Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thiết bị Truyền thông MEJ

Trong bài luận văn, tác giả nêu được một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức lực lượng bán hàng trong công ty.. Về giải pháp: Từ những nhìn nhận về thực trạng hoạt động lực tuyển dụng và

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài.

Có thể thấy trong tình hình kinh tế bất ổn như hiện nay thì không ít các công tycũng chịu ảnh hưởng không nhỏ từ hiện trạng này và Công ty Cổ phần Thiết bị Truyềnthông MEJ cũng không nằm ngoài con số này Trong tình hình kinh tế như hiện naymuốn giữ cho doanh thu không tụt giảm đã là một điều khó và muốn tăng doanh thuthì lại là một điều khó khăn hơn nhiều

Đối với mỗi một doanh nghiệp khác nhau thì đòi hỏi về công tác tổ chức lực lượngbán hàng khác nhau Với mỗi một thời kỳ khác nhau của doanh nghiệp thì cách thức tổchức lực lượng bán hàng cũng thay đổi để phù hợp với mục tiêu phát triển của doanhnghiệp Và trong mục tiêu phát triển không những giữ vững doanh số mà còn tăngdoanh số như hiện nay thì đòi hỏi phải có những thay đổi và hoàn thiện hơn trong cáchthức tổ chức lực lượng bán hàng để có thể đạt được mục tiêu đã đặt ra

Với 34 nhân viên, Công ty Cổ phần Thiết bị Truyền thông MEJ hiện nay đang gặpvấn đề rất lớn về hoạt động bán hàng do thiếu nhân lực Lực lượng bán hàng không đủnên đôi khi không đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng, gây sự khó chịu cho kháchhàng và ảnh hưởng đến uy tín, hình ảnh của công ty Lực lượng bán hàng mỏng làmcho năng lực cạnh tranh của công ty giảm xuống Hơn thế nữa, công tác tổ chức lựclượng bán hàng còn gặp nhiều hạn chế như: công tác điều hành còn thiếu khoa học dẫnđến sự chồng chéo, các phòng ban thiếu tính sáng tạo và rất thụ động nên chưa đápứng kịp thời các yêu cầu của công việc Do đó, đôi khi đã gây ra những rắc rối và phứctạp không cần thiết cho công việc của công ty

Để giải quyết khó khăn công ty đang gặp phải và đưa công ty tiến xa hơn trong thờigian tới trong lĩnh vực hoạt động thương mại thì việc hoàn thiện công tác tổ chức là vôcùng quan trọng Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng giúp công ty có thể

đa dạng hóa hình thức phân phối, mở rộng mạng lưới bán hàng và tận dụng cơ hội thịtrường

2 Tổng quan về tình hình nghiên cứu đề tài.

Tác giả đã tìm hiểu và nghiên cứu một số đề tài tương tự có liên quan:

Tác giả Nguyễn Thị Trang, lớp K5-HQ1B, trường Đại học Thương Mại, với

đề tài “Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Phương Đông” Luận văn tốt nghiệp năm 2011 Trong bài luận văn, tác giả nêu được một số

vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức lực lượng bán hàng trong công ty Bên cạnh đó, dựavào kết quả báo cáo số liệu thì tác giả đã nêu ra được những tồn đọng, khó khăn trongviệc xác định quy mô, định mức lực lượng bán hàng và có những đề xuất chi tiết nhằmhoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng cho công ty TNHH Phương Đông

Tác giả: Vũ Thị Thùy Dương, lớp K44QA, Trường Đại học Thương Mại, với đề

tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty FPT Online” Khóa

luận tốt nghiệp năm 2012 Đề tài này cũng đã nêu ra được những lý luận cơ bản có liênquan đến đề tài, ngoài ra còn nghiên cứu một cách tổng quát nhất về tình hình thựchiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty FPT Online Qua đó mà tác giả

đã nêu lên được những hạn chế trong các công tác tổ chức lực lượng bán hàng củacông ty FPT Online và đã có được những giải pháp nhằm hoàn thiện và củng cố đểkhắc phục những khó khăn còn tồn đọng trong công ty

Ngoài ra tác giả còn tham khảo bài viết của tác giả Lê Thị Nhung, Lớp

K5-HQ1B, trường Đại học thương Mại, với đề tài “Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Hoa Phương” Luận văn tốt nghiệp năm 2011.

Có thể thấy rằng trong 3 năm gần đây, đề tài nghiên cứu về tổ chức lực lượng

bán hàng không phải là ít Tuy nhiên đề tài nghiên cứu “ Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thiết bị Truyền thông MEJ” là độc lập và

duy nhất

3 Mục đích nghiên cứu.

Về lý thuyết: Đề tài tập trung nghiên cứu, làm rõ và hệ thống hóa một số lý thuyết

cơ bản về lực lượng bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng Vai trò và chức năng củalực lượng bán hàng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Về thực trạng: Tiến hành đánh giá hoạt động tuyển dụng và huấn luyện lực lượng

bán hàng, hiểu sâu về quá trình tuyển dụng và huấn luyện LLBH của công ty, nhữngvấn đề khó khăn, tồn tại Công ty Cổ phần Thiết bị Truyền thông MEJ gặp phải

Về giải pháp: Từ những nhìn nhận về thực trạng hoạt động lực tuyển dụng và đào

tạo, huấn luyện lượng bán hàng tại công ty, đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiệncông tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thiết bị Truyền thông MEJvới mục tiêu tăng doanh thu và lợi nhuân, mở rộng và phát triển thị trường

4 Phạm vi nghiên cứu.

Về nội dung nghiên cứu: Lực lượng bán hàng bao có nội hàm rộng lớn, bao gồm

nhiều nội dung khác nhau Bài khóa luận tập trung nghiên cứu về công tác xác địnhquy mô lực lượng bán hàng, tuyển dụng lực lượng bán hàng huấn luyện lực lượng bánhàng và tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thiết bị Truyềnthông MEJ

Về không gian: Nghiên cứu hoạt động của Công ty Cổ phần Thiết bị Truyền

thông MEJ trên địa bàn Hà Nội

Về thời gian: Đề tài nghiên cứu và phân tích dữ liệu trong khoảng thời gian 3

năm từ 2010 đến 2012 và đề suất một số kiến nghị, giải pháp trong thời gian tới

5 Phương pháp nghiên cứu.

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu.

5.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp.

Đây là phương pháp thu thập dữ liệu từ hoạt động điều tra, khảo sát Những dữ liệu

sơ cấp có thể được thu thập từ rất nhiều phương pháp khác nhau: phương pháp quansát, phương pháp phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thư…Trong đề tài này lựa chọnhai phương pháp điều tra là phương pháp điều tra khảo sát và phương pháp phỏng vấn

cá nhân

-Phiếu điều tra:

+ Phiếu điều tra được thiết kế khoảng từ 10-15 câu hỏi, mỗi câu có nhiều phương ánlựa chọn trả lời khác nhau

+ Việc thu thập dữ liệu từ phiếu điều tra nhằm thu được thông tin chung nhất có liênquan tới hoạt động tổ chức lực lượng bán hàng của công ty

+ Đối tượng khảo sát: nhân viên kinh doanh, nhà quản trị lực lượng bán hàng…

+ Số lượng phiếu: gồm 30 phiếu (thu về được 30 phiếu hợp lệ phục vụ cho quá trìnhtổng hợp và xử lý dữ liệu)

+ Các bước tiến hành:

 Bước 1: Xây dựng phiếu điều tra trắc nghiệm

 Bước 2: Phát phiếu điều tra tới các đối tượng khảo sát đã xác định

 Bước 3: Tổng hợp kết quả điều tra và xử lỹ dữ liệu

-Phiếu phỏng vấn:

+ Mục đích: thu thập cụ thể và sâu sắc hơn những nội dung, thông tin cần nghiên cứu

mà trong phiếu điều tra chưa phản ánh hết

+ Đối tượng phỏng vấn: cán bộ quản lý của công ty

 Ông: Trần Hải Anh

 Bà: Cao Thị Hường

+ Các bước tiến hành:

 Bước 1: lập bảng câu hỏi phỏng vấn

 Bước 2: lên kế hoạch hẹn phỏng vấn

 Bước 3: tiến hành phỏng vấn, ghi chép và lưu trữ thông tin thu thập được

5.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp.

Đây là nguồn thông tin thu thập từ nhiều nguồn khác nhau

-Phương pháp thu thập: sử dụng phương pháp tổng hợp Qua phương pháp tổnghợp, nhằm thu thập, liệt kê đầy đủ tất cả các dữ liệt trong vùng nghiên cứu, tạo cơ sởcho việc phân tích, nghiên cứu vấn đề

- Nguồn thông tin:

+ Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ nội bộ công ty thông qua điều tra, phỏng vấncán bộ, nhân viên công ty; thông qua các phòng ban: kết quả báo cáo hoạt động sảnxuất, kinh doanh trong 3 năm 2009-2012, báo cáo doanh số bán hàng trong 3 năm2009-2012…

+ Các dữ liệu được thu thập bên ngoài công ty: sách báo, tập chí, website chuyênngành liên quan tới lĩnh vực kinh doanh của công ty…

5.2 Phương pháp xử lý dữ liệu.

Với các dữ liệu thu thập được, em sử dụng các phương pháp sau để sàng lọc, tổnghợp, phân tích và đánh giá thông tin:

- Phương pháp thống kê: thống kê các số liệu liên quan để xem xét sự biến động của

chúng qua các thời kỳ Qua đó tính toán các chỉ tiêu đặc trưng nhằm tìm ra nguyênnhân của sự biến động, đồng thời dự báo cho vấn đề trong tương lai

- Phương pháp tổng hợp và phân tích: khái quát đặc điểm, tổng kết quá trình phân tích

để rút ra các kết luận Xem xét các dữ liệu có sự so sánh, đối chiếu nhằm tìm hiểu bảnchất của vấn đề Phương pháp này giúp phát hiện nguyên nhân, làm cơ sở có các giảipháp, kiến nghị

- Các phương pháp khác: phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch

sử, phương pháp tư duy logics khoa học…

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng về tổ chức lực lượng bán hàng tại

Công ty Cổ phần Thiết bị Truyền thông MEJ

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị đối với vấn đề tổ chức lực lượng bán hàng tại

Công ty Cổ phần Thiết bị Truyền thông MEJ

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ LỰC LƯỢNG BÁN

HÀNG VÀ TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1.1 Các khái niệm liên quan đến lực lượng bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng.

1.1.1 Khái niệm bán hàng.

Bán hàng là hoạt động chủ yếu của hoạt động kinh doanh thương mại, là khâu cuốicùng của hoạt động kinh doanh hàng hóa Bán hàng là một quá trình giao tiếp haichiều giữa người bán và người mua, trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo vàđáp ứng nhu cầu mong muốn của người mua trên trên cơ sở hai bên cùng có lợi Nóicách khác, bán hàng là giải quyết vấn đề của khách hàng và đáp ứng nhu cầu của họ.Hoạt động bán hàng thực chất là thực hiện mục đích của sản xuất hàng hóa, đưasản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng và là cầu nối giữa một bên là sản xuất,phân phối sản phẩm và một bên là tiêu dùng sản phẩm

1.1.2 Khái niệm quản trị bán hàng.

Tiếp cận theo từ điển bách khoa toàn thư Wikipedia “quản trị bán hàng có thể đượcđịnh nghĩa là hoạt động quản trị của những người hoặc những nhóm người thuộc hoạtđộng bán hàng hoặc gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bán hàng nhằmtriển khai việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên cơ sở chiến lượckinh doanh, môi trường kinh doanh và nguồn lực của doanh nghiệp”

Tùy thuộc vào công ty và lĩnh vực kinh doanh, khu vực triển khai kinh doanh tổchức bộ phận bán hàng sẽ khác nhau Có thể có rất nhiều chức danh quản trị bán hàng,đặc tính chung của các chức danh này đều là giám sát trực tiếp những người đại diệnbán hàng theo khu vực và báo cáo lại cho những người quản lý bán hàng thuộc cấp caohơn trong công ty Mục tiêu của quản trị bán hàng là con người và lợi nhuận

1.1.3 Khái niệm lực lượng bán hàng.

Lực lượng bán hàng bao gồm những tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng củadoanh nghiệp, là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng củadoanh nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng Lực lượngbán hàng là người thay mặt công ty xây dựng mối quan hệ với khách hàng và đồngthời cũng là nguồn thông tin quan trọng về thị trường và đối thủ cạnh tranh, là bộ phậngiao thoa giữa chức năng marketing cơ bản, phân phối và giao tiếp Vì vậy lực lượngbán hàng cần được quản trị hiệu quả

1.1.4 Khái niệm tổ chức lực lượng bán hàng.

Tổ chức lực lượng bán hàng là việc thiết lập bộ máy bán hàng cho doanh nghiệpbao gồm một số công việc chủ đạo như xác định cơ cấu lực lượng bán hàng, tiêu chuẩncủa lực lượng bán hàng, tuyển dụng, huấn luyện và đào tạo cho lực lượng bán hàng

Tổ chức lực lượng bán hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự thấu hiểu từng loại lực

lượng bán hàng.Thực hiện hoạt động tổ chức lực lượng bán hàng hợp lý tạo ra nănglực cạnh tranh, tạo tiền đề cho doanh nghiệp duy trì và phát triển trên thị trường.

1.1.5 Quy mô lực lượng bán hàng.

Quy mô lực lượng bán hàng là những nhu cầu về số lượng, chất lượng, thời điểmnhân sự cần thiết cho lực lượng bán hàng trong khoảng thời gian nhất định như chu kỳkinh doanh, sự kiện, chương trình bán

1.1.6 Định mức bán hàng.

Định mức hay hạn ngạch bán hàng là mức chuẩn về doanh số hoặc kết quả bánhàng (một phần hoặc tỷ lệ doanh thu) do doanh nghiệp đặt ra với một cá nhân hoặcmột đơn vị kinh doanh thuộc lực lượng bán hàng trong một khoảng thời gian nhấtđịnh

1.1.7 Tuyển dụng lực lượng bán hàng.

Tuyển dụng lực lượng bán hàng là một chuỗi các hoạt động được tạo ra để lựachọn và sắp xếp những ứng viên phù hợp với yêu cầu và mục tiêu của doanhnghiệp.Việc tuyển chọn lực lượng bán hàng hiệu quả là yếu tố quyết định sự thànhcông trong hoạt động bán hàng Thông thường công việc tuyển dụng được tiến hànhtheo các góc độ, kỷ luật lao động, tính cách cá nhân, trình độ lý luận, kỹ năng bánhàng

1.1.8 Huấn luyện lực lượng bán hàng.

Tuyển dụng lực lượng bán hàng là quá trình cung cấp các kiến thực, hoàn thiện các

kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho lực lượng bán hàng trong doanhnghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ởhiện tại và tương lai

1.1.9 Tạo động lực cho lực lượng bán hàng.

Tạo động lực cho lực lượng bán hàng là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinhthần của nhân lực thuộc lực lượng bán hàng để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ đượcgiao qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

1.2 Các vấn đề cơ bản về vấn đề lực lượng bán hàng tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp.

Quản trị bán hàng là lĩnh vực nghiên cứu chung của đề tài: “Hoàn thiện tổ chứclực lượng bán hàng tại Công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ”, với ba nội dungchính là: Xây dựng kế hoạch bán hàng, tổ chức hoạt động bán hàng và kiểm soát bánhàng Căn cứ vào việc xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu đề tài ở phần mở đầu, đềtài của em tập trung vào nghiên cứu nội dung tổ chức LLBH của doanh nghiệp, với cácnội dung nghiên cứu cụ thể như sau:

- Xác định quy mô và định mức LLBH

- Doanh nghiệp cần những chức danh gì?

- Số lượng nhân sự cho từng chức danh bán hàng?

- Thời điểm cần?

Quy mô LLBH thường được xác định cho từng chu kỳ kinh doanh (thường là 1năm hoặc theo sự kiện, chương trình bán hàng…)

Để xác định quy mô LLBH, doanh nghiệp cần dựa vào những căn cứ chính sau:

- Mục tiêu doanh số bán hàng: Mục tiêu doanh số chỉ đạt được khi đảm bảo đủ sốlượng và chất lượng LLBH Số lượng nhân viên bán hàng tỷ lệ thuận với doanh số

- Mục tiêu phát triển thị trường: Doanh nghiệp đặt mục tiêu phát triển thị trường đồngnghĩa với việc tuyển dụng thêm LLBH Mục tiêu phát triển thị trường càng cao đòi hỏidoanh nghiệp cần định biên thêm LLBH

- Năng suất lao động bình quân hoặc hạn ngạch của một nhân viên bán hàng, nhânviên kinh doanh (doanh số, số đại lý, số khách hàng, số hợp đồng, số sản phẩm )

- Tầm hạn quản lý của quản lý bán hàng: Số người có thể phụ trách tối đa hoặc quy môthị trường tối đa có thể đảm nhận tốt của một quản lý bán hàng Tầm hạn quản lý chophép định biên quản lý bán hàng

1.2.1.2 Xác định định mức LLBH.

Định mức hay hạn ngạch bán hàng là một phần hoặc tỷ lệ của tổng doanh thu dodoanh nghiệp yêu cầu đối với một cá nhân hoặc một bộ phận thực hiện hoạt động bánhàng phải hoàn thành trong một khoảng thời gian xác định

Mục đích của việc xác định các định mức của LLBH là:

- Kiểm soát các hoạt động của nhân viên bán hàng: Hạn ngạch được coi là công cụ đểkiểm soát hàng ngày trong hoạt động quản trị

- Hoàn thành mục tiêu và khích lệ LLBH: Việc đề ra hạn ngạch có tác dụng lớn trongviệc khuyến khích nhân viên bán hàng nỗ lực hoàn thành hạn ngạch đề ra

- Đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của LLBH: Đây được coi là tiêu chuẩn quantrọng để đánh giá việc thực hiện của nhân viên bán hàng Các nhân viên không đảmbảo hoàn thành hạn ngạch có thể sẽ nhận được sự quan tâm nhiều hơn của nhà quản trị(hướng dẫn, động viên…)

Thông thường, doanh nghiệp thường có một số định mức bán hàng sau:

 Hạn ngạch trên cơ sở kết quả, được thể hiện thông qua:

- Khối lượng hàng bán: được thể hiện thông qua tổng khối lượng bán được giao chomột số bộ phận nhất định

- Số lượng khách hàng: loại hạn ngạch này tập trung vào giữ và thu nhận khách hàng

Nó phản ánh trực tiếp chiến lược phát triển của công ty

 Các hạn ngạch về tài chinh, có ba dạng hạn ngạch về tài chính:

- Lợi nhuận khu vực: Được tính trên cơ sở lợi nhuận ròng, tỉ lệ doanh lợi trên tài sản

sử dụng hoặc thu nhập còn lại của một khu vực xác định

- Tổng lãi gộp: Là cách đảm bảo một giới hạn lợi nhuận trong khi phá vỡ các khó khăn

về tính toán lợi nhuận khu vực

- Chi phí: Là hạn ngạch thông dụng nhất, thực chất là các giới hạn về ngân sách màngười bán hàng không được vượt qua

 Hạn ngạch trên cơ sở hành vi ứng xử:

Còn được gọi là hạn ngạch hoạt động, được xét theo quy định số các hoạt động cầnthực hiện trong một thời gian cụ thể như số lần gọi bán trong ngày, số lần gọi chàohàng trong ngày, số lần trưng bày bán lẻ, số lần gọi dịch vụ, số thư chào hàng được gửi

đi, số cuộc hội thảo, số lần gặp mặt các nhà bán buôn được tổ chức và các hội thảochào hàng

Dạng hạn ngạch các công ty thường sử dụng nhất là dựa trên khối lượng bán.Thực tiễn các công ty thường sử dụng nhiều hạn ngạch vì không có một loại hạn ngạchnào áp dụng thành công cho tất cả các trách nhiệm của nhân viên bán hàng khu vực

1.2.2 Tuyển dụng LLBH.

1.2.2.1 Các tiểu chuẩn tuyển dụng LLBH.

Đối với LLBH thuộc biên chế của doanh nghiệp thường bao gồm hai nhóm chính

là đội ngũ nhân viên bán hàng và các nhà quản trị bán hàng Tùy theo chính sách tuyểndụng của mỗi doanh nghiệp mà mỗi vị trí khác nhau sẽ có những tiêu chuẩn tuyểndụng khác nhau Thông thường thì mỗi vị trí sẽ có các tiêu chuẩn cụ thể sau:

- Giám đốc bán hàng: Tốt nghiệp đại học quản trị kinh doanh/marketing, có ít nhất hai

năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương Đọc hiểu và giao tiếp bằng tiếng Anh, sử dụngthành thạo máy vi tính, khả năng thiết lập chiến lược, mục tiêu

- Trưởng kênh bán hàng: Tốt nghiệp đại học quản trị kinh doanh/marketing; có ít nhất

một năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương; đọc hiểu và giao tiếp thông thạo bằngtiếng Anh; sử dụng máy vi tính thành thạo

- Giám sát bán hàng: Tốt nghiệp cao đẳng quản trị kinh doanh, marketing, kinh tế trở

lên Có ít nhất hai năm kinh nghiệm bán hàng, khả năng quản lý, giám sát kiểm tracông việc, tin học văn phòng, tiếng anh giao tiếp tốt

- Nhân viên bán hàng: tốt nghiệp tối thiểu trung học phổ thông, ham thích bán hàng,

có áp lực kiếm tiền mưu sinh; hiểu biết về sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh; có nghị lực

và tin tưởng trong bán hàng; năng động và linh hoạt; trung thực với khách hàng; cókinh nghiệm tối thiểu 6 tháng trong bán hàng; ngoại ngữ trình độ giao tiếp (nếu tiếpxúc với khách hàng nước ngoài)

- Nhân viên phát triển thị trường: Ham thích nghề tiếp thị, có năng lực kiếm tiền, am

hiểu sản phẩm và thị trường,có kỹ năng giao tiếp tốt, có khả năng thuyết phục; tiếngAnh đáp ứng yêu cầu công việc Đối với các đại lý bán hàng và cộng tác viên, khi tiếnhành tuyển chọn, doanh nghiệp quan tâm nhiều đến vị trí, địa điểm, đặc điểm kinhdoanh nhằm đảm bảo tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc tiếp xúckhách hàng và đảm bảo doanh số bán hàng

1.2.2.2 Các lưu ý khi tuyển dụng LLBH.

Để tránh những sai lầm không đáng có và giảm thiểu chi phí cũng như trong thờigian tuyển dụng và lựa chọn các ứng viên, các nhà tuyển dụng cần lưu ý:

- Không quan tâm quá nhiều đến quá khứ ứng viên

- Sử dụng công cụ trắc nghiệm để gạn lọc nhanh các ứng viên không tiềm năng

- Cảnh giác với các ứng viên chỉ mô tả công việc và vị trí mà không đề cập các thànhtích

- Ứng viên tốt phải hội tụ cả 3 yếu tố: Chuyên môn, kinh nghiệm và tính cách

- Làm tốt ngay từ đầu: dù trong trường hợp nào khẩn cấp cũng giữ tiêu chuẩn, sai lầm

sẽ phải trả giá

- Lưu ý chi phí sai thải cao hơn nhiều chi phí tuyển dụng

- Các nhà tuyển dụng nói quá nhiều về hoạt động của công ty mình mà quên đi nhiệm

vụ chính là tìm hiểu cặn kẽ về ứng viên

1.2.3 Huấn luyện LLBH

1.2.3.1 Các nội dung huấn luyện LLBH

Một chương trình huấn luyện bán hàng có thề được thiết kế để tăng cường kiếnthức và kỹ năng của nhân viên trong việc áp dụng kiến thức đó ở phạm vi chung hoặc

ở vài phạm vi rất chuyên môn Việc huấn luyện bán hàng bao gồm các nội dung cơbản sau:

- Huấn luyện về kiến thức: Khối lượng kiến thức mà các nhân viên bán hàng mới cần

có sẽ phụ thuộc vào doanh nghiệp và trình độ kỹ thuật của sản xuất kinh doanh.Thường bao gồm những kiến thức cơ bản sau:

+ Kiến thức về doanh nghiệp: bao gồm lịch sử doanh nghiệp, các thủ tục hànhchính, thu nhập, các chương trình hành động, các tiêu chuẩn hợp lý, chính sách khenthưởng, các tiêu chí báo cáo thường xuyên

+ Kiến thức về sản phẩm: bao gồm các đặc trưng về kỹ thuật, các tiêu chuẩn tiếnhành, các yêu cầu của khách hàng đặc biệt, các yếu điểm và cả những tình huống,những sai sót có thể xảy ra trong bán hàng, Nhân viên cũng cần phải biết rõ những ưuđiểm và điểm yếu của sản phẩm cạnh tranh cũng như các sản phẩm của chính mình + Kiến thức về quá trình bán hàng: Các nhân viên bán hàng cần được huấn luyện

về những công việc cơ bản của quá trình bán hàng như: Xác định mục tiêu bán hàng,lên kế hoạch thực hiện, xác định các kỹ năng bán hàng…

+ Kiến thức về khách hàng: Đề thành công các nhân viên cần hiểu tường tận cáckhách hàng và đặc điểm ở khu vực của họ Các nhu cầu, nguồn ảnh hưởng cạnh tranh

và các ưu điểm của khách hàng là một lĩnh vực quan trọng nhất mà một nhân viên mớicần biết và cần có khả năng để phối hợp đưa chúng vào quá trình bán hàng

+ Kiến thức thị trường: Một nhân viên cần viết và hiểu một cái gì đó đang xảy ra ởthị trường, nơi ở mà anh (chị) ta đang hoạt động Điều này gồm các thông tin như vềđối thủ cạnh tranh của họ, các phát triển về công nghệ, các xu hướng và các điều kiệnkinh tế

- Huấn luyện kỹ năng bán hàng và quản trị bán hàng: Thường gồm các nội dung:

+ Các kỹ thuật bán hàng

+ Quản trị thời gian và khu vực

+ Giao tiếp và lên kế hoạch

1.2.3.2 Các phương pháp huấn luyện LLBH

- Huấn luyện qua công việc: Hình thức huấn luyện này còn được gọi là huấn luyện tạihiện trường hay huấn luyện có người hướng dẫn và huấn luyện có giới hạn, kèm cặp.Theo hình thức này, thường là một nhà quản trị bán hàng kèm cặp trực tiếp một hoặcmột số nhân viên bán hàng Các nhà quản trị có thể sử dụng quy trình huấn luyện sau:Gồm 5 bước:

Bước 1: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt Nhà quản trị sẽ phỏng vấn về thân thế củanhân viên và tìm hiểu về khu vực bán hàng Nó cũng có thể bao gồm cả tự nghiên cứu

phần của nhà quản trị để đảm bảo rằng anh (chị) ta được chuẩn bị xứng đáng trướccuộc gặp với nhân viên bán hàng

Bước 2: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt của nhân viên bán hàng Nhân viên bánhàng nên biết trước chính xác mục tiêu của chương trình là những gì để có thể đảmbảo rằng cả hai bên, nhà quản trị và nhân viên bán hàng đều biết rõ cái gì cần đượcthực hiện

Bước 3: Huấn luyện tại hiện trường Phần lớn quá trình huấn luyện tại hiện trường

sẽ diễn ra trước mặt khách hàng với sự theo dõi của nhà quản trị và các hoạt động bánhàng được thực hiện Nhà quản trị không chỉ trực tiếp ăn mặc như khách hàng mà còncần là nhà quan sát đứng ngoài

Bước 4: Đánh giá bằng điện thoại Sau lần gọi (bán) nhà quản trị đưa ra nhận xét

có phân tích mang tính nguyên tắc với nhân viên bán hàng Nhà quản trị sẽ đưa ranhững đánh giá về sự tích cực và các ưu điểm, tuy nhiên đối với các điểm yếu và cáclỗi đặc biệt cần được phê phán một cách tế nhị, nhẹ nhàng

Bước 5: Kết thúc, nhà quản trị cho phép nhân viên bán hàng thực hiện các kỹ năng

và kiến thức mới Nếu không thể thì tiến hành báo cáo và thực hiện các phần huấnluyện kế tiếp

- Huấn luyện tại lớp học: Đặc điểm của huấn luyện tại lớp học là việc đưa vào cácnhóm hơn là cá nhân, tiến hành tại địa điểm trung tâm, được dự kiến thời gian, lên kếhoạch trước và sử dụng các phụ trợ nghe nhìn, các chương trình học theo hệ thống vàđánh giá theo đề án

- Huấn luyện bằng vi tính và qua mạng: Phương pháp này sử dụng máy vi tính nhưmột hệ thống chuyên môn Nhân viên bán hàng sẽ cung cấp thông tin cho hệ thống vềtình hình bán hàng cụ thể Sau đó hệ thống sẽ đưa ra các thông tin hỗ trợ để nhân viênbán hàng này thực hiện một cách tốt nhất tình huống cụ thể đó

- Tự nghiên cứu: Chương trình tự nghiên cứu tập trung vào tài liệu học tập đượcchương trình hóa như phim hoặc các phần mềm máy tính Các học viên thông quanhững tài liệu này sẽ tiến hành tự nghiên cứu về chương trình đào tạo

1.2.4 Tạo động lực cho LLBH

1.2.4.1 Quy trình tạo động lực cho LLBH

Thông thường doanh nghiệp thường xây dựng quy trình tạo động lực cho LLBHbao gồm 5 bước cơ bản:

Sơ đồ 1: Quy trình tạo động lực cho LLBH

1.2.4.2 Các biện pháp tạo động lực cho LLBH

Doanh nghiệp cần triển khai nắm bắt nhu cầu của LLBH Trên cơ sở đó xây dựng

và triển khai chương trình tạo động lực Chương trình này thường phải được xây dựngđồng bộ đảm bảo đáp ứng được những nhu cầu theo thứ tự ưu tiên Doanh nghiệp cầnliên tục nắm bắt các thông tin phản hồi từ phía LLBH để điều chỉnh chính sách chophù hợp tránh thất thoát nhân sự Và bên canh đó việc tạo động lực cho LLBH cũngcần phải đảm bảo kết hợp hài hòa các nhu cầu dựa trên chính sách chung của từngdoanh nghiệp Các doanh nghiệp thường sử dụng các biện pháp tạo động lực sau:

- Các biện pháp tài chính: Nó bao gồm tất cả những gì tạo nên thu nhập của LLBH vàthường có ba phần chính là phần cố định, phần biến đổi, các chi phí và phúc lợi.Doanh nghiệp phải cố gắng kết hợp các yếu tố này để đạt được các mục tiêu mà mọingười đều phải thỏa mãn Hình thức thanh toán phổ biến nhất là lương cộng hệ thốnghoa hồng vì cách thức này đem lại một mức độ an toàn cùng với sự khuyến khích thuthập cao hơn cho những doanh số cao hơn

- Tổ chức các buổi gặp mặt giữa các nhà quản trị bán hàng và các nhân viên bán hàng.Những cuộc gặp mặt này sẽ cho phép nhà quản trị hiểu được về nhân cách, nhu cầu vàvấn đề của từng nhân viên bán hàng để có thể có các biện pháp tạo động lực phù hợpvới từng nhân viên bán hàng Bên cạnh đó, các nhân viên cũng sẽ được khuyến khíchthảo luận những vấn đề và cơ hội của mình để chia sẻ kinh nghiệm bán hàng, tạo sựtrung thành và kích thích người bán hàng cố gắng để tạo ra được thành quả cao hơntrong tương lai

Xác định nhu cầu (nắm bắt nhu cầu)

Phân loại nhu cầu (thứ tự ưu tiên)

Lập chương trình tạo động lực

Triển khai chương trình tạo động lực

Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực

- Tạo sự thăng tiến: Sự thăng tiến sẽ gây những hiệu ứng nhất định đối với nhân viênbán hàng, giúp họ hăng hái làm việc hơn đồng thời thu được hiệu quả cao hơn trongcông tác bán hàng

- Tạo sự thi đua bán hàng: Đây là một dạng khích lệ phổ biến nhất cho những ngườibán hàng Mục đích của thi đua bán hàng rất khác nhau, có thể để khuyến khích mứcdoanh số nói chung, để nâng doanh số của một sản phẩm bán chậm hay để thưởng việc

có được khách hàng mới Sức mạnh của thi đua bán hàng nằm ở khả năng thu hút đượctinh thần cạnh tranh của những nhân viên bán hàng và khả năng lôi cuốn nhu cầu thànhđạt và công nhận

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới lực lượng bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng 1.3.1 Môi trường bên trong doanh nghiệp

- Kinh nghiệm và năng lực nhà quản trị bán hàng: đây là yếu tố tác động mạnh mẽ và

trực tiếp tới hoạt động tổ chức LLBH trong doanh nghiệp Điều này thể hiện qua khảnăng thu thập thông tin, phân tích thông tin và đưa ra những ứng xử phù hợp kịp thờicủa nhà quản trị bán hàng Nếu nhà quản trị có năng lực thì quá trình tổ chức LLBH sẽđược tổ chức một cách hệ thống, phù hợp với điều kiện môi trường từ đó đạt được mụctiêu của tổ chức LLBH nói riêng và mục tiêu của doanh nghiệp nói chung

- Đội ngũ nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp: Đây là nhân tố quyết định sự thành

công hay thất bại của doanh nghiệp, vì vậy nhà quản trị bán hàng phải bố trí hpj mộtcách chuẩn xác vào những công việc phù hợp để họ có thể phát huy được hết khả năngcủa mình Nếu doanh nghiệp có một đội ngũ nhânviên bán hàng có trình độ, năng lực,phẩm chất tổt và đặc biệt là lòng yêu nghê, hăng say với công việc và doanh nghiệpbiết cách bố trí phối hợp thì sẽ đem lại những thànhcông rất lớn cho doanh nghiệp vàngược lại

- Cơ sở vật chất kỹ thuật: Nếu doanh nghiệp trang bị máy móc hiện đại, có cơ sở hạ

tầng tốt thì sẽ cho phép nhà quản trị có điều kiện lãnh đạo, kiểm tra công việc hoạtđộng kinh doanh một cách bài bản hơn

- Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Đối với bất kỳ một doanh

nghiệp nào thì mục tiêu và chiến lược kinh doanh là hai nhân tố hết sức quan trọng ảnhhưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và nhất là hoạt động bánhàng sau này Nếu doanh nghiệp có mục tiêu chiến lược kinh doanh hợp lý thì sẽ tạođiều kiện cho nhà quản trị tổ chức LLBH một cách phù hợp từ đó giúp doanh nghiệpđạt được mục tiêu đã đề ra vì đối với doanh nghiệp thì bán hàng chính là khâu cuối

cùng của hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số và lợinhuận của doanh nghiệp Ngược lại mục tiêu và chiến lược kinh doanh không thíchhợp sẽ gây khó khăn cho nhà quản trị trong việc tổ chức LLBH

- Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp rất cần thiết cho một doanh nghiệp,

nó có thể làm cho một tổ chức doanh nghiệp phát triển, và nếu thiếu nó, sẽ làm chocông ty lụi tàn Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị tinh thần mà doanhnghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất kinh doanh tác động tới tình cảm, lý trí, hành vicủa các thành viên cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Nó là cơ sở củatoàn bộ các chủ trương, biện pháp cụ thể trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,

nó chi phối đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy có thể nóiviệc có hay không có văn hóa doanh nghiệp gắn liền với sự thành công hoặc thất bạicủa doanh nghiệp do đó nó cũng ảnh hưởng khá lớn tới công tác tổ chức bán hàng

- Cơ cấu tổ chức của bộ máy công ty: Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là tổng

hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộclẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được

bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năngquản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp

1.3.2 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

- Các yếu tố thuộc về khách hàng: Khách hàng là người tạo nên thị trường, tất cả các

hàng hóa được bày bán đều nhằm đáp ứng nhu cầu của họ Các doanh nghiệp muốnlàm giàu cho bản thân thì phải bán được nhiều hàng nói cách khác phải thỏa mãn tối đayêu cầu của khách hàng thông qua LLBH Do đó, nếu tổ chức LLBH tốt doanh nghiệp

đã gây dựng được hình ảnh tốt đẹp về mình trong lòng khách hàng bởi vì theo họLLBH chính là doanh nghiệp

- Đối thủ cạnh tranh: Đây là yếu tố có ảnh hưởng một cách mạnh mẽ tới công tác tổ

chức lực lượng bán Doanh nghiệp cần phải cân nhắc tổ chức LLBH để tạo ra lợi thếcạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh Xét về khía cạnh nào đó đối thủ cạnh tranh sẽkìm hãm sự tăng trưởng sản lượng tiêu thụ của doanh nghiệp Nhưng đồng thời thôngqua cạnh tranh doanh nghiệp mới dần đổi mới và hoàn thiện LLBH để thích nghi đượcvới sự thay đổi của môi trường kinh doanh

- Hệ thống pháp luật và chính sách kinh tế vĩ mô của nhà nước: Môi trường này bao

gồm hệ thống pháp luật và các văn bản dưới luật, các công cụ chính sách của nhànước, tổ chức bộ máy và cơ chế điều hành của chính phủ và các tổ chức chính trị xã

hội Khi nền chính trị ổn định, sự nhất quán về các chính sách sẽ tạo bầu không khí tốtcho sự phát triển của doanh nghiệp, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm Việc ban hành cácđạo luật, chủ trương, chỉ thị ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động tổ chức LLBH như:hoàn thiện chính sách đãi ngộ, xây dựng công tác tuyển dụng, định mức bán hàng phùhợp doanh nghiệp và quy định của nhà nước.

- Các yếu tố văn hóa: Các giá trị truyền thống có tính bền vững sẽ tác động mạnh mẽ

tới thái độ, hành vi mua và tiêu dùng hàng hóa của từng cá nhân Điều này chi phốitrực tiếp tới việc doanh nghiệp đào tạo, tuyển dụng LLBH của mình sao cho thích nghimột cách tốt nhất với khách hàng

- Kinh tế: Tình hình phát triển kinh tế trong nước cũng là một nhân tố ảnh hưởng tới

công tác tổ chức LLBH, tốc độ tăng trưởng kinh tế, tình hình kinh tế trong nước và thểgiới tác động đến hành vi mua sắm của khách hàng do đó ảnh hưởng tới việc bố tríLLBH, mạng lưới bán hàng Do đó, doanh nghiệp phải chú ý theo dõi sự biến động,tìm hiểu xem những thay đổi đó là nguy cơ hay cơ hội của doanh nghiệp mình

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC

TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ

TRUYỀN THÔNG MEJ 2.1 Khái quát về công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ.

Tên doanh nghiệp:

Tên tiếng anh:

Tên viết tắt:

Trụ sở:

Văn phòng:

Mã số thuế:

Ngày đăng ký thuế:

Số đăng ký kinh doanh:

63 Vương Thừa Vũ, Khương Mai, Thanh Xuân, Hà Nội

2 Khâm Thiên, Khâm Thiên, Đống Đa, Hà Nội

0103013507 27/8/1998

0103013507 do Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp

10 tỷ đồng Nguyễn Đức Cườnghttp://mej.vn

04.3516036804.35160293

Tại Hà Nội, Thành phố kinh tế đang vươn mình lên thứ nhất Việt Nam, Công ty

Cổ phần thiết bị truyền thông – MEJ Co.,Ltd là một trong những công ty lớn nhấttrong lĩnh vực dịch vụ, thiết bị và giải pháp thông tin truyền thông cho các doanhnghiệp- đơn vị nhà nước và các tổ chức vừa và lớn

Với đội ngũ nhân viên trẻ trung, năng động, nhiệt tình sáng tạo và định hướng pháttriển hợp lý Công ty Cổ phần thiết bị truyền thông – MEJ Co.,Ltd đã có những bướcphát triển vượt bậc, trở thành một trong những công ty hàng đầu về dịch vụ, thiết bị vàgiải pháp thông tin truyền thông

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ.

2.1.2.1 Chức năng của công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ.

- Cung cấp sản phẩm hệ thống âm thanh ánh sáng, các dự án xây dựng sân khấu hộitrường biểu diễn nghệ thuật và trình chiếu hình ảnh cho các hãng: Master AudioDesign và Master Dynamic Power Series, Audio Technica, DSPPA, Pinnacle, Remaco, Behringer, Toa, Yamaha… và nhiều hãng danh tiếng trên thế giới

- Xây dựng, thực hiện và bao quát quản lý thành công 100% hệ thống âm thanh hộitrường, hội thảo đa chức năng

- Âm thanh thông báo công cộng, trong nhà, ngoài trời, phiên dịch hồng ngoại khôngdây, phòng Lab ngoại ngữ, đào tạo giảng dạy…

- Dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật và bảo hành

- Cung cấp các sản phẩm công nghệ thông tin của các hãng như HP, 3M, Santak,AMP, Epson, …

2.1.2.2 Nhiệm vụ của công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ.

Nhiệm vụ của công ty là cung cấp và phân phối các sản phẩm điện tử chính hãngcủa các hãng điện tử lớn trên thế giới như: MASTER AUDIO, BOKE AUDIO,BEHRINGER , AUDIO-TECHNICA…cung cấp lắp đặt và dịch vụ hàng đầu về hệthống âm thanh, ánh sáng sân khấu hội trường biểu diễn nghệ thuật và trình chiếu hìnhảnh và cung cấp các dịch vụ hỗ trợ khách hàng như : bảo hành các sản phẩm của công

ty, sửa chữa các sản phẩm khách hàng có nhu cầu Chấp hành, tuân thủ theo các quychế, theo luật doanh nghiệp của Nhà Nước, thực hiện theo các quy định của pháp luật,điều lệ tổ chức của Nhà nước Việt Nam

2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ.

Sơ đồ 2 : Sơ đồ cấu trúc tổ chức của công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ.

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự

Công ty Cổ phần thiết bị Truyền Thông - MEJ Co.,Ltd có một cơ cấu tổ chức linhhoạt, gọn nhẹ có chiều sâu và hiệu quả Công ty bao gồm các phòng ban chính như sau:

- Hội đồng quản trị và ban giám đốc: Hội đồng Quản trị có chức năng kiểm soát mọi

hoạt động của công ty, đưa ra các định hướng, đường lối chung cho mọi động củacông ty.Hội đồng Quản trị của Công ty Cổ phần thiết bị Truyền Thông - MEJ Co.,Ltdgồm có 3 thành viên:

+ Chủ tịch hội đồng quản trị là người có quyền hạn cao nhất, điều hành toàn bộ mọihoạt động của công ty.

+ Giám đốc điều hành: Do hội đồng quản trị bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước Hộiđồng quản trị công ty, điều hành hoạt động của công ty

+ Giám đốc Kỹ thuật: Do giám đốc công ty bổ nhiệm, có nhiệm vụ tư vấn cho giámđốc công ty về kỹ thuật.Trực tiếp điều hành các hoạt động kỹ thuật của công ty

- Phòng Kinh doanh - Dự án: có chức năng tìm kiếm khách hàng, đối tác, thực hiện

các hoạt động kinh doanh của công ty Thực hiện và phát triển đường lối, định hướngkinh doanh của ban giám đốc công ty đề ra

- Phòng Kỹ thuật:

+ Thực hiện viện lắp đặt và bảo hành và tư vấn các hệ thống thiết bị mà công ty đã,đang và sẽ cung cấp cho khách hàng

+ Nghiên cứu để ứng dụng và triển khai các kỹ thuật mới

- Phòng kế toán: theo dõi tình hình tài chính của công ty, báo cáo với giám đốc và Hội

đồng quản trị về tài chính của các dự án, về kết quả kinh doanh

- Phòng hành chính nhân sự: có chức năng theo dõi hoạt động của các nhân viên trong

công ty,chăm lo cho đời sống của các nhân viên, tuyển dụng lao động…

2.1.4 Ngành nghề kinh doanh

Lĩnh vực kinh doanh chính:

- Mua bán cho thuê thiết bị dùng cho hệ thống camera quan sát, hệ thống máy chiếu,điện tử, tự động, báo động, thiết bị phòng cháy chữa cháy, hệ thống chống sét

- Mua bán, cho thuê thiết bị âm thanh, ánh sáng

- Lắp đặt, sửa chữa, bảo dưỡng các mặt hàng công ty kinh doanh

- Lắp ráp các linh kiện, thiết bị điện tử, điện tử, tin học, phát thanh truyền hình

- Và nhiều lĩnh vực kinh doanh khác

2.1.5 Đặc điểm lao động của công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ

Số lượng lao động của công ty nhìn chung không quá lớn, hiệu quả lao động tốt,nhân viên đã tạo nên một tập thể mang văn hóa riêng, có tinh thần làm việc cao

Bảng 1: Cơ cấu lao động theo trình độ lao động của công ty cổ phần thiết bị

truyền thôngMEJ Năm

Trình

độ

Sốlượng

Tỷtrọng(%)

Sốlượng

Tỷtrọng(%)

Sốlượng

Tỷtrọng(%)

Sốlượng

Tỷtrọng(%)

Sốlượng

Tỷtrọng(%)

Qua bảng 2.2 có thể thấy số lượng lao động của công ty tăng lên qua các năm,

cụ thể năm 2010 là 25 nhân viên đến năm 2012 là 34 nhân viên tương ứng tăng 36%.Bên cạnh sự gia tăng về số lượng thì trình độ lao động cũng tăng lên đáng kể Năm

2010 chỉ có 7 người có trình độ ĐH và sau ĐH chiếm 28% , đến năm 2012 đã tăng lên

14 người chiếm 41,17%,tương ứng tăng 13,17% Trong khi đó trình độ CĐ-TC lạigiảm tương ứng 11,42% trong tổng tỷ trọng về trình độ lao động toàn công ty

Thực tế, trình độ nhân lực các DN nói chung và công ty MEJ nói riêng có xuhướng tăng về chất lượng Một trong những nguyên nhân dẫn đến xu hướng đó là sựthay đổi của chính sách phổ cập giáo dục của nhà nước, ý thức ngày càng cao của mỗingười về tầm quan trọng của tri thức trong tương lai và những đầu tư cho giáo dục dẫnđến trình độ học vấn của con người được nâng lên Điều đó lý giải tại sao những nămgần đây trình độ nhân lực đầu vào DN ngày càng cao Ngoài ra, những khó khăn donền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh gay gắt giữa các DN đòi hỏi mỗi DN cần phải xâydựng cho mình những lợi thế cạnh tranh nhất định để tồn tại và phát triển Các DNngày càng cẩn trọng vào công tác tuyển dụng và huấn luyện nhân lực

2.1.6 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ

Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ qua 3 năm 2010, 2011 và 2012.

1 Doanh thu thuần 18.937.376 27.739.292 39.492.048 8.801.916 46,48 11.752.756 42,37

2 Chi phí nguyên vật liệu 10.091.043 14.132.850 18.796.780 4.041.807 40,05 4.663.930 33

4 Chi phí quản lý doanh nghiệp 80.827 167.492 302.838 86.665 107,2 135.346 80,81

6 Tổng chi phí hoạt động kinh doanh 10.738.626 14.923.472 19.749.732 4.187.846 38,97 4.826.259 32,34

7 Lợi nhuận thuần từ hoạt động SXKD 8.198.750 12.815.820 19.742.316 4.617.070 56,31 6.926.496 54,05

11 Tổng lợi nhuận trước thuế 8.198.750 12.833.981 19.765.851 4.685.231 57,15 6.931.870 54,01

12 Thuế thu nhập doanh nghiệp 2.049.688 3.208.495 4.941.463 1.158.808 56,54 1.732.967 54,01

13 Lợi nhuận sau thuế 6.149.062 9.625.486 14.824.388 3.476.424 56,54 5.198.902 54,01

(Nguồn: Phòng Kế toán)

Theo số liệu thống kê được về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổphần thiết bị truyền thông MEJ trong 3 năm gần đây, ta nhận thấy rằng công ty MEJluôn hoạt động kinh doanh có lãi và lãi năm sau cao năm trước, cụ thể như sau:

- Doanh thu: Trong 3 năm từ năm 2010 đến 2012, doanh thu thuần từ hoạt động kinh

doanh hàng hóa, dịch vụ của công ty đều tăng so với năm trước Cụ thể: năm 2011,doanh thu thuần đạt 27.739.292 ngàn VNĐ, tăng 46,48%, tương ứng với 8.801.916ngàn VNĐ so với năm 2010, doanh thu năm 2012 tăng 42,37%, tương ứng 11.752.756ngàn VNĐ so với năm 2011.Với kết quả doanh thu như trên, có thể thấy hoạt độngkinh doanh của công ty MEJ vẫn ổn định Các mặt hàng kinh doanh thuộc lĩnh vựccông nghệ thông tin là không thể thiếu đối với nhu cầu phát triển hiện nay của đờisống và kinh doanh Như vậy, lựa chọn đúng đắn mặt hàng kinh doanh, có tầm nhìnrộng về sự biến động của xu thế thị trường giúp MEJ tránh được những ảnh hưởng lớn

từ tình hình suy thoái kinh tế hiện nay

- Các chi phí lương nhân viên, chi phí quản lý DN nhìn chung cũng tăng dần theo

doanh thu thuần thu được của công ty Trong năm 2011, chi phí lương nhân viên tăng51,572 triệu đồng tương ứng tăng 9,38% so với năm 2010 nhưng năm 2012 tăng

23,782 triệu đồng, tương ứng tăng 3,95% Chi phí quản lý DN của công ty năm 2011

tăng hơn 86,665 triệu đồng tương ứng tăng hơn 100% so với năm 2010; nhưng trongnăm 2012 chỉ tăng 135,346 triệu đồng tương ứng tăng 80,81% so với năm 2011 Năm

2012 là một năm có nhiều khó khăn, Công ty MEJ cũng không tránh khỏi sự ảnhhưởng này Việc mở rộng quy mô kinh doanh, tuyển dụng thêm lực lượng lao động đãlàm chi phí lương nhân viên và chi phí quản lý trở thành khoản chi phí lớn của công ty

- Lợi nhuận sau thuế: doanh thu thuần của công ty tăng đều qua các năm, điều đó

khiến cho lợi nhuận sau thuế của công ty cũng tăng lên, cụ thể năm 2011, lợi nhuậnsau thuế của công ty đạt 9.625.485 ngàn VNĐ, tăng 56,54%, tương ứng 3.476.423ngàn VNĐ so với năm 2010, năm 2012 tăng 54,01%, tương ứng 5.198.903 ngàn VNĐ sovới năm 2011

Sự suy thoái của nền kinh tế trong nước và nền kinh tế thế giới có ảnh hưởngrất lớn tới tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp, với doanh nghiệp kinh doanhcác mặt hàng đặc thù như công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ thì sự ảnh hưởngnày không có nhiều tác động trực tiếp Nhưng với những tác động gián tiếp ở nhữngchỉ tiêu chi phí của công ty cũng cần được quan tâm Tối thiểu hóa chi phí, tăng hiệuquả hoạt động kinh doanh luôn mà mục tiêu lâu dài MEJ hướng tới

2.2 Phân tích, đánh giá thực trạng tổ chức LLBH tại công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ.

2.2.1 Kết quả phân tích các dữ liệu sơ cấp.

Thực hiện điều tra phát ra 30 phiếu điều tra cho nhân viên và cán bộ công tyMEJ, số phiếu thu về là 30 phiếu Như vậy kết quả điều tra bước đầu đạt hiệu quả với30/30 phiếu (đạt 100%)

Theo kết quả điều tra thì 100% cho rằng việc hoàn thiện công tác tổ chức LLBHtại công ty MEJ là cần thiết với tình hình kinh doanh hiện nay của công ty Tức là côngtác tổ chức LLBH có vai trò quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinhdoanh của công ty Để hoàn thiện được công tác tổ chức LLBH cần phải nghiên cứuthực trạng công tác tổ chức LLBH tại công ty

2.2.1.1 Kết quả điều tra về quy mô, kết cấu của LLBH tại công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ.

Theo như kết quả điều tra thì chỉ 30% số nhân viên cho rằng số lượng nhân viênbán hiện tại đủ để đáp ứng nhu cầu của công ty, còn 60% cho rằng số lượng này không

đủ đáp ứng được nhu cầu kinh doanh của công ty Cần phải tuyển thêm nhân viên kinhdoanh, đồng nghĩa với việc đội ngũ nhân viên bán đang phải chịu áp lực lớn về doanh

số, cũng như địa bàn hoạt động Còn lại chỉ 10% thầy thừa nhân viên bán hàng, cầnphải giảm số lượng người bán để bớt cạnh tranh giữa các nhân viên kinh doanh

Bên cạnh đó, có những đánh giả khả năng làm việc của nhân viên như: 20% rấttốt; 50% tốt; 20% đạt tiêu chuẩn; 10% kém, từ đó cho thấy khả năng làm việc của nhânviên đạt được kết quả như nhà quản trị mong muốn và đồng thời cũng chứng minhđược khả năng của nhà quản trị trong công ty

Đánh giá: Trong giai đoạn hiện nay, công ty đang xác định một mức quy mô tối

thiểu đủ để đáp ứng các chỉ tiêu về số lượng, chất lượng Tuy nhiên, công ty càng pháttriển, quy mô công ty càng lớn thì số lượng nhân viên bán hàng cần phải tăng lên vàchất lượng nhân viên bán cũng cần phải được nâng cao về chuyên môn, kỹ năng Sốlượng nhân viên đang ở mức khá thiếu hụt so với yêu cầu công việc, chất lượng nhânviên được đánh giá là tốt, các nhân viên đều hoàn thành nhiệm vụ được giao

Với những yêu cầu phát triển công ty trong thời gian tới, để cạnh tranh và pháttriển được trong thị trường thì quy mô LLBH cần phải thay đổi, cần phải có lộ trìnhtuyển thêm nhân viên

2.2.1.2 Kết quả điều tra về định mức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ.

Có 60% nhân viên cho rằng quy mô LLBH được xác định theo mục tiêu doanh

số, 20% theo mục tiêu phát triển thị trường, 20% theo năng suất lao động bình quân

Loại định mức mà công ty đặt ra là doanh số hàng bán dựa trên những tiêu chí như:doanh số bán hàng, phát triển thị trường, tốc độ tăng trưởng của ngành… Việc đặt rađịnh mức bán là rất cần thiết trong hoạt động bán hàng, khuyến khích nhân viên hoànthành các chỉ tiêu định mức cá nhân trên cơ sở đó hoàn thành mục tiêu công ty đề ra.Theo đó, 100% nhân viên được điều tra trả lời được giao định mức bán hàng,hình thức định mức là doanh thu bán: số tiền cụ thể trong tháng của mỗi nhân viên từ200-250 triệu đồng từ bán sản phẩm và dịch vụ.

Mặc dù đặt định mức cho LLBH là rất cần thiết tuy nhiên cần phải đưa ra địnhmức phù hợp nhất với nhân viên Thực tế, 30% số phiếu cho rằng định mức hiện tạicủa doanh nghiệp tạo ra áp lực quá cao cho LLBH, 40% áp lực cao và 30 còn lại chorằng áp lực vừa phải Kết quả trên cho thấy định mức hiện tại của doanh nghiệp là quácao Điều này có thể dẫn đến những hiệu ứng xấu cho nhân viên, họ dễ bị stress, dễnảy sinh những hoạt động không minh bạch và có thể dẫn đến nhân viên bỏ việc Mặtkhác, thực trạng trên cũng hoàn toàn phù hợp với quy mô nhân lực hiện tại của công

ty, với yêu cầu phát triển của công ty cùng với quy mô LLBH còn mỏng thì tất yếuđịnh mức đặt lên mỗi nhân viên sẽ phải cao Vì vậy, việc xác định định mức ở công tycần phải xem xét lại

2.2.1.3 Kết quả điều tra về công tác tuyển dụng LLBH tại công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ.

Kết quả điều tra, công tác tuyển dụng LLBH của công ty chủ yếu là tuyển dụngqua quen biết từ phía nhân viên chiếm tới 60%, 40% còn lại được tuyển dụng qua cácphương tiện thông tin đại chúng và qua mạng internet Mặc dù có website chính thứcnhưng việc tuyển dụng qua kênh này vẫn còn hạn chế Với việc tuyển nhân viên dựavào sự quen biết chiếm đến 60% thì doanh nghiệp sẽ bị bó hẹp trong đầu vào tuyểndụng, không biết được năng lực thực sự của nhân viên

Đối với các tiêu chí tuyển dụng thì 100% số phiếu cho rằng nhân viên được tuyểntheo đầy đủ các tiêu chí như bằng cấp, giao tiếp và nhiệt huyết trong công việc Đốivới việc tuyển dụng quản lý bán hàng thì 100% số phiếu cho rằng lực lượng quản lýbán hàng được tuyển dụng từ bên trong tức là từ những LLBH của công ty Đây cũng

là một hướng đi khá hay trong với đặc thù kinh doanh cũng như quy mô của công ty.Ngoài ra, 100% số phiếu được hỏi cho rằng sự phù hợp công tác tuyển dụng lực lượngbán với mục tiêu công ty đặt ra là rất quan trọng

2.2.1.4 Kết quả điều tra về công tác đào tạo, huấn luyện LLBH tại công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ.

Kết quả điều tra, 100% số phiếu cho rằng công ty đều huấn luyện một cách đầy

đủ tất cả các kiến thức về doanh nghiệp, sản phẩm, quá trình bán hàng, khách hàng và

thị trường cũng như tất cả các kỹ năng về kỹ thuật bán hàng, quản trị thời gian và khuvực, giao tiếp và lên kế hoạch chỉ có sự khác nhau về phương pháp huấn luyện Quakết quả điều tra, công ty chủ yếu dựa vào phương pháp huấn luyện qua công việc tức

là kèm cặp, chỉ dẫn với 60% số phiếu thu, Còn lại 20% cho rằng họ được huấn luyệnqua vi tính và 20% là tự nghiên cứu

Công tác đào tạo và huấn luyện ở công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ làkhá tốt về mặt kiến thức cũng như kỹ năng, tuy nhiên về phương pháp huấn luyện còn

có hạn chế, họ chưa tổ chức được những lớp học, những đợt đào tạo tâp trung chonhân viên mới điều này ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng hòa nhập với công việccủa họ

2.2.1.5 Kết quả điều tra về công tác đãi ngộ LLBH của công ty MEJ.

Theo kết quả điều tra thì công ty chủ yếu dựa vào hình thức đãi ngộ tài chính với100% số phiếu thu Bên cạnh đó, hình thức đãi ngộ phi tài chính chủ yếu là tạo sựthăng tiến với 50% các hình thức đãi ngộ khác gần như không có tại công ty Qua đó

có thể thấy chính sách đãi ngộ LLBH nói riêng và nhân viên nói chung ở công ty vẫncòn rất nhiều hạn chế, chính điều này cũng là một phần nguyên nhân làm giảm hiệusuất bán hàng của công ty và muốn thay đổi để có thể hoàn thiện hơn công tác tổ chứcLLBH thì cần phải thay đổi chính sách đãi ngộ cho LLBH nói riêng và nhân viên nóichung

2.2.2 Kết quả phân tích các dữ liệu thứ cấp.

2.2.2.1 Về quy mô và định mức bán hàng tại công ty cổ phần thiết bị truyền thông MEJ.

a Phân tích, đánh giá về quy mô LLBH

Theo thông tin thu thập được thì việc xác định quy mô LLBH của công ty chủ yếucăn cứ vào mục tiêu doanh số, mục tiêu phát triển thị trường, năng suất lao động bìnhquân và rất ít khi dựa vào các tiêu chí: tầm hạn quản lý của nhà quàn lý hay trình độđội ngũ và công nghệ bán hàng

Công ty đang trong giai đoạn thay đổi chiến lược kinh doanh việc xác định quy môLLBH là rất quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của chiến lược kinhdoanh mới này của công ty Việc xác định quy mô LLBH phụ thuộc căn cứ vào nhiềuyếu tố vì vậy công ty cần phải quan tâm và chú ý tới các yếu tố để có thể xác địnhđược quy mô LLBH phù hợp nhất đảm bảo thực hiện thành công mục tiêu, chiến lược

và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của toàn công ty

Còn theo phòng Hành chính nhân sự thì số lượng nhân lực của toàn công ty cóchút thay đổi nhỏ trong 3 năm gần đây Trong đó phòng Kinh doanh dự án và phòng

Kỹ thuật có sự thay đổi nhiều nhất và không có sự biến động về nhân sự với phòngHành chính nhân sự Nguyên nhân một phần cũng do sự biến động của nền kinh tế nêncông ty cần tìm ra hướng đi mới và cũng cần thay đổi lại cơ cấu tổ chức để hoàn thiện

và phù hợp hơn

Bên cạnh đó thì phòng Kinh doanh dự án luôn có sự cân bằng về nam và nữ, điềunày cũng rất phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của công ty Về trình độ học vấn thìtrình độ còn thấp, chủ yếu là trung cấp chuyên nghiệp Trình độ học vấn đang khôngngừng nâng cao, để đáp ứng được với yêu cầu phát triển của công ty, trình độ cao đẳng

và đại học tăng và đến năm 2012 phòng kinh doanh có 1 thạc sỹ chuyên ngành Côngnghệ thông tin

Qua đây có thể nói LLBH của công ty không quá lớn, điều này ảnh hưởng trựctiếp tới mục tiêu mở rộng thị trường của công ty Tuy nhiên với LLBH có kinh nghiệm

và ổn định cao, cũng với sự nâng cao về trình độ học vấn sẽ giúp cho công ty nắmchắc được các cơ hội kinh doanh Điều này rất cần thiết cho sự thay đổi chiến lượckinh doanh của công ty và giúp tạo nên lợi thế cạnh tranh của công ty trong nền kinh tếhiện nay Đội ngũ bán hàng như thế cần được nâng cao hơn cả về mặt học vấn và cả vềquy mô để chiến lược kinh doanh mới của công ty hiệu quả hơn

Theo Giám đốc công ty thì chiến lược kinh doanh trong 5 năm tới của công ty là

sẽ tập trung hơn vào lĩnh vực thương mại thay vì lĩnh vực công nghệ thông tin nhưhiện nay Ông cho biết quy mô của LLBH của công ty còn nhỏ, chưa đáp ứng được sựphát triển và chuyển hướng chiến lược của công ty trong 5 năm tới

b Phân tích, đánh giá định mức LLBH

Các hình thức định mức bán hàng được giao cho nhân viên nhằm thúc đẩy quátrình bán hàng của LLBH Theo ông Trần Hải Anh thì công ty cổ phần thiết bị truyềnthông MEJ thường sử dụng hình thức định mức bán hàng là số hợp đồng ký được vàmức độ hài lòng của khách hàng Qua điều tra trong phòng kinh doanh thì ta thấyngoài các định mức là số hợp đồng ký được và mức độ hài lòng của khách hàng thìcông ty còn sử dụng thêm các loại định mức là số lượng khách hàng ghé thăm, chi phíbán hàng, số lần giao dịch với khách cụ thể như: