Báo cáo thực tập ngành quản trị kinh doanh

- Tỷ giá hối đoái Tỷ giá hối đoái tác động trực tiếp đến việc xuất nhập khẩu của doanhnghiệp và khả năng cạnh tranh sản phẩm của công ty trên thị trường quốc tế.Khi tỷ giá hối đoái cao t

LỜI MỞ ĐẦU

Trong xu thế hội nhập như hiện nay, đặc biệt là sau khi Việt nam là thànhviên chính thức của tổ chức thương mại thế giới WTO đã ảnh hưởng đến hoạtđộng kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp trongnước nói riêng Trước bối cảnh trong và ngoài nước như hiện nay các doanhnghiệp tư nhân vừa và nhỏ đã có những định hướng phát triển sao cho phùhợp với xu thế phát triển chung của đất nước

Công ty TNHH Phú thịnh được thành lập vào năm 1994, là doanh nghiệpchuyên sản xuất kinh doanh đồ nội thất, nhờ có chiến lược kinh doanh phùhợp đã đưa doanh nghiệp đi hết thành công này đến thành công khác, gópphần nhỏ bé của doanh nghiệp mình vào quá trình CNH- HĐH của đất nước,đưa đất nước hoà cùng nhịp thở hội nhập toàn cầu

Sau quá trình thực tập tại công ty, dưới sự hướng dẫn tận tình của TS.Phan Thị Nhiệm cùng với cán bộ công nhân của doanh nghiệp em đã chọn đềtài:

Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Phú thịnh khi Việt Nam gia nhập WTO

Nội dung bài viết được chia thành ba chương:

Chương 1: Tính tất yếu của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh của công ty TNHH phú thịnh Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh trong công ty TNHH Phú

thịnh

Chương 1: Sự cần thiết xây dựng của chiến lược kinh doanh

trong doanh nghiệp.

1.Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.1 Chiến lược kinh doanh là gì?

Thuật ngữ “Chiến lược” xuất phát từ tiếng Hy Lạp và xuất hiện đầu tiêntrong lĩnh vực quân sự, chiến lược được hiểu là “ Nghệ thuật phối hợp lựclưọng quân sự, đơn vị, tinh thần, kinh tế được huy động vào chiến tranh nhằmchiến thắng kẻ thù” Chiến lược có nghĩa là “Nghệ thuật của tướng lĩnh” đểtìm ra con đường đúng đắn nhất giành chiến thắng Lập kế hoạch được cácdoanh nghiệp lớn coi trọng vào những năm 60 khi hoạt động kinh doanh trởnên phức tạp hơn, cạnh tranh gay gắt hơn, đa dạng hơn khi các tiến bộ vềkhoa học kỹ thuật ngày càng phát triển

Chiến lược áp dụng trong các doanh nghiệp được hiểu là các định hướnglớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện, củng cố vị thế cạnh tranh củamình và những phương pháp cơ bản để đạt mục tiêu đó Lập ra chiến lượckhông phải là xuất phát từ những mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt tới màphải xuất phát từ khả năng thực tế của doanh nghiệp tức là chiến lược thể hiện

sự phản ứng của doanh nghiệp với các điều kiện bên trong và bên ngoài hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp Theo nghĩa đó có nhiều cách tiếp cậnkhác nhau về khái niệm chiến lược song có thể hiểu chiến lược kinh doanhmột cách tổng quát như sau:

Chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanhnghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, tổ chức, kinh tế và kinhdoanh để chiến thắng trong cạnh và đạt được các mục tiêu đề ra

1.2 Phân loại chiến lược

1.2.1.Xét theo phạm vi của chiến lược, chiến lược kinh doanh được phân

chia thành hai loại cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp: Đây là chiến lượcquan trọng nhất trong doanh nghiệp quyết định các vấn đề bao quát nhất, lâudài nhất có ý nghĩa sống còn của doanh nghiệp

- Chiến lược tác nghiệp: Đây là chiến lược giải quyết các vấn đề trongsản xuất kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp.Chiến lược tác nghiệp bao gồm:

+ Chiến lược thị trường

+ Chiến lược sản phẩm

+ Chiến lược giá cả

+ Chiến lược phân phối

+ Chiến lược khuyến mãi

+ Chiến lược nhân sự

+ Chiến lược công nghệ

1.2.2.Căn cứ theo hướng tiếp cận thị trường, chiến lược kinh doanh chia

làm 4 nhóm:

Nhóm 1: Chiến lược tập trung giải quyết các vấn đề then chốt, tập trung

cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuât kinh doanh củadoanh nghiệp

Nhóm 2 : Chiến lược dựa trên sự phân tích so sánh tương đối các lợi thế

của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác sản xuất kinh doanh cùng mộtsản phẩm từ đó tìm điểm mạnh cho mình để kinh doanh

Nhóm 3 : Chiến lược tạo ra sản phẩm , dịch vụ mới

Nhóm 4: Chiến lược khai thác các yếu tố của môi trường kinh doanh để

tìm ra hướng phát triển mới cho doanh nghiệp mình

1.2.3.Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược thì chiến lược được

phân chia thành các loại chiến lược sau:

- Các chiến lược kinh doanh đặc thù gồm có chiến lược kinhdoanh kết hợp: các chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kếthợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc Chiến lược kết hợp theo chiều

ngang bao gồm: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thịtrường, chiến lược liên doanh liên kết

- Chiến lược chuyên sâu trong thực tiễn bao gồm: Chiến lược sảnphẩm, chiến lược marketing, chiến lược nhân sự

- Chiến lược mở rộng trong thực tiễn bao gồm: chiến lược thâmnhập vào thị trường, chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm, chiến lược

đa dạng hoá theo chiều ngang…

1.3 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp.

Trong bất kỳ lĩnh vực nào chiến lược ngày càng khẳng định vai trò củamình:

- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trongtương lai, để người lãnh đạo xem xét điều kiện hiện có của mình đề ra phươnghướng hành động một cách tốt nhất để đạt được mục tiêu đã đề ra

- Chiến lược là cơ sở dự báo các cơ hội và nguy cơ xảy ra trong quá trìnhhoạt động kinh doanh hiện tại và tương lai để người lãnh đạo có thể tận dụngnắn bắt cơ hội, đề phòng rủi ro đưa doanh nghiệp vượt qua khó khăn giànhthăng lợi

- Giúp cho doanh nghiệp tận dụng điểm mạnh sẵn có, cơ hội trong tươnglai để đương đầu với thách thức và khắc phục điểm yếu của mình, giữ vững

và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trong ngành và trong nền kinh tế

Như vậy có thể khẳng định, chiến lược kinh doanh luôn giữ một vai tròquan trọng quyết định đến thành công hay thất bại của một doanh nghiệp

2.Phương pháp phân tích để hình thành chiến lược.

2.1.Phương pháp đường cong kinh nghiệm

Năm 1966 nhóm Boston thấy được mối quan hệ giữa sản lượng và chiphí kinh doanh sản xuất 1 đơn vị sản phẩm Sau khi nghiên cứu quá trình sảnxuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp khác nhau họ đã đưa ra kết luận rằngkhi tăng sản lượng gấp 2 lần trong một thời kỳ sẽ làm giảm chi phí khoảng20-30% Doanh nghiệp nào trong một ngành cụ thể có sản lượng bán ra và thị

phần lớn nhất thường có chi phí kinh doanh cận biên thấp hơn so với doanhnghiệp khác.

Ưu điểm của đường cong kinh nghiệm này thể hiện ở chỗ đã thấy đượcmối quan hệ giữa sản lượng và chi phí đồng thời giúp cho các doanh nghiệpthấy được lợi ích của việc tăng quy mô sản xuất

Hạn chế cơ bản của công cụ này thể hiện ở chỗ phương pháp này chỉđúng khi sản phẩm tiêu thụ chỉ phụ thuộc vào giá cả, không thể sử dụng chocác doanh nghiệp mới thành lập

2.2.Chu kỳ sống sản phẩm.

Dựa vào sự có mặt của sản phẩm trên thị trường, thông qua khả năng tiêuthụ của sản phẩm trên thị trường người ta phân chia chu kỳ sống của sảnphẩm thành các giai đoạn khác nhau Trong mỗi giai đoạn phân tích khả năng

về doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp để thấy được mức độ ảnh hưởngcủa từng giai đoạn sản phẩm đến các yếu tố này Thông thường người ta phânchia chu kỳ sống sản phẩm thành bốn giai đoạn: thâm nhập, tăng trưởngnhanh, chín muồi và tàn lụi

Thâm nhập thị trường Sản phẩm mới ra nhập

thị trường, người muachưa quen với sảnphẩm

Chưa có doanh thu cao ,kênh phân phối chưahiệu quả

Tăng trưởng nhanh Sản phẩm được nhiều

khách hàng biết đếnCầu về sản phẩm tăngmạnh

Doanh thu cao dodoanh nghiệp mở rộngsản xuất

bão hoàSản phẩm thay thế xuấthiện trên thị trường

Doanh thu bắt đầu giảmnhanh

Tàn lụi Sản phẩm thay thế xuất Doanh thu không tăng

hiện nhiều, hàng nháixuất hiện

Các doanh nghiệp khác

sử dụng công nghệ hiệnđại cải tiến sản phẩm

thậm chí kinh doanh lỗ,doanh nghiệp thu hẹpsản xuất

Phương pháp này tỏ ra có hiệu quả nếu doanh nghiệp biết sản phẩm củamình đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống sản phẩm, tuy nhiên việc phânđịnh ranh giới giữa các giai đoạn sống của sản phẩm không phải là điều dễ,hơn nữa trong thực tế không phải bất kỳ một sản phẩm doanh nghiệp nàocũng luôn tuân theo đúng chu kỳ như trên Vì thế việc đánh giá sản phẩm củadoanh nghiệp mình đang ở giai đoạn nào là rất khó khăn gây trở ngại chodoanh nghiệp khi đưa ra chiến lược sản phẩm cho mình

2.3.Phương pháp ma trận BCG.

Ma trận BCG giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các yêu cầu về dòngtiền cũng như sự vận động của dòng tiền gắn với các đơn vị kinh doanh chiếnlược khác nhau

Bước 2: Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược.

Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh dựa vào hai tiêu chísau:

- Thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược

- Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường

Dựa vào hai tiêu chí trên có thể phân chia ma trận BCG thành bốn ô, mỗiđơn vị kinh doanh chiến lược có thể chiếm một trong số những ô này

+ Ô “nghi vấn”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược khi ở ô này thường cónhững sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng cao, nhưng thị phần thấp, vì thế cầu vềvốn rất cao song tổng doanh thu lại nhỏ

+ Ô “khả quan”: Các đơn vị kinh doanh ở vị trí này thường có thị phầntương đối cao, tỷ lệ tăng trưởng cao và có khả năng tạo ra doanh thu lớn nếuđược đầu tư đầy đủ Trong tương lai các đơn vị kinh doanh ở ô này sẽ chuyển

vị trí sang ô “sinh lời”

+ Ô sinh lời: Tỷ lệ tăng trưởng và doanh thu của các đơn vị kinh doanh ở

ô này thường cao Tuy nhiên nếu các doanh nghiệp không giữ vững vị trí dẫnđầu thị trường về thị phần thì sẽ bị chuyển sang ô “báo động”

+ Ô “báo động”: Các đơn vị kinh doanh nằm trong vị trí này thường cómức tăng trưởng thấp, có thị phần tương đối thấp, doanh thu it và không cótriển vọng trong tương lai

Bước 3: Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược.

Thông qua ma trận BCG trên doanh nghiệp có thể xác định vị trí cho cácđơn vị kinh doanh đang ở vị trí nào, từ đó doanh nghiệp có thể xây dựngchiến lược kinh doanh cho mình

3 Nội dung của chiến lược kinh doanh

3.1.Phân tích môi trường kinh doanh

3.1.1 Các yếu tố của môi trường kinh doanh.

Môi trường kinh doanh là một phạm trù gắn với không gian rất rộng lớnnên có nhiều quan điểm khác nhau về môi trường kinh doanh tuỳ theo phươngpháp tiếp cận của từng người Tuy nhiên có thể hiểu môi trường kinh doanh

theo cách tổng quát nhất bao gồm môi trường kinh doanh bên ngoài và cáchoạt động kinh doanh bên trong doanh nghiệp.

Mục đích phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định cơ hội, tháchthức kinh doanh bên ngoài môi trường cũng như các điểm mạnh điểm yếu củabản thân doanh nghiệp

Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài nhằm xác định cơ hội vàthách thức từ môi trường ngoài tác động vào doanh nghiệp Cơ hội được hiểu

là những điều kiện thuận lợi tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp còn thách thức là những yếu tố bất lợi mà doanh nghiệp phảiđương đầu khi hoạt động sản xuất kinh doanh Nếu doanh nghiệp nắm đượccác cơ hội đẩy lùi thách thức thì doanh nghiệp sẽ hoạt động kinh doanh cóhiệu quả

Phân tích môi trường kinh doanh bên trong doanh nghiệp thực chất làviệc xác định các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp Điểm mạnh

là những điểm khác biệt nổi trội mà doanh nghiệp làm tốt hơn doanh nghiệpkhác, đây là thế mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy, ngược lại điểm yếu lànhững nơi mà tại đó doanh nghiệp làm không tốt bằng các doanh nghiệp khác.Khi tiến hành hoạt đọng sản xuất kinh doanh bất kỳ doanh nghiệp nào cũngtồn tại hai mặt của mình: điểm mạnh và điểm yếu vì thế doanh nghiệp cầnphát huy những điểm mạnh của mình hạn chế khắc phục các điểm yếu đểvươn lên

Dựa vào cách phân loại nói trên, các yếu tố của môi trường kinh doanhbao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành

Môi trường vĩ mô:

0 Môi trường chính trị

1 Môi trường xã hội

2 Môi trường kinh tế

3 Môi trường công nghệ…

Môi trường ngành:

4 Các công ty đang hoạt động trong ngành

5 Nhà cung cấp

6 Sản phẩm thay thế

7 Đối thủ tiềm ẩn

8 Khách hàng

3.1.2.Phân tích môi trường vĩ mô

Các nhân tố của môi trường vĩ mô luôn tác động theo các chiều hướngkhác nhau cùng với các mức độ tác động mạnh yếu khác nhau đến hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp Các nhân tố vĩ mô nếu tác động tích cực sẽ làyếu tố quan trọng tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

3.1.2.1 Yếu tố kinh tế của môi trường vĩ mô

- GDP :

Tổng thu nhập quốc dân của các tầng lớp dân cư trong xã hội sẽ quyếtđịnh khả năng thanh toán cho các nhu cầu của họ, đây là yếu tố chính tácđộng đến tổng cầu trên thị trường Khi tổng thu nhập quốc dân tăng, khả nănghuy động vốn từ nguồn quốc dân tăng, điều này tạo khả năng tăng cầu về đầu

tư mở rộng kinh doanh của các doanh nghiệp làm cho môi trường kinh doanhhấp dẫn hơn Như vậy khi GDP trong xã hội tăng vừa góp phần tăng cung,tăng cầu về mọi hàng hoá dịch vụ, khi đó sẽ tạo điều kiện cho sự ra đời củanhiều doanh nghiệp mới, nhiều ngành nghề mới kéo theo tăng thêm việc làmcho nhiều lao động với mức thu nhập cao, giải quyết được các vấn đề về mọimặt của đời sống xã hội Khi thu nhập của dân cư cao thì tổng thu nhập quốcdân cao và cứ thế tạo ra được một chu trình khép kín đưa quốc gia ngày càngphát triển

- Lãi suất:

Tỷ lệ lãi suất tác động đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp

Tỷ lệ lãi suất tác động trực tiếp đến lượng tiền thường xuyên mà người tiêudùng cần để mua hàng hoá và dịch vụ của mình Khi tỷ lệ lãi suất cao thìngười tiêu dùng sẽ quyết định gửi lượng tiền của mình vào ngân hàng có lợi

hơn là dùng tiền để mua hàng hoá và dịch vụ và ngược lại khi lãi suất ngânhang thấp thì họ sẽ bỏ tiền mua nhiều hàng hoá và dịch vụ hơn là giữ lạilượng tiền của mình Đối với một doanh nghiệp tỷ lệ lãi suất cao hay thấp tácđộng đến giá thành, giá bán và sức mua hàng hoá thực tế của doanh nghiệp.Dưới góc độ đầu tư, tỷ lệ lãi suất tác động đến quyết định đầu Tỷ lệ lãi suấtngân hàng chính là chi phí cơ hội đầu tư vào sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp Như vậy tỷ lệ lãi suất chính là nhân tố chủ yếu quyết định đến tínhkhả thi của chiến lược doanh nghiệp.

- Lạm phát

Đây là nhân tố chính gây xáo trộn nền kinh tế Khi tỷ lệ lạm phát cao làmcho đồng tiền trong tay người tiêu dùng trở nên mất giá, số lượng hàng hoáđược người tiêu dùng mua sẽ ít hơn làm giảm mức cầu của hầu hết các loạihàng hoá, tiền sẽ được biến thành vàng dưới dạng dự trữ làm giảm đầu tư,giảm cầu hàng hoá trong khi đó lượng hàng hoá cung vẫn không đổi gây ratình trạng khủng hoảng thừa trong nền kinh tế, nền kinh tế rơi vào tình trạngkhủng hoảng Đặc biệt nếu lạm phát tăng nhanh hơn trong chiến lược sễ làmtăng giá cả của các yếu tố đầu vào tăng giá thành khó cạnh tranh, thiếu hụt tàichính cho sản xuất dẫn tới chiến lược không thể thực thi được

- Tỷ giá hối đoái

Tỷ giá hối đoái tác động trực tiếp đến việc xuất nhập khẩu của doanhnghiệp và khả năng cạnh tranh sản phẩm của công ty trên thị trường quốc tế.Khi tỷ giá hối đoái cao tức là giá trị của đồng tiền trong nước cao hơn giá trịcủa đồng tiền nước ngoài hàng nhập khẩu trở nên rẻ hơn khả năng cạnh tranhcủa các sản phẩm doanh nghiệp trong nước cao hơn, ảnh hưởng tích cực đếnviệc thực thi các chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước.Ngược lại khi tỷ giá hối đoái thấp thì hang xuất khẩu trở nên rẻ hơn, khả năngcạnh tranh của sản phẩm trên thị trường nước ngoài cao ảnh hưởng tích cựcđối với các chiến lược kinh doanh xuất khẩu

3.1.2.2 yếu tố chính trị pháp luật

Các quy định pháp luật của mỗi quốc gia tác động trực tiếp tới hoạt độngkinh doanh của các doanh nghiệp tham gia hoạt động trên thị trường nước đó.Pháp luật cùng với các chính sác thông thoáng với mức thuế kinh doanhphù hợp sẽ là điều kiện để thu hút các hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ củamỗi quốc gia và ngược lại khi một quốc gia có các chính sách hướng nội hoặchướng ngoại không phù hợp với điều kiện kinh tế của nước mình sẽ là mộttrong những yếu tố bất lợi cho các doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động sảnxuất kinh doanh.

Cùng với một chính sách pháp luật phù hợp luôn là một nền chính trị ổnđịnh, đây được coi là nhân tố quan trọng tạo niềm tin cho các nhà đầu tư Mộtquốc gia có nền chính trị tương đối ổn định, các đường lối chính sách cũngnhư các quan điểm chính trị đúng đắn kết hợp với các chính sách pháp luậtphù hợp sẽ là điều kiện được các nhà đầu tư quan tâm hàng đầu Khi mộtquốc gia rơi vào tình trạng khủng hoảng về chính trị, pháp luật không đượccoi trọng, các nhà đầu tư nhận thấy rằng đồng tiền mà họ bỏ ra không đượcđảm bảo khi nền kinh tế đang chìm vào suy thoái, họ sẽ rút lui không đầu tưnữa

3.1.2.3 Yếu tố công nghệ

Yếu tố công nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong xu thế cạnh tranhnhư hiện nay Sự thay đổi về công nghệ có thể đưa doanh nghiệp lên dẫn đầuthị trường nhờ nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian sản xuất,tăng năng suất lao động…nhưng đồng thời nó cũng là nguyên nhân đe doạđến sản phẩm của các doanh nghiệp khác đang có mặt trên thị trường Nếucác doanh nghiệp này không tiến hành đổi mới công nghệ thì sẽ bị loại ra khỏicuộc chơi trên thị trường, bị đánh bật ra khỏi thị trường và đi đến phá sản.Như vậy các tiến bộ về khoa học công nghệ đã rút ngắn chu kỳ sống của cácsản phẩm trên thị trường Vì thế các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến yếu

tố công nghệ như là một điều kiện đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp trênthị trường

3.1.2.4 Yếu tố xã hội

Nói đến xã hội là nói đến nền văn hoá riêng của mỗi quốc gia Bản sắcvăn hoá của từng dân tộc quyết định đến hoạt động sản xuất kinh doanh trênlãnh thổ mỗi nước đồng thời tác động đến việc hình thành thị hiếu thói quencủa người tiêu dùng

3.1.3 Phân tích môi trường ngành

- Sức ép của các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành bao gồm toàn bộ các doanh nghiệpđang kinh doanh cùng ngành nghề

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành làm tăng khả năng cung ứng về sảnphẩm hàng hoá và dịch vụ trên thị trường- Số lượng, quy mô, sức mạnh củatừng đối thủ cạnh tranh đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp Tuy nhiên sự cạnh tranh trong ngành thường chịu ảnh hưởng của 3yếu tố: cơ cấu ngành, mức độ cạnh tranh và những trở ngại khi ra khỏi ngành.+ Cơ cấu cạnh tranh ngành: Sự phân biệt về số lượng quy mô của cáccông ty trong ngành có thể cha làm 2 loại chính:

◊ Ngành phân tán: bao gồm số lượng các công ty vừa và nhỏ nhưng trong

đó không có bất kỳ một công ty nào có vai trò chi phối toàn thị trường và phảichấp nhận mức giá thị trường Sự cạnh tranh trong các ngành phân tán chủyếu là sự cạnh tranh về giá

◊ Ngành hợp nhất bao gồm các công ty hoạt động phụ thuộc vào nhaunghĩa là hoạt động cạnh tranh của công ty này sẽ ảnh hưởng đến mức lợinhuận của công ty khác Trong ngành hợp nhất sự phụ thuộc vào nhau giữacác công ty và khả năng xảy ra cạnh tranh về giá cả tạo ra sự đe doạ chủ yếu.Đứng trước sự đe doạ về giá cả các công ty trong ngành hợp nhất thường có

xu hướng cạnh tranh về chất lượng hoặc mẫu mã sản phẩm

+ Mức độ yêu cầu: Mức cầu trong ngành là yếu tố tác động mạnh đếncạnh tranh Khi nhu cầu người tiêu dùng tăng lên, các doanh nghiệp mở rộngsản xuất, các công ty có thể tăng doanh thu của mình mà không làm ảnh

hưởng đến thị trường của các công ty khác Ngược lại vì một lý do nào đó màngười tiêu dùng giảm nhu cầu về hàng hoá dịch vụ của một ngành hiện tạihoặc sức mua của họ giảm khi đó sự cạnh tranh trở nên gay gắt hơn, công tythu lợi nhuận bằng cách chiếm lấy thị phần của các công ty khác điều này tácđộng xấu đến khả năng kinh doanh của doanh nghiệp.

+ Những trở ngại ra khỏi ngành: Một doanh nghiệp khi đang hoạt độnghiệu quả, việc mở rộng sản xuất là điều quan tâm lớn nhất đối với doanhnghiệp Nhưng trong kinh doanh một số doanh nghiệp lại rơi vào tình trạngkinh doanh thua lỗ thậm chí có thể dẫn tới phá sản, điều mà doanh nghiệpquan tâm lúc này là doanh nghiệp có nên rút khỏi thị trường hay không? Bởi

vì trong một số trường hợp, việc rút lui ra khỏi ngành có thể gây rất nhiều tổnthất cho doanh nghiệp mình và cho các doanh nghiệp khác đang hoạt độngkinh doanh trên thị trường chính vì thế quyết định doanh nghiệp có nên rút lui

ra khỏi ngành còn phụ thuộc vào các nhân tố sau:

Thứ nhất là máy móc thiết bị Nếu máy móc thiết bị có thể sử dụng cho

ngành khác thì doanh nghiệp có thể chuyển hướng kinh doanh của mình.Ngược lại nếu khối lượng máy móc thiết bị không thể dùng cho ngành kháchoặc chi phí thanh lý máy móc này quá lớn thì doanh nghiệp buộc phải cânnhắc việc ra khỏi ngành

Thứ hai là lương của công nhân viên: Doanh nghiệp cần cân nhắc xem

mình có khả năng thanh toán lương của nhân viên khi rút khỏi hoạt động kịnhdoanh hay không

Thứ ba là sự gắn bó lâu dài đối với doanh nghiệp

- Sức ép của người cung cấp

Người cung cấp chính là những tổ chức cá nhân cung cấp đầu vào choquá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ảnh hưởng từphía nhà cung cấp này là khá mạnh đặc biệt đối với các nhà cung cấp mangtính chất độc quyền, họ quyết định mức giá cho nguyên vật liệu của doanhnghiệp và từ đó doanh nghiệp ấn định mức giá cho doanh nghiệp mình Như

vậy nhà cung cấp đã gián tiếp xác định mức giá sản phẩm của doanhnghiệp.Vì thế khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp rấtquan tâm đến các doanh nghiệp cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp mình,doanh nghiệp trực tiếp tạo ra sự tin tưởng đối với các bạn hàng, tạo ra sự gắn

bó mật thiết đối với các bạn hàng của mình đồng thời có những hợp đồngcung cấp nguyên vật liệu dài hạn đối với đối tác

- Sức ép của khách hàng

Khách hàng đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với bất kỳ một doanhnghiệp nào Khách hàng chính là người tạo ra cầu về sản phẩm hàng hoá dodoanh nghiệp cung cấp Khách hàng của một doanh nghiệp cụ thể bao gồmlượng khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm ẩn trong tương lai Mức cầutrên thị trường không chỉ ảnh hưởng đến quyết định cung cấp kinh doanh củadoanh nghiệp mà còn tác động đến mức độ, cường độ cạnh tranh giữa cácdoanh nghiệp trong ngành Nếu doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu kháchhàng và cung cấp sản phẩm đáp ứng đầy đủ nhu cầu đặt ra thì doanh nghiệp

đó nắm chắc được phần thắng trong tay Doanh nghiệp nào không nắm đượcđiều này hoạt động kinh doanh của họ trước sau gì cũng thất bại Theo Porternhững yếu tố tạo áp lực cho người mua là:

+ Khi ngành cung cấp gồm những công ty nhỏ còn người mua chỉ là số ítcông ty nhưng có quy mô lớn

+ Khi người mua mua với số lượng lớn, họ gây ra sự cạnh tranh về giá,buộc người bán phải giảm giá

+ Khi người mua có thể lựa chọn đơn đặt hàng giữa các công ty cungứng cùng loại sản phẩm

- Sức ép của sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của doanh nghiệp khác nhưng thoảmãn những nhu cầu khách hàng giống các sản phẩm mà doanh nghiệp cungcấp Sản phẩm thay thế là nhân tố quan trọng tác động đến quá trình tiêu thụ

sản phẩm của doanh nghiệp, càng nhiều sản phẩm thay thế càng tạo ra sức ép

về giá và số lượng sản phẩm đối với doanh nghiệp

Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần có những giảipháp cụ thể:

♦ Đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm để có khảnăng cạnh tranh đối với các sản phẩm thay thế

♦ Tạo ra sản phẩm mới

♦ Tìm cách phân đoạn thị trường

- Sức ép của đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa xuất hiện trên thị trườngnhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó

Đối thủ tiềm ẩn sẽ đe doạ mức lợi nhuận, doanh thu của doanh nghiệpnếu họ trực tiếp tham gia kinh doanh trên thị trường Sự xuất hiện của đối thủtiềm ẩn làm tăng cường độ cạnh tranh trong ngành hoặc sản phẩm thay thế.Theo M.Porter quyết định kinh doanh của một doanh nghiệp phụ thuộc vàocác yếu tố:

+ Rào cản ra nhập thị trường

+ Hiệu quả kinh tế của quy mô

+ Yêu cầu vốn

3.2.Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

3.2.1.Quá trình tạo ra sản phẩm của doanh nghiệp

Giá trị của một doanh nghiệp chính là mức doanh thu của họ Để đạtđược phần doanh thu này bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải phát huyđược thế mạnh của mình thông qua việc huy động năng lực hiện có, đồng thờinắm bắt được các cơ hội sẵn có trên thị trường để đi đến thành công Mộtdoanh nghiệp được coi là hoạt động kinh doanh có hiệu quả khi doanh thu của

họ lớn hơn chi phí bỏ ra để tiến hành các hoạt động tạo ra giá trị Các hoạtđộng tạo ra giá trị của một doanh nghiệp được chia làm hai hoạt động: Hoạtđộng chính và hoạt động bổ trợ

Hoạt động chính bao gồm các hoạt động sản xuất tạo ra sản phẩm, hoạtđộng marketing và hoạt động dịch vụ đưa sản phẩm đến tay người tiêu dung.Hoạt động bổ trợ: Hoạt động quản lý nguyên vật liệu, hoạt động nghiêncứu và phát triển …

Để tăng doanh thu và giảm chi phí, các doanh nghiệp phải nỗ lực tăngdoanh thu từ các hoạt động chính và giảm chi phí từ các hoạt động bổ trợ cónhư vậy doanh nghiệp mới khắc phục được những điểm yếu của mình và pháthuy những điểm mạnh của doanh nghiệp để đi đến thành công

3.2.2 Phân tích các hoạt động chính

3.2.2.1 Hoạt động sản xuất

Chức năng sản xuất là quá trình biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch

vụ Khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp thường rấtcoi trọng chức năng này bởi vì chi phí sản xuất chủ yếu để tạo ra hàng hoá vàdịch vụ đều chiếm tỷ lệ cao vì vậy đây được coi là vũ khí cạnh tranh trongchiến lược công ty Để giảm chi phí sản xuất trong quá trình tạo ra sản phẩm,doanh nghiệp cần chú ý:

- Công nghệ sản xuất: đây là điều kiện đảm bảo cho doanh nghiệp cókhả năng giảm tối đa chi phí sản xuất đến mức độ nào

- Khả năng huy động máy móc thiết bị vào sản xuất tối đa là bao nhiêu.Chỉ số chủ yếu để đánh giá là các hệ số được sử dụng

Hệ số thiết kế = Công suất thiết kế/ Công suất thực tế

Hệ số hiệu quả = Công suất sử dụng / Công suất thực tế

- Chất lượng về sản phẩm

3.2.2.2 Chức năng marketing và tiêu thụ sản phẩm

Marketing là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn các nhucầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ

Mục tiêu của marrketing là thoả mãn nhu cầu mong muốn của kháchhàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm ổnđịnh với chất lượng theo yêu cầu của nhà sản xuất và giá cả phù hợp với

người tiêu dùng giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt lợinhuận cao trong dài hạn Ngay từ khi mới xuất hiện cho tới ngày naymarketing ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với hoạt đọng kinh donh củadoanh nghiệp nói chung và gắn kết doanh nghiệp với thị trường nói riêng.Phân tích hoạt động Marketing bao gồm phân tích khách hàng, nghiêncứu thị trường và bán hàng hoá.

- Phân tích khách hàng là việc phác thảo những mong muốn, nhu cầucủa khách hàng Doanh nghiệp thực sự thành công trong kinh doanh khi thoảmãn đầy đủ nhu cầu của khách hàng

- Nghiên cứu thị trường: thu thập, ghi chép phân tích, có hệ thống các

dữ liệu về các vấn đề có lien quan đến việc bán hàng hoá, dịch vụ thông quaquá trình thu thập thông tin Việc thu thập thông tin có thể tiến hành theonhiều phương pháp khác nhau: phỏng vấn, điều tra dưới dạng các bảng hỏi…

- Bán hàng hoá: bao gồm nhiều hoạt động marketing khác nhau: quảngcáo, kênh phân phối, quản lý nguồn lực bán hàng…

3.2.3 Phân tích các hoạt động bổ trợ

3.2.3.1 Chức năng quản lý nguyên vật liệu

Quản lý nguyên vật liệu bao gồm một chuỗi các hoạt động: Kiểm tra chấtlượng nguyên vật liệu, quá trình dự trữ nguyên vật liệu, quá trình bảo quảnnguyên vật liệu…

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chi phí nguyênvật liệu và vận chuyển chiếm tới gần 60% doanh thu hàng hoá Mặt khác chiphí để xây dựng nhà kho dự trữ và thiết bị bảo quản nguyên vật liệu thường làkhá lớn vì thế quản lý nguyên vật liệu có hiệu quả có thể giảm một lượng tiềnkhá lớn tăng doanh thu, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

Quản lý nguyên vật liệu nếu được doanh nghiệp quan tâm thường xuyên

và được đánh giá đúng mực góp phần đảm bảo quá trình sản xuất diễn rathường xuyên, tránh ứ đọng trong khâu bảo quản

3.2.3.2 Nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động của doanh nghiệp nhằm tạo rasản phẩm mới, trang thiết bị kỹ thuật …vào hoạt động sản xuất kinh doanhnhằm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể chia làm ba loại: nghiên cứusản phẩm mới, cải tiến sản phẩm hoặc đổi mới công nghệ

- Đổi mới công nghệ: Đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều, khaithác triệt để khả năng hiện có của doanh nghiệp mình, nghiên cứu kỹ nhu cầukhách hàng lựa chọn ra những sản phẩm có thể đáp ứng nhu cầu cao nhất màkhách hàng mong muốn vừa có thể huy động tối đa năng lực hiện có củadoanh nghiệp mình

- Cải tiến sản phẩm: Đây không phải là hình thức doanh nghiệp đưa ramột sản phẩm mới hoàn toàn mà là trên cơ sở những sản phẩm hiện có củadoanh nghiệp mình đã sản xuất có thể cải tiến chất lượng sản phẩm, mẫu mãchủng loại phù hợp với nhu cầu khách hàng

- Đổi mới công nghệ: Phương pháp này được tiến hành khi doanhnghiệp quyết định tăng năng suất, giảm chi phí sản xuất và nâng cao chấtlượng sản phẩm Đổi mới công nghệ đòi hỏi doanh nghiệp phải bám sát với

sự tiến bộ khoa học kỹ thuật của thế giới, khai thác triệt để các phát minhsáng chế mới ra đời

3.2.3.3 Chức năng quản trị nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sang tạo của doanh nghiệp, họ trựctiếp tham gia vào quá trình sản xuất và mang tính chất quyết định đến mọihoạt động của doanh nghiệp Vì thế quản trị nguồn nhân lực có vai trò quantrọng trong quá trình thực hiện chiến lược Quá trình quản trị nguồn nhân lựcbao gồm các nội dùng sau đây:

- Dự báo nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai

- Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực

- Cân đối cung cầu nguồn nhân lực

- Phương pháp tuyển dụng và chế độ đãi ngộ công nhân viên

3.2.3.4 Chức năng cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các bộ phận: kế hoạch, tàichính, kỹ thuật, pháp luật… Đây là điều kiện đảm bảo cho các chức năng cơbản và chức năng bổ trợ khác hoạt động

3.2.4 Phân tích ma trận SWOT

Phân tích ma trận SWOT là một trong năm bước hình thành chiếnlược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanhnghiệp, phân tích ma trận SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thànhcác mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược

Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiếnlược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiếnlược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.Một khi doanh nghiệp phát triển từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu chomình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích ma trận SWOT là mộtkhâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định kinh doanh của doanhnghiệp

Kết quả của quá trình phân tích ma trận SWOT phải đảm bảo tính khả thi

vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả này để hình thành chiến lược, mục tiêuchiến lược, và cơ chế chiến lược kiểm soát cụ thể Chiến lược hiệu quả làchiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũngnhư vô hiệu hoá được các nguy cơ hạn chế hoặc vượt qua được những yếukém của bản thân doanh nghiệp

Ma trận SWOT

Môi trường bên trong doanh nghiệp

Điểm mạnh S

Điểm yếu WMôi trường bên

ngoài

Cơ hội (O) Kết hợp S/O Kết hợp W/O

Nguy cơ(T) Kết hợp S/T Kết hợp W/T

Kết hợp S/O: Doanh nghiệp chủ động nắm bắt cơ hội thị trường đồngthời phát huy điểm mạnh của mình để kinh doanh

Kết hợp S/T: Doanh nghiệp dựa vào điểm mạnh của mình để đối phó vớicác nguy cơ bất lợi trên thị trường

Kết hợp W/O: Doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu của mình nắm lấycác cơ hội kinh doanh trên thị trường

Kết hợp W/T: Doanh nghiệp vừa phải khắc phục những điểm yếu củamình đồng thời phải đối phó với các nguy cơ trên thị trường

3.3.Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

3.3.1 Ý nghĩa của việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp được hiểu là cái đích mà doanh nghiệp muốnđạt tới trong một khoảng thời gian đã được định sẵn

Mục tiêu giúp cho các nhà quản trị thấy được hình ảnh của doanhnghiệp mình trong tương lai, từ đó mục tiêu chính là cơ sở cho việc thiết kếcông việc, tổ chức các hoạt động và tổ chức giám sát quả lý các hoạt động đó.Mục tiêu sẽ giúp doanh nghiệp đi đúng hướng theo các kế hoạch đã được địnhsẵn

Để xác định được mục tiêu hợp lý doanh nghiệp phải căn cứ vào chứcnăng, nhiệm vụ của doanh nghiệp mình, xem xét các cơ hôi thách thức tácđộng từ bên ngoài cũng như đánh giá đúng các điểm mạnh, điểm yếu trongquá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình từ đó định ra đượchình ảnh của doanh nghiệp mình trong tương lai và xác định các bước đi phùhợp với xu thế vận động của thời đại và của chính doanh nghiệp mình

3.3.2 Các loại mục tiêu của doanh nghiệp

Có nhiều cách để phân loại mục tiêu sau đây là một số cách phân loạimục tiêu theo các phương pháp thông dụng

3.3.2.1 Phân loại mục tiêu theo cấp thứ bậc

Mục tiêu cao cấp: Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào mục tiêu caocấp hay còn gọi là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp là tối đa hoá lợinhuận, tăng donah thu Đây là mục tiêu bao trùm trong quá trình hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mục tiêu này là phương hướng, kimchỉ nam cho các mục tiêu khác của doanh nghiệp

Mục tiêu thứ cấp Đây là mục tiêu nhằm cụ thể hoá mục tiêu cao cấp,mục tiêu thứ cấp nhằm hướng tới các mục tiêu về thị phần, năng suất, pháttriển của người lao động

3.3.2.2 Phân loại mục tiêu theo phạm vi

Mục tiêu cấp doanh nghiệp Đây là hướng đi cho từng doanh nghiệptrong quá trình hoạt động, mục tiêu này tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của từngdoanh nghiệp cụ thể mà có các hướng đi cũng như các mục tiêu khác nhau.Mục tiêu này do ban lãnh đạo doanh nghiệp đặt ra và được xem như làphương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhấtđịnh

Mục tiêu cấp bộ phận: Đây là mục tiêu do từng đơn vị , bộ phậndoanh nghiệp đề ra, mục tiêu này vừa phải đảm bảo phù hợp với mục tiêuchung của toàn doanh nghiệp vừa phải đảm bảo tính cụ thể cho từng đơn vịhoạt động

3.3.2.3 Phân loại mục tiêu theo thời gian

Dựa vào thời gian thực hiện đối với từng mục tiêu mà người ta phânloại mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu dài hạn thường gắn với một khoảng thời gian dài Đây đượccoi như là mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp

Mục tiêu ngắn hạn thông thường là các mục tiêu mà doanh nghiệpmong muốn đạt được trong khoảng thời gian ngắn hạn, mục tiêu này là việc

cụ thể hoá các mục tiêu dài hạn

3.3.3 Nguyên tắc xác định mục tiêu

3 3.3.1 Tính cụ thể

Đây là nguyên tắc hàng đầu khi tiến hành xây dựng mục tiêu, doanhnghiệp muốn đi đến đâu, muốn hình ảnh của doanh nghiệp mình trong tươnglai ra sao thì mục tiêu đặt ra càng cụ thể càng rõ ràng thì việc hoạch địnhchiến lược mục tiêu đó càng dễ Tính cụ thể của mục tiêu phải đảm bảo mụctiêu vừa phải mang tính định tính vừa phải mang tính định lượng được mụctiêu Tính định tính đòi hỏi mục tiêu ngắn gọn dễ hiểu không gây hiểu nhầmcho người thực hiện, tính cụ thể trong việc định lượng của mục tiêu yêu cầumục tiêu phải lượng hoá được các chỉ số trong chiến lược càng cụ thể càng tốtnhưng điều này không có nghĩa là càng nhiều chỉ tiêu được đưa ra thì cànghiệu quả mà các chỉ tiêu đưa ra phải mang tính tổng quát cho một đối tượngnào đó, một yếu tố nào đó trong một khoảng thời gian xác định.

3.3.3.2 Tính khả thi

Mục tiêu của doanh nghiệp đưa ra không phải chỉ xuất phát từ nhữngmong muốn của doanh nghiệp mà còn phải xuất phát từ khả năng của doanhnghiệp, xem xét xem doanh nghiệp liệu có khả năng thực hiện để đạt đượcmục tiêu đã đề ra hay không Nếu doanh nghiệp đánh giá quá cao khả năngcủa mình từ đó mục tiêu đề ra quá cao so với khả năng của doanh nghiệp màdoanh nghiệp không thể thực hiện được thì doanh nghiệp sẽ chỉ luôn hoạtđộng kinh doanh trong ảo tưởng sẽ làm mất niềm tin của các công nhân viêntrong doanh nghiệp và không những không thực hiện được mục tiêu đề ra màcòn gây ảnh hưởng xấu đến tâm lý của người lao động Ngược lại nếu doanhnghiệp đánh giá quá thấp khả năng của mình thì doanh nghiệp không phát huyhết khả năng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

3.3.3.3 Tính thống nhất

Trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, doanhnghiệp không phải chỉ đề ra một mục tiêu mà có rất nhiều các mục tiêu khácnhau như mục tiêu marketing, mục tiêu sản xuất, mục tiêu về chi phí quản lýnguyên vật liệu… Vì vậy doanh nghiệp phải luôn có sự thống nhất giữa cácmục tiêu để đảm bảo việc thực hiện mục tiêu này không ảnh hưởng đến quá

trình thực hiện mục tiêu khác của doanh nghiệp.Ví dụ khi mục tiêu sản xuất

đề ra là sản xuất càng nhiều càng tốt nhưng mục tiêu marketing lại đòi hỏi sảnphẩm làm ra phải đạt chất lượng cao thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng… vìthế doanh nghiệp cần phải điều chỉnh các mục tiêu này sao cho đạt được yêucầu của người sản xuất vừa phải đạt được các mong muốn của người bànhàng

3.3.3.4 Tính linh hoạt

Nguyên tắc này đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt được những diễn biếnthay đổi của thị trường, từ đó có những điều chỉnh linh hoạt phù hợp với xuthế biến đổi của thị trường Khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh,doanh nghiệp luôn chịu tác động của các chính sách được ban hành của chínhphủ nguyên tắc này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những thay đổi thích nghivới những chính sách mới

3.4.Xây dựng các phương án chiến lược

3.4.1 Chiến lược chi phí thấp

3.4.1.1 Nội dung

Các doanh nghiệp dựa vào lợi thế về chi phí sản xuất của mình hơn cácđối thủ cạnh tranh khác để hoạt động kinh doanh trên thị trường Doanhnghiệp có được chi phí thấp trong kinh doanh nhờ vào việc mở rộng quy môsản xuất, giá nhân công rẻ hoặc dựa trên cơ sở mua được nguồn nguyên liệuvới giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh do vậy giá thành sản phẩm thấp hơncác đối thủ khác trên thị trường

3.4.3.2 Mục tiêu

Mục tiêu của chiến lược là phát huy hết khả năng của doanh nghiệp, dựavào điểm mạnh của chính doanh nghiệp mình để kinh doanh có hiệu quả vàgiảm chi phí so với đối thủ cạnh tran Phát triển năng lực khác biệt trong quản

lý sản xuất và nguyên liệu Kỹ năng quản lý sản xuất và kỹ năng quả lýnguyên liệu là trung tâm của sự chú ý trong công ty theo đuổi chiến lược lượcnày

3.4.3.3 Đánh giá chiến lược

Ưu điểm:

Công ty theo đuổi chiến lược có chi phí thấp có thể cạnh tranh với cácđối thủ trong ngành vì có lợi thế về chi phí, thường ít bị tác động của nhàcung cấp khi yêu cầu tăng giá và khi khách hàng đòi giảm giá Các công tykhi theo đuổi chiến lược này thường có khả năng mở rộng sản xuất, quy môsản xuất lớn, và có thị phần cao trên thị trường nên số lượng sản phẩm của họtung ra trên thị thường thường lớn, họ có quyền yêu cầu nhà cung cấp nguyênvật liệu giảm giá đồng thời cũng có khả năng giảm giá để duy trì thị trường.Nhơ lợi thế này mà các công ty khi theo đuổi chiến lược chi phí thấp sẽ tạo ra

áp lực mạnh đối với các đối thủ cạnh tranh khi ra nhập ngành

Nhược điểm:

Đối với chiến lược này chỉ phù hợp đối với các doanh nghiệp có quy mô

đủ lớn để thu lợi từ việc bán hàng với số lượng nhiều, tạo sức ép đối với nhàcung cấp còn đối với doanh nghiệp trẻ mới ra nhập thị trường, đối với cácdoanh nghiệp khi quy mô sản xuất còn nhỏ thì chiến lược tỏ ra không hiệuquả

Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi hay khi các doanh nghiệp khácbắt chiếc mẫu mã sản phẩm thì đây nguy cơ đe doạ sự thất bại chiến lược

3.4.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

3.4.2.1 Nội dung của chiến lược

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm chủ yếu dựa vào ưu thế của mình hơncác đối thủ cạnh tranh là sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất ra mang tínhđộc quyền cao, khác biệt so với các sản phẩm khác của đối thủ cạnh tranh.Thực hiện được mục tiêu này doanh nghiệp tạo ra lợi thế bằng việc sử dụngcông nghệ hiện đại, kỹ thuật sản xuất tiên tiến tạo ra những sản phẩm khácbiệt mà họ cho rằng đối thủ canh tranh không có khả năng sản xuất rađược,chiến lược này nhờ vào thế mạnh độc quyền của mình để tăng giá sảnphẩm, nhờ thế họ tạo ra lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh khác

Thị trường mà doanh nghiệp áp dụng chiến lược này theo đuổi thôngthường khách hàng của họ là những khách hàng hoàn toàn tin tưởng vào chấtlượng sản phẩm hoặc các khách hàng trung thành của doanh nghiệp.Vì thế khigiá có cao hơn mức trung bình nhưng họ vẫn sẵn sàng tiêu dùng vì họ tin vàochất lượng khác biệt của sản phẩm.

3.4.2.2 Đánh giá chiến lược

Ưu điểm của chiến lược

Doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược này thường ít bị áp lực từ phíakhách hàng hoặc nhà cung cấp

Doanh nghiệp có thể tạo ra lợi nhuận siêu ngạch nhờ vào sự độc quyềntrong việc bán sản phẩm của mình

Doanh nghiệp có khả năng chi phối thị trường mà doanh nghiệp đangnắm giữ

Nhược điểm

Với sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật như ngày nay thì việc nắm giữ bíquyết về công nghệ trong khoảng thời gian dài là điều rất khó, hơn thế nữaviệc các đối thủ cạnh tranh tìm ra các sản phẩm thay thế thoả mãn nhu cầukhách hàng là mối đe doạ lớn cho các doanh nghiệp khi áp dụng chiến lượcnày

Khi chỉ có duy nhất sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trườngthì họ cóquyền đặt giá cao nhưng khi các đối thủ cạnh tranh bắt chước sản phẩm thìdoanh nghiệp khó có thể duy trì mức giá hiện tại

Về phía khách hàng: để tạo ra lượng khách hàng trung thành đối với cácdoanh nghiệp không phải là điều doanh nghiệp nào cũng có thể làm được, hơnnữa để duy trì trung thành của khách hàng trong khoảng thời gian dài đòi hỏidoanh nghiệp phải là điều dễ làm

3.4.3 Chiến lược trọng tâm.

3.4.3.1 Nội dung của chiến lược

Khác với hai chiến lược trên doanh nghiệp kinh doanh dựa vào ưu thế vềsản phẩm hay giá của sản phẩm trên thị trường, chiến lược này chỉ phục vụnhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc của một đoạn thị trường nào đó.Doanh nghiệp khi áp dụng chiến lược này thường có quy mô nhỏ hoặc cácdoanh nghiệp khi mới ra nhập thị trường không có khả năng cung ứng nhiềusản phẩm cho nhiều đối tượng khách hàng Vì thế các doanh nghiệp nàythường tập trung vào các lỗ hổng trên thị trường nơi mà các doanh nghiệptheo đuổi hai chiến lược trên bỏ qua

Các doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược trọng tâm có thể áp dụng kếthợp với chiến lược chi phí thấp trên một đoạn thị trường nào đó để tập trungnguồn lực phát triển đoạn thị truờng này, hoặc các doanh nghiệp cũng có thểkết hợp với chiến lược khác biệt hoá sản phẩm cho một nhóm khách hàng đểtăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường

3.4.3.2 Đánh giá chiến lược

Ưu điểm của chiến lược

Chiến lược này chỉ quan tâm tới một nhóm khách hàng cụ thể vì thếdoanh nghiệp có khả năng đáp ứng đầy đủ nhu cầu của nhóm khách hàng này

Vì thế doanh nghiệp đã tự tạo cho mình một nhóm khách hàng trung thànhcủa mình hạn chế sức ép của các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Chiến lược cho phép doanh nghiệp có thể giành chỗ đứng trên các đoạnthị trường mà nhiều doanh nghiệp khác đã bỏ qua

Nhược điểm của chiến lược

Doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược này thường có quy mô nhỏ hoặcmới ra nhập thị trường do đó dễ bị các doanh nghiệp lớn theo đuổi chi phíthấp cạnh tranh khi họ giảm giá các sản phẩm có khả năng thoả nãm cùng mộtnhu cầu khách hàng Mặt khác các doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược nàythường có chi phí sản xuất cao nếu đầu tư vào công nghệ sản xuất tạo ra sựkhác biệt trong sản phẩm là giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

3.5.Lựa chọn chiến lược kinh doanh

3.5.1 Nguyên tắc đánh giá lựa chọn chiến lược kinh doanh

3.5.1.1 Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh phải đề cập tới mọi vấn đề của doanh nghiệp,điều này thể hiện ở chỗ chiến lược kinh doanh phải xác định được hệ thốngmục tiêu mô tả và bao quát toàn bộ các mục tiêu cũng như các tiêu đích màdoanh nghiệp hướng tới trong thời kỳ chiến lược cụ thể Các giải pháp chiếnlược phải mang tính hệ thống, khai thác triệt để mọi thế mạnh, khắc phục triệt

để mọi điểm yếu nhằm tận dụng mọi cơ hội, hạn chế và xoá bỏ mọi đe doạ cóthể xuất hiện trong thời kỳ chiến lược

Các mục tiêu trong chiến lược kinh doanh đòi hỏi tất cả các bộ phận,phòng ban phối hợp cùng thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp

3.5.1.2 Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi

Tất cả các kế hoạch cũng như các mục tiêu trong chiến lược đòi hỏi phải

có khả năng thực hiện được.Một chiến lược đảm bảo tính khả thi nếu được dựbáo đúng, các tính toán cân đối được thực hiện có căn cứ khoa học, các giảipháp được cân nhắc thận trọng và đảm bảo cơ sở biến chúng thành hiện thực.Điều này đòi hỏi người làm công tác dự báo cho doanh nghiệp phải xuất phát

từ thực tế doanh nghiệp mình đánh giá đúng khả năng của doanh nghiệp Nếukhả năng của doanh nghiệp được đánh giá quá cao so với tiềm lực hiện có củadoanh nghiệp sẽ làm cho doanh nghiệp kinh doanh trong ảo tưởng, doanhnghiệp không những không thực hiện được kế hoạch đề ra mà còn làm mấtniềm tin của công nhân viên vào khả năng kinh doanh của doanh nghiệpminh Ngược lại nếu năng lực của doanh nghiệp được đánh giá quá thấp,doanh nghiệp không phát huy hết khả năng vốn có của doanh nghiệp Điềunày gây ra những lãng phí không đáng có Vì vậy đánh giá đúng tiềm năngcủa doanh nghiệp là một trong những yêu cầu hàng đầu đảm bảo cho các mụctiêu của doanh nghiệp có khả năng thực hiện được

3.5.1.3 Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo quan hệ về mặt lợi ích giữa doanh nghiệp với thị trường.

Nhu cầu thị trường nói chung cũng như các đối tượng khách hàng nóiriêng luôn mong muốn các sản phẩm cung ứng trên thị trường có chất lượngtốt, giá thành rẻ mẫu mã đẹp, phù hợp với phong cách của mình… tuy nhiêndoanh nghiệp khi tiến hành kinh doanh lại muốn thu lợi nhuận cao, bán sảnphẩm với giá cao, số lượng nhiều … đây là một mâu thuẫn luôn tồn tại trênthị trường Chính vì thế khi tiến hành kinh doanh, doanh nghiệp phải biết cânđối hài hoà giữa lợi ích của chính bản thân doanh nghiệp mình với lợi ích củakhách hàng Doanh nghiệp nếu quá chú trọng tới lợi ích của bản thân mình

mà không chú ý đến lợi ích của khách hàng thì trước sau gì cũng đi đến thấtbại, còn nếu quá chú trọng đến lợi ích của khách hàng thì doanh nghiệp cũngkhông thể duy trì hoạt động kinh doanh của mình

3.5.2 Tiêu chuẩn để đánh giá chiến lược kinh doanh

3.5.2.1 Tiêu chuẩn về mặt định lượng.

Chiến lược kinh doanh thường dùng chỉ tiêu số lượng để đánh giá nhưchỉ tiêu khối lượng, tổng doanh thu, lợi nhuận… Đây là các chỉ tiêu mà doanhnghiệp thường dùng để lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh Cácdoanh nghiệp thường lượng hoá các chỉ tiêu định tính bằng các chỉ tiêu về sốlượng như khả năng bán hàng( doanh thu, số lượng sản phẩm, dịch vụ…), khảnăng sinh lợi ( tổng lợi nhuận, hoặc tỷ lệ sinh lợi), khả năng đáp ứng vốn (vốnđầu tư, lao động nguyên vật liệu)…

Tuy nhiên các chỉ tiêu định tính này không phải sử dụng trong chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp càng nhiều càng tốt mà doanh nghiệp nên sửdụng các chỉ tiêu mang tính tổng hợp có thể đánh giá nhiều nội dung, đảmbảo cho chiến lược có mối liên hệ chặt chẽ giữa các chỉ tiêu đơn với nhau

3.5.2.2 Tiêu chuẩn về mặt định tính

Trong các bản chiến lược việc đánh giá theo tiêu chuẩn định tính thườngtương đối rõ ràng, tuy nhiên không phải bất kỳ phương án chiến lược nào

doanh nghiệp cũng có khả năng lượng hoá được, điều này thể hiện rất rõ trongcác phương án chiến lược về nhân sự của doanh nghiệp hay các phương án vềchiến lược thị trường Do vậy bên cạnh việc sử dụng các chỉ tiêu mang tínhđịnh lượng doanh nghiệp phải sử dụng các chỉ tiêu mang tính định tính để lựachọn các phương án chiến lược kinh doanh của mình.Các tiêu chuẩn định tínhđược nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn như là: thế lực của doanhnghiệp trên thị trường, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiếnlược với thị trường.

3.5.3 Phương pháp lựa chọn và quyết định chiến lược

3.5.3.1 Phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn

Dựa vào cách đánh giá và cho điểm của từng phương án của các chuyêngia mà doanh nghiệp có thể dựa vào đó để lựa chọn phương án chiến lược chomình

Phương pháp này có ưu điểm là không quá coi trọng bất cứ một yếu tốnào tác động đến việc hình thành chiến lược, có thế đánh giá một cách tổngquát ý kiến của từng chuyên gia

Tuy nhiên phương pháp này cũng có một nhược điểm là cách cho điểmcủa từng chuyên gia đôi khi chỉ mang tính tương đối, không đánh giá đượchết vai trò của các yếu tố tác động vào việc hình thành chiến lược

3.5.3.2 Phương pháp ma trận vốn đầu tư

Phương pháp này doanh nghiệp dựa vào số liệu đầu tư trong quá khứ kếthợp với các số liệu dự báo về tình hình của doanh nghiệp trong hiện tại cũngnhư các tình huống có thể xảy ra trong tương lai

Dựa vào các số liệu đã thống kê được phân tích sự chênh lệch giữa vị trívốn đầu tư hiện tại và vị trí theo dự báo, xác định hiệu suất tổng thể của danhmục vốn đầu tư dự báo có hi vọng đạt tới mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra haykhông?

Doanh nghiệp cần tiến hành các bước cụ thể sau:

-Bước1: doanh nghiệp so sánh và đánh giá mức độ hấp dẫn trong thờigian trước mắt và lâu dài

- Bước 2: Đánh giá sự cân đối tổng thể của danh mục vốn đầu tư theo dựbáo trên cơ sở các nội dung sau:

1.Danh mục vốn đầu tư có bao hàm đủ các doanh nghiệp trong các ngành

6 Có quá nhiều doanh nghiệp mà vị thế cạnh tranh yếu không?

- Bước 3: Dựa vào kết quả phân tích trên mà doanh nghiệp có thể so sánhtriển vọng hiệu quả của toàn bộ danh mục vốn đầu tư với các mục tiêu đề ra ởcấp doanh nghiệp

- Bước 4: Xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp

Đây là bước quan trọng trong quá trình xác định vốn đầu tư của doanhnghiệp, ở bước này doanh nghiệp cần

chon cho mình một danh mục vốn đầu tư thích hợp nhằm đưa lại hiệuquả cao nhất

3.6 Tổ chức thực hiện chiến lược

Tổ chức thực hiện chiến lược đảm bảo sự thành công của toàn bộ quátrình xây dựng chiến lược Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt đựơckhông phải đương nhiên mà có được mà phải có các chính sách, các chươngtrình phân bổ hợp lý và có các kế hoạch thực hiện chúng Trong giai đoạnthực hiện các kế hoạch sẽ được triển khai thành hành động cụ thể, tổ chức

thực hiện chiến lược không dừng lại ở các ý tưởng mà phải biến ý tưởngthành các chính sách, kế hoạch cụ thể phù hợp với thực tiễn và biến chúngthành hiện thực

Tiến trình triển khai chiến lược

Mục tiêu của chiến lược tổng quát sẽ được cụ thể hóa thông qua cácchiến lược tác nghiệp, các nguồn lực sẽ được phân bổ cụ thể cho từng mụctiêu của chiến lược tác nghiệp đảm bảo việc hoàn thành mục tiêu của toànchiến lược

Xây dựng, thực hiện các

kế hoạch ngắn hạn hơn

Phân phối nguồn lực

Phân tích và dự báo

môi trường bên

ngoài

Lựa chọn chiến lược

Kiểm tra đánh giá, điều chỉnh

Xây dựng chính sách

Phân tích và dự báo môi trường trong doanh nghiệp

chỉnh

Chương 2:Phân tích tình hình kinh doanh của

công ty TNHH Phú Thịnh.

1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty trách nhiệm hữu hạn Phú Thịnh được thành lập vào năm1993, giấy phép kinh doanh số 0101249265 - cấp bởi Sở kế hoạch và đầu tư Thành phố Hà Nội.

1.1 Những nét chính về Công ty:

Tên công ty: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phú Thịnh.

Tên giao dịch quốc tế: Phú Thịnh Company limited.

Tên viết tắt: Phú Thịnh Co Ltd.

Địa chỉ trụ sở giao dịch: Số 113 phố Láng Hạ, phường Láng Hạ, quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội.

1.1 1 Giai đoạn từ 1993 đến 2000 - Công ty ra đời trong những ngày đầu khó khăn:

Công ty ra đời trong những ngày đầu khó khăn về vật chất với số vốn ban đầu nhỏ, kinh nghiệm kinh doanh trong lĩnh vực nội thất hầu như còn quá mới mẻ không chỉ đối với công ty mà còn đối với doanh nghiệp bước đầu kinh doanh trong lĩnh vực này Nhiệm vụ chủ yếu của doanh nghiệp trong giai đoạn này là cung cấp dịch vụ trang trí nội thất, buôn bán tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng, cho thuê giàn giáo và các thiết bị xây dựng khác.

Đến năm 1997 công ty bắt đầu mở rộng sang lĩnh vực sản xuất, xây dựng xưởng sản xuất tại Km 70 đường Tây Mỗ, Từ Liêm, Hà Nội.

Từ việc kinh doanh chủ yếu là cung cấp dịch vụ nay chuyển sang trực tiếp sản xuất công ty gặp không ít khó khăn: không gian sản xuất còn quá nhỏ, máy móc thiết bị sản xuất mua lại của doanh nghiệp khác còn lạc hậu Ngoài ra đội ngũ công nhân chưa có kinh nghiệm nhiều trong

quá trình sản xuất, sản phẩm làm ra chưa đáp ứng được nhu cầu khách hàng.

1.1.2 Giai đoạn 2 (từ năm 2000 đến nay) - Giai đoạn ổn định và từng bước phát triển phát triển của công ty.

Năm 1999 Công ty quyết định đổi mới toàn bộ hệ thống máy móc thiết bị sản xuất Hệ thống máy móc thiết bị sản xuất cũ đều được thay thế bởi một hệ thống sản xuất hiện đại được đặt hàng theo yêu cầu tại Công ty trực thuộc khoa cơ khí trường Đại học Bách Khoa Các sản phẩm của công ty được sản xuất trên dây truyền máy móc tự động với đa

số các loại nguyên vật liệu được sản xuất từ các nhà máy có chứng nhận

hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000, ISO 14000.

Từ năm 2000 đến nay, công ty không ngừng cải tiến kỹ thuật sản xuất nhằm đưa ra các sản phẩm có chất lượng cao đạt tiêu chuẩn quốc tế phù hợp với yêu cầu kỹ thuật và đáp ứng yêu cầu khách hàng một cách tốt nhất về chất lượng cũng như giá cả của sản phẩm Bên cạnh việc doanh nghiệp ngày càng củng cố hoạt động sản xuất của mình, các dịch

vụ tư vấn, thiết kế cũng như cho thuê các thiết bị xây dựng khác ngày càng được công ty đổi mới một cách linh hoạt nhất nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Với những nỗ lực trên, trong những năm qua doanh nghiệp liên tiếp được tặng bằng khen và danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao, phù hợp với tiêu chuẩn tại các kỳ hội chợ triển lãm

Trong thời gian tới, doanh nghiệp tiếp tục hoàn thiện sản phẩm nâng cao khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trường, xây dựng thương hiệu trong nước và trong khu vực

1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty:

1.2.1 Chức năng của công ty:

Chức năng chủ yếu của công ty: chuyên sản xuất các sản phẩm khung trần treo, khung vách ngăn, tấm trần trang trí.

- Trực tiếp buôn bán tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng.

- Trực tiếp sản xuất, gia công buôn bán các sản phẩm cơ khí phục

vụ cho việc lắp đặt, xây dựng, trang trí nội thất.

- Tư vấn, thiết kế trang trí nội thất

1.2.2 Nhiệm vụ của công ty:

Khi mới thành lập, nhiệm vụ chính của công ty là tư vấn và cung cấp dịch vụ trang trí nội thất gia đình Từ năm 2000 trở lại đây, công ty trực tiếp đi vào sản xuất kinh doanh cung cấp các trang thiết bị trang trí nội thất

1.3 Cơ cấu tổ chức theo không gian:

Trụ sở giao dịch: Số 113 - Phố Láng Hạ - Phường Láng Hạ - Quận Đống Đa – Thành phố Hà Nội.

Trụ sở sản xuất: Km 70 - Đường Tây Mỗ - Từ Liêm – Hà Nội

Diện tích đất: 405km2

Diện tích sản xuất: 862 km2

2 Phân tích kết quả kinh doanh

2.1.Phân tích tình hình kinh doanh của doanh nghiệp

2.1.1 Hoạt động sản xuất

Máy móc thiết bị.

Năm 1994 doanh nghiệp bắt đầu đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh,vào thời điểm này doanh nghiệp sử dụng hệ thống máy móc thiết bị theo đơnđặt hàng do khoa cơ khí của trường Đại học Bách Khoa sản xuất Hệ thốngmáy móc này chủ yếu phục vụ cho việc sản xuất khung trần nổi và khung trầntreo đạt năng suất 45triệu chiếc/ năm ( theo số liệu thống kê của doanh nghiệp

năm 2000) Số lượng sản phẩm sản xuất ra đạt chất lượng cao, đáp ứng nhucầu của khách hàng

Đến năm 2000 doanh nghiệp bảo dưỡng lại toàn bộ hệ thống sản xuất cũ

và nhập thêm các thiết bị máy móc mới bao gồm các máy tạo khuôn thạch cao

có công suất thiết kế khoảng 0.03 tấn/h, máy tự động KDW210 của Hàn Quốcdùng sản xuất tấm ngăn vách và tấm trần treo của doanh nghiệp Với hệ thốngmáy móc này doanh nghiệp có khả năng huy động vào sản xuất theo côngsuất thiết kế như sau:

Đến năm 2007 doanh nghiệp dự kiến nhập thêm thiết bị máy móc củaThái lan để đầu tư trang thiết bị mới huy động vào sản xuất sản phẩm tấm phủlyoen mới

Chi phí sản xuất

Chi phí sản xuất là một trong những mối quan tâm hàng đầu của mỗidoanh nghiệp, chi phí sản xuất thường chiếm khoảng 65% - 70% tổng chi phícủa doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp dựa vào chi phí sản xuất này để địnhgiá cho các sản phẩm sản xuất của mình., chi phí sản xuất thường chiếm tới75% - 80% giá thành sản phẩm

Chi phí sản xuất của doanh nghiệp được phân làm hai loại: Chi phí sảnxuất chung và chi phí nguyên vật liệu sản xuất cho một đơn vị sản phẩm.Chi phí sản xuất chung bao gồm chi phí về nguyên liệu để vận hành máymóc, chi phí nhân công/ đơn vị sản phẩm, chi phí về điện, nước…Trongdoanh nghiệp các khoản chi phí này chiếm tới 20% đến 30% tổng chi phí Chi phí nguyên vật liệu để sản xuất cho một đơn vị sản phẩm thườngchiếm tới 75% đến 80% chi phí sản xuất của toàn doanh nghiệp Đây là một

tỷ lệ hợp lý đối với một doanh nghiệp hoạt động sản xuất Tuy nhiên đế sảnxuất cho một đon vị sản phẩm chi phí nguyên liệu để sản xuất vẫn còn chiếmmột tỷ lệ tương đối cao, nhất là đối với các nguyên liệu thạch cao hay nguyênliệu tôn loại FPS450 doanh nghiệp phải nhập khẩu của Thái lan và Malaixiagiá thành của các loại nguyên liệu này doanh nghiệp vẫn phải chịu thuế nhậpkhẩu cao

Cụ thể định mức các loại nguyên vật liệu dùng để sản xuất một tấm thạchcao loại 455MM như sau:

Khoản mục Đơn vị tính Đơn giá Định mức Thành tiền

Ngoài ra chi phí để sản xuất ra các tấm thạch cao loại chất lượng caocũng chiếm một tỷ lệ khá lớn như tấm thạch cao loại SRF và tấm chịu lửa chiphí sản xuất cũng đang là một thách thức đối với doanh nghiệp

Bên cạnh đó chi phí sản xuất chung còn cao, mặc dù trong thời gian gầnđây doanh nghiệp đã hạn chế tối đa việc sử dụng điện và xăng dầu để vậnhành thiết bị máy móc vào quá trình sản xuất nhưng với tình hình diễn biếngiá cả lên xuống của giá xăng dầu như hiện nay sẽ ảnh hưởng không nhỏ tớichi phí để vận hành các loại máy móc này.

Đánh giá năng suất lao động của doanh nghiệp

Trong thời gian gần đây doanh nghiệp đã chú trọng đến việc nâng caotay nghề cho người lao động nhưng năng suất sản xuất của công nhân vẫn ởmức thấp Đánh giá năng suất lao động của doanh nghiệp so với các doanhnghiệp khác sản xuất cùng một loại sản phẩm thì năng suất lao động củadoanh nghiệp vẫn ở mức trung bình so với các doanh nghiệp khác Nguyênnhân chính là do lao động của doanh nghiệp tay nghề còn thấp, công nghệmáy móc mà doanh nghiệp sử dụng vẫn chỉ đạt ở mức trung bình so với cácdoanh nghiệp cạnh tranh khác

21.2 Hoạt động marketing và tiêu thụ sản phẩm

Sản phẩm

Sản phẩm của doanh nghiệp tiêu thụ trên thị trường đạt chất lượng trungbình, một số sản phẩm của doanh nghiệp được đánh giá là một trong nhữngsản phẩm có chất lượng cao và được người tiêu dùng lựa chọn là “ Hàng ViệtNam chất lượng cao” như sản phẩm tấm chịu lửa, sản phẩm thạch cao… cácsản phẩm phù hợp với điều kiện khí hậu Việt Nam như các tăm vách ngăn,khung ngăn vách và một số các sản phẩm khác của doanh nghiệp

Tuy nhiên do việc đầu tư thiết bị của doanh nghiệp còn nhiều hạn chế, vìvậy một số sản phẩm còn chưa đáp ứng nhu cầu thị trường Hệ thống máymóc do doanh nghiệp nhập từ Thái lan về tỏ ra chưa đạt hiệu quả, chất lượngcủa một số sản phẩm mà doanh nghiệp đã đưa ra trên thị trường có độ bềnthấp, trong số này phải kể đến các khung trần treo, tấm phủ lyoen Trong sốcác sản phẩm của doanh nghiệp, vẫn còn nhiều sản phẩm thiết kế chưa thực

sự đáp ứng nhu cầu khách hàng, mẫu mã chủng loại chưa phong phú, hơn nữa

màu sắc của các tấm thạch cao chưa thực sự gây ấn tượng tốt đối với kháchhàng, độ kết dính của các sản phẩm này chưa cao.

Giá bán sản phẩm

Doanh nghiệp định giá dựa trên giá thành sản xuất, đồng thời điều chỉnhmức giá theo diễn biến thị trường Sản phẩm của doanh nghiệp chủ yếu là cácsản phẩm nội thất phục vụ cho các công trình xây dựng vì vậy giá của các sảnphẩm doanh nghiệp dao động theo các quý trong năm Phần lớn doanh số thuđược của doanh nghiệp tăng vào các tháng cuối năm, và giảm mạnh ở cáctháng đầu năm Vì vậy giá bán sản phẩm cũng bị dao động trong theo cáctháng này Cụ thể giá của từng mặt hàng chủ lực của doanh nghiệp như sau:

nhất

Giá thấpnhấtKhung trần nổi

- loại GTS 100

- loại KDS 250

đồng/chiếc

124000243000

98000238000Khung trần chìm

146000149500135000205000Tấm thạch cao

265000315000364000

Tuy nhiên so với giá cả của thị trường, mức giá của một số sản phẩm củadoanh nghiệp vẫn còn ở mức cao, gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp trong thời gian dài

Biểu đồ thể hiện gía một số sản phẩm của DN Phú Thịnh so với các

Nguồn: Phòng kinh doanh của Công ty TNHH Phú thịnh năm2006

Trong thời gian tới nếu doanh nghiệp vẫn duy trì mức giá này thì khó có

khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong ngành, đặc biệt là với

doanh nghiệp Thiên an và doanh nghiệp Mộc dung, hai doanh nghiệp đã có

uy tín và thương hiệu lâu dài trên thị trường

Hệ thống phân phối

Hiện nay doanh nghiệp chỉ có một trụ sở giao dịch duy nhất tại thành phố

Hà nội, hình thức bán hàng của doanh nghiệp chủ yếu là giao trực tiếp sản

phẩm của công ty mình đến các công trường thi công, hệ thống phân phối của

doanh nghiệp được cụ thể hoá theo sơ đồ sau:

Kênh phân phối trực tiếp

Đối với kênh phân phối trực tiếp này doanh nghiệp sẽ tự giao hàng đến

các công trường do chính công thi thi công công trình hoặc doanh nghiệp sẽ

trực tiến chuyên chở sản phẩm đến tận nơi mà các nhà thầu thi công tại công

trường.Với kênh phân phối trực tiếp này doanh nghiệp chịu trách nhiệm về

các khoản chi phí vận chuyển, chi phí bốc dỡ sản phẩm đến cho khách hàng.Đối với các nhà thầu là khách hàng quen thuộc của doanh nghiệp thì đây đượccoi như một hình thức khuyến mại khi mua hàng với số lượng lớn.

Kênh phân phối gián tiếp

Đối với kênh phân phối gián tiếp này doanh nghiệp doanh nghiệp sẽthông qua văn phòng đại diện của mình tại Hà nội để giao dịch với kháchhàng, tuy nhiên số lượng văn phòng này cón quá ít so với nhu cầu đáp ứng thịtrường đặc biệt doânh nghiệp chỉ có một trụ sở duy nhất tại Hà nội chưa mởrộng hệ thống phân phối cho các tỉnh lân cận Đây là một khó khăn lớn chodoanh nghiệp

Dịch vụ hậu mãi.

Doanh nghiệp áp dụng hình thức bán hàng đến đâu thu tiền tới đó, khibàn giao công trình hoặc hàng hoá phải thanh toán ngay cho doanh nghiệpchậm nhất là sau 2 tháng kể từ khi nhận hàng hoặ bàn giao công trình

Đối với các khách hàng mua hàng với số lượng lớn có giá trị từ 40- 70triệu sẽ được doanh nghiệp vận chuyển hàng miễn phí

Doanh nghiệp áp dụng hình thức giảm giá cho các khách hàng mua với

số lượng lớn, đối với các khách hàng mua với số lượng có giá trị từ 75 đến

100 triệu sẽ được chiết khấu giảm giá 4-5% giá trị hàng hoá

Những khách hàng thanh toán ngay cho doanh nghiệp khi nhận đượchàng sẽ được hưởng hoa hồng từ 1 – 3% giá trị thanh toán

Đối với các khách hàng quen thuộc của doanh nghiệp, doanh nghiệp cóchế độ hậu mãi đặc biệt trong các ngày lễ lớn hoặc khi có các hội chợ triểnlãm

2.1.3 Phân tích các hoạt động bổ trợ.

Quản lý nguyên vật liệu.

Xí nghiệp sảnxuất

Văn phòng đạidiện

Khách hàng