luận văn khoa quản trị doanh nghiệp hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty Cổ phần xây dưng, thương mại và dịch vụ Hải Anh

TÓM LƯỢC Ngày nay trong môi trường kinh doanh ngày càng biến động và chưa đựng nhiềurủi ro, để tồn tại và thành công đòi hỏi cácdoanh nghiệp phải có tư duy chiến lược, tậptrung vào khách

TÓM LƯỢC

Ngày nay trong môi trường kinh doanh ngày càng biến động và chưa đựng nhiềurủi ro, để tồn tại và thành công đòi hỏi cácdoanh nghiệp phải có tư duy chiến lược, tậptrung vào khách hàng, thị trường, lợi thế cạnh tranh cũng như các hoạt đọng nội bộ.Trong đó chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh được coi là côngtác quan trọng nhất quyết định sự thành công của các doanh nghiệp

Công ty Cổ phần xây dựng, thương mại và dịch vụ Hải Anh là công ty cho thuê

xe du lịch hoạt động chủ yếu trong vận tải hành khách đường bộ Qua thời gian thựctập tại Công ty em nhận thấy công tác hoạch định chiến lược phá triển thị trường tại

Công ty còn nhiều hạn chế Vì vậy em chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty Cổ phần xây dưng, thương mại và dịch vụ Hải Anh” là nội

dung nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp của mình Trong khóa luận này tập trungnghiên cứu, phân tích và làm rõ công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trườngcủa Công ty Cùng với việc phân tích các môi trường bên trong và bên ngoài nhằmthấy được các cơ hội hay thách thức, điểm mạnh hay điểm yếu, phân tích công tác lựachọn và xây dựng nội dung chiến lược phát triển thị trường Từ đó, chỉ ra những thànhcông mà Công ty đã đạt được trong thời gian qua và những hạn chế cần khắc phục.Bên cạnh đó, với những thông tin dự báo triển vọng phát triển của ngành kinh doanhnội thất và bản thân Công ty cổ phần xây dựng thương mại và dịch vụ Hải Anh để xâydựng nên những giải pháp nhằm hoàn thiện nội dung hoạch định chiến lược kinhdoanh Thông qua luận văn, đề xuất những kiến nghị đối với nhà nước nhằm tạo điềukiện hơn nữa để hoạt động kinh doanh của Công ty hiệu quả hơn trong thời gian tới

LỜI CẢM ƠN

Khóa luận tốt nghiệp này được hoàn thành là kết quả của quá trình học tập, rènluyện cùng với sự chỉ bảo tận tình của các thầy cô khoa Quản trị doanh nghiệp trườngĐại học Thương Mại Lời đầu tiên cho em gửi lời cảm ơn tới tất cả các thầy cô

Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới Ths Đào Lê Đức đã tận tình

hướng dẫn, chỉ ra những điểm còn hạn chế trong bài khóa luận của em, giúp em bổsung những kiến thức còn thiếu cũng như phát hiện những điểm chưa hợp lý để hoànthành bài khóa luận này một các tốt nhất

Qua đây em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới toàn thể các cô chú, anh chịtrong Công ty Cổ phần xây dựng, thương mại và dịch vụ Hải Anh đã hướng dẫn tậntình trong suốt thời gian thực tập tại Công ty

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực và cố gắng, song bài khóa luận này vẫn không thểtránh khỏi những thiếu sót nhất định Em rất mong nhận được những ý kiến đóng gópcủa các thầy cô, các bạn sinh viên cũng như các anh chị trong Công ty Cổ phần xâydựng, thương mại và dich vụ Hải Anh để khóa luận được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ vii

Diễn giải viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 2

3 Xác định vấn đề nghiên cứu đề tài 4

4 Mục tiêu nghiên cứu 4

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

6 Phương pháp nghiên cứu 5

7 Kết cấu đề tài 6

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG 7

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG 7

1.1.1 Một số khái niệm 7

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược 7

1.1.1.3 Khái niệm chiến lược phát triển thị trường 8

1.1.1.4 Khái niệm về hoạch định chiến lược 8

1.1.2 Một số lý thuyết có liên quan 9

1.1.2.1 Các kiểu hình chiến lược cường độ 9

1.1.2.2 Nội dung chiến lược phát triển thị trường 10

1.1.2.3 Các giai đoạn của quản trị chiến lược tổng quát 11

1.1.2.4 Giá trị gia tăng và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 12

1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 14

1.2.1 Mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược 14

1.2.2 Nội dung hoạch định chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp thương mại

14 1.2.2.1 Sáng tạo tầm nhìn 14

1.2.2.2 Hoạch định sứ mạng kinh doanh 15

1.2.2.3 Thiết lập mục tiêu chiến lược phát triển thị trường 16

1.2.2.4 Phân tích môi trường bên ngoài 16

1.2.2.6 Hoạch định phương án chiến lược phát triển phát triển thị trường (ma trận TOWS)

21 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY HẢI ANH 24

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG, THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HẢI ANH 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp 24

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp 24

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp 25

2.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 25

2.1.5 Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh năm 2012-2014 26

2.2 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG 27

2.2.1 Đánh giá môi trường vĩ mô 27

2.2.2 Đánh giá môi trường ngành 28

2.2.3 Đánh giá môi trường bên trong 31

2.3 THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG, THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HẢI ANH 32 2.3.1 Sáng tạo tầm nhìn và hoạch định sứ mạng kinh doanh 33

2.3.2 Xác lập mục tiêu chiến lược phát triển thị trường 34

2.3.3 Phân tích môi trường bên ngoài 34

2.3.3.1 Môi trường vĩ mô 35

2.3.3.2 Môi trường ngành 36

2.3.3.3 Môi trường bên trong 37

2.3.4 Hoạch định phương pháp chiến lược phát triển thị trường 39

2.3.5 Lựa chọn phương án chiến lược phát triển thị trường 39

CHƯƠNG 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY HẢI ANH 40

3.1 CÁC KẾT LUẬN VÀ PHÁT HIỆN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY HẢI ANH 40

3.1.1 Thành công 40

3.1.2 Hạn chế 40

3.1.3 Nguyên nhân dẫn đến hạn chế 41

3.2 DỰ BÁO TRIỂN VỌNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY HẢI ANH 42

3.2.1 Dự báo về môi trường kinh doanh và thị trường dịch vụ thuê xe du lịch 42

3.2.2 Mục tiêu định hướng của công ty 42

3.3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY HẢI ANH 42

3.3.1 Hoàn thiện các nội dung hoạch định chiến lược phát triển thị trường 42

3.3.1.1 Sáng tạo tầm nhìn 43

3.3.1.2 Hoạch định sứ mạng kinh doanh 43

3.3.1.3 Xác lập mục tiêu chiến lược phát triển thị trường 44

3.3.1.5 Môi trường bên trong 46

3.3.1.6 Hoạch định phương pháp chiến lược phát triển thị trường 48

3.3.1.7 Lựa chọn phương án chiến lược phát triển thị trường 49

3.4 Các đề xuất nhằm hoàn thiện việc xây dựng nội dung chiến lược phát triển thị trường 50

3.5 Một số kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước 51

KẾT LUẬN 53

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Bảng 3.1 Mô thức đánh giá các nhân tố bên ngoài đề xuất cho Công ty CP xây

dựng, thương mại và dịch vụ Hải AnhBảng 3.2 Mô thức đánh giá các nhân tố bên trong đề xuất cho Công ty Cổ phần

xây dựng, thương mại và dịch vụ Hải AnhBảng 3.3 Mô thức TOWS đề xuất cho Công ty Cổ phần xây dựng, thương mại

và dịch vụ Hải AnhBảng 3.4 Ma trận QSPM đề xuất cho Công ty cổ phần xây dựng, thương mại và

dịch vụ Hải Anh

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

STT Tên bảng

Hình 1.1 Các kiểu hình chiến lược cường độ

Hình 1.2 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

Hình 1.3 Mô hình hoạch định chiến lược phát triển thị trường

Hình 1.4: Mô hình cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Hình 1.5: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter

Hình 1.6: Mô hình chuỗi giá trị

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Cổ phần xây dựng, Thương mại&

Dịch vụ Hải AnhHình 2.2: Trình độ nguồn nhân lực của Công ty

Hình 2.3: Mức độ nhận thức của Ban lãnh đạo Công ty về tầm quan trọng

của hoạch định chiến lược phát triển thị trườngHình 2.4 Mức độ tác động đến môi trường vĩ mô

Hình 2.5: Mức độ ảnh hưởng của môi trường ngành đến Công ty

Hình 2.6: Mức độ ảnh hưởng của môi trường bên trong đến công ty

DTBH & CCDV Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

DTHĐTC Doanh thu hoạt động tài chính

GVHD: Ths Đào Lê Đức

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thế giới kinh doanh manh tính cạnh tranh, đôi khi người ta tự hỏi tại saomột số công ty này thì thành công còn một số khác thì lại gặp thất bại Thực vậy, mỗidoanh nghiệp có một cách thức để tồn tại và phát triển, không nhất thiết tất cả doanhnghiệp đều phải cạnh tranh với dioanh nghiệp khác bằng cùng một cách thức Dovậy, vấn đề đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp là phải làm gì và làm như thế nào để cóthể phát huy và duy trì được lợi thế cạnh tranh trong suốt quá trình sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp Mà một trong các biện pháp được áp dụng có hiệu quả làxây dựng các chiến lược kinh doanh mang tính chất lâu dài, kết hợp với những chiếnlược kinh doanh có dự định từ trước để đề ra những quyết định đúng đắn trong từngthời kỳ tiến hành kinh doanh của các doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh được xâydựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếucủa doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môitrường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp Từ đó xây dựngcác mục tiêu chiến lược, lựa chọn chiến lược tối ưu nhất và xây dựng các chính sáchđạt được mục tiêu đó, đồng thời với việc kiểm tra, điều chỉnh chiến lược cho phù hợpvới những thay đổi của môi trường kinh doanh Chiến lược kinh doanh giúp chodoanh nghiệp không rơi vào thế bị động mà luôn luôn đứng trên thế chủ động trướcnhững biến đổi của môi trường kinh doanh Chiến lược kinh doanh ngày càng thểhiện rõ vai trò là một công cụ cạnh tranh sắc bén trong kinh tế thị trường

Ngày nay cùng với sự phát triển của kinh tế mức sống của người dân được tăngcao nên hoạt động du lịch của nước ta đang rất phát triển đồng nghĩa với sự pháttriển này thì ngành kinh doanh vận tải hành khách Ngành kinh doanh vận tải hànhkhách hiện nay đang có tiềm năng phát triển rất lớn trong tương lai không chỉ phục

vụ hoạt động du lịch mà còn phục vụ hoạt động đi lại cuộc sống thường ngày của conngười Chính vì thế các doanh nghiệp kinh doanh vận tải lữ hành khách hiện nay có

sự cạnh tranh gay gắt Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khắcnghiệt như vậy, cũng như các doanh nghiệp khác công ty Cổ phần xây dựng thươngmại và dịch vụ Hải Anh đã và đang phải nỗ lực tìm kiếm cho mình hướng đi đúngđắn, nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng, mở rộng và phát triển thị

GVHD: Ths Đào Lê Đức

trường Trên thực tế thì công ty cổ phần xây dựng, thương mại và dịch vụ Hải Anh

đã có những thành công trong hoạt động kinh doanh vận tải lữ hành tuy nhiên để cóthể tồn tại và phát triển bền vững công ty cần vạch ra cho mình những chiến lượckinh doanh hợp lý Thị trường hoạt động của công ty chủ yếu là Hà Nội nên công tycòn được ít khách hàng biết tới do công ty chưa chú trọng tới chiến lược phát triểnthị trường, việc hoạch định chiến lược chưa cụ thể, rõ ràng

Từ những phân tích trên có thể thấy tầm quan trọng của việc hoạch định chiếnlược phát triển thị trường đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty cổ phần xâydựng, thương mại và dịch vụ Hải Anh trong giai đoạn hiện nay cũng như trong tương

lai Vì vậy em quyết định lựa chọn đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình là: “Hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần xây dựng, thương mại

[1] Michael E Poter (2008) Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ

Đã giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất, ba chiến lượccạnh tranh phổ quát - chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những chiến lược đãbiến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc Và trình bày một gócnhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận

[2] Fred R.David (2004), Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống kê

Cho biết được thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước đặt vấn đề là làm thếnào để các nhà DN kinh doanh có lãi, không bị phá sản, tạo sự thành công lâu dàicho doanh nghiệp

[3] Michael E Poter (2008) Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ: Ông đã nghiên cứu

GVHD: Ths Đào Lê Đức

và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh trong từng doanh nghiệp.M.Porter đã chỉ rõ lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi hoạt động, màcòn ở cả mối

2.2 Trong nước

Nghiên cứu về quản trị chiến lược và chiến lược kinh doanh trong hơn một thập

kỷ nay đã được quan tâm trong giới nghiên cứu lý luận và giảng dạy ở bậc đại học vàđặc biệt bậc sau đại học về các lĩnh vực kinh tế và quản trị kinh doanh Ngoài ra còn

có các luận văn do sinh viên thực hiện nghiên cứu về công tác hoạch định chiến lượckinh doanh tại các doanh nghiệp hiện nay Có thể kể đến một số tài liệu tiêu biểu nhưsau:

[1] PGS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược,

NXB Thống kê Cuốn sách này cung cấp những kiến thức cơ bản nhất về chiến lược,quản trị chiến lược, các quan điểm tiếp cận quản trị chiến lược

[2] GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2004), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB

Thống kê Khái quát về chiến lược kinh doanh và đặc biệt về chiến lược kinh doanhquốc tế

[3] Bộ môn Quản trị chiến lược (2010), Tập slide bài giảng Quản trị chiến lược,

Trương Đại học Thương mại Tài liệu này cung cấp những nội dung cơ bản và đầy

đủ về tất cả các vấn đề liên quan đến chiến lược và quản trị chiến lược một cách kháiquát nhất

[4] Trần Huyền Trang (2011), Luận văn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Vạn Lợi”, Giảng viên hướng dẫn GS.TS Nguyễn Bách

Khoa Luận văn đưa ra các lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, hoạch địnhchiến lược kinh doanh, nghiên cứu thực trạng hoạch đinh chiến lược kinh doanh tạiCông ty TNHH Vạn Lợi từ đó đưa ra các gải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công táchoạch định chiến lược kinh doanh

Trong những công trình nghiên cứu cũng đã hệ thống lại những lý luận cơ bản

về hoạch định chiến lược kinh doanh, nêu bật được thực trạng công tác hoạch địnhchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể và đưa ra những giải pháp nhằm hoànthiện công tác hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp đó Tuy nhiên, theo như tìmhiểu của bản thân, em thấy rằng chưa có công trình nghiên cứu nào về công tác

GVHD: Ths Đào Lê Đức

hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần xây dựng, thương mại và dịch

vụ Hải Anh

3 Xác định vấn đề nghiên cứu đề tài

Đề tài tập trung nghiên cứu và làm rõ những vấn đề công tác hoạch định chiếnlược phát triển thị trường

Chiến lược phát triển thị trường và quy trình hoạch định chiến lược phát triểnthị trường là gì?

Thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty Cổ phần xâydựng, thương mại và dịch vụ Hải Anh như thế nào?

Đưa ra các giải pháp cần thiết đề giúp cho việc hoạch định chiến lược phát triểnthị trường hoàn thiện hơn

4 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm đưa ra một số kiến nghị về hoạch địnhchiến lược hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty Cổ phần xâydựng, thương mại và dịch vụ Hải Anh Để hoàn thành muc tiêu trên, nhiệm vụnghiên cứu cần thực hiện là:

- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển thị trường

- Đánh giá thực trạng hoạt động hoạch định chiến lược phát triển thị trường củacông ty Cổ phần xây dựng, thương mại và dịch vụ Hải Anh

- Dựa trên nhưng thực trạng hoạt động công ty các ảnh hưởng của môi trườngkinh doanh đến hoạt động kinh doanh của công ty để đưa ra các giải pháp nhằm đềxuất hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty CP xây dựng, thươngmại và dịch vụ Hải Anh

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: bao gồm các nhân tố cấu thành và các ảnh

hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần xây dựng,thương mại và dịch vụ Hải Anh

Phạm vi:

GVHD: Ths Đào Lê Đức

Không gian: đề tài tập trung nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược phát

triển thị trường của công ty Cổ phần xây dưng, thương mại và dịch vụ Hải Anh trênthị trường chính là khu vực phía Bắc

Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác hoạch chiến lược phát triển

thị trường của công ty Cổ phần xây dựng, thương mại và dịch vụ Hải Anh trongnhững năm gần đây, tập trung vào giai đoạn năm 2012 – 2014 Từ đó hoạch địnhchiến lược phát triển thị trường cho công ty trong giai đoạn 2015-2020

6 Phương pháp nghiên cứu

6.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

6.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

(1) Phương pháp điều tra: sử dụng phương pháp bảng câu hỏi để tiếp cận mẫuđiều tra là các nhà quản trị trong Công ty Mục tiêu điều tra là thu thập các thông tinquan trọng và cần thiết để đánh giá thực trạng chiến lược phát triển thị trường củacông ty Cổ phần xây dựng, thương mại và dịch vụ Hải Anh

Số lượng phiếu phát ra: 10 phiếu

Số lượng thu về: 10 phiếu

Nội dung phỏng vấn: làm rõ từng nội dung trong quy trình hoạch định chiếnlược kinh doanh của Công ty thông qua các câu hỏi mở

Đối tượng phỏng vấn: Ông Hoàng Hải– Giám đốc Công ty Phương pháp thu thập

6.1.2 Dữ liệu thứ cấp

- Các dữ liệu khái quát của Công ty như: cơ cấu tổ chức; ngành nghề kinhdoanh; chức năng nhiệm vụ; kết quả hoạt động kinh doanh; cơ cấu lao động,… là dophòng kinh doanh và kế toán tài chính, phòng tổ chức hành chính trong Công ty cungcấp

GVHD: Ths Đào Lê Đức

- Các thông tin bên ngoài như tình hình kinh tế, chính trị xã hội, được thu thậptrên các website, các tài liệu tham khảo,…

6.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Phương pháp so sánh: Phương pháp so sánh dùng để so sánh kết quả hoạt động

kinh doanh của công ty ở các năm để thấy được sự tăng trưởng và phát triển của hoạtđộng sản xuất kinh của công ty qua các năm Từ đó đưa ra nhận xét toàn diện về tìnhhình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Phương pháp thống kê: Phương pháp thống kê được sử dụng để thống kê các dữ

liệu thu thập được từ phiếu điều tra trắc nghiệm, thống kê ý kiến phỏng vấn của cácđối tượng được phỏng vấn, số liệu kết quả kinh doanh qua các năm

Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá: Phương pháp phân tích, tổng hợp,

đánh giá được sử dụng nhằm phân tích, chọn lọc, đánh giá những thông tin từ phiếuđiều tra, phỏng vấn và các dữ liệu thu thập được Từ đó, tổng hợp, đánh giá kết quả để

có cái nhìn cụ thể và chi tiết nhất, sử dụng thông tin chính xác và phù hợp nhất cho đềtài nghiên cứu

7 Kết cấu đề tài

Đề tài nghiên cứu gồm 3 chương:

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển thị trườngcủa doanh nghiệp thương mại

Chương 2: Thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty

Cổ phần Xây dựng, Thương mại và Dịch vụ Hải Anh

Chương 3: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triểnthị trường của công ty Cổ Phần Xây dựng, Thương mại và Dịch vụ Hải Anh

GVHD: Ths Đào Lê Đức

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐẾN HOẠCH

ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG

1.1.1 Một số khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là một thuật ngữ có nguồn gốc Hy Lạp cổ đại “strategos” dùngtrong quân sự, được xem là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để dành chiến thắng.Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có

sự khác nhau này là do các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung vàcác phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng

Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh ngiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”[PGS.TS.Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm (2007)].

Theo Johnson & Scholes: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường

và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”[PGS.TS.Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm (2007)].

Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu Chiến lược là việc xácđịnh định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chứcphải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môitrường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứngmong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức

1.1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các nhà quảntrị quan tâm Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu vàphong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm,định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược Tuy nhiên, chúng ta có thể đúc kết lại

GVHD: Ths Đào Lê Đức

rằng “Quản trị chiến lược là một tập hợp quyết định và hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược, được thiết

kế nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức”.

1.1.1.3 Khái niệm chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược giới thiệu các sản phẩm dịch vụhiện tại của doanh nghiệp vào các khu vực thị trường mới

Theo chiến lược này, khi quy mô nhu cầu của thị trường hiện tại bị thu hẹp,công ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán các sản phẩm hiện đang sản xuấtvới một số giải pháp sau:

Thứ nhất: Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới bao gồm vùng lãnh thổ,

quốc gia khác Đây là giải pháp được nhiều công ty của các quốc gia phát triển trênthế giới thực hiện để gia tăng doanh số và lợi nhuận

Thứ hai: Tìm kiếm khách hàng mục tiêu mới: Giải pháp này bao hàm cả việc

tìm kiếm các nhóm khách hàng mục tiêu mới ngay địa bàn thị trường hiện tại

Thứ ba: Tìm ra các giá trị sử dụng mới sản phẩm: Một sản phẩm có nhiều công

dụng tiềm tàng nhưng lúc đầu các nhà nghiên cứu cũng như các công ty sản xuấtchưa phát hiện ra hết

1.1.1.4 Khái niệm về hoạch định chiến lược

Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, các chính sách để quản lý các thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực”.

Theo Denning định nghĩa:“Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm- thị trường, khả năng sinh lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc có kinh doanh.”

Có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược như sau:“Hoạch định chiến lược

là quá trình đề ra các mục tiêu, các công việc cần phải thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số chiến lược thay thế.”

GVHD: Ths Đào Lê Đức

GVHD: Ths Đào Lê Đức 1.1.2 Một số lý thuyết có liên quan

1.1.2.1 Các kiểu hình chiến lược cường độ

Nền tảng: Là những chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thếcạnh tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm dịch vụ hiện thời

Hình 1.1: Các kiểu hình chiến lược cường độ

(Nguồn: Khái luận quản trị chiến lược- Fred R.David, 2003)

a Chiến lược thâm nhập thị trường:

Chiến lược mà doanh nghiệp dùng sản phẩm hiện tại để tìm mọi cách gia tăngthị phần hiện tại thông qua các nỗ lực marketing Gia tăng thị phần của sản phẩmhiện tại lá điều kiện cần thiết để một doanh nghiệp tồn tại và phát triển Đối với chiếnlược thâm nhập thị trường, doanh nghiệp muốm gia tăng thị phần cần thông qua các

nỗ lực marketing như: chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối,chính sách xúc tiến thương mại,…với mục đích là tác động vào sự lựa chọn nhãnhiệu hàng hóa của khách hàng và tạo uy tín cho lớn cho hàng hóa đó của công ty.Theo cách này, một công ty có thể tăng thị phần bằng cách lôi cuốn khách hàng củacác đối thủ cạnh tranh Các hoạt động quan trọng nhất trong chiến lược thâm nhập thịtrường là quảng cáo và xúc tiến thương mại để nhắc nhở, gây sự chú ý với kháchhàng đối với sản phẩm của công ty

b Chiến lược phát triển thị trường:

Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằngcách phát triển sản phẩm mới phù hợp với công nghiệp hiện tại hoặc công nghệ mới

để cung cấp cho thị trường mới Sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hóa đồngtâm là những chủng loại sản phẩm mới hoặc sản phẩm đã có mặt trên thị nhưngdoanh nghiệp chưa tham gia sản xuất kinh doanh

Doanh nghiệp sử dụng chiến lược phát triển thị trường trong các trường hợpkhi doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, chất lượng và chi lý hợp lý;khi doanh nghiệp đã đạt được thành công trên thị trường hiện có; hay ở các thịtrường chưa được khai thác hoặc chưa được bão hòa doanh nghiệp có thể thực hiệnchiến lược phát triển thị trường; hoặc khi doanh nghiệp có đủ nguồn lực quản lý màcông suất của doanh nghiệp nhàn rỗi; khi ngành hàng của doanh nghiệp phát triểnnhanh thành quy mô toàn cầu.

c Chiến lược phát triển sản phẩm:

Chiến lược phát triển sản phẩm: là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằngcách phát triển sản phẩm mới theo công nghệ mới đề đáp ứng bổ sung nhu cầu thịtrường hiện tại Những sản phẩm mới này có thể là sản phẩm mới hoàn toàn hoặc đã

có trên thị trường nhưng công ty chưa tham gia sản xuất và chúng có thể chào bántrên cùng kênh phân phối với các sản phẩm hiện tại, nhằm đáp ứng các nhu cầu cóliên quan với nhu cầu hiện tại

Chiến lược phát triển sản phẩm được các doanh nghiệp áp dụng trong cáctrường hợp như: Sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống; Ngành kinh doanh có đặc trưng công nghệ kỹ thuật thay đồi nhanhchóng; Đối thủ đưa ra các sản phẩm nổi trội hơn với mức giá tương đương; Doanhnghiệp phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao; Doanh nghiệp có khảnăng nghiên cứu và phát triển vững mạnh

1.1.2.2 Nội dung chiến lược phát triển thị trường

Phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn: Nó chỉ ra cái đích mà doanh

nghiệp cần hướng tới Mọi hoạt động, định hướng phát triển của doanh nghiệp nhấtnhất phải tuân theo tầm nhìn định hướng này Mục tiêu của từng thời kỳ có thể thayđổi nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn vàphải được phổ biến sâu rộng trong toàn thể doanh nghiệp

Thị trường và quy mô của doanh nghiệp: chiến lược phải thể hiện được thị

trường mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướng tới cũng như quy mô hiện tại và tươnglai của doanh nghiệp nhằm phục vụ thị trường mục tiêu đó

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: là những thế mạnh đặc biệt của doanh

nghiệp cho phép doanh nghiệp đạt được chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sựđổi mới vượt trội và đáp ứng khách hàng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh

Các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh: các nguồn lực để doanh

nghiệp cạnh tranh bao gồm những nguồn lực nào: nhân lực, tài chính, marketing,dịch vụ sau bán,…và nguồn lực nào đóng vai trò chủ chốt

Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có

ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía doanhnghiệp

Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan: chiến lược phải nhằm đáp

ứng được các kỳ vọng của các cổ đông cũng như các tổ chức, cơ quan khác có liênquan

1.1.2.3 Các giai đoạn của quản trị chiến lược tổng quát

Hoạch định

chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

(Nguồn: Khái luận quản trị chiến lược- Fred R.David, 2003) Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần được thực hiện của

công ty tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bênngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn các chiến lược

để thực hiện các mục tiêu của tổ chức

Giai đoạn này bao gồm: các hoạt động nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phântích, đưa ra các quyết định Hoạt động nghiên cứu bao gồn cả ciệc thu thập thông tin

về lĩnh vực và thị trường hiện tại của công ty

Xác định nhiệm vụ

kinh doanh và

chiến lược hiện tại

Xây dựng các mục tiêu dài hạn

Xây dựng các mục tiêu hàng năm

Phân

bổ nguồn lực

Đo lường

và đánh giá kết quả

Phân tích bên ngoài

để xác định các cơ hội và nguy cơ

Điều chỉnh nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích bên trong

để xác định các thế mạnh và điểm yếu

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Xây dựng các chính sách

Thực thi chiến lược được hiểu là tập hợp các quyết định và hành động cần thiết

cho việc triển khai chiến lược Công việc chính của thực thi chiến lược: thiết lập cácmục tiêu thường niên, hoạch định chính sách cho các bộ phận, phân bổ nguồn lực, táicấu trúc tổ chức, phát huy văn hóa và lãnh đạo doanh nghiệp Đây là giai đoạn khókhăn nhất, việc thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy của mỗi các nhân

Đánh giá chiến lược là quá trình đo lường và lượng giá các kết quả chiến lược,

thực thi những hành động điều chỉnh để đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược

và đáp ứng với những điều kiện thay đổi của môi trường Các hoạt động chính trongđánh giá chiến lược: xem xét lại những yếu tố bên trong và bên ngoài được sử dụnglam cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại, đánh giá mức độ thực hiện và thựchiện những sửa đổi cần thiết

1.1.2.4 Giá trị gia tăng và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

 Lý thuyết về giá trị gia tăng

Theo lý thuyết về giá trị gia tăng: Khách hàng chỉ mua những sản phẩm, dịch vụnào mà họ nghĩ rằng có khả năng mang đến những giá trị gia tăng cao nhất Thêm nữanhững giá trị gia tăng đó phải có tính chất, nội dung và tầm cỡ được khách hàng đánhgiá cao hơn những giá trị Tính chất của giá trị gia tăng bao gồm: Giá trị gia tăng nộisinh và giá trị gia tăng ngoại sinh

Giá trị gia tăng nội sinh: Là gia tăng mang đến bởi các đối thủ cạnh tranh Chính

điều này sẽ đặt ra một mục tiêu cho mọi doanh nghiệp là phải tạo ra giá trị gia tăng từ

ý muốn của khách hàng và cho khách hàng Theo M.Porter: Từ nguyên liệu đầu vàođến mặt hàng đầu ra được chào mời, giá trị của sản phẩm/dịch vụ được gia tăng ở mỗicông đoạn sản xuất/chế biến

Nếu doanh nghiệp chỉ chú trọng tính chất nội sinh của giá trị gia tăng, nghĩa làchỉ chuyên tâm về chi phí mà không suy tính về tính chất ngoại sinh của giá trị giatăng của sản phẩm thì chiến lược phát triển của doanh nghiệp sẽ gặp trở ngại

Giá trị gia tăng ngoại sinh: Là những gì mà khách hàng thu về được trong các

lĩnh vực mà khách hàng mong đợi, sau khi đã tốn kém tiền của và công sức để mua và

sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp

Tính chất giá trị gia tăng ngoại sinh là hướng ra bên ngoài doanh nghiệp, tức làhướng về người tiêu dùng Khi sản phẩm của doanh nghiệp ở thị trường được thiết kế

từ những nhu cầu của khách hàng và được khách hàng lựa chọn mua và sử dụng thì lúc

ấy sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mới có giá trị gia tăng đối với khách hàng

 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là những thế mạnh đặc biệt của doanh nghiệp, cho phépdoanh nghiệp đạt được chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự đổi mới vượt trội,

và đáp ứng khách hàng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh

Các yếu tố tác động đến khả năng tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp cóphạm vi rất rộng Các nhà khoa học đã đưa ra nhiều phương pháp xác định các yếu tốtác động, những quan điểm đó đều xoay quanh bốn yếu tố cơ bản sau đây:

Hiệu suất được tính bằng số lượng đầu vào cần thiết để sản xuất 1 đơn vị đầu rasản phẩm = Đầu vào/Đầu ra Khi đó, hiệu suất tạo nên năng suất cao hơn và chi phíthấp hơn Hiệu suất vượt trội giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh thôngqua việc giảm cấu trúc chi phí

Chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụsản phẩm, khả năng thu hồi vốn và thị phần của doanh nghiệp

Sự đổi mới vượt trội: là hoạt động tạo nên sản phẩm hoặc quy trình mới sự đổimới vượt trội thành công có thể là nguồn tạo nên lợi thế cạnh tranh quan trọng thôngqua việc tạo cho doanh nghiệp sản phẩm/ quy trình độc đáo mà đối thủ cạnh tranhkhông có

Đáp ứng khách hàng: cho thấy khả năng nhận diện và thỏa mãn nhu cầu kháchhàng của doanh nghiệp Khả năng đáp ứng tốt khách hàng sẽ cảm nhận được giá trịsản phẩm cảu công ty và công ty có lợi thế cạnh tranh trên cơ sở khác biệt Sự cảithiện về chất lượng cung cấp sản phẩm giúp công ty đáp ứng khách hàng bằng cáchphát triển sản phẩm mới với những đặc tính mà sản phẩm hiện tại không có Đáp ứngkhách hàng cần chú ý quan tâm tới yếu tố thời gian và các dịch vụ đi kèm… Làm tốtnhững điều đó sẽ cho phép công ty tạo được sự khác biệt so với các đối thủ ít đápứng hơn, doanh nghiệp sẽ tạo lập được lòng trung thành nhãn hiệu và có thể đòi hỏimức giá cao hơn cho sản phẩm của mình

1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

1.2.1 Mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược

Hình 1.3: Mô hình hoạch định chiến lược phát triển thị trường

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược- PGS.TS Ngô Kim Thanh)

Mô hình hoạch định chiến lược phát triển thị trường phân định một cách rõ ràng

và chi tiết hơn các sửa đổi trong chính sách cũng được thể hiện, đồng thời mối quan

hệ qua lại, mối quan hệ nhân quả và tương tác và phụ thuộc lẫn nhau logic và hệthống hơn Từng nội dung chi tiết của các yếu tố trong mô hình sẽ được trình bày cụthể và chi tiết hơn trong quá trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường củacông ty Hải Anh

1.2.2 Nội dung hoạch định chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp thương mại

đó Với tầm nhìn chiến lược và bản sắc rõ ràng, doanh nghiệp sẽ có được nhữngbước đi vững chắc để đạt được cái đích của doanh nghiệp mong muốn

Các yêu cầu trong xác lập tầm nhìn chiến lược:

- Tầm nhìn chiến lược phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu

- Giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi lớnnhưng cũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức trong tập thể doanh nghiệp

- Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong doanh nghiệp có lưu ý đếnquy mô và thời gian

- Thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao

1.2.2.2 Hoạch định sứ mạng kinh doanh

Sứ mạng kinh doanh dùng để chỉ mục đích kinh doanh, lý do và ý nghĩa của sự

ra đời và tồn tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

Đối với mỗi doanh nghiệp, bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệpcho biết doanh nghiệp đang kinh doanh sản phẩm gì? Khách hàng của doanh nghiệp

là những ai (cá nhân, tổ chức, cửa hàng đại lý, bán buôn, bán lẻ…); thị trường cụ thể

mà doanh nghiệp hướng tới (thị trường trong nước hay nước ngoài, nếu là trong nướcthì tập trung chủ yếu ở tỉnh thành nào…); các mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi(tăng doanh số bán, thu hút nhiều khách hàng mới, mở rộng thị trường…), triết lýkinh doanh (tạo niềm tin cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm của mình, giữ uy tíntrong kinh doanh…); tự đánh giá về mình (có lợi thế cạnh tranh về tài chính, nguồnnhân lực,chất lượng sản phẩm… so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường); mốiquan tâm đối với nhân viên (các hình thúc đãi ngộ hợp lý, đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực, tạo ra môi trường lành mạnh cho họ làm việc…); mối quan tâm vớihình ảnh cộng đồng (doanh nghiệp quan tâm đến vấn đề đạo đức kinh doanh, vấn đềbảo vệ môi trường hay tham gia các chương trình từ thiện…)

Xây dựng bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh phải đảm bảo ba yêu cầu là: xácđịnh ngành nghề kinh doanh, vạch rõ mục tiêu chính và xác lập triết lý chủ đạo củacông ty

- Xác định ngành nghề kinh doanh phải đảm bảo 3 nguyên tắc đó là bản thâncông ty, khách hàng và đối thủ cạnh tranh Ngành kinh doanh mà doanh nghiệp thamgia phải là sự kết hợp hợp lý giữa 3 yếu tố là nhóm người tiêu dùng, nhu cầu tiêudùng và công nghệ cần sử dụng

- Vạch rõ mục tiêu chính: Cần hài hòa nhóm mục tiêu chính của 3 nhóm đốitượng là: Doanh nghiệp (tối đa hóa lợi nhuận); Khách hàng (thỏa mãn nhu cầu tiêudùng); Xã hội (phú lợi công cộng)

- Xác lập triết lý chủ đạo của công ty: Triết lý chủ đạo của doanh nghiệp phảnánh các niềm tin, các giá trị, các nguyện vọng cơ bản và những tư tưởng chủ đạo mànhà quản trị chiến lược thay đổi.

1.2.2.3 Thiết lập mục tiêu chiến lược phát triển thị trường

Theo nghĩa chung nhất thì tầm nhìn và mục tiêu chiến lược là lời phát biểu rõ

ràng tham vọng mà doanh nghiệp theo đuổi Mục tiêu chiến lược là những trạng thái,

những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong

khoảng thời gian nhất định Mục tiêu nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của

doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêuthường niên Mục tiêu dài hạn (3 – 5 năm) nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạngcủa doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được Cácmục tiêu dài hạn mà các doanh nghiệp thường hướng tới đó là mục tiêu về lợi nhuận,

vị thế cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh, thỏa mãn người lao động, khả năng dẫn đầu

về công nghệ, trách nhiệm xã hội… Còn mục tiêu thường niên là những mốc trunggian mà doanh nghiệp phải đạt được hàng năm để đạt các mục tiêu dài hạn

Khi thiết lập mục tiêu chiến lược trong dài hạn thì cần đảm bảo 7 yêu cầu nhưsau: tính khả thi, tính thách thức, tính linh hoạt, tính đo lường được, tính thúc đẩy,tính hợp lý, tính dễ hiểu

1.2.2.4 Phân tích môi trường bên ngoài

Hình 1.4: Mô hình cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – ĐH Thương Mại)

Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là nhằm tìm kiếm cơ hội vàphát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp Môi trường bên ngoài củadoanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành).

a Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và ảnhhưởng đến môi trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức, nó tạo ra

cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức Các nhân tố quan trọng của môi trường vĩ mô là:

Nhóm lực lượng kinh tế: Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế có ảnh hưởng

trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt là hoạch định chiếnlược phát triển thị trường Các nhân tố có thể kể đến, đó là: cán cân thương mại; đầu

tư nước ngoài; định hướng thị trường; hệ thống tiền tệ; phân phối thu nhập và sứcmua; lạm phát; trình đọ phát triển kinh tế…Tuy nhiên với mỗi doanh nghiệp khácnhau, hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau trên các thị trường khác nhau thì mức

độ ảnh hưởng của các nhân tố đó là khác nhau

Môi trường công nghệ: Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Trình

độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chấtlượng sản phẩm, năng suất lao động tạo ra các sản phẩm mới có các tính năng vượttrội so với đối thủ cạnh tranh Nhờ vậy, doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnhtranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận, đảm bảo cho quátrình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp

Môi trường văn hóa - xã hội: Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có

thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóngtheo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất.Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệkết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Sựxuất hiện của Hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanhnghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích ngườitiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng cao, đa dạng và sẽ là một thách thức đối vớicác nhà sản xuất

Môi trường tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên có tác động không nhỏ đến hoạt

động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Các nhà chiến lược khôn ngoanthường có những quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái Đe dọa của nhữngthay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sảnxuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ, xem xét một cách cẩn thận để có những phương

án phòng tránh và giảm thiểu tối đa hậu quả do các yếu tố tự nhiên đem lại

Môi trường chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị - pháp luật tạo ra khuôn

khổ pháp lý để các doanh nghiệp hoạt động Môi trường kinh doanh ổn định, lànhmạnh là điều kiện để các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế sản xuất, kinhdoanh quan hệ bình đẳng, có cơ hội cạnh tranh, thiết lập mối quan hệ chặt chẽ giữangười sản xuất, kinh doanh và tiêu dùng Các lực lượng chính trị - pháp luật baogồm: Sự ổn định chính trị; Vai trò và thái độ của Chính phủ về kinh doanh quốc tế;

Hệ thống luật; Hệ thống tòa án,…

b Môi trường ngành

Để có thể hiểu rõ hơn những ảnh hưởng của môi trường vi mô tới doanh nghiệp

ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter để phân tích cấutrúc ngành kinh doanh Theo mô hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnhtranh của một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đốithủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Hình 1.5: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter

(Nguồn: Michael E Porter 1985)

Đe dọa gia nhập mới: Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp

hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường Việcnhận diện các đối thủ cạnh tranh có thể thâm nhập vào ngành là một việc cực kỳquan trọng bởi các doanh nghiệp này có khả năng đe dọa đến vị thế cũng như thịphần của doanh nghiệp Các rào cản gia nhập bao gồm: tính kinh tế theo quy mô;chuyên biệt hóa sản phẩm; nhu cầu vốn đầu tư ban đầu; chi phí; gia nhập vào hệthống phân phối; chính sách của Chính phủ;…

Gia nhập tiềm năng

Quyền lực tương ứng của các bên liên quan

khác

Đe dọa gia nhập mới

Quyền lực thương lượng của người mua

Các bên liên

tranh trong ngành

(Cạnh tranh giữa các DN hiện tại)

Người mua Người cung ứng

Quyền lực thương lượng của người cung ứng Đe dọa của các sản

phẩm/ dịch vụ thay thế

Sự thay thế

Đe dọa từ các sản phẩm/ dịch vụ thay thế: Sản phẩm thay thế là những sản

phẩm từ ngành/lĩnh vực kinh doanh khác nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầukhác nhau của khách hàng Các nguy cơ thay thế: các chi phí chuyển đổi trong sửdụng sản phẩm; xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng; tương quan giữagiá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế

Quyền lực thương lượng của khách hàng: Khách hàng là yếu tố quyết định

sự tồn tại của bất kỳ một doanh nghiệp nào và đặc biệt quyền lực thương lượng củakhách hàng quyết định mức giá của sản phẩm Khi cung lớn hơn cầu tức là ngườimua có quyền lực thương lượng lớn hơn thì việc tăng giá thành sẽ làm giảm khốilượng cung ứng và giảm giá thành sẽ làm tăng khối lượng tiêu thụ Các yếu tố ảnhhưởng tới quyền lực thương lượng của khách hàng bao gồm: Mức độ tập trungngành; Đặc điểm hàng hóa dịch vụ; Chuyên biệt hóa sản phẩm/dịch vụ;…

Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp: Số lượng và quy mô nhà cung

cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm pháncủa họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp

có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuấtkinh doanh của ngành

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành: các doanh nghiệp

đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lênngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tạitrong ngành thể hiện ở: các rào cản rút lui khỏi ngành; mức độ tập trung của ngành;mức độ tăng trưởng của ngành; tình trạng dư thừa công suất; đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ; các chi phí chuyển đổi; tính sàng lọc trong ngành…

Quyền lực thương lượng của các bên liên quan khác: các nhóm ảnh hưởng

đó là: các cổ đông; tổ chức Công đoàn; Chính phủ; Các tổ chức tín dụng; Các hiệphội thương mại; dân chúng…

1.2.2.5 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong nhằm đánh giá được điểm mạnh và điểm yếucủa doanh nghiệp trên cơ sở đó đề ra các chiến lược phát triển thị trường phù hợpnhằm phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu Công việc đánh giá nội lựccủa doanh nghiệp bao gồm các khía cạnh chủ yếu sau:

a Nguồn lực

Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh bao gồm: nguồnnhân lực, tài sản vật chất, các nguồn lực vô hình Đây là nhóm yếu tố quyết định khảnăng hoạt động của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại trên thị trường; trong đónguồn lực quan trọng nhất là con người Trong từng thời kỳ, mỗi nguồn lực đều cóđiểm mạnh, điểm yếu riêng so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành do đó nhà quản

trị các cấp nhất là nhà quản trị cấp cao luôn luôn phải có thông tin về các nguồn lựchiện tại và tiềm năng phân tích và đánh giá chặt chẽ tận dụng đúng mức các nguồn lựcsẵn có của mình nhằm tạo lợi thế trong cạnh tranh lâu dài.

Phân loại:

- Nguồn lực hữu hình: vật chất, tài chính, con người, tổ chức…

- Nguồn lực vô hình: công nghệ, danh tiếng, bí quyết…

b Năng lực

Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực đã được liên kết một cách cómục đích tại các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu mongmuốn

Năng lực được phát hiện khi có sự tương tác giữa nguồn lực vô hình và hữuhình và năng lực thường dựa trên việc phát triển, thực hiện, trao đổi thông tin và kiếnthức thông qua nguồn nhân lực trong Cơ sở của năng lực: Kiến thức hoặc kỹ năngđộc đáo của nhân viên; Tài chuyên môn chức năng của những nhân viên này Nănglực thường được phát triển tại những khu vực chức năng chuyên biệt hoặc là mộtphần của khu vực chức năng

c Chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động chuyểnhoá cácđầu vào thành cácđầu ratạo giá trị cho khách hàng.Quá trình chuyển hoá các đầu vào thành đầu ra bao gồmmột số hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ Mỗi hoạt động làm tăng thêm giá trịcho sản phẩm Trong chuỗi giá trị mô, các hoạt động chính chia làm bốn hoạt động:R&D, sản xuất, marketing, và dịch vụ

Hình 1.6: Mô hình chuỗi giá trị

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược của PGS.TS Ngô Kim Thanh)

Nghiên cứu và phát triển (R&D): Bằng thiết kế sản phẩm vượt trội, R&D có thể

Cơ sở hạ tầng của tổ chức Quản trị nguồn nhân lựcPhát triển kỹ năng/ công nghệQuản trị thu mua

Hậu cần nhập

Sản xuất

Hậu cần xuất

MKT

và Bán hàng

Dịch vụ

Các hoạt

động phụ trợ

Các hoạt động cơ bản

tăng tính năng của các sản phẩm làm cho nó thêm hấp dẫn với khách hàng Côngviệc của R&D có thể làm cho quá trình sản xuất hiệu quả hơn, hạ thấp chi phí sảnxuất Do đó, hoạt động nghiên cứu và phát triển trong doanh nghiệp đều có thể tạo ragiá trị.

Sản xuất: Sản xuất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm hay dịch vụ Chức năngsản xuất của một công ty tạo ra giá trị bằng việc thực hiện các hoạt động của nó mộtcách hiệu quả, công ty

Marketing: Công ty cũng giúp tạo ra giá trị trong một số hoạt động Thông quađịnh vị nhãn hiệu và quảng cáo chức năng marketing có thể tăng giá trị mà kháchhàng nhận thức được trong sản phẩm của công ty Hơn nữa các hoạt động này giúptạo ra một ấn tượng dễ chịu về sản phẩm của công ty trong tâm trí của khách hàng,

do đó nó làm tăng giá trị

Dịch vụ khách hàng: Là dịch vụ mà doanh nghiệp muốn mang đến cho chokhách hàng về sự hài lòng về sản phẩm, tạo sự niềm tin của mình trong lòng kháchhàng

1.2.2.6 Hoạch định phương án chiến lược phát triển phát triển thị trường (ma trận TOWS)

Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoàiảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó xây dựngcác chiến lược khả thi có để từ đó xây dựng các chiến lược vị thế phù hợp

Thông qua việc đánh giá các nhân tố môi trường bên trong và bên ngoài có ảnhhưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ma trận TOWS giúp taphát triển bốn loại chiến lược:

- Nhóm chiến lược SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu

thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường

- Nhóm chiến lược WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả

năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường

- Nhóm chiến lược ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của

của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường

- Nhóm chiến lược WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng

vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thịtrường

Mô thức TOWS được xây dựng thông qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội

Bước 2: Liệt kê các thách thức

Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong

Bước 4: liệt kê các điểm yếu bên trong

Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO)

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài (WO)Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với những thách thức bên ngoài (ST)Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với những thách thức bên ngoài (WT)

WT Stratergies

CLKD vượt qua điểm yếu

và né tránh thách thức

1.2.2.7 Lựa chọn phương án chiến lược phát triển thị trường

Để lựa chọn phương án chiến lược tối ưu, các doanh nghiệp thường sử dụngcông cụ hỗ trợ và phân tích tình thế chiến lược, các yếu tố môi trường bên trong vàbên ngoài và các chiến lược khả thi đã đề ra ở ma trận TOWS sẽ được đưa vào phântích trong ma trận QSPM nhằm lựa chọn ra chiến lược tối ưu nhất

Bảng 1.2: Ma trận QSPM

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược của PGS.TS Ngô Kim Thanh)

Các nhân tố cơ bản Độ quan trọng Các lựa chọn chiến lược

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các nhân tố bên trong

Xây dựng ma trận QSPM gồm các bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa và điểm mạnh/yếu cơ bản vào cột bên tráicủa ma trận QSPM

Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong vàbên ngoài

Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lượcthế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện

Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn

Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY HẢI ANH

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG, THƯƠNG

MẠI VÀ DỊCH VỤ HẢI ANH

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp

Công ty Xe du lịch Hải Anh tên đầy đủ là Công ty cổ phần xây dựng, thươngmại và dịch vụ Hải Anh được thành lập ngày 27/03/2007 do ông Hoàng Hải làm

giám đốc, được nhiều khách hàng biết đến là Nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển du lịch chuyên nghiệp hàng đầu tại Hà Nội Với mục tiêu: "Phương tiện Hiện đại -

Phong cách chuyên nghiệp - Chất lượng hàng đầu".

Hiện nay công ty Hải Anh đã trang bị hơn 30 xe ô tô, phần lớn là xe nhập khẩunguyên chiếc, đời mới hiện đại sang trọng bậc nhất với đủ loại xe từ xe 4 chỗ tới xe

Đối với Khách hàng: Đáp ứng hơn cả kỳ vọng của khách hàng về nhu cầu đi

lại, không những an toàn, đi tới nơi, về tới chốn, đúng giờ giấc; mà còn mang lại chokhách hàng trải nghiệm về sự tiện nghi, thoải mái và niềm vui trên mỗi hành trình

Đối với nhân viên: Mang lại niềm vui trong công việc và mức sống thịnh

vượng

Đối với xã hội: Góp phần nâng cao chất lượng thị trường vận chuyển hành

khách trong nước, chung tay xây dựng văn hóa giao thông

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp

tế, hợp đồng mua bán ngoại thương và các văn bản mà doanh nghiệp đã kí kết.

- Tích cực chăm lo đời sống tinh thần và vật chất cho nhân viên, thường xuyênbồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho nhân viên

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp

Công ty cổ phần xây dựng, thương mại và dịch vụ Hải Anh đang tham gia kinhdoanh các ngành sau: cho thuê xe du lịch; mua bán ô tô; kinh doanh khách sạn, nhàhàng, ăn uống giải khát

Trong các lĩnh vực kinh doanh trên thì hoạt động kinh doanh cho thuê xe du lịchđược coi là SBU mục tiêu của Công ty

2.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty CP XD, TM & DV Hải Anh

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận

Giám đốc: Hoàng Hải - là người đứng đầu doanh nghiệp, điều hành mọi hoạt

động kinh doanh cũng như các hoạt động hàng ngày khác của doanh nghiệp, có

TOÁN

QUẢN LÝ ĐỘI XE

phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ doanh nghiệp như bổ nhiệm,miễn nhiệm, đề xuất cách chức các chức danh quản lý trong doanh nghiệp.

Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ tìm kiếm nguồn hàng và khách hàng, ký kết

các hợp đồng kinh tế, thanh lý hợp đồng, tham gia nghiên cứu thị trường, xác địnhbiến động của thị trường về giá cả, các chính sách của Nhà nước…từ đó có cácnghiên cứu và triển khai các kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp

Phòng Kế toán: Chịu trách nhiệm quản lý tài chính của doanh nghiệp theo chế

độ hiện hành; hạch toán kinh tế độc lập theo chế độ kế toán Nhà nước ban hành; tínhtoán giá thành các sản phẩm của doanh nghiệp; lâp báo cáo định kỳ và báo cáo quyếttoán theo chế độ quy định, tính toán lương hàng tháng cho cán bộ công nhân viên

Phòng điều hành: Điều hành hoạt động xe của doanh nghiệp được chia thành

thành điều hành xe 45 chỗ, điều hành xe 4~7~16 chỗ

Quản Lý Đội Xe: Làm giảm đến mức tối thiểu những rủi ro về đầu tư cũng như

quá trình vận hành xe, tăng năng suất và quan trọng là bảo đảm chi phí tổng thể choquá trình vận chuyển luôn giữ ở mức tối thiểu

Ban thư ký và trợ lý giám đốc: Soạn thảo các văn bản, tờ trình liên quan đến

nhiệm vụ và quyền hạn của Giám đốc, thực hiện các công việc liên quan đến giấy tờ,các công việc tạp vụ hành chính, sắp xếp hồ sơ, soạn thảo văn bản, tiếp khách, lênlịch trình, tổ chức cuộc họp, hội nghị, lên kế hoạch cho Giám đốc

2.1.5 Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh năm 2012-2014

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2012-2014 (Đơn vị: Triệu đồng)

(Nguồn: phòng kế toán)

Các chỉ tiêu Năm

2012

Năm 2013

Năm 2014

2013/2012 2014/2013 Số

lượng Tỉ lệ (%) lượng Số Tỉ lệ (%) I.Doanh thu 21,528 22,550 25,125 1,022 4.75 2,575 11.42