống nhu cầu của người lao động vô cùng đa dạng, phong phú vàthường xuyên biến đổi Tùy thuộc vào điều kiện và hoàn cảnh cụ thể mà nhu cầu củamỗi người là khác nhau Thỏa mãn nhu cầu cho người lao động là việc những nhu cầu

đó được đáp ứng Tuy nhiên, nhu cầu của người lao động luôn luôn thay đổi, khi nhucầu này được thỏa mãn sẽ nảy sinh mong muốn được đáp ứng những nhu cầu khác caohơn Và chính những mong muốn này tạo động lực cho người lao động làm việc Do

đó, sự nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân là vô cùng quantrọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động Hiểu và nắmbắt được hệ thống nhu cầu của người lao động là yếu tố rất quan trọng để tạo

đó biết được năng lực tiềm ẩn trong họ Còn đối với những nhân viên làm việc không

có mục đích, nhà quản trị cần có những chính sách nhằm khơi dậy tinh thần làm việc

9

cho họ, khiến họ cảm thấy muốn cống hiến cho công việc như tổ chức các cuộc thigiữa các tổ, các phòng qua đó khích lệ tinh thần làm việc cũng như giúp nhân viên cótham vọng hơn, đặt ra cho mình những mục tiêu để phấn đấu.

1.4.1.3 Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động

Năng lực của người lao động là những tri thức, kỹ năng và đặc điểm tâm lý củangười lao động phù hợp với những yêu cầu của nghề nghiệp và đảm bảo cho họ đạt kếtquả cao trong công việc Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những yếu tố thuộctính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loạikiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năngcủa họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác

Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là cơ

sở để tạo ra khả năng của con người Năng lực được thực hiện và phát triển chủ yếutrong thực tế Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng lực tổchức và năng lực chuyên môn Người lao động có thể có một trình độ chuyên môn rấttốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độhiện có thì năng lực của họ sẽ không được phát huy tối đa vì người lao động là conngười mà con người thì luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết củamình Vì vậy trong quá trình lao động, nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trínhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyênmôn của mình Đồng thời trong quá trình làm việc, nhà quản trị nên thiết lập nên mộtkhông gian cho người lao động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họnhất

Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhânviên trong doanh nghiệp Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được giao nhữngcông việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc chắn rằng họ

sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất Ngược lại khi phải đảm nhận nhữngcông việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà người lao động biết chắc rằng nếu

họ cố gắng cũng không thực hiện công việc ấy được tốt sẽ gây nên tâm lý bất mãn củangười lao động với tổ chức, doanh nghiệp Người quản lý cũng cần hiểu rõ khả năng,năng lực cụ thể của người lao động trong tổ chức của mình để có biện pháp thúc đẩyphát triển những năng lực đó, giúp người lao động có động lực cao trong công việc củabản thân

10

Thang Long University Library

1.4.1.4 Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc, tổ chức

Yếu tố tiếp theo thuộc cá nhân người lao động ảnh hưởng đến động lực laođộng là thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc, tổ chức Thái độ, quanđiểm của người lao động trong công việc là cách nhìn nhận, đánh giá, nhận xét thểhiện của cá nhân người lao động về một vấn đề, sự việc trong tổ chức, công việc Thái

độ, quan điểm đó có thể là tiêu cực hoặc tích cực, lạc quan hay bi quan, nó quyết định,phản ánh mức độ động lực làm việc của người lao động Nếu người lao động thực sựmuốn gắn bó với công việc với tổ chức hay có sự thích thú say mê với công việc củamình thì động lực làm việc của họ sẽ rất lớn và ngược lại Vì vậy, thái độ, quan điểmcủa người lao động trong công việc, tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làmviệc của họ

1.4.1.5 Đặc điểm tính cách của người lao động

Đặc điểm tính cách của người lao động cũng là nhân tố ảnh hưởng đến động lựclàm việc của họ Tính cách là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững củacon người Nó được biểu hiện thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân,gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung Tính cách bao gồm haiđặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí Về khía cạnh đạo đức, đó chính là tính đồng loại,lòng vị tha hay ích kỉ, tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ haylười biếng Khía cạnh ý chí: đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám đương đầuvới thử thách hay rút lui, tính độc lập hay phụ thuộc Tính cách là yếu tố cơ bản tácđộng đến hành vi và cách ứng xử của con người Chính vì vậy, đặc điểm tính cách củamỗi người lao động có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của họ, quyết định cáchthức, hiệu quả làm việc của mỗi cá nhân người lao động

1.4.2 Yếu tố thuộc về công việc

Các yếu tố về công việc người lao động đảm nhận cũng có ảnh hưởng khôngnhỏ đến việc tạo động lực cho người lao động Đặc thù công việc, mức độ phức tạphay môi trường làm việc là những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần cũng nhưđộng lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp

1.4.2.1 Tính hấp dẫn của công việc

Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không nhưmong muốn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được một côngviệc phù hợp với khả năng, sở trường của họ?… những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất

11

lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động vì vậy nhà quản trịcần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của người lao động để vừa tạo điều kiện chongười lao động phát huy khả năng của họ vừa tạo được sự thoả mãn đối với người laođộng.

Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của ngườilao động Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làmviệc Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động nókhông chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với côngviệc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đốivới công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho người lao độngtrong quá trình làm việc

Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của

họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa dù những điều kiện bìnhthường nhất Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách củangười lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ Những công việc có tínhthách thức sẽ là động cơ tốt cho người lao động Người lao động trong doanh nghiệp sẽcảm thấy thoả mãn, thoải mái hơn khi chính sách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợcấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồntại ở tất cả mọi người lao động, có người thích tiền nhưng có người lại thích sự tự dotrong công việc, muốn được đi nhiều nơi…vì vậy nhà quản lý phải dựa vào đặc

điểm của mỗi cá nhân để thiết kế lên những công việc phù hợp nhất với nhân viên củamình

1.4.2.2 Khả năng thăng tiến

Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơntrong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của người laođộng sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được tôn trọng hơn Thăng tiến tạo

cơ hội cho sự phát triển của cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của ngườilao động Chính sách thăng tiến đồng nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người laođộng Người lao động được thăng tiến có nghĩa là họ đã đạt được một mốc tiến bộ mớitrong công việc, năng lực của họ được tăng lên nên trọng trách, quyền lực cũng như thùlao trong công việc của họ cũng được tăng lên Một công nhân khi được thăng chức lên tổtrưởng một tổ lao động thì họ phải có tay nghề tốt khiến cho những thành viên trong

12

Thang Long University Library

tổ nể phục đấy chính là năng lực và tay nghề của họ được nâng lên một bậc, phải quản

lý các thành viên trong tổ hoàn thành nhiệm vụ cũng như giúp đỡ các thành viên vượtqua khó khăn trong công việc, vì vậy trách nhiệm của họ phải nặng hơn Là một tổtrưởng thì tiền lương trách nhiệm cho họ được tăng thêm, đây chính là thu nhập đượctăng thêm Nếu là một tổ trưởng giỏi, tổ trưởng tốt chắc chắn sẽ khiến các thành viêntrong tổ tôn trọng, lắng nghe ý kiến khiến cho tổ trưởng được thêm phần nể trọng Khicông ty có công việc mới thì tổ trưởng sẽ được đi học sau đó sẽ truyền đạt lại cho các

tổ viên và để cho các tổ viên luôn nể trọng mình thì tổ trưởng phải luôn học hỏi nhiềuhơn, gương mẫu cho nhân viên Đây chính là người được thăng chức chính là hoànthiện cá nhân người lao động

Chính sách thăng tiến giúp cho doanh nghiệp gìn giữ, phát huy được lao độnggiỏi trong doanh nghiệp cũng như thu hút được các lao động giỏi khác ở ngoài doanhnghiệp về làm việc cho doanh nghiệp

1.4.2.3 Quan hệ trong công việc

Khi tiền lương đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cơ bản thì người ta thường đòi hỏicác nhu cầu tinh thần khác, đó là sự giao tiếp thân thiện với đồng nghiệp Người laođộng làm việc trong một doanh nghiệp không phải là làm việc một mình mà là làmviệc với một tập thể Vì vậy, các mối quan hệ trong công việc là một tác nhân lớn ảnhhưởng đến người lao động Mối quan hệ giữa đồng nghiệp tốt khiến cho tinh thần tậpthể trong công ty tốt tạo không khí thân mật làm việc dễ chịu, các thành viên trongcông ty có thể giúp đỡ nhau làm việc và giúp đỡ nhau ngoài công việc Năng suất laođộng cũng vì thế mà tăng lên

Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà muốn thoảmãn được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thoả mãn nó từ bênngoài, và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ nhất khi người lao động tồn tại trong một tổchức vì vậy thông thường họ mong muốn được là thành viên của một nhóm xã hội nào

đó, có thể là chính thức hoặc phi chính thức Ví dụ đối với nhiều người những tươngtác mang tính công việc góp phần đáng kể trong việc thoả mãn nhu cầu bạn bè và quan

hệ xã hội

13

1.4.3 Yếu tố thuộc tổ chức

1.4.3.1 Chính sách quản lý của doanh nghiệp

Quản trị nhân lực vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật Tính khoahọc thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có củacon người để có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vậndụng các quy luật khách quan Và nói quản trị nhân lực mang tính nghệ thuật vì cácnhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cánhân con người đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểmtâm sinh lý

Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện phápkhác nhau vì mỗi chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ,hành vi của người lao động Ở một khía cạnh nào đó người lao động trong doanhnghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách cư xử của lãnh đạo trongdoanh nghiệp Ví dụ: không có chính sách luân chuyển công việc thì sẽ gây ra sự nhàmchán trong công việc cho người lao động, không có chính sách về đào tạo và phát triểnngười lao động sẽ không có cơ hội thăng tiến như vậy sẽ mất đi một phần động cơ củangười lao động, một thành tích đạt được mà không có phần thưởng hoặc những lờikhen ngợi sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của người lao động… Rất nhiều vấn đềđược đặt ra để cho thấy sự ảnh hưởng của chính sách quản lý đến người lao động

Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn,nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị Đó chính là nghệ thuật trongquản trị hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ thể quản trị nói riêng và các nhàlãnh đạo nói chung

1.4.3.2 Hệ thống trả công trong doanh nghiệp

Vấn đề bản thân người lao động sẽ nhận được gì khi thực hiện những công việc,nhiệm vụ của họ được hầu hết người lao động trong doanh nghiệp quan tâm Vì vậycác nhà quản trị phải thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thoả mãn của người laođộng có thể hoàn thiện bằng việc xây dựng một chế độ trả lương, trả thưởng hợp lý

Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm việchăng hái nhưng ngược lại nó cũng là một trong những yếu tố gây nên sự trì trệ, bấtmãn hoặc hoặc thậm chí là sự rời bỏ công ty của người lao động Tất cả những điềunày phụ thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của các cấp quản trị

14

Thang Long University Library

Vậy làm thế nào để lương, thưởng trở thành động lực đối với người lao động.Sau đây là một số biện pháp dùng để kích thích người lao động:

- Nguyên tắc kích thích bằng tiền lương:

Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, có nghĩa tiền lương phải đủ

để cho người lao động nuôi sống bản thân họ và gia đình của họ ở mức tối thiểu Đây

là đặc điểm cơ bản nhất mà chủ doanh nghiệp phải đảm bảo cho người lao động, cónhư vậy mới đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp người lao động tạo ra sự hăng hái chochính họ trong quá trình lao động

Tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của người laođộng Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng thực hiện công việc màngười lao động đã cống hiến, có như vậy mới đảm bảo được sự công bằng trong phânphối sản phẩm xã hội, từ đó sinh ra lòng tin và sự cố gắng từ người lao động vì họ đãthấy được những gì họ nhận được phù hợp với những gì mà họ đã đóng góp cho doanhnghiệp

Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí Có nghĩa

là các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập nên một hệ thống định mức laođộng cho tất cả các công việc trong doanh nghiệp và phải giao các chỉ tiêu đó cho cánhân người lao động Đây là nguyên tắc gắn tiền lương với lao động để đảm bảo được

sự công bằng trong phân phối

- Nguyên tắc kích thích bằng thưởng:

Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao động Khi tiềnthưởng đảm bảo được nguyên tắc này thì nó sẽ gắn người lao động với năng suất laođộng Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc người lao động chạy theotiền thưởng, giảm sự kích thích của tiền lương trong doanh nghiệp

Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, nó phải thoả mãn đượcmột mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng lớn thì tính kích thíchcủa tiền thưởng càng lớn

Tiền thưởng phải căn cứ có thể liên quan đến số lượng và chất lượng lao độnghoặc việc thực hiện công việc của người lao động

Tiền lương và tiền thưởng là một trong những yếu tố vật chất đối với người laođộng Vận dụng thành công chính sách này là một trong những yếu tố hàng đầu trongviệc tạo động lực cho người lao động

15

1.4.3.3 Điều kiện làm việc

Quá trình lao động luôn được diễn ra trong một môi trường sản xuất nhất định.Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến người laođộng Như vậy điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất phong phú và đa dạng vàmỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm việc đều tác động rất nhiều đến ngườilao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau

- Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp độ,tính đơn điệu của công việc Điều kiện này tác động đến sức khoẻ và sự hứng thú củangười lao động

- Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng tớitâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động

- Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí của nhóm hay cảdoanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát huy sáng kiến, cácphong trào thi đua trong doanh nghiệp Tác phong lãnh đạo của các nhà quản trị trongdoanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này

- Điều kiện về chề độ làm việc, nghỉ ngơi Xây dựng tốt chế độ làm việc và nghỉ ngơihợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạn laođộng, tăng năng suất và chất lượng lao động

1.4.3.4 Phong cách lãnh đạo

Phong cách của nhà lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc củangười lao động Nhân viên làm việc trong môi trường được cấp trên lắng nghe, tôntrọng ý kiến sẽ thoải mái và muốn gắn bó lâu dài với tổ chức; ngược lại, khi cấp trênluôn coi ý kiến của mình là đúng đắn sẽ tạo môi trường làm việc căng thẳng, mệt mỏicho nhân viên, họ sẽ không muốn cống hiến, không muốn sáng tạo hay tiếp tục làmviệc cho doanh nghiệp đó nữa

Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hìnhthành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lýchủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý

Theo K Lewin, nhà tâm lý học người Mỹ có 3 loại phong cách lãnh đạo cơ bản:+ Phong cách lãnh đạo độc đoán: được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lựcvào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp

ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể

16

Thang Long University Library

+ Phong cách lãnh đạo dân chủ: được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chiaquyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởithảo các quyết định Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để chonhững người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch vàthực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trìnhquản lý.

+ Phong cách lãnh đạo tự do: người quản lý chỉ vạch ra kế hoạch chung, ít tham giatrực tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ở văn phòng.Chỉ làm việc trực tiếp với người bị quản lý hay tập thể trong những trường hợp đặcbiệt

1.4.3.5 Văn hóa công ty

Văn hóa công ty là những đặc trưng riêng của từng tổ chức, nó tác động đến suynghĩ của hầu hết các thành viên trong tổ chức đó Văn hóa công ty bao gồm những giátrị cốt lõi, những chuẩn mực, những tập quán, những nguyên tắc và các nghi lễ

Mục tiêu của việc xây dựng văn hóa công ty là nhằm quản trị hiệu quả và xâydựng những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên trong công ty, làm chocông ty trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy lẫn nhau, gắn

bó, thân thiện và tiến thủ Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sựthành công của công ty

Văn hoá công ty có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗidoanh nghiệp, bởi bất kỳ một công ty nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tưliệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứngvững và tồn tại được Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của mộtcông ty là con người mà văn hoá công ty là sự liên kết các giá trị của từng nguồn lựcriêng lẻ Do vậy, có thể khẳng định văn hoá công ty là tài sản vô hình của mỗi công ty

Sự thành công của mỗi công ty, đặc biệt là ở các nước Châu Á thường được dựatrên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công củacông ty lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực, năng suấtlàm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựngvăn hoá công ty còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan

17

1.4.3.6 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độvăn hóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, ngườilao động mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được có những cơhội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính thách thức,thú vị…

Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động cóthể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trìnhhọc tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạtđộng học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động, giúp họ thực hiệnnhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắtcủa người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở nhữngđịnh hướng tương lai của tổ chức

Các phương pháp đào tạo và phát triển:

- Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc Baogồm:

+ Đào tạo bằng phương pháp đào tạo tại chỗ

+ Đào tạo bằng phương pháp học nghề

+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

- Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi

sự thực hiện các công việc thực tế Bao gồm :

+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

+ Cử nhân viên đi học ở các trường chính quy

+ Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo

+ Đào tạo bằng các chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy

+ Đào tạo theo phương thức từ xa

+ Đào tạo trong phòng thí nghiệm

Đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc

- Giảm bớt giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát

18

Thang Long University Library

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.

- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp

- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với người lao động đào tạo và phát triển phát huy tác dụng ở chỗ :

- Tạo ra được sự gắn bó gữa người lao động và doanh nghiệp

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ

sở để phát huy tính sáng tạo của họ trong

Tóm tắt chương 1: Nội dung chương 1 với mục đích mang lại bức trang tổng

quát về cở sở lý thuyết về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người laođộng Thông qua các học thuyết của các tác giả trong và ngoài nước về mức độ thỏamãn công việc của người lao động Trên cơ sở đó làm nền tảng ứng dụng trong đề tàinghiên cứu trong chương 2 về thực trạng các nhân tố tác động đến động lực làm việccủa nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên

19

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TÁC TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – CN HƯNG YÊN

2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển và ngành nghề kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên

- Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên được thành lập theo giấy phép số

0019/GCT ngày 10/08/2005 và đi vào hoạt động ngày 16/09/2005

Trụ sở đặt tại: TT Bần Yên Nhân – Mỹ Hào – Hưng Yên

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh vàng 000002 ngày 12/06/2007 do GiámĐốc NHNN Hưng Yên cấp, cho phép Ngân hàng TMCP Á Châu - CN Hưng Yên đượcphép mua bán, gia công, chế tác vàng

- Năm 2005, Ngân hàng bắt đầu đi vào hoạt động với các hình thức kinh doanh chủyếu như: huy động vốn, cho vay và mở phòng giao dịch đầu tiên tại Phố Hiến

- Năm 2006, Ngân hàng tiếp tục mở rộng quy mô với việc mở rộng thêm một phònggiao dịch Văn Lâm Đây là nơi giao dịch với các khách hàng chủ yếu là các hộ kinhdoanh nhỏ lẻ tại Phố Mới, thị trấn Như Quỳnh, huyện Văn Lâm, Hưng Yên

- Năm 2007, Ngân hàng nhận giấy phép kinh doanh và bắt đầu cho vay tiêu dùng theophương thức trả góp

- Từ năm 2007 đến nay, Ngân hàng tiếp tục duy trì các hoạt động kinh doanh chủ yếu,đồng thời tiếp tục hoạt động ở 3 phòng giao dịch, giải quyết các vấn đề về tài chính của các doanh nghiệp và cá nhân tại khu vực Hưng Yên

20

Thang Long University Library

2.1.1.2 Ngành nghề kinh doanh chủ yếu

- Huy động vốn:

+ Nhận kỳ gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn bằng Việt Nam đồng và ngoại tệ của các tổchức kinh tế và dân cư

+ Nhận tiền gửi tiết kiệm với nhiều hình thức phong phú và hấp dẫn: Tiết kiệm không

kỳ hạn và có kỳ hạn bằng Việt Nam đồng và ngoại tệ, Tiết kiệm dự thưởng, Tiết kiệmtích lũy…

+ Phát hành kỳ phiếu, trái phiếu…

- Cho vay, đầu tư:

+ Cho vay ngắn hạn bằng Việt Nam đồng và ngoại tệ

+ Cho vay trung, dài hạn bằng Việt Nam đồng và ngoại tệ

+ Tài trợ xuất, nhập khẩu, chiết khấu bộ chứng từ hàng xuất

+ Đồng tài trợ và cho vay hợp vốn đối với những dự án lớn, thời gian hoàn vốn dài.+ Cho vay tài trờ, ủy thác theo chương trình: Đài Loan ( SMEDF ), Việt Đức ( DEG,FKW ) và các hiệp định tín dụng khung

+ Thấu chi, cho vay tiêu dùng

+ Hùn vốn liên doanh, liên kết với các tổ chức tín dụng và cá định chế tài chính trongnước và quốc tế

+ Đầu tư trên thị trường vốn, thị trường tiền tệ trong nước và quốc tế

+ Bảo lãnh: Bảo lãnh, tái bảo lãnh ( trong nước và quốc tế): Bảo lãnh dự thầu, bảo lãnhthực hiện hợp đồng, bảo lãnh thanh toán

+ Thanh toán và tài trờ thương mại:

Phát hành, thanh toán thư tín dụng nhập khẩu; thông báo, xác nhận, thanh toán thư tín dụng nhập khẩu

Nhờ thu xuất, nhập khẩu: Nhờ thu hối phiếu trả ngay và nhờ thu chấp nhận hối phiếu

Chuyển tiền trong nước và quốc tế

Chuyển tiền nhanh Westem Union

Thanh toán ủy nhiệm thu, ủy nhiệm chi, séc

Chi trả lương cho doanh nghiệp qua tài khoản, qua ATM

Chi trả kiều hối

+ Ngân quỹ: Mua,

bán ngoại tệ

Mua bán các chứng từ có giá ( trái phiếu chính phủ, tín phiếu kho bạc…)

Thu, chi hộ tiền mặt Việt Nam đồng và ngoại tệ

Cho thuê kết sắt, cất giữ bảo quản vàng, bạc, đá quý, giấy tờ có giá, bằng phát minh sáng chế

21

Khai thác bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ.

Tư vấn đầu tư và tài chính

Cho thuê tài chính

Môi giới, phát hành và lưu ký chứng khoán, quản lý danh mục đầu tư chứng khoán

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên

Trong quá trình hoạt động ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên khôngngừng mở rộng các mạng lưới hoạt động của mình Ngoài các phòng ban nghiệp vụ,hiện nay Chi nhánh đã mở rộng thêm 3 Phòng giao dịch (Phòng giao dịch Phố Hiến,Phòng giao dịch Văn Lâm và Phòng giao dịch Văn Giang)

Cơ cấu tổ chức bộ máy của Chi nhánh bao gồm Ban giám đốc và 10 phòng ban

có nhiệm vụ cụ thể sau:

Hình 2.1 Cơ c u tổ chức của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên

(Nguồn: Phòng hành chính)

22

Thang Long University Library

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận

Ban Giám đốc

Điều hành chung, trực tiếp phụ trách công tác quản lý rủi ro Phụ trách côngviệc kinh doanh Trực tiếp kí cho vay, tham gia hội đồng thẩm định và phụ trách côngviệc kế toán, điện toán, công tác tiền tệ kho quỹ, công tác hành chính quản trị, tham giahội đồng thẩm định

Phòng khách hàng doanh nghiệp:

- Bộ phận tín dụng doanh nghiệp: xem xét trình cấp có thẩm quyền quyết định chovay, bảo lãnh, theo dõi quá trình cho vay để luôn quản lý tốt được nguồn vốn của ngânhàng, đồng thời tư vấn đối với các khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp và tổ chứcvay và sử dụng nguồn vốn vay một cách hợp lý, đúng mục đích, tránh những rủi ro choNgân hàng

Chuẩn bị các số liệu thống kê, các báo cáo về các khoản cho vay phục vụ chomục đích quản lý nội bộ của Sở, của Ngân hàng Á Châu; Lập các báo cáo về tín dụngtheo quy định

Cung cấp các thông tin liên quan đến hoạt động tín dụng cho phòng thẩm định

và quản lý tín dụng; tham gia xây dựng chính sách tín dụng cho toàn hệ thống Ngânhàng Á Châu

- Bộ phận thanh toán quốc tế: Thực hiện các giao dịch nghiệp vụ thanh toán quốc tếtheo quy định của Ngân hàng TMCP Á Châu Hướng dẫn, tư vấn, hỗ trợ khách hàngtrong các nghiệp vụ thanh toán quốc tế nhằm nâng cao dịch vụ khách hàng Lập cácbáo cáo hoạt động nghiệp vụ theo quy định Thực hiện nhiệm vụ đối ngoại của SGDvới các ngân hàng trong và ngoài nước

Nghiên cứu, đề xuất và áp dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng quốc tế Thựchiện công tác đào tạo nghiệp vụ thanh toán quốc tế cho các cán bộ làm công tác thanhtoán quốc tế

- Bộ phận dịch vụ khách hành doanh nghiệp: Chịu trách nhiệm xử lý các giao dịch đốivới khách hàng là doanh nghiệp, tổ chức khác như: thực hiện việc giải ngân vốn vay;

mở tài khoản tiền gửi khách hàng và chịu trách nhiệm xử lý các yêu cầu của kháchhàng; thực hiện tất cả các giao dịch nhận tiền gửi và rút tiền; thực hiện các giao dịchmua ngoại tệ ngay đối với khách hàng doanh nghiệp;thực hiện các giao dịch thanh

23

toán và chuyển tiền…; tiếp nhận các thông tin phản hồi từ khách hàng; duy trì và kiểmsoát các giao dịch đối với khách hàng.

Phòng khách hàng cá nhân

- Bộ phận tín dụng cá nhân:Xem xét các quyết định cho vay, bảo lãnh, tư vấn cho cáckhách hàng cá nhân vay và sử dụng nguồn vốn vay một cách hiệu quả và hợp lý.Chuẩn bị các báo cáo về các khoản cho vay và lập các báo cáo về tín dụng theo quyđịnh

- Bộ phận dịch vụ khách hàng cá nhân: Chịu trách nhiệm xử lý các giao dịch đối vớikhách hàng là cá nhân như sau:

+ Thực hiện việc giải ngân vốn vay trên cơ sở hồ sơ giải ngân được quyết

+ Mở tài khoản tiền gửi, chịu trách nhiệm xử lý các yêu cầu của khách hàng về tàikhoản hiện tại và tài khoản mới

+ Thực hiện tất cả các giao dịch thu đổi và mua, bán ngoại tệ ngay đối với khách hàngtheo thẩm quyền của Giám đốc

+ Thực hiện tất cả các giao dịch nhận tiền và rút tiền bằng nội và ngoại tệ của kháchhàng

+ Thực hiện các giao dịch thanh toán, chuyển tiền, thẻ ATM, thẻ tín dụng…Tiếp nhậncác thông tin phản hồi từ khách hàng

+ Duy trì và kiểm soát các giao dịch đối với khách hàng

+ Thực hiện công tác tiếp thị các sản phẩm đối với khách hàng

- Bộ phận western union-thẻ:

Bộ phận Western Union là dịch vụ chuyển tiền nhanh từ nước và chuyển tiền đinước ngoài Dịch vụ chuyển tiền nhanh này được Ngân hàng TMCP Á Châu – CNHưng Yên thực hiện giao tận nhà cho khách hàng, hiện tại ở Việt Nam chỉ duy nhất cóNgân hàng Á Châu thực hiện giao tiền tận nhà Và dịch vụ chuyển ngoại tệ từ ViệtNam đi nước ngoài chỉ có tại ACB và VP Bank Bộ phận thẻ chuyên thực hiện mở thẻcác loại bao gồm các loại thể nội địa và quốc tế, các loại thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng.Thực hiện các giao dịch về thẻ cho khách hàng

Phòng thẩm định tài sản:

Là nơi đưa ra giá trị của tài sản đảm bảo bao gồm cả bất động sản thông quaviệc xây dựng đơn giá bất động sản thị trường, đồng thời là nơi kiến nghị các rủi roliên quan đến tài sản đảm bảo

24

Thang Long University Library

Phòng hành chính:

-Tham mưu cho Giám đốc trong công việc thực hiện các chủ trươngchính sách, chế độ Nhànước và của Ngành: tổ chức, đào tạo, lao động, bảo hiểm xã hội, tiền lương…

- Quản lý về mặt hiện vật đối với tài sản, công cụ, phương tiện kinh doanh của SGD

- Quản lý, tiếp nhận, lưu trữ công văn giấy tờ đi và đến

- Đề xuất việc mở rộng, sắp xếp mô hình tổ chức phù hợp; nghiên cứu đề xuất ý kiến

về công tác cán bộ, tuyển dụng…; tham mưu với Giám đốc việc thực hiện các chínhsách đối với người lao động, các kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệpvụ…

Phòng kế toán:

- Tổ chức, hướng dẫn thực hiện và kiểm tra công tác hạch toán kế toán và chế độ báocáo kế toán của các phòng và các đơn vị trực thuộc

- Kiểm tra lại các chứng từ giao dịch phát sinh tại các phòng

- Thực hiện kế toán chi tiêu nội bộ

- Lập các báo cáo tài chính, kế toán hàng tháng, hàng quý, hàng năm và các báo cáokhác theo yêu cầu thực tế

- Thực hiện nộp thuế kinh doanh, thuế thu nhập cá nhân, trích lập và quản lý sử dụngcác quỹ

- Phân tích và đánh giá tài chính, hiệu quả kinh doanh

- Cung cấp thông tin về tình hình tài chính

- Tham mưu cho Giám đốc về việc thực hiện chế độ kế toán tài chính

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao

Phòng công nghệ thông tin:

- Chức năng: Quản lý kỹ thuật và sử dụng toàn bộ hệ thống máy tính, thiết bị tin học

và một số các hệ thống khác liên quan trực tiếp hoặc kết nối vào hệ thống mạng máytính; hướng dẫn và hỗ trợ tất cả các cán bộ nghiệp vụ khác; tiếp nhận, triển khai vàhướng dẫn sử dụng các thiết bị tin học, ứng dụng tin học cho các bộ phận có liên qua;nghiên cứu và phát triển hệ thống công nghệ thông tin tại SGD

+ Công tác phát triển ứng dụng công nghệ phần cứng và phần mềm

+ Công tác đào tạo

+ Công tác lưu trữ, quản lý văn bản, quan hệ giữ liệu với NHNN, TW, các ngân hàngkhác…

Đến nay mô hình tổ chức của chi nhánh Hưng Yên đã vận hành tốt, thực sựđem lại hiệu quả và tăng cường an toàn trong hoạt động của chi nhánh Các phòng bantrong chi nhánh cùng nhau phối hợp, hỗ trợ nhau trong công việc nhằm xây dựng mộttập thể đoàn kết vững mạnh

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên giai doạn 2011-2013

Trong những năm gần đây, tình hình kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nóiriêng có nhiều chuyển biến phức tạp, nhưng ngân hàng TMCP Á Châu – CN HưngYên vẫn đạt được một vị trí quan trọng trong hệ thống cũng như trong nền kinh tế.Ngân hàng TMCP Á Châu - CN Hưng Yên ngày càng khẳng định vị trí quan trọng củamình với phương châm: “Uy tín - hiệu quả, luôn mang lại sự hài l òng cho kháchhàng” xây dựng chính sách kinh doanh phù hợp

Để thực hiện tốt mục tiêu đặt ra, ngân hàng TMCP Á Châu - CN Hưng Yên đãtriển khai tích cực tất cả các mặt hoạt động góp phần vào kết quả chung của toàn hệthống Một số kết quả kinh doanh chủ yếu được thể hiện qua các mặt sau đây:

2.1.4.1 Tình hình huy động vốn

Huy động vốn là hoạt động mang tính chất truyền thống của mọi ngân hàng,đóng vai trò ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động của ngân hàng Nguồn vốn huyđộng được giúp ngân hàng thực hiện nhiệm vụ là thủ quỹ của nền kinh tế Nó là mộtcông cụ điều hành quan trọng giúp Ban giám đốc quản lý sử dụng vốn hợp lý, đảm bảovốn thanh toán an toàn, hiệu quả

Trong năm 2012, thị trường huy động vốn có sự cạnh tranh gay gắt tuy nhiênbằng các biện pháp hữu hiệu như: thường xuyên theo dõi và điều chỉnh kịp thời lãi suấthuy động để đảm bảo tính cạnh tranh, thực hiện các chương trình khuyến mại với cácphần quà và giải thưởng hấp dẫn dành cho khách hàng gửi tiền… Ngân hàng TMCP ÁChâu - CN Hưng Yên luôn chú trọng đến công tác huy động vốn và đã duy trì được tốc

độ tăng trưởng nguồn vốn cao

26

Thang Long University Library

Bảng 2.1 Tình hình huy động vốn của ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên

- Tiền gửi có kì hạn 246.770 26,00 322.128 24,62 381.301 25,58trên 12 tháng

II Phân theo t nh 949.110 100 1.308.440 100 1.490.621 100

(Nguồn báo cáo kết quả kinh doanh 2011-2013)

Dựa vào bảng huy động vốn ở trên ta thấy: Nguồn vốn huy động năm 2012 tăng

so với năm 201 l là 359.330 triệu đồng, tương ứng 37,85; năm 2013 tăng so với năm

2012 là 182.181 triệu đồng, tương ứng với 13,92% Số tuyệt đối tăng lên nhưng lạigiảm về tỷ trọng

2.1.4.2 Tình hình cho vay vốn

Hoạt động cho vay là một hoạt động mang lại doanh thu chủ yếu cho chi nhánh.Chi nhánh đã rất tích cực trong việc tìm kiếm và thu hút khách hàng bằng nhiều chínhsách khách hàng hấp dẫn Với bối cảnh nền kinh tế mở cửa, nhu cầu đầu tư cho nềnkinh tế ngày càng cao Đặc biệt khi Việt Nam đã gia nhập WTO thì một lượng vốn đầu

tư nước ngoài lớn sẽ đầu tư vào Việt Nam, hoạt động cho vay của các ngân hàngthương mại, trong đó có Ngân hàng TMCP Á Châu cũng khá phát triển Hoạt động nàykhông những trang trải được các chi phí mà còn sinh lời Sau đây là kết quả hoạt độngcho vay của Ngân hàng TMCP Á Châu - CN Hưng Yên:

27