Một số vấn đề về hoàn thiện cơ cấu quản lý của Nhà xuất bản Giáo dục tại Hà Nội

Tài liệu tham khảo Một số vấn đề về hoàn thiện cơ cấu quản lý của Nhà xuất bản Giáo dục tại Hà Nội

Lời nói đầu

Sau gần 20 năm đổi mới dới sự lãnh đạo của Đảng Cộng Sản ViệtNam, nhân dân ta đã giành đợc những thắng lợi to lớn mang tính cáchmạng: kinh tế tăng trởng vào loại khá, tổng sản phẩm trong nớc (GDP)tăng bình quân 7%/ năm Văn hóa xã hội có những tiến bộ, đời sống nhândân tiếp tục đợc cải thiện Giáo dục và đào tạo phát triển về quy mô và cơ

sở vật chất lợng Trình độ dân trí và chất lợng nguồn nhân lực đợc nânglên…Đạt đợc những thành tựu đó là do Đảng ta có bản lĩnh chính trị vữngvàng, có đờng lối sáng suốt đúng đắn; Nhà nớc có cố gắng lớn trong việc

điều hành, quản lý đất nớc Đó là nhờ sự nỗ lực vợt bậc của các Ban ngành,các cơ quan, đơn vị và toàn dân… trong đó có sự đóng góp của ngành Giáodục và Đào tạo là không nhỏ

Trong thực tế, các vấn đề về cơ tổ chức thờng mắc phải là sự chồngchéo các chức năng giữa các bộ phận trong cơ cấu, sự phân quyền, phân cấpquá rộng hoặc quá hẹp, việc bố trí và sử dụng cán bộ không hợp lý… Dovậy, để tổ chức hoạt động có hiệu quả thì việc hoàn thiện cơ cấu tổ chứcquản lý là một đòi hỏi khách quan nhất trong thời kỳ cạnh tranh khốc liệt

nh hiện nay- đòi hỏi các nguồn lực phải đợc sử dụng một cách hiệu quảnhất Bởi vì, xây dựng một cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp, góp phần vàohoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức thì sẽ đem lại lợi ích cho tổ chức

và ngời lao động

Trong thời gian thực tập tốt nghiệp tại Nhà xuất bản Giáo dục tại HàNội, nhìn nhận thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý của Nhà xuất bản cònmột số vấn đề nh: chồng chéo, bố trí lao động cha hợp lý thời gian làm việccủa cán bộ công nhân viên cha bảo đảm cho bộ máy hoạt động cha đạt sựtối u, điều kiện làm việc cha đảm bảo Do vậy với mong muốn đợc vậndụng những kiến thức chuyên ngành của mình trong thực tế nhằm củng cố

và nâng cao kiến thức, kinh nghiệm của mình, đồng thời với sự hớng dẫntận tình của cô giáo PGS TS Đoàn Thị Thu Hà cùng với sự giúp đỡ, tạo

điều kiện thuận lợi của chú Lê Đức Duy - Phó Trởng phòng Tổ chức - Lao

động - Tiền lơng cùng các bác, cô, chú, anh, chị trong Nhà xuất bản Giáo

dục Hà Nội, em đã lựa chọn đề tài: "Một số vấn đề về hoàn thiện cơ cấu

mình

Trên cơ sở tình hình thực tế về cơ cấu tổ chức quản lý của NXBGDtrong những năm qua và bằng các phơng pháp nh: khảo sát, phân tích,thống kê…luận văn của em đi sâu nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chứcluận văn của em đi sâu nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chứcquản lý của NXBGD và kết hợp với những kiến thức đã đợc tích luỹ trongquá trình học tập, em đa ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chứcquản lý trong NXBGD tại Hà Nội.

Ngoài phần đặt vấn đề, kết luận, luận văn đợc kết cấu thành ba chơng:Chơng I: Lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp.Chơng II: Phân tích thực trạng về cơ cấu tổ chức quản lý của NXBGDtại Hà Nội

Chơng III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lýcủa NXBGD tại Hà Nội

Trong luận văn này, em đã khái quát, hệ thống hoá một số vấn đề cơbản nhất Tuy nhiên, đề tài này ở tầm vĩ mô, do thời gian, trình độ hiểu biết

và phơng pháp trình bày của bản thân còn nhiều hạn chế nên chắc chắnkhông tránh khỏi những thiếu sót Em kính mong đợc sự thông cảm và

đóng góp ý kiến của các thầy, cô giáo cùng các bạn để luận văn của em đợchoàn thiện hơn

Hà Nội ngày 30/5/2005

Sinh viên thực hiện: Dơng Thị Cúc

Chơng I: lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức quản

lý của doanh nghiệp

chức quản lý

1 Các khái niệm cơ bản

1.1 Tổ chức

Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tơng tác lẫn nhau, cùnglàm việc hớng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họ đ-

ợc xác định theo cơ cấu nhất định

Về bản chất, tổ chức là việc thực hiện phân công lao động một cáchkhoa học, là cơ sở để tạo ra năng suất lao động cao cho tổ chức Trong côngtác tổ chức, yêu cầu cơ bản là phân công lao động khoa học, phân cấp rõràng, chỉ rõ nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm của từng cấp, trên cơ sở đótạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận nhằm hớng tới thực hiệncác mục tiêu của tổ chức1

1.2 Chức năng tổ chức

Chức năng tổ chức là hoạt động quản lý nhằm thiết lập một hệ thống các

vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận đó có thểphối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện các chiến lợc của tổ chức

* Chức năng tổ chức bao gồm:

- Xây dựng cơ cấu tổ chức:

+ Xác định và phân loại hoạt động cần thiết

+ Hợp nhóm các hoạt động theo quyền lực và hoàn cảnh

+ Giao quyền hạn

+ Kết hợp ngang và dọc các mối liên hệ quyền hạn và thông tin

- Tổ chức nhân sự:

+ Phân tích nhu cầu và nguồn cán bộ quản lý

+ Tuyển chọn, sắp xếp và hoà nhập cán bộ quản lý

+ Đãi ngộ cán bộ quản lý.

+ Di chuyển, đề bạt cán bộ

+ Đào tạo và phát triển cán bộ quản lý

Với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực quản lý cho quá trìnhtriển khai các kế hoạch, công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng,quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức Một tổ chức làm công tác tổchức tốt sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi tình huống phức tạp

1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý

Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chínhthức giữa những con ngời trong tổ chức

Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cánhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá, có nhữngnhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, đợc bố trí theo những cấp,những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tớinhững mục tiêu đã xác định.2

Mỗi cơ cấu tổ chức quản lý bao giờ cũng gồm những bộ phận hợpthành, có mục tiêu riêng, đồng thời đều nhằm vào mục tiêu chung, mục tiêucuối cùng của hệ thống quản lý

Mỗi bộ phận của cơ cấu tổ chức quản lý có tính tơng đối độc lập, cóchức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm nhất định

Cơ cấu tổ chức quản lý càng đợc hoàn thiện càng có tác động tích cực,hiệu quả tới các quá trình kinh tế, xã hội Tiền đề khách quan của sự hình thành

và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý là sự phân công lao động xã hội

2 Mối quan hệ giữa chức năng và cơ cấu của tổ chức

- Trong mỗi tổ chức, chức năng tổ chức quyết định cơ cấu tổ chức Vì:

+ Các tổ chức có những chức năng khác nhau thì cơ cấu tổ chức củachúng phải khác nhau

+ Chức năng của tổ chức đợc xác định sai thì cấu trúc của chúngcũng sai

+ Khi chức năng của tổ chức thay đổi thì cơ cấu cũng phải có sựthay đổi

+ Khi cơ cấu của tổ chức đã sai, nếu muốn điều chỉnh nó thì phảilấy chức năng của nó làm cơ sở.

- Chức năng có xu hớng luôn thay đổi trong khi cơ cấu có xu hớng luôn ổn định:

+ Hệ thống đợc ổn định là nhờ cơ cấu Do đó, khi thay đổi cơ cấutránh phải thay đổi cùng một lúc nhiều bộ phận phân hệ của nó, nếu không

sẽ không làm cho hệ thống bị rối loạn

+ Khi xây dựng cơ cấu tổ chức phải xây dựng một cơ cấu mềmdẻo để tăng khả năng thích nghi cho tổ chức trong khoảng thời gian tơng

đối dài

- Cơ cấu tác động trở lại chức năng:

+ Cơ cấu tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chức năngcủa tổ chức Ngợc lại, nếu tổ chức không tốt thì chắc chắn sẽ cản trở rấtnhiều cho việc thực hiện chức năng của tổ chức

+ Trong tổ chức có một bộ phận mới đợc sinh ra thì khắc bộ phận

đó sẽ có một chức năng cho nó, chỉ có điều chức năng đó có phù hợp vớichức năng chung của tổ chức hay không mà thôi

3 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức

3.1 Chuyên môn hoá công việc

Lợi thế cơ bản của chuyên môn hoá lao động là ở chỗ thông qua việcphân chia những nhiệm vụ phức tạp thành những hoạt động đơn giản, mangtính độc lập tơng đối để giao cho từng ngời, tổng năng suất lao động của cảnhóm sẽ tăng lên gấp bội

Tuy nhiên, chuyên môn hoá cũng có những hạn chế Nếu nh nhiệm vụ bịchia cắt thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi ngời chỉ chịu trách nhiệm

về một khâu, họ nhanh chóng cảm thấy công việc của mình là nhàm chán Bêncạnh đó tình trạng xa lạ, đối địch giữa những ngời lao động có thể tăng

3.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận

Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộphận mang tính độc lập tơng đối thực hiện những hoạt động nhất định Việchình thành các bộ phận của cơ cấu phản ánh quá trình chuyên môn hoá và hợpnhóm chức năng quản lý theo chiều ngang Nếu không biết cách phân chia tổ

chức thành các bộ phận thì sự hạn chế về số cấp quản lý trực tiếp sẽ làm hạn chếquy mô của tổ chức Việc hợp nhóm các hoạt động và con ngời để tạo nên các

bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến một mức độ không hạn chế

- Quyền hạn trực tuyến: là quyền cho phép ngời quản lý ra quyết

định và giám sát trực tiếp đối với cấp dới

Đó là mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dới trải dài từ cấp cao nhất đếncấp thấp nhất trong tổ chức

- Quyền hạn tham mu: là quyền tham gia góp ý kiến, cố vấn chứ

không ra quyết định

Chức năng của họ là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đa ranhững ý kiến t vấn cho ngời quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phảiquan hệ, sản phẩm của họ là lời khuyên, những kiến nghị chứ không phải

là quyết định cuối cùng

- Quyền hạn chức năng: là trao quyền cho một cá nhân hay bộ phận

đợc ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phậnkhác Tuy nhiên, phạm vi quyền hạn chức năng cần phải đợc hạn chế trongkhuôn khổ chức năng chuyên môn, đồng thời, phạm vi quyền hạn chứcnăng phải đợc chỉ rõ cho ngời đợc uỷ quyền

* Khi các nhà quản lý đợc trao quyền, họ sẽ phải chịu trách nhiệm - đó

là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động đợc phân công Quyền hạnkhông gắn liền với trách nhiệm tơng ứng sẽ tạo ra cơ hội lạm dụng, và ng-

ợc lại cũng không thể để cho một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về mộtviệc nào đó nếu anh ta không có đủ quyền hạn để thực hiện nó

3.4 Tầm quản lý và sự phối hợp

3.4.1 Tầm quản lý

Là số ngời và bộ phận mà một nhà quản lý có thể quản lý có hiệu quả.Thực chất là nói lên năng lực của nhà quản lý có thể kiểm soát đợc baonhiêu ngời.

3.4.2 Sự phối hợp các bộ phận của tổ chức

Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con ngời, bộ phận,phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có hiệu quả các yếu tố trong tổchức

* Vai trò của phối hợp:

- Xây dựng đợc các kênh thông tin ngang, dọc, lên xuống thông suốtgiữa các bộ phận, các cấp

- Duy trì đợc mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong từng bộphận riêng rẽ

- Duy trì đợc mối liên hệ giữa tổ chức với môi trờng có thể là trực tiếphay gián tiếp

3.5 Văn hoá tổ chức

Văn hoá tổ chức là toàn bộ những giá trị tinh thần mang đặc trng riêngbiệt của tổ chức có tác động tới tình cảm, lý trí, và hành vi của tất cả cácthành viên trong tổ chức3

Văn hoá tổ chức là hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩnmực, những lễ nghi hàng ngày, những điều cấm kỵ, là "xi măng chuẩn"gắn kết các bộ phận và con ngời của tổ chức thành một khối thống nhất,làm tăng cờng khả năng phối hợp để đạt mục đích chung

4 Một số mô hình cơ cấu tổ chức phổ biến

4.1 Theo mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức

4.1.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến

Là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất đợc xây dựng theo đờng thẳng, trong

đó mỗi cấp dới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trớc một ngờilãnh đạo trực tiếp cấp trên

Sơ đồ 1: Sơ đồ mô hình tổ chức trực tuyến

Trong đó A1, A2, An; B1, B2, Bn là những ngời thực hiện trongcác bộ phận

* Đặc điểm của mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến:

Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dới đợc quy định theo ngành dọc trực tuyến: mỗi cấp chỉ có một ngời quản lý trực tiếp

Ngời quản lý trực tuyến ở mỗi cấp tự điều hành không có cơ quanchức năng giúp việc, có nghĩa là một ngời quản lý phải thực hiện tất cả cácchức năng quản lý và chịu trách nhiệm hoàn toàn về hệ thống dới quyền củamình

Ngời lãnh đạo doanh nghiệp

Ngời lãnh đạo tuyến 1

A

1

Ngời lãnh đạo tuyến 2

A2

- Đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp do họphải đảm nhận, chỉ huy và chịu trách nhiệm hầu nh tất cả các lĩnh vực côngviệc hoạt động.

- Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ về từng mặt quản lýtrong điều hành công việc dẫn đến chất lợng, hiệu quả các quyết định thờngkhông cao

- Mối liên hệ ngang rất yếu

- Không thể thực hiện đợc trong điều kiện phức tạp, đòi hỏi tínhchuyên môn cao trong một tổ chức

* Đặc điểm của mô hình trực tuyến chức năng:

- Trong mỗi cấp quản lý đều có các cơ quan chức năng Mỗi cơ quanchức năng chịu trách nhiệm nghiên cứu một lĩnh vực chuyên môn nhất địnhgiúp cho nhà quản lý các cấp ban hành quyết định quản lý Các cơ quan

Lãnh đạo doanhnghiệp

Lãnh

đạo

tuyến 1

Lãnh đạochức năngA

Lãnh

đạotuyến 2

Lãnh đạochức năngB

chức năng đợc phép ra quyết định cho cấp dới trong phạm vi hạn chế do

ng-ời quản lý uỷ quyền

- Sử dụng ba loại mối quan hệ quyền hạn: trực tuyến, tham mu, chức năng

- Vẫn duy trì lãnh đạo trực tuyến

- Số lợng các phòng ban dễ tăng lên, làm cho bộ máy cồng kềnh, nhiều

đầu mối, phản ứng chậm với thay đổi của môi trờng

- áp dụng cho các tổ chức có vấn đề giải quyết vừa phức tạp trên

ph-ơng diện tổ chức, vừa phức tạp trên lĩnh vực chuyên môn

4 1.3 Cơ cấu trực tuyến - tham mu

Trên cơ sở mô hình trực tuyến, mô hình trực tuyến tham mu có thêm

bộ phận tham mu cho lãnh đạo trực tuyến

Sơ đồ 3: Sơ đồ mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - tham m u

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368

Tham mu

Ngời lãnh đạo doanh nghiệp Tham mu

Tham mu

Trong đó A1, A2 An; B1, B2 Bn là những ngời thực hiện trong các bộphận.

* Đặc điểm của mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - tham mu:

- Bộ phận tham mu này có nhiệm vụ giúp đỡ cho ngời lãnh đạo trong việcchuẩn bị các quyết định

- Mọi quyết định phát ra trong tổ chức nhất thiết phải do thủ trởng đảmnhận và chịu trách nhiệm trực tiếp

- Chỉ phù hợp với doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ

4.2 Theo quan điểm chiến lợc

4.2.1 Cơ cấu chức năng

Là loại hình cơ cấu tổ chức, trong đó từng chức năng quản lý đợc tách riêng

do một bộ phận hay một cơ quan đảm nhận, từng nhân viên chức năng phải là ngời

am hiểu chuyên môn, thành thạo nghiệp vụ trong phạm vi quản lý của mình

Sơ đồ 4: Sơ đồ mô hình tổ chức theo cơ cấu chức năng

*Đặc điểm:

- Các hoạt động tơng tự đợc nhóm thành các bộ phận, phòng ban chứcnăng

- Thủ trởng uỷ quyền trực tiếp cho các khối chức năng đợc ra quyết

đinh và trực tiếp giải quyết công việc có liên quan đến những chức năng domình đảm nhiệm

- Đổ trách nhiệm về các vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chứccho cấp lãnh đạo cao nhất

- Phối hợp ngang giữa các bộ phận chức năng yếu

- Chuyên môn hoá quá mức tạo ra cái nhìn quá hẹp ở cán bộ quản lý

- Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung

Lãnh đạo chức năng N

A

1

A2

A3

An

4.2.2 Cơ cấu tổ chức theo lĩnh vực/ sản phẩm/ thị trờng

Là cơ cấu áp dụng cho đơn vị kinh doanh chiến lợc với các tiêu chílĩnh vực, sản phẩm, thị trờng

Sơ đồ 5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo lĩnh vực/ sản phẩm/ thị tr ờng

- Tận dụng nguồn lực và sự chú ý của tổ chức vào sản phẩm cuối cùng

và tập trung đợc nguồn lực vào các sản phẩm cơ bản

Chiến lợc

chức năng 1

Chiến lợcchức năngm

- Cơ cấu này linh hoạt, năng động.

- Hình thành và giải thể cơ cấu nhanh, dễ dàng bố trí nhân lực

- Cho phép cùng một lúc thực hiện các mục tiêu u tiên

* Nhợc điểm:

- Vi phạm chế độ một thủ trởng, do đó dễ xảy ra tranh chấp các nguồnlực

- Bộ máy quản lý cồng kềnh

1 Sự cần thiết của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý trong doanh nghiệp nhằm hoànthiện quá trình sản xuất kinh doanh với chất lợng cao, tiết kiệm tối đa thờigian lao động, sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lực, đồng thời làm cho bộmáy quản lý gọn nhẹ, năng động, hoạt động nhịp nhàng có hiệu quả cao.Một cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động có hiệu quả sẽ đem lại lợi íchcho doanh nghiệp và ngời lao động Nếu một cơ cấu tổ chức không phùhợp, hoạt động không hiệu quả sẽ không thể thúc đẩy doanh nghiệp đi lên.Ngày nay trong cơ chế thị trờng với sự cạnh tranh khốc liệt, tuỳ vào từngthời điểm, từng điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp sẽ có những cơ cấu

tổ chức doanh nghiệp khác nhau cho phù hợp Muốn cho cơ cấu tổ chứchoạt động có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có những biện pháp khắcphục những tồn tại, những hạn chế mà doanh nghiệp đang gặp phải

Nhận thức đợc tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức quản lý, hiện nayNhà nớc đã có rất nhiều những chính sách, phơng án để đổi mới lại cơ cấu

tổ chức quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nớc nh chuyển đổi cơ cấu tổchức bộ máy doanh nghiệp Nhà nớc nắm giữ 100% vốn sang cơ cấu tổ chức

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368

B1

A

B2G1

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368

bộ máy Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, chuyển sang mô hìnhCông ty mẹ - Công ty con, cổ phần hoá

Do đó, hoàn thiện cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trong giai đoạn hiệnnay là vấn đề cấp bách đòi hỏi Nhà nớc, các doanh nghiệp phải thực sự nỗlực thì mới đạt đợc mục tiêu đề ra

2 Các nhân tố ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp

Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu của một tổchức doanh nghiệp Ngợc lại, cơ cấu tổ chức chịu ảnh hởng của nhiều yếu

tố thuộc về môi trờng bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác độngthay đổi theo từng trờng hợp Có các yếu tố cơ bản là:

2.1 Chiến lợc

Chiến lợc - cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong cơ sởphân tích các cơ hội và sự đe doạ của môi trờng, những điểm mạnh và điểmyếu của tổ chức trong đó cơ cấu đang tồn tại Ngợc lại, là công cụ để thựchiện các mục tiêu chiến lợc, cơ cấu tổ chức sẽ phải đợc thay đổi khi có sựthay đổi chiến lợc Động lực khiến các tổ chức phải thay đổi cơ cấu là sựkém hiệu quả của thuộc tính cũ trong việc thực hiện chiến lợc

Bảng 1: Mối quan hệ giữa chiến lợc và cơ cấu tổ chức

doanh để xác lập nên cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp sao cho phù hợp với

đặc điểm sản xuất kinh doanh đó

2.2 Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức

Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hởnglớn đến cơ cấu tổ chức Tổ chức quy mô lớn, thực hiện những hoạt độngphức tạp thờng có mức độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoácao hơn, nhng lại ít tập trung hơn các hình thức nhỏ, thực hiện những hoạt

động không quá phức tạp

2.3 Công nghệ

Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh nghiệp đó

đang sử dụng có thể ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quản lý

Các cơ cấu chú trọng đến công nghệ cao thờng có tầm quản lý thấp.Cơ cấu phải đợc bố trí sao cho tăng cờng đợc khả năng thích nghi của tổchức trớc sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ Các tổ chức khai tháccông nghệ mới thờng có xu hớng sử dụng cán bộ quản lý cấp cao có họcvấn và kinh nghiệm về kỹ thuật, các cán bộ quản lý có chủ trơng đầu t chocác dự án hớng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức vềmặt công nghệ, cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo

sự điều phối hoạt động một cách chặt chẽ trong việc ra quyết định liênquan đến hoạt động chính của tổ chức và công nghệ

2.4 Thái độ lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực

Thái độ của cấp lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổchức Các cán bộ quản lý theo phơng thức truyền thống thờng thích sửdụng những hình thức tổ chức điển hình tổ chức nh theo chức năng với hệthống thứ bậc, họ ít khi vận dụng các hình thức tổ chức theo ma trận haymạng lới Hớng tới sự kiểm soát tập trung, họ cũng không muốn sử dụngcác mô hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị chiến lợc

Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ côngnhân viên Nhân lực có trình độ, kỹ thuật cao thờng hớng tới mô hìnhquản lý mở Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề caoờng thích mô hình có nhiều tổ đội, bộ phận đợc chuyên môn hoá nh tổ chứcchức năng

2.5 Môi trờng

Những tính chất của môi trờng nh tính tích cực, tính phức tạp và mức

độ thay đổi có ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức Trong điều kiện môi trờngphong phú về nguồn lực, đồng thời, tập trung và ổn định , tổ chức thờng cócơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với nhữngchỉ thị nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao Ngợclại, những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trờng khan hiếmnguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thờng phải xây dựngcơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mangtính chất phi tập trung với các tổ đội đa chức năng

Địa bàn tập trung hay phân tán cũng ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quản

lý Việc mở rộng địa bàn hoạt động cũng đòi hỏi sự bố trí lao động nóichung và lao động quản lý nói riêng, có thể dẫn đến sự xuất hiện của mộtcơ cấu quản lý mới

3 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức doanh nghiệp phải đảmbảo các yêu cầu sau:

- Tính tối u: giữa các khâu và các cấp quản lý Trong đó cơ cấu tổ

chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con ngời để thực hiện các hoạt

động cần thiết Giữa các bộ phận và các cấp tổ chức đều thiết lập đợcnhững mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất, nhờ đó cơ cấu sẽ mang tínhnăng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức

- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích ứng

linh hoạt với những biến động xảy ra trong doanh nghiệp cũng nh ngoàimôi trờng

- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp phải đảm bảo tính chính

xác của tất cả các thông tin đợc sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó đảmbảo sự phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận củadoanh nghiệp

- Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải sử dụng chi phí

quản lý đạt hiệu quả nhất Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là đối tợng quan

hệ giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả hiệu quả kinh doanh đạt đợc

- Tính thống nhất trong mục tiêu: Một cơ cấu tổ chức đợc coi là có

kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêucủa tổ chức

4 Nội dung của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý 4

4.1 Hoàn thiện việc phân công và phối hợp lao động trong cơ cấu tổ chức

- Hoàn thiện cơ cấu quản lý theo hớng vừa đảm bảo sự phù hợp giữa

bộ phận quản lý và bộ phận chịu quản lý: vừa gọn nhẹ và hiệu quả

- Hoàn thiện lao động, tuyển chọn và bố trí lao động của cơ cấu tổ chức

- Hoàn thiện hình thức phân công và hợp tác lao động trong cơ cấu tổchức quản lý

4.2 Hoàn thiện việc tổ chức các phòng chức năng

Các phòng chức năng là các bộ phận bao gồm cán bộ, nhân viên kinh

tế hành chính đợc phân công chuyên môn hoá theo các chức năng quản

lý, có nhiệm vụ giúp Giám đốc và các bộ phận cũng nh các cán bộ nhânviên cấp dới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định quản lý

4.3 Hoàn thiện tổ chức phục vụ nơi làm việc trong cơ cấu tổ chức quản lý

Nơi làm việc là diện tích phòng làm việc, có những thiết bị, dụng cụcần thiết để cán bộ nhân viên quản lý có thể làm việc với hao phí ít nhất vềthời gian và thể, trí lực mà lại đạt đợc hiệu suất công tác cao nhất

- Việc hoàn thiện tổ chức phục vụ nơi làm việc của cán bộ công nhân viên quản lý bao gồm các yếu tố sau:

+ Trang bị và sắp xếp thiết bị, đồ đạc phù hợp với chức năng và tínhchất công việc do từng cá nhân thực hiện

+ Mỗi nơi làm việc phải đợc trang bị tơng đối đầy đủ dữ liệu, giá đểsách

+ Bố trí hợp lý mặt bằng của bàn làm việc có xét tới phạm vi, tầmvới của nhân viên, tài liệu, dụng cụ cần đợc sắp xếp cho việc sử dụng

+ Luôn duy trì nơi làm việc ngăn nắp, sạch sẽ, thoáng mát, đẹp mắt

4.4 Hoàn thiện điều kiện làm việc của lao động trong bộ máy quản lý

Môi trờng làm việc bao gồm toàn bộ các yếu tố bao quanh con ngời trongquá trình lao động, hoàn cảnh vệ sinh và khí hậu, những điều kiện phục vụ vàsinh hoạt xã hội, và cả những quan hệ giữa các thành viên trong tập thể

- Chúng ta xét tới một số yếu tố sau:

+ Chiếu sáng

+ Màu sắc

+ Tiếng ồn

+ Bầu không khí tập thể

4.5 Phối hợp hoạt động trong hệ thống quản lý

Để phối hợp có hiệu quả cần đảm bảo các yêu cầu sau:

- Chọn đợc cán bộ có phẩm chất đạo đức, năng lực đúng theo yêu cầucủa công việc

- Có kế hoạch bồi dỡng những cán bộ quản lý theo yêu cầu của chất ợng công việc

l Xây dựng một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả từng loại lao độngquản lý

- Tổ chức việc đánh giá kết quả công việc một cách khách quan nhằmkích thích sự cố gắng thờng xuyên của cán bộ

5 Quá trình thiết kế tổ chức

Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lợc và những điều kiện môi trờng của tổ chức5

Sơ đồ 7: Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức

thuật 2002

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368

Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hởng lên cơ cấu tổ chức

nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát

Chuyên môn hoá công việc

Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu

Dù là hình thành một cơ cấu mới, hoàn thiện hay đổi mới cơ cấu đang tồntại cũng sẽ cần thực hiện các bớc cơ bản trên.

Chơng II: Phân tích thực trạng về cơ cấu tổ chức quản lý của Nhà Xuất bản Giáo dục tại Hà Nội

1 Quá trình hình thành và phát triển của Nhà xuất bản Giáo dục Giới thiệu về NXBGD:

Trụ sở chính: 81- Trần Hng Đạo - Hà Nội

Điện thoại: (844)9422011

Fax: (844) 9422010

Website: http/www.nxbgd.com.vn

Thành lập ngày 1- 6 -1957, đến 21- 5 - 2003, Thủ tớng Chính phủ raQuyết định số 102/2003/QĐ - TTg phê duyệt đề án thí điểm chuyểnNXBGD sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con Ngày 28 -

7 - 2003, Bộ trởng Bộ Giáo dục và Đào tạo đã ban hành Quyết định số3961/QĐ - BGD& ĐT - TCCB tổ chức lại NXBGD thành Công ty mẹtrong mô hình Công ty mẹ - Công ty con

Tên Việt Nam và tên giao dịch quốc tế là Nhà xuất bản Giáo dục

Tên tiếng Anh là Education Publishing House (viết tắt là EPH)

Căn cứ vào đặc trng và thành quả tiêu biểu ngời ta chia quá trình hìnhthành và phát triển của NXBGD thành những giai đoạn cụ thể nh sau:

Giai đoạn 1: Những ngày đầu hoạt động (1957 - 1963):

Trong giai đoạn này hoạt động chủ yếu của NXBGD là làm công việctiếp nhận bản thảo, biên tập kỹ thuật, gia công in và giao cho sở phát hànhtrung ơng phân phối, cha có đủ điều kiện để biên tập nội dung bản thảo

Giai đoạn 2: Hoạt động xuất bản trong thời kỳ đầu của cuộc kháng chiến chống Mỹ (1964 - 1970):

Trong giai đoạn này, NXBGD đã tổ chức lấy ý kiến đóng góp cho sáchgiáo khoa qua đờng bu điện và đợc bạn đọc hởng ứng rộng rãi, đã nhận đợchàng ngàn bức th góp ý, giúp cho việc sữa chữa tái bản sau này

So với giai đoạn trớc số bản sách trung bình hàng năm đã tăng 22- 30%

Giai đoạn 4: (1978 - 1986):

Hoàn thành thay sách cải cách giáo dục và chuẩn bị thay sách cấp II.Giai đoạn này đợc Nhà nớc tặng thởng Huân chơng lao động hạng nhất.Hàng năm cung cấp bình quân 383 tên sách/ năm và 29.128.601 bản sách/năm

Giai đoạn 5: (1987 - nay):

Số lợng bản sách tăng, đa dạng, hình thức đẹp, chất lợng cao giá sách

rẻ Ngoài ra để đa dạng hoá sản phẩm, đáp ứng nh cầu ngày càng cao củaxã hội, NXBGD đã xuất bản và tổng phát hành các loại băng đĩa hình, băngtiếng, đĩa CD - ROM, các loại bản đồ, tranh ảnh giáo dục phục vụ choviệc giảng dậy và học tập ở các ngành và các cấp học trên phạm vi toànquốc

2 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh và phục vụ của Nhà xuất bản Giáo dục

2.1 Chức năng nhiệm vụ chính của NXBGD - Công ty mẹ Nhà nớc

Công ty mẹ Nhà nớc đợc đặt tên là Nhà xuất bản Giáo dục là doanhnghiệp Nhà nớc, vừa trực tiếp tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh, vừathực hiện đầu t vốn vào các Công ty con Có đặc điểm chính sau:

- Tổ chức biên soạn, xuất bản, in và phát hành các loại sách giáo khoa,giáo trình, sách tham khảo, các công trình khoa học, các tài liệu, băng hình,băng tiếng, đĩa CD - ROM, tranh ảnh, bản đồ phục vụ việc giảng dạy vàhọc tập cho các ngành học, bậc học thuộc hệ thống giáo dục quốc dân

- Phối hợp với các cơ quan chức năng của Bộ Giáo dục và Đào tạo chỉ

đạo công tác phát hành các xuất bản phẩm giáo dục và công tác th viện ờng học

tr Thực hiện chế độ hạch toán kinh tế, bảo toàn và phát triển vốn đợcNhà nớc giao bao gồm vốn sử dụng để trực tiếp kinh doanh và vốn đầu tvào công ty con

- Hợp tác và liên doanh với các đơn vị, cá nhân trong và ngoài nớc, vớicác tổ chức quốc tế (kể cả Tổ chức phi Chính phủ) trong lĩnh vực xuất bản,

in và phát hành xuất bản phẩm giáo dục, trao đổi thông tin, trao đổi chuyêngia và đào tạo cán bộ theo quy định của Nhà nớc và của Bộ Giáo dục và

Đào tạo

- Cung ứng đầy đủ, kịp thời sách giáo khoa và tài liệu học tập cho tất cảcác ngành học, bậc học, phục vụ sự nghiệp giáo dục và đào tạo của đất nớc.Cơ quan NXBGD - là đơn vị nòng cốt của công ty: thu nhận nguồncông việc, nắm giữ phần lớn các nguồn tài chính, nhân lực, kế hoạch, xuất

bản, in, phát hành sách hàng năm: là cơ quan cấp trên để điều tiết, phân bổcho các công ty con Công ty mẹ có tổ chức bộ máy quản lý để điều hành

và chỉ đạo sản xuất, quản lý kinh tế toàn Công ty, đáp ứng đợc yêu cầu pháttriển của Công ty

NXBGD đợc xác định là doanh nghiệp Nhà nớc tính chất hoạt độngkhép kín, vừa mang tính công ích phục vụ nhiệm vụ chính trị của Ngành,vừa tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh theo mô hình Công ty mẹ -Công ty con trực thuộc Bộ Giáo dục và Đào tạo

và Đào tạo, trên các cơ sở tự nguyện, NXBGD sẽ sáp nhập các đơn vị trựcthuộc vào Công ty

Theo lộ trình các Công ty con là các công ty cổ phần, công ty tráchnhiệm hữu hạn 2 thành viên trở lên, các công ty liên doanh với Công ty mẹ.Mỗi đơn vị thành viên là một p háp nhân độc lập, có tài khoản riêng,

tự chịu trách nhiệm bằng tài sản của mình, tham gia vào các quan hệ phápluật một cách độc lập, có quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh theonhiệm vụ và quyền hạn đợc quy định trong Điều lệ tổ chức và hoạt độngriêng do Tổng Giám đốc NXB phê chuẩn, hoạt động theo pháp luật của Nhànớc và các quy định của Tổng Giám đốc NXBGD

Trong quá trình thành lập và tổ chức hoạt động, theo sự chỉ đạo của BộGiáo dục và Đào tạo và trên cơ sở tự nguyện, NXBGD sẽ thu nhận thêmmột số doanh nghiệp Nhà nớc thuộc Bộ dới dạng Công ty cổ phần, Công tytrách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên và công ty độc lập 100% vốnNhà nớc nhng là trách nhiệm hữu hạn một thành viên hoạt động theo Luậtdoanh nghiệp để mở rộng quy mô của Công ty

* Các công ty con của NXBGD gồm:

- Công ty cổ phần (CTCP) in Diên Hồng

- CTCP in SGK tại Tp Hà Nội

- CTCP SGK Hoà Phát

* Quan hệ giữa Công ty mẹ nhà n ớc với các công ty con:

Công ty mẹ giữ vai trò chỉ đạo, điều hành mọi hoạt động sản xuất kinhdoanh của toàn Công ty; các Công ty con đợc Công ty mẹ đầu t vốn, chịu

sự chi phối và ràng buộc của Công ty mẹ tuỳ theo tỷ lệ vốn đầu t, tài sản, vịthế của Công ty mẹ

Công ty mẹ chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển phần vốn Nhà nớc

đầu t vào các Công ty con theo Điều lệ tổ chức và hoạt động đợc Thủ tớngphê duyệt va quy chế tài chính toàn Công ty Tuy Công ty mẹ và các Công

ty con hoạt động sản xuất kinh doanh độc lập nhng cả Công ty mẹ - Công tycon cùng thực hiện nhiệm vụ chính trị của NXBGD và đặt dới sự quản lýthống nhất của Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc

ở góc độ quản lý tài chính, mối quan hệ cơ bản trong mô hình Công ty

mẹ - Công ty con là vốn và phân phối thu nhập trong toàn Công ty Công ty

mẹ đầu t vốn vào các công ty con (hoặc toàn phần, hoặc một phần 50% trởlên) và quản lý các Công ty con với t cách là nhà đầu t Đây là sợi dây ràngbuộc cơ bản nhất giữa các công ty trong mô hình Công ty mẹ - Công ty con

Tỷ lệ vốn đầu t của Công ty mẹ vào Công ty con là thớc đo quyền lực đốivới Công ty con, nhng Công ty mẹ không tham gia điều hành các hoạt

động kinh doanh của Công ty con Bản quyền và uy tín của Công ty mẹ(Nhà xuất bản Giáo dục) là một nhân tố quan trọng khẳng định vai trò trungtâm về chỉ đạo và quản lý tài chính của Công ty mẹ

Công ty mẹ vừa trực tiếp sản xuất kinh doanh, vừa đầu t vào các Công

ty con để thu lợi nhuận Lợi nhuận thu đợc của Công ty mẹ sử dụng vàomục đích chung của toàn Công ty Việc phân phối lợi nhuận đợc thực hiện:

trích lập quỹ đầu t phát triển sản xuất kinh doanh, trích lập quỹ dự phòngtheo quy định và lập quỹ khen thởng, phúc lợi

2.3 Các lĩnh vực kinh doanh và phục vụ

NXBGD thực hiện sự chỉ đạo của Bộ Giáo dục và Đào tạo về triển khaicác hoạt động trong công tác xuất bản, in và tổng phát hành các xuất bảngiáo dục, bao gồm:

- Tổ chức biên soạn, biên tập các loại sách giáo khoa cho các bậc học,ngành học thuộc hệ thống giáo dục quốc dân, đảm bảo cung ứng kịp thời

đầy đủ và đồng bộ sách giáo khoa cho các địa phơng trong cả nớc, đồngthời bảo đảm giữ ổn định thị trờng sách giáo dục

- Tổ chức biên soạn, biên tập các giáo trình Đại học - Cao đẳng, hớngnghiệp dạy nghề, sách tham khảo; các công trình khoa học, các bản đồ giáokhoa và tranh ảnh giáo dục, băng hình, băng tiếng, đĩa CD - ROM; sách

điện tử và các tài liệu dạy và học khác phục vụ công tác giảng dạy và họctập trong các nhà trờng thuộc hệ thống giáo dục quốc dân

Nội dung các xuất bản phẩm của NXBGD, đặc biệt là các loại sáchgiáo khoa, có tính đặc thù riêng, phải đảm bảo tính Đảng, tính chính trị - xãhội, tính giáo dục, tính khoa học, tính s phạm với quy trình tổ chức biênsoạn, biên tập, in ấn chặt chẽ

3 Đặc điểm về đội ngũ lao động

NXBGD tại Hà Nội có đội ngũ cán bộ, công nhân viên với tổng số là 354ngời, trong đó có 167 nam - chiếm 47,18%; còn lại là 187 nữ - chiếm 52,82%

2001-2005

2003-2007

Qua bảng trên ta thấy số lợng cán bộ chủ chốt NXBGD liên tục đợctăng nhanh, một phần do yêu cầu đòi hỏi của tình hình thực hiện nhiệm vụmới, mặt khác do quy mô hoạt động của NXBGD ngày càng mở rộng Đặcbiệt, trong những năm 2001 - 2002 vừa qua, để chuẩn bị lực lợng cán bộcho mô hình "Công ty mẹ - Công ty con" đi vào hoạt động có hiệu quả từnăm 2003, NXBGD đã tuyển chọn, bổ nhiệm, đề bạt nhiều đợt cán bộ từnhiều nguồn khác nhau, nhng chủ yếu từ nguồn tại chỗ, vì số cán bộ này đãtrải qua hoạt động thực tiễn ỏ NXBGD, có kinh nghiệm và hiểu biết về quytrình làm sách, tiêu thụ sản phẩm Chính vì vậy đến cuối năm 2002, số l-ợng cán bộ đã tăng 25% so với năm 2001, dự kiến tốc độ tăng cán bộ giai

đoạn 2003 - 2005 là 10% Nhng bên cạnh đó việc đề bạt, tuyển chọn cán bộvào vị trí nào đúng năng lực, chuyên môn, không qua sự nâng đỡ quen biếtcòn là vấn đề tồn tại

Bảng 3: Chất l ợng cán bộ chủ chốt của NXBGD qua các năm

(Đơn vị tính: ngời)

-2000

2001 2002

2003 2005

2006 2007

2 Tuổi đời bình quân 43 45 40 38

Số cán bộ là Tiến sỹ, Thạc sỹ, Chuyên viên - Biên tập viên cao cấp có tốc

độ t ăng khá cao (>10%/ năm) Điều này đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc

tổ chức, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, sản xuất và liên kết sảnxuất cũng nh cung ứng dịch vụ các loại sách cho các chi nhánh ở địa phơng.Bên cạnh những gì đã có, chúng ta phải biết phát huy và nâng cao hơn nữachất lợng, năng lực của cán bộ công nhân viên NXBGD để luôn đảm bảo

đợc các chỉ tiêu đặt ra

4 Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh

Công tác tổ chức bộ máy quản lý của NXBGD mặc dù còn một số hạnchế, cha đáp ứng đợc về điều kiện chủ quan lẫn khách quan Tuy vậy,NXBGD đã có đợc những thành tựu đáng kể trong sản xuất kinh doanh Sảnphẩm của NXBGD đợc thị trờng chấp nhận, uy tín của NXBGD ngày càng

đợc khẳng định do chất lợng sản phẩm ngày càng cao

Bảng 4: Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu kế hoạch qua hàng năm

Năm Chỉ tiêu số lợng Chỉ tiêu doanh thu Chỉ tiêu lợi

nhuận

Số lợng

bản sách

pháthành(1000bản)

Tỷ lệ %

so với kếhoạch

đợc giao

Doanhthu thựchiện(Triệu đ)

Tỷ lệ %

so với kếhoạch đ-

ợc giao

Thựchiện(Triệu đ)

Tỷ l ệ

% sovới kếhoạch

đợcgiao

Tốc độ % sovới năm trớc

Tổng sốphải nộp(triệu đ)

Tốc độ % sovới năm trớc

( Nguồn NXBGD- Phòng Tổ chức - Lao động - Tiền lơng)

Thông qua chỉ tiêu lợi nhuận trên bảng ta thấy lợi nhuận thực hiện đợc

đều tăng vợt mức kế hoạch Tuy nhiên năm 2003 chỉ tiêu lợi nhuận giảm sovới năm 2002, vì đây là năm thực hiện chuyển đổi NXBGD hoạt động theomô hình Công ty mẹ - Công ty con, nhng vẫn vợt mức so với kế hoạch đợcgiao

Năm 2004 chỉ tiêu lợi nhuận đạt đợc tăng so với năm 2003 là 997(triệu đồng) tơng ứng là 2,29% Điều này cho thấy NXBGD đã đạt đợc kếtquả hoạt động tốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Tuynhiên, đến quý I - 2005 lợi nhuận của NXBGD giảm rất nhiều do các yếu tố

đầu vào nh giấy, mực, điện, công in, tiền lơng liên tục tăng; đặc biệt là giấy

in (chiếm tới gần 60% giá trị đầu vào) đã tăng bình quân 8 10%/ năm Nh

-ng chính sách giá của NXBGD ban hành cha có sự điều chỉnh thay đổi kịpthời, trong đó giá bán sản phẩm không tăng, giá sách giáo khoa giữ ổn địnhtrong nhiều năm, đây cũng là một cố gắng rất lớn của NXBGD, nhngNXBGD là một doanh nghiệp kinh doanh tự hạch toán lỗ, lãi; mà tìnhtrạng lợi nhuận thấp, chứng tỏ bộ máy quản lý cha nhanh nhạy, kém kinhhoạt trong những biến đổi của môi trờng kinh doanh Bên cạnh đó cũng cónguyên nhân là NXBGD đang trong quá trình bớc đầu vận hành theo môhình "Công ty mẹ - Công ty con" nên cũng gặp nhiều khó khăn, vớng mắc

5 Đặc điểm môi trờng của NXBGD

Hiện nay trong môi trờng cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp nóichung và các NXB nói riêng phải đối mặt với nhiều vấn đề: cạnh tranh giữacác NXB; hơn nữa NXBGD là một doanh nghiệp trực thuộc Bộ Giáo dục và

Đào tạo, vừa thực hiện nhiệm vụ chính trị, vừa thực hiện nhiệm vụ sản xuấtkinh doanh Để đảm bảo các xuất bản phẩm, giá sách ổn định trong điều kiệncác yếu tố đầu vào nh: giấy, mực, công in đều tăng lên Để bảo đảm đợc điều

đó là một thách thức đòi hỏi NXBGD phải thực sự nỗ lực cố gắng

Cơ quan NXBGD có trụ sở chính tại 81- Trần Hng Đạo - Hà Nội.Trong khi các nhà máy in và cửa hàng của NXBGD lại nằm rải rác ở Giảng

Võ và Đông Anh - Hà Nội Đây cũng là một khó khăn trong việc chỉ đạo

điều hành của NXBGD

Hà Nội

1 Cơ cấu tổ chức quản lý của NXBGD tại Tp Hà Nội

Cơ cấu tổ chức quản lý của NXBGD Hà Nội là Công ty mẹ Nhà nớctrong mô hình "Công ty mẹ - Công ty con" đợc xây dựng theo kiểu trựctuyến chức năng

* Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty mẹ - NXBGD tại Tp Hà Nộibao gồm:

- Bộ máy giúp việc - là các phòng ban chức năng

Sơ đồ 8: Cơ cấu tổ chức quản lý của toàn NXBGD và NXBGD tại Tp.

Hà Nội

(Cho sơ đồ vào đây)

Từ sơ đồ trên ta rút ra một vài u, nhợc điểm của phơng thức quản lýcủa NXBGD nh sau:

*Ưu điểm:

- Hoạt động quản lý trong NXB đợc thống nhất từ trên xuống dới:Tổng Giám đốc điều hành hoạt động của toàn NXB thông qua các văn bản,các bộ phận, phòng ban chức năng có trách nhiệm thi hành thực hiện cácvăn bản đó Do đó đã tạo ra sự thống nhất trong lãnh đạo điều hành quản lý

- Đứng đầu mỗi phòng ban chức năng là trởng phòng Công việc củatoàn NXB đợc tiến hành thuận lợi nhanh chóng do Tổng Giám đốc đã chiacông việc ra thành nhiều phần Trởng phòng sẽ thay mặt cho đơn vị mìnhnhận phần việc đợc giao và xếp việc cho nhân viên trong phòng, và phóphòng, đồng thời phải nắm bắt đợc kết quả hoạt động của công việc đợcgiao Kết quả hoạt động của mỗi đơn vị phải báo cáo cho Tổng Giám đốcsau mỗi kỳ hoạt động

đó có thể dẫn tới quan liêu, cứng nhắc, không năng động

- Cơ sở sản xuất hoạt động của NXB phân tán, địa bàn các cơ sở cách

xa nhau Trong khi đó toàn bộ bộ máy quản lý của NXBGD lại đặt tại Trần Hng Đạo - Hà Nội nên bị hạn chế trong công tác chỉ đạo sản xuất, khó

81-hỗ trợ nhau khi gặp khó khăn

- Tầm quản lý của cán bộ quản lý còn quá hẹp: do đó ngời quản lý có

xu hớng kiểm soát chặt chẽ nhân viên nên ít nhiều cũng có thể làm giảmtính tự chủ và sáng tạo của nhân viên trong NXB Mặt khác nếu một ngờiquản lý có tầm quản lý hẹp thì số cấp quản lý trong NXB sẽ tăng lên làmcho cơ cấu tổ chức quản lý cồng kềnh dẫn đến cả chi phí quản lý cũng tănglên cùng

Từ những nhợc điểm đó, em thấy rằng NXBGD còn nhiều vấn đề cầnphải hoàn thiện hơn nữa trong cơ cấu tổ chức quản lý nhằm giảm thiểu chiphí làm cho bộ máy linh hoạt, năng động phát huy đợc những u điểm vàkhắc phục dần những nhợc điểm để tạo ra thế mạnh trong giai đoạn pháttriển tới.

2 Phân chia chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban trong NXBGD tại Tp Hà Nội

Ngoạingữ Chính trị

(Nguồn NXBGD -Phòng Tổ chức - Lao động - Tiền lơng)

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý, thực hiện chức năng chủ sở hữuNhà nớc, có toàn quyền nhân danh NXBGD để quyết định mọi vấn đề liênquan đến mục đích, quyền lợi của NXBGD chịu trách nhiệm trớc Bộ Giáodục và Đào tạo, trớc pháp luật về mọi hoạt động, về định hớng và mục tiêuphát triển của NXBGD do Bộ Giáo dục và Đào tạo đề ra, thực hiện cácquyền hạn và nhiệm vụ theo quy định tại nhà, tại Điều lệ tổ chức và hoạt

động của Công ty

* Nhiệm vụ quyền hạn của Hội đồng quản trị:

- Nhận, quản lý và sử dụng có hiệu quả vốn, đất đai, tài nguyên và cácnguồn lực khác do chủ sở hữu Nhà nớc đầu t và giao cho Nhà xuất bản Giáodục

- Quyết định các vấn đề sau:

+ Chiến lợc phát triển, kế hoạch dài hạn, kế hoạch hàng năm, ngànhnghề kinh doanh của NXBGD và của các Công ty con

+ Quyết định hoặc phân cấp cho Tổng Giám đốc quyết định các dự án

đầu t, góp vốn, mua cổ phần của các công ty khác, bán tài sản của NXBGD

có giá trị đến 50% tổng giá trị tài sản còn lại trên sổ sách kế toán củaNXBGD, các hợp đồng vay, cho vay, thuê, cho thuê và ký hợp đồng kinh tếkhông quá mức vốn điều lệ của NXBGD

+ Phơng án tổ chức quản lý, tổ chức thực hiện nhiệm vụ chính trị, sảnxuất kinh doanh; biên chế, sử dụng bộ máy quản lý, quy chế quản lýNXBGD; quy hoạch đào tạo lao động và quyết định mức lơng đối với chức

vụ sau:

Tổng Giám đốc sau khi đợc Bộ Giáo dục và Đào tạo chấp nhận

Phó Tổng Giám đốc, Kế toán trởng NXBGD theo đề nghị của TổngGiám đốc

+ Đầu t và điều chỉnh vốn và các nguồn lực khác do mình đầu t giữacác doanh nghiệp thành viên do NXBGD sở hữu toàn bộ vốn điều lệ theo

Điều lệ của Công ty đó

+ Quyết định phơng án huy động vốn để thực hiện nhiệm vụ chính trị vàhoạt động sản xuất kinh doanh nhng không làm thay đổi hình thức sở hữu.+ Thông qua báo cáo tài chính hàng năm của NXBGD, phơng án sửdụng lợi nhuận sau thuế hoặc sử lý các khoản lỗ trong quá trình hoạt động

do Tổng Giám đốc đề nghị; thông qua báo cáo tài chính hàng năm củaCông ty con thực hiện việc công bố công khai các báo cáo tài chính theoquy định của Chính phủ

+ Kiểm tra, giám sát Tổng Giám đốc trong việc thực hiện chức năng,nhiệm vụ theo quy định của Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty.+ Phê duyệt Điều lệ tổ chức và hoạt động của các doanh nghiệp thànhviên, duyệt phơng án thành lập, tổ chức lại, giải thể các đơn vị trực thuộcCông ty con và doanh nghiệp thành viên

- Kiến nghị Bộ trởng Bộ Giáo dục và Đào tạo:

+ Trình Bộ trởng Bộ Giáo dục và Đào tạo phê duyệt, sửa đổi, bổ sung

Điều lệ tổ chức và hoạt động của NXBGD cho phù hợp với các văn bản,quy định của Nhà nớc

+ Bổ sung, thay thế, miễn nhiệm, khen thởng, kỷ luật các thành viêncủa Hội đồng quản trị

+ Quyết định dự án đầu t vợt quá mức phân cấp cho Hội đồng quản trị

và phơng án huy động vốn dẫn đến thay đổi sở hữu NXBGD

* Chủ tịch Hội đồng quản trị có quyền hạn và nhiệm vụ sau đây:

- Thay mặt Hội đồng quản trị ký nhận vốn, tài nguyên và các nguồnlực khác do chủ sở hữu nhà nớc đầu t cho NXBGD quản lý NXBGD theoquyết định của Hội đồng quản trị

- Tổ chức nghiên cứu chiến lợc phát triển, kế hoạch dài hạn, dự án đầu

t quy mô lớn, phơng án đổi mới tổ chức, nhân sự chủ chốt của NXBGD đểtrình Hội đồng quản trị

- Lập chơng trình, kế hoạch hoạt động của Hội đồng quản trị, quyết

định chơng trình, nội dung họp và tài liệu phục vụ cuộc họp, triệu tập vàchủ trì các cuộc họp của Hội đồng quản trị

- Thay mặt Hội đồng quản trị ký các nghị quyết, quyết định của Hội

đồng quản trị

- Tổ chức theo dõi và giám sát việc thực hiện các nghị quyết, quyết

định của Hội đồng quản trị, có quyền đình chỉ các quyết định của TổngGiám đốc trái với nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị

Nhận xét:

Qua bảng trên ta thấy Chủ tịch HĐQT và các thành viên đều có trình

độ Đại học trở lên, song trong môi trờng hiện nay thì cán bộ lãnh đạo cầnphải đợc trang bị những kiến thức tổng hợp sâu về chuyên môn, kiến thứcquản lý, tin học ngoại ngữ, lý luận chính trị

Đồng thời, ta cũng thấy độ tuổi của các cán bộ lãnh đạo trong NXBGD

đã cao Do vậy việc năng nổ hoạt động sẽ bị hạn chế Do đó NXB cần có kếhoạch đào tạo cán bộ lãnh đạo kế cận để khi thay thế NXB không bị xáotrộn trong quá trình quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh

2.2 Ban kiểm soát

Bảng 7: Cơ cấu trình độ của Ban Kiểm soát năm 2004

(Đơn vị: ngời)

STT Chức danh Trình độ chuyên môn Năm sinh

(Nguồn NXBGD- Phòng Tổ chức - Lao động - Tiền lơng)

Hội đồng quản trị thành lập Ban kiểm soát để giúp Hội đồng quản trịkiểm tra, giám sát tính hợp pháp, chính xác và trung thực trong quản lý,

điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ sách, báo cáo tài chính

và việc chấp hành Điều lệ công ty, nghị quyết, quyết định của Hội đồngquản trị

Ban kiểm soát thực hiện nhiệm vụ do Hội đồng quản trị giao, báo cáo

và chịu trách nhiệm trớc Hội đồng quản trị

Ban kiểm soát có 3 thành viên, trong đó Trởng ban là thành viênchuyên trách của Hội đồng quản trị và 2 thành viên khác do Hội đồng quảntrị bầu

* Nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm của Ban kiểm soát:

- Ban kiểm soát có chức năng giúp Hội đồng quản trị kiểm tra, giámsát thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị, kiểm tra giám sátNXBGD và các Công ty con nhằm bảo toàn vốn đầu t của Nhà nớc và cácnhà đầu t khác, bảo đảm tính công minh, hợp pháp, hợp lệ trong hoạt độngsản xuất kinh doanh của NXBGD

- Báo cáo cho Hội đồng quản trị theo định kỳ hàng quý, hàng năm vàtheo vụ việc về kết quả kiểm tra, giám sát của mình; kịp thời phát hiện vàbáo cáo ngay Hội đồng quản trị về những hoạt động không bình thờng cóliên quan đến NXBGD và có dấu hiệu phạm pháp luật

- Phải giữ bí mật trong quá trình kiểm tra và kết quả kiểm tra, giámsát khi cha đợc Hội đồng quản trị cho phép; phải chịu trách nhiệm trớc Hội

đồng quản trị và pháp luật nếu cố ý bỏ qua hoặc bao che những hành viphạm pháp

2.3 Tổng Giám đốc

Tổng Giám đốc là ngời đại diện theo pháp luật, điều hành hoạt độnghàng ngày của NXBGD theo mục tiêu kế hoạch phù hợp với Điều lệ, các

Nghị quyết, Quyết định của Hội đồng quản trị và trớc pháp luật về việc thựchiện các quyền và nhiệm vụ đợc giao.

* Nhiệm vụ, quyền hạn của Tổng Giám đốc:

- Xây dựng kế hoạch dài hạn, hàng năm của NXBGD, phơng án huy

động vốn, dự án đầu t, đề án tổ chức quản lý, quy chế quản lý nội bộ củaNXBGD, quy hoạch, đào tạo lao động trình Hội đồng quản trị phê duyệt

- Xây dựng để trình Hội đồng quản trị phê duyệt và tổ chức thực hiệncác định mức kinh tế - kỹ thuật, tiêu chuẩn sản phẩm, đơn giá tiền l ơng và

định mức lao động phù hợp với các quy định chung của ngành và Nhà nớc

Tổ chức thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các định mức, tiêu chuẩn, đơngiá này

- Đề nghị Hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký hợp

đồng, chấm dứt hợp đồng, khen thởng, kỷ luật, quyết định mức lơng củaPhó Tổng Giám đốc, Kế toán trởng NXBGD, quyết định cử ngời đại diệnphần vốn góp của NXBGD ở doanh nghiệp khác

- Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thởng, kỷ luật Giám đốc,Phó Giám đốc, Kế toán trởng các đơn vị thành viên, Trởng, Phó các Phòng,Ban, Chánh, Phó văn phòng, sau khi có sự phê duyệt của Hội đồng quản trị

- Quyết định biên chế bộ máy quản lý, điều hành sản xuất kinh doanhcủa toàn Công ty và điều chỉnh thay đổi khi cần thiết; thành lập và trực tiếpchỉ đạo bộ máy giúp việc; kiểm tra việc thực hiện biên chế bộ máy quản lý

và kinh doanh của các đơn vị thành viên

- Xây dựng và tổ chức thực hiện các Quy chề về tiền lơng, khen thởng,

kỷ luật áp dụng trong toàn NXBGD trình Hội đồng quản trị thông qua

- Báo cáo trớc Hội đồng quản trị kết quả hoạt động kinh doanh củaNXBGD, bao gồm báo cáo hàng quý, 6 tháng và hàng năm, báo cáo tàichính tổng hợp, bảng cân đối tài sản

- Chịu sự kiểm tra, giám sát của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, cáccơ quan quản lý Nhà nớc có thẩm quyền đối với việc thực hiện các chứcnăng, nhiệm vụ

* Trách nhiệm của Tổng Giám đốc:

Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm trớc Hội đồng quản trị, Bộ Giáo dục

và Đào tạo và trớc pháp luật về thực hiện các quyền và nhiệm vụ đợc giao,

về kết quả và mức độ hoàn thành nhiệm vụ, về hiệu quả hoạt động củaNXBGD

(Nguồn NXBGD - Phòng Tổ chức - Lao động - Tiền lơng)

Phó Tổng Giám đốc là ngời giúp Tổng Giám đốc điều hành một sốlĩnh vực hoạt động của Công ty theo sự phân công của Tổng Giám đốc vàchịu trách nhiệm trớc Tổng Giám đốc và nhiệm vụ đợc phân công hoặc uỷquyền

* Nhiệm vụ, quyền hạn của Phó Tổng Giám đốc:

- Giúp Tổng Giám đốc chỉ đạo một số mặt công tác nhất định củaNXBGD đợc Tổng Giám đốc phân công

- Đợc uỷ quyền thay mặt Tổng Giám đốc điều hành mọi hoạt động củaNXBGD khi Tổng Giám đốc vắng mặt và có nhiệm vụ báo cáo lại TổngGiám đốc về việc thực hiện nhiệm vụ đợc uỷ quyền

- Đợc Tổng Giám đốc NXBGD uỷ quyền ký các Hợp đồng kinh tếhoặc hợp đồng dân sự với các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nớc

- Đợc Tổng Giám đốc uỷ quyền thay chủ tài khoản NXBGD ký duyệtcho chi tiêu, mua sắm theo quy định của Tổng Giám đốc

- Chịu trách nhiệm về các hoạt động do Tổng Giám đốc uỷ quyền hoặcphân công

* Trong đó: