Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty TNHH Tân Giếng Đáy

Trong đề tài này, tác giả đã làm rõ các lýthuyết về công tác tổ chức và quản lý LLBH theo các cách tiếp cận khác nhau về quảntrị nhân sự, quản trị doanh nghiệp..Đồng thời cũng đi sâu, tì

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế đang là xu hướng chung của thế giới Tiếntrình hội nhập và sự tham gia chính thức của Việt Nam vào Tổ chức Thương mại ThếGiới WTO đã mang lại những cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp phải vượt qua.Các doanh nghiệp phải có chiến lược phù hợp để thích nghi với môi trường kinh doanhmới, qua đó mới có thể tồn tại được trong nền kinh tế khó khăn và cạnh tranh đầy khốcliệt như hiện nay

Đất nước ta đang trong tiến trình hội nhập, nền kinh tế có nhiều chuyển biếnphức tạp Để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải tìm cách tối đa hóa hiệuquả sản xuất kinh doanh của mình trên cơ sở sử dụng tốt tất cả các yếu tố nguồn lựcđầu vào, trong đó có nguồn nhân lực Nhân lực là nguồn lực quyết định sự hiệu quảcủa tất cả các nguồn lực khác trong doanh nghiệp cũng như trong từng bộ phận Bộphận bán hàng cũng không hề nằm ngoài quy luật này

Lực lượng bán hàng là cầu nối hết sức quan trọng giữa doanh nghiệp và khách hàng,

họ thực hiện sứ mệnh của doanh nghiệp trong việc tiếp xúc, đàm phán và thỏa thuậnvới khách hàng Có thể nói, hình ảnh của doanh nghiệp được thể hiện rất rõ ràng thôngqua thái độ cũng như khả năng làm việc của lực lượng bán hàng Chính vì vậy, côngtác tổ chức lực lượng bán hàng ngày càng trở nên quan trọng, và là một trong nhữngnhân tố quyết định trực tiếp đến thành công của công ty

Qua quá trình tìm hiểu hoạt động của công ty TNHH Tân Giếng Đáy, em nhậnthấy công tác tổ chức lực lượng bán hàng hàng tại đây còn rất nhiều điểm bất cập Do

đó ảnh hưởng xấu đến tình hình kinh doanh của công ty

Xuất phát từ những điều đã trình bày ở trên, em quyết định chọn đề tài củamình là:

“Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty TNHH Tân Giếng Đáy”

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trong những năm gần đây, có rất nhiều đề tài nghiên cứu về công tác tổ chức LLBH của một công ty sản xuất, rất nhiều ý kiến cho rằng sản phẩm là yếu tố hàng đầu nên được quan tâm tại một công ty sản xuất, tuy nhiên, với nền kinh tế như hiện nay,

LLBH cũng là một trong những yếu tố xứng đáng nhận được sự quan tâm từ các nhà quản trị, lực lượng này cần được quan tâm nghiên cứu để có cái nhìn đúng đắn hơn Qua nghiên cứu đề tài, em nhận thấy có những đề tài nghiên cứu tương tự liên quan đến đề tài này:

 Vũ Thị Thùy Dương, “một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị LLBHtại công ty cổ phần dịch vụ trực tuyến FPT Online chi nhánh Hà Nội.” Trong đề tàinày, tác giả tìm hiểu, nghiên cứu lý thuyết về LLBH dựa trên cuốn “Kỹ năng và quảntrị bán hàng”, theo đó, tác giả đã trình bày, vận dụng lý thuyết vào cơ cấu tổ chứcLLBH của công ty cổ phần dịch vụ trực tuyến FPT Online chi nhánh Hà Nội, qua đóthấy được những mặt còn hạn chế của công ty và đưa ra phương hướng giải quyết khắcphục

 Nguyễn Thị Hoa Ly, “nghiên cứu, tổ chức và quản lý LLBH cá nhân củacông ty nội thất Thành Phát.” Tác giả có hướng tiếp cận vào một phần cụ thể vàchuyên sâu về vấn đề LLBH cá nhân, hướng đào tạo và những chính sách động viên,khích lệ đối với LLBH cá nhân đó

 Nguyễn Lê Vân , “Tổ chức và quản lý LLBH của công ty TNHH TM – DV

Tân Hòa Phát, thực trạng và giải pháp” Trong đề tài này, tác giả đã làm rõ các lýthuyết về công tác tổ chức và quản lý LLBH theo các cách tiếp cận khác nhau về quảntrị nhân sự, quản trị doanh nghiệp Đồng thời cũng đi sâu, tìm hiểu về thực trạng côngtác tổ chức LLBH của công ty Tân Hòa Phát trên các chuỗi địa điểm bán hàng củacông ty trên thành phố HN và tìm ra được những khó khăn, hạn chế, đưa ra cácphương hướng giải quyết cho công ty

3 Mục tiêu nghiên cứu đề tài.

Với tốc độ đô thị hóa nhanh, vật liệu xây dựng là đầu vào cho các công trình cầuđường, nhà ở, cao ốc…của ngành xây dựng Bên cạnh đó là ngành bất động sản bịđóng băng cũng ảnh hưởng đến ngành vật liệu xây dựng Điều này làm cho kết quảhoạt động của công ty kinh doanh vật liệu xây dựng giảm sút Vì vậy, mục tiêu nghiêncứu của đề tài tập trung vào:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty TNHH

Tân Giếng Đáy.

- Phân tích đánh giá thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công tyTNHH Tân Giếng Đáy

- Đề xuất giải pháp để hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty TNHHTân Giếng Đáy

4 Phạm vi nghiên cứu.

Không gian: Nghiên cứu công ty TNHH Tân Giếng Đáy cùng với các hoạt động liên

quan đến bán hàng như: Cách thức bán hàng, nhân viên bán hàng, cách tổ chức lựclượng bán hàng, trình độ, kỹ năng của lực lượng bán hàng, môi trường làm việc củacông ty, mối liên hệ giữa các nhà quản trị với nhân viên bán hàng và giữa các nhânviên bán hàng với nhau

Thời gian: Thời gian nghiên cứu đề tài: 2010 – 2012

Các tài liệu, số liệu trong khoảng thời gian từ năm 2010 – 2012, trong 3 năm trở lạiđây, nền kinh tế biến động không ngừng, ngành sản xuất và kinh doanh vật liệu xâydựng cũng vì thế mà không ổn định Tuy công ty có nhiều sự phát triển nhưng vẫn còngặp những khó khăn nhất định, vì vậy, đề tài này có nhiệm vụ rút ra những ưu vànhược điểm, qua đó phát huy những ưu điểm, khắc phục nhược điểm của công ty

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp điều tra trắc nghiệm

 Mục đích: Trên cơ sở các phiếu điều tra đã phát cho các cá nhân, bộ phận liên

quan, thu thập các thông tin liên quan đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng củacông ty

 Các thức tiến hành phỏng vấn:

- Bước 1: Xây dựng mẫu điều tra

- Bước 2: Phát phiếu cho các đối tượng cần điều tra, tổng số phiếu đã phát là 10

- Bước 3: Thu hồi các phiếu đã phát: Sau 2 ngày, sẽ tiến hành thu lại phiếu đã phát, cụ thể phiếu của ai, ở bộ phận nào sẽ được thu tại phòng làm việc của người đó Đồng thời kiểm tra các câu trả lời trên các phiếu đã phát

- Bước 4: Tổng hợp các phiếu điều tra: Các phiếu điều tra được tổng hợp theo các nội dung: Xác định quy mô LLBH, xác định định mức LLBH, tuyển dụng LLBH, đào tạo LLBH và tạo động lực cho LLBH.

5.2 Phương pháp phỏng vấn

 Mục đích: Thông qua phương pháp phỏng vấn sẽ giúp tìm hiểu sâu hơn công tác tổ

chức LLBH tại công ty

 Cách thức:

- Bước 1: Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn

- Bước 2: Lên danh sách và lịch hẹn các đối tượng muốn phỏng vấn

- Bước 3: Tiến hành phỏng vấn

- Bước 4: Tổng hợp kết quả phỏng vấn, kết quả phỏng vấn được tổng hợp theo các nội dung: Xác định quy mô LLBH, xác định định mức LLBH, tuyển dụng LLBH, đào tạo LLBH và tạo động lực cho LLBH

5.3 Phương pháp quan sát trực tiếp

Quan sát hoạt động bán hàng của lực lượng nhân viên kinh doanh tại công ty TNHH Tân Giếng Đáy nhằm thu thập các thông tin sơ cấp một cách tổng quát, trung thực, khách quan về hoạt động tổ chức LLBH của công ty và đưa ra những nhận xét, kết luận

- Bước 2: Xử lý dữ liệu, tiến hành sắp xếp, phân lại các dữ liệu đã thu thập được

- Bước 3: Phân tích dữ liệu, lập bảng phân tích dữ liệu và đưa ra nhận xét

5.5 Phương pháp phân tích dữ liệu

Trên cơ sở các dữ liệu đã thu thấp được theo các phương pháp kể trên, tiến hành đánh giá, xếp loại, xử lí, phân tích và giải thích các dữ liệu đó bằng phương pháp phân tích thống kê miêu tả Phương pháp này được thực hiện qua 2 giai đoạn: lập bảng sắp xếp các dữ liệu; tính toán các chỉ tiêu và so sánh các chỉ tiêu giữa các năm nghiên cứu

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC

LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm có liên quan đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng

1.1.1 Khái niệm bán hàng, quản trị bán hàng, tổ chức bán hàng

Khái niệm bán hàng : bán hàng là một khâu quan trọng trong quá trình sản xuất

kinh doanh và mở ra một chu kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh mới.Thông qua hoạtđộng bán hàng của doanh nghiệp mà hàng hóa được chuyển thành tiền , thực hiệnvòng chu chuyển vốn trong doanh nghiệp và chu chuyển tiền tệ trong xã hội, đảm bảophục vụ cho các nhu cầu xã hội

Khái niệm quản trị bán hàng : là quá trình bao gồm các hoạt động xây dựng kế

hoạch bán hàng, tổ chức triển khai bán hàng và kiểm soát bán hàng nhằm đạt đượcmục tiêu của doanh nghiệp

1.1.2 Lực lượng bán hàng

Trong hoạt động kinh doanh của bất kì doanh nghiệp nào, bán hàng là mộttrong những hoạt động quan trọng nhất, ảnh hưởng trực tiếp tới nguồn doanh thu, lợinhuận của doanh nghiệp Trong đó lực lượng lao động có ảnh hưởng quyết định tớihiệu quả của công tác bán hàng cả về mặt số lượng và chất lượng dịch vụ Từ vị trí, vaitrò đó, lực lượng bán hàng phải được xem xét, phân tích và nghiên cứu thật kĩ lưỡngdưới nhiều góc độ khác nhau

Trong cuốn Quản trị doanh nghiệp thương mại, tác giả Phạm Vũ Luận cho

rằng: “Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản giữa doanh nghiệp và khách hàng” Theo tác giả An Thị Thanh Nhàn nhận định trong cuốn quản trị bán lẻ, “Lực lượng bán hàng là tổng thể đội ngũ lao động trực tiếp của doanh nghiệp liên quan đến việc chào hàng, cung ứng hàng hóa và dịch vụ, phục vụ và chăm sóc khách hàng của một doanh nghiệp.”

Tác giả James M.Comer nhận định trong cuốn Quản trị bán hàng như sau: “Lực lượng bán hàng của công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng.”

Tổng hợp lại từ rất nhiều định nghĩa khác nhau, PGS.TS Lê Quân đã kết luậntrong cuốn giáo trình quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại – trường đại học

Thương Mại: “Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng.”

Trong cuốn Sale – guide, tác giả Miracle – Prentice cho rằng: “Tổ chức lực lượng bán hàng là chuỗi những hoạt động tác nghiệp của nhà quản trị như xác định kết cấu và tiêu chuẩn lực lượng bán hàng, tuyển dụng, huấn luyện và đạo tạo, cuối cùng là đại ngộ nhân viên bán hàng nhằm tạo điều kiện và thúc đẩy nhân viên bán hàng đạt mục tiêu của công ty”

Theo quan điểm của giáo trình quản trị tác nghiệp thương mại dịch vụ, tổ chứclực lượng bán hàng bao gồm một số công việc chủ đạo như: xác định quy mô lựclượng bán, xác định định mức lực lượng bán, tuyển dụng lực lượng bán, huấn luyệnlực lượng bán hàng và tạo động lực cho lực lượng bán hàng

1.2 Các nội dung của vấn đề nghiên cứu

1.2.1 Xác định quy mô của lực lượng bán hàng

1.2.1.1 Xác định quy mô lực lượng bán hàng

Xác định quy mô lực lượng bán hàng là các hoạt động nhằm xác định nhu cầu(số lượng, chất lượng, thời điểm), nhân sự cần thiết cho lực lượng bán hàng Quá trìnhnày thực chất nhằm trả lời 3 câu hỏi: Doanh nghiệp cần những chức danh bán hàng gì?

Số lượng nhân sự cho từng chức danh bán hàng? Thời điểm cần?

Thông thường quy mô lực lượng bán hàng của các công ty khác nhau thì khác nhau,nhưng thường được xác định cho từng sự kiện, chương trình bán hàng, chu kỳ kinh

1.2.1.2 Các căn cứ xác định quy mô định mức bán hàng

Để xác định quy mô lực lượng bán hàng, doanh nghiệp dựa vào các căn cứ chính sau:

- Mục tiêu doanh số bán hàng: Mục tiêu doanh số chỉ có thể đạt được khi đảm bảo

đủ số lượng và chất lượng lực lượng bán hàng Số lượng nhân viên bán hàng tỷ lệthuận với doanh số bán hàng

- Mục tiêu phát triển thị trường: Doanh nghiệp đặt mục tiêu phát triển thị trườngđồng nghĩa với việc tuyển dụng thêm lực lượng bán hàng Mục tiêu phát triển thịtrường càng cao đòi hỏi doanh nghiệp cần định biên thêm lực lượng bán hàng

- Năng suất lao động bình quân hoặc hạn ngạch (quota) của một nhân viên bán hàng,nhân viên kinh doanh (doanh số, số đại lí, số khách hàng, số hợp đồng, số sảnphẩm/nhân viên bán hàng)

- Tầm hạn, quản lí của bán hàng: số người có thể phụ trách tối đa hoặc quy mô tối đa

có thể đảm nhận tốt của một quản lí bán hàng Tầm hạn quản lí cho phép định biêncác chức năng quản lí bán hàng

Trong đó, năng suất lao động bình quân phụ thuộc chủ yếu vào hai yếu tố:

- Trình độ đội ngũ Trong trường hợp doanh nghiệp không có thời gian, ngân sách vàcác điều kiện khác để có được lực lượng bán hàng có chất lượng cao, khi đó doanhnghiệp phải tăng quy mô lực lượng bán hàng nhằm đảm bảo thực hiện được mục tiêubán hàng

- Công nghệ bán hàng: Công nghệ bán hàng sẽ chi phối năng suất bán hàng Một sốcông nghệ bán hàng thương mại điện tử, tự phục vụ…cho phép giảm số lượng lựclượng bán hàng

1.2.2 Xác định định mức lực lượng bán hàng

1.2.2.1 Khái niệm

Định mức, hay hạn ngạch bán hàng là mức chuẩn về doanh số hoặc kết quả bán hàng đặt ra với mỗi cá nhân hay đơn vị kinh doanh thuộc lực lượng bán hàng trong một khoảng thời gian nhất định

1.2.2.2 Mục đích của xác định định mức bán hàng

Mục đích của việc xác định các định mức của lực lượng bán hàng là:

- Thứ nhất, định mức lực lượng bán hàng được sử dụng làm tiêu chuẩn kiểm soát:Một giám đốc bán hàng chịu trách nhiệm về các nhân viên bán hàng không thể giànhtất cả thời gian để kiểm soát hoạt động của họ Lúc này hạn ngạch được coi là công cụtìm kiếm để kiểm soát hàng ngày trong hoạt động quản trị.

- Thứ hai, định mức bán hàng là cơ sở để định hướng hoàn thành mục tiêu và khích

lệ lực lượng bán hàng: Việc hoàn thành hạn ngạch thường gắn liền với những lợi íchtài chính mà nhân viên bán hàng có thể được hưởng Vì vậy việc đề ra hạn ngạch cótác dụng lớn trong việc khuyến khích nhân viên bán hàng hoàn thiện hạn ngạch đã đềra

- Thứ ba: Định mức bán hàng là cơ sở đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc củalực lượng bán hàng Đây được coi là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá việc thực hiệncủa nhân viên bán hàng, các nhân viên không đảm bảo hoàn thành hạn ngạch có thể sẽnhận được sự quan tâm nhiều hơn từ nhà quản trị (hướng dẫn, động viên )

1.2.2.3 Phân loại định mức bán hàng

Thông thường, doanh nghiệp thường có một số các định mức bán hàng cơ bảnsau:

- Hạn ngạch trên cơ sở kết quả: được thể hiện thông qua:

+ Khối lượng hàng bán: Hạn ngạch này được thể hiện thông qua tổng khối lượng bánđược giao cho một bộ phận nhất định Đơn vị đo lường thể hiện qua khối lượng bánhoặc doanh thu Cả công ty thương mại và sản xuất đều có thể sử dụng

+ Số lượng khách hàng: loại hạn ngạch này tập trung vào giữ và thu nhận khách hàng

Là sự phản ánh trực tiếp chiến lược của công ty

- Các hạn ngạch về tài chính: Có ba dạng hạn ngạch về tài chính:

+ Lợi nhuận khu vực: Hạn ngạch này tính trên cơ sở lợi nhuận ròng, tỷ lệ doanh lợitrên tài sản sử dụng hoặc thu nhập còn lại của một khu vực xác định Hạn chế: khôngcho biết mức độ thực hiện hiện tại của nhân viên, gây khó khăn trong việc phát hiệncác chiến lược bán hàng nghèo nàn hoặc sự thực hiện yếu kém của nhân viên, nhânviên không kiểm soát được các yếu tố tham gia vào sự hình thành lợi nhuận vì vậy khóquản lý chúng để đạt được hạn ngạch

+ Tổng lại gộp: Là cách đảm bảo một giới hạn lợi nhuận trong khi phá vỡ các khókhăn về tính toàn lợi nhuận khu vực Cách xác định này làm nhân viên bán hàng cố

gắng bán các sản phẩm có tổng lãi gộp cao hơn là các sản phẩm dễ bán Hạn chế: gây

áp lực đối với hệ thống kế toán của công ty

+ Chi phí: Là hạn ngạch thông dụng nhất, thực chất là các giới hạn về ngân sách màngười bán hàng không được vượt qua Hạn chết: còn thể hiện sự phức tạp

- Hạn ngạch trên cơ sở hành vi ứng xử: Con được gọi là hạn ngạch hoạt động, đượcxác định bằng cách quy định những hành vi nhất thiết nhân viên bán hàng phải thihành khi bán hàng Được xét theo quy định số các hoạt đông cần thực hiện trong mộtthời gian cụ thể như số lần gọi bán trong ngày, số lần gọi chào hàng trong ngày, số lầntrưng bày bán lẻ, số lần gọi dịch vụ, số thư chào hàng được gửi đi, số cuộc hội thảo, sốlần gặp mặt các nhà bán buôn được tổ chức và các hội thảo chào hàng Có 2 vấn đềcần quan tâm: chỉ đo số lượng không đo chất lượng, thủ tục báo cáo trở nên rườm ra.Dạng hạng ngạch các công ty thường sử dụng thông dụng nhất là dựa trên khối lượngbán Thực tiễn các công ty thường sử dụng nhiều hạn ngạch vì không có một loại hànngạch nào áp dụng thành công cho tất cả các trách nhiệm của nhân viên bán hàng khuvực

1.2.3 Tuyển dụng lực lượng bán hàng

1.2.2.1 Các tiêu chuẩn tuyển dụng lực lượng bán hàng

Tuyển dụng lực lượng bán hàng là một chuỗi các hoạt động được tạo ra để lựachọn và sắp xếp những người có thể phù hợp với yêu cầu và mục tiêu của doanhnghiệp về bán hàng Đối với lực lượng bán hàng thuộc biên chế của doanh nghệp, baogồm 2 nhóm chính là đội ngũ nhân viên bán hàng và nhà quản trị bán hàng, các tiêuchuẩn tuyển dụng thay đổi theo các chức danh khác nhau và thay đổi theo chính sáchtuyển dụng của từng doanh nghiệp

- Những tiêu chuẩn cần có ở một nhân viên bán hàng:

+ Trình độ chuyên môn: trình độ đạo tạo, hiểu biết về pháp luật, tâm lý, kiếnthức về thị trường, về kinh doanh, về sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh.+ Kỹ năng: có khả năng giao tiếp tốt, có kỹ năng thuyết trình, kỹ năng thực hiệncác thao tác kỹ thuật sử dụng trang thiết bị, kỹ năng lắng nghe và thuyết phục.+ Phẩm chất: có thái độ hòa nhã lịch sự, tôn trọng khách hàng – đồng nghiệp,kiên trì, sáng tạo

+ Có sức khỏe và ngoại hình phù hợp

- Với nhà quản trị bán hàng: tiêu chuẩn của nhà quản trị bán hàng gồm có:

+ Có trình độ chuyên môn, đúng chuyên ngành

+ Có kinh nghiệm bán hàng và quản trị kinh doanh

+ Có khả năng lập kế hoạch, tổ chức triển khai, đánh giá và kiểm soát hoạt độngbán hàng

+ Ngoại ngữ

1.2.2.2 Các lưu ý khi tuyển dụng lực lượng bán hàng

Để tránh những sai lầm không đáng có và giảm thiểu chi phí cũng như thời gian tuyểndụng và lựa chọn các ứng viên, nhà tuyển dụng cần

- Không nên quan tâm nhiều đến quá khứ ứng viên

- Sử dụng công cụ trắc nghiệm để gạn lọc nhanh các ứng viên không tiềm năng

- Cảnh giác với ứng viên chỉ mô tả công việc và vị trí mà không đề cập các thànhtích

- Nhớ rằng ứng viên tốt phải có cả 3 yếu tố: Chuyên môn, kinh nghiệm và tính cách

- Làm tốt ngay từ đầu: Dù trong trường hợp khẩn cấp cũng giữ tiêu chuẩn, sai lầm sẽphải trả giá

- Lưu ý, chi phí sa thải cao hơn nhiều chi phí tuyển dụng

1.2.4 Huấn luyện lực lượng bán hàng

1.2.3.1 Các nội dung huấn luyện lực lượng bán hàng

Huấn luyện lực lượng bán hàng là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các

kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho lực lượng bán hàng nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai

Nội dung của huấn luyện lực lượng bán hàng bao gồm:

- Huấn luyện về kiến thức: Đây là quá trình huấn luyện thường dành cho nhânviên mới vào doanh nghiệp, chưa hiểu rõ về doanh nghiệp và các sản phẩm của doanhnghiệp, nội dung kiến thức huấn luyện bao gồm:

+ Kiến thức về doanh nghiệp: Lịch sử hình thành doanh nghiệp, chính sách, quy địnhhiện hành, thủ tục hành chính, các chương trình hành đông, các tiêu chuẩn pháp lý,tiêu thụ và các chỉ tiêu báo cáo thường xuyên

+ Kiến thức về sản phẩm: Huấn luyện về các tiêu chuẩn kỹ thuật của sản phẩm, cácđặc trưng quy cách, chất lượng sản phẩm, các đặc điểm về sản phẩm, ưu nhược điểm

+ Kiến thức về thị trường: nhân viên bán hàng cần phải nắm bắt nhanh chóng nhữngthông tin về thị trường, những thông tin liên quan đến thị hiếu tiêu dùng của kháchhàng Mặt khác, nhân viên phải biết được quy luật cung cầu và tín hiệu giá cả về hànghóa trên thị trường.

- Huấn luyện về kĩ năng bán hàng và quản trị bán hàng: Thực hiện chính ở ba lĩnhvực:

+ Các kĩ thuật bán hàng

+ Quản trị thời gian và khu vực

+ Giao tiếp và lên kế hoạch

1.2.3.2 Các phương pháp huấn luyện lực lượng bán hàng

Tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ thể mà doanh nghiệp đưa ra những phương pháp huấnluyện cho nhân viên của mình, nhưng nhìn chung, một số phương pháp sau đây là phổbiến:

- Huấn luyện qua công việc: Theo hình thức này, thường là một nhà quản trị bánhàng kèm cặp trực tiếp với một hoặc một số nhân viên bán hàng Để tạo hiệu quảhuấn luyện cao trong quá trình thực hiện cần được cá thể hóa cho phù hợp với khảnăng và trình độ của mỗi nhân viên

- Huấn luyện tại lớp học: Đây là hình thức hay được sử dụng, đặc điểm của nó là dựavào nhóm hơn là cá nhân Phương pháp huấn luyện này sử dụng các phương tiệnnhư: Bài giảng, tình huống, cùng các phương tiện nghe nhìn để trợ giúp việc họctập của học viên Học viên được tham gia vào một số tình huống để đưa r ý kiếncủa mình và giải quyết tình huống đó Qua đó rèn luyện kĩ năng trình bày và giảiquyết vấn đề cho học viên

- Huấn luyện bằng vi tính và qua mạng: Học viên được gửi các tài liệu, bài tập tìnhhuống qua hệ thống máy tính để cùng nhau trao đổi, thảo luận Đôi khi áy tính có

thể tự hỏi một số câu hỏi về cá nhân học viên và về chuyên môn yêu cầu học viêntrả lời.

- Tự nghiên cứu: Chương trình nghiên cứu tập trung vào các tài liệu được chươngtrình hóa như băng phim và video cũng như phần mềm của máy vi tính, khi đó họcviên sẽ tự nghiên cứu tài liệu

1.2.5 Tạo động lực cho lực lượng bán hàng

1.2.4.1 Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng

Tạo động lực cho lực lượng bán hàng là dẫn dắt nhân viên hoàn thành mục tiêu đề ra như: mục tiêu doanh số, định mức bán hàng v v với nỗ lực lớn nhất

Có nhiều cách thức khác nhau để tạo động lực cho lực lượng bán hàng, thông thường,doanh nghiệp thường xây dựng quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng baogồm 5 bước cơ bản sau:

Sơ đồ 1.1: Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng

(Nguồn: Giáo trình quản trị TNDNTM – trường ĐH Thương Mại)

Theo sơ đồ trên, doanh nghiệp cần triển khai nắm bắt nhu cầu của lực lượng bán hàng.Trên cơ sở đó xây dựng và triển khai chương trình tạo động lực Chương trình nàythường phải được xây dựng đồng bộ đảm bảo đáp ứng được những nhu cầu theo thứ tự

ưu tiên Doanh nghiệp cần sâu sát và liên tục nắm bắt các thông tin phản hồi từ phíalực lượng bán hàng để điều chỉnh chính sách cho phù hợp tránh thất thoát nhân sự

1.2.4.2 Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng

- Các biện pháp tài chính:

Xác định nhu cầu (nắm bắt nhu cầu)

Phân loại nhu cầu (thứ tự ưu tiên)

Lập chương trình tạo động lực

Kiểm soát, đánh giá quá trình tạo động lựcTriển khai chương trình tạo động lực

Hầu hết các doanh nghiệp dù bán loại hàng nào, hàng công nghiệp hay tiêu dùngthường trả lương cho công nhân viên bán hàng, bao gồm phần cố định, phần biến đổi,các chi phí và phúc lợi khác.

Vấn đề là phải kết hợp các yếu tố này như thế nào để đạt được các ục tiêu và mọingười đều thỏa mãn Nếu tiền công chỉ bao gồm phần cố định sẽ đảm bảo ổn địnhđược chi phí bán hàng, nhưng người bán hàng ít quan tâm đến kết quả bán đạt được.Nếu tiền công lại được tính theo tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán mà không có phần

cố định thì nhân viên sẽ cố gắng bán những hàng hóa có tỷ lệ hoa hồng cao mà khôngquan tâm đến những hoạt động không tạo ra daonh số trực tiếp nhưng có lợi cho doanhnghiệp Các doanh nghiệp thường tìm giải pháp dung hòa kết hợp giữa tiền công cốđịnh và tiền hoa hồng bán hàng

Bên cạnh việc tạo động lực cho lực lượng bán hàng thuộc biên chế, các doanh nghiệpcòn cần phải chú ý đến tạo động lực cho các đại lý bán hàng, các cộng tác viên

- Các biện pháp khác:

Ngoài các biện pháp về tài chính, doanh nghiệp có thể dùng một số biện pháp phi tàichính khác như tổ chức các buổi gặp mặt giữa các nhà quản trị và nhân viên bán hàng,tạo sự thăng tiến, tạo sự thi đua bán hàng

Tóm lại, doanh nghiệp cần đảm bảo cho nhân viên có thu nhập thường xuyên, trả côngcông bằng, thưởng khi đạt thành tích caao, tin tưởng giao việc cho những người cónăng lực để họ thể hiện hết mình, tất cả những điều đó có thể làm cho nhân viên phấnkhởi và nhiệt tình với công việc hơn

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH TÂN GIẾNG ĐÁY

2.1 Khái quát về công ty TNHH Tân Giếng Đáy

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển

- Tên công ty: Công ty TNHH Tân Giếng Đáy

- Tên giao dịch: Tangiengday company limited

- Điện thoại: 02413.623.088

- Fax: 02413.623.077

- Địa chỉ: Thôn Hữu Bằng – Xã Ngọc Xá- Huyện Quế Võ- Tỉnh Bắc Ninh

- Mã số thuế: 2300 242 701

- Giám đốc: Nguyễn Ngọc Tuấn

- Giấy phép đăng ký kinh doanh: 2102000509

- Ngày đăng ký kinh doanh: 01/02/2004

Công ty TNHH Tân Giếng Đáy bắt đầu đi vào hoạt động từ ngày 1/8/2004 Đây

là công ty TNHH có hai thành viên trở lên, các thành viên chịu trách nhiệm về cáckhoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của công ty trong phạm vi số vốn cam kết màmình đã bỏ ra Là đơn vị có đầy đủ tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập và tự chịutrách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ

Công ty được hình thành với các chức năng, nhiệm vụ chính sau đây:

- Cung ứng vật tư đủ số lượng và đạt yêu cầu về chất lượng, có chứng từ hoáđơn hợp lý, hợp lệ đảm bảo cho việc sản xuất được liên tục không bị đình trệ gây thiệthại cho công ty và xã hội Tăng cường đôn đốc hệ thống sản xuất công tác theo kếhoạch từng ngày

- Duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm vì đây là yếu tố then chốt tạo ra sựtín nhiệm của khách hàng, là yếu tố đảm bảo việc làm cho người lao động

- Tận dụng triệt để và nâng cao hiệu quả sử dụng của máy móc thiết bị nhưngphải tuân thủ các điều kiện kỹ thuật nhằm tăng tính bền của máy móc thiết bị, nângcao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Đào tạo, nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên, đảm bảo chế độ chínhsách và nâng cao chất lượng cuộc sống cho người lao động trong công ty

- Nghiêm chỉnh chấp hành quy trình công nghệ sản xuất, chống làm ẩu, làm bừa Bố

trí lao động hợp lý, nêu cao tinh thần ý thức làm việc tự giác của từng cá nhân người laođộng, khuyến khích và khen thưởng những lao động có tay nghề giỏi, có sáng kiến cải tiến

kỹ thuật trong sản xuất

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của công ty TNHH Tân Giếng Đáy

Ngành nghề sản xuất chính của công ty là sản xuất các sản phẩm gạch ngói, đất sét nung.Các loại sản phẩm chính của công ty là:

- Gạch lót các loại: NT 250 x 250, NT 300 x 300

- Gạch xây dựng các loại: GR 60 - 2T, GR150 - 6T, GR60 - 4T

- Các sản phẩm ngói được sản xuất trên dây chuyền Tuylen

2.1.4 Cơ cấu bộ máy tổ chức

Công ty TNHH Tân Giếng Đấy có bộ máy quản lý được tổ chức theo kiểu cơ cấu chứcnăng, nghĩa là các phòng ban của công ty có mối liên hệ chặt chẽ với nhau cùng chịu sựquản lý của ban quản trị

Cán bộ các phòng ban chức năng có quyền ra lệnh đối với các vấn đề có liên quan đếnchuyên môn cho các bộ phận chuyên môn cấp dưới Trong đó:

- Hội đồng thành viên: Gồm 4 người là những người góp vốn thành lập công ty Cónhiệm vụ bàn bạc thống nhất và đưa ra các ý kiến quyết định cuối cùng mang tính chiếnlược đối với sự phát triển của công ty Hội đồng thành viên có nhiệm vụ kiểm soát vốn,phân chia lợi nhuận, xử lý thua lỗ

- Chủ tịch hội đồng quản trị: Là người trực tiếp đưa ra các quyết định quản trị cuối cùngtheo ý kiến thống nhất của hội đồng thành viên, chịu trách nhiệm trước pháp luật về cáchoạt động của công ty

- Giám đốc điều hành: Là người chỉ đạo mọi hoạt động của công ty và trực tiếp chịutrách nhiệm trước Pháp luật về mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty theo ngànhnghề kinh doanh

- Phòng kế hoạch kĩ thuật: Là nơi đề ra các kế hoạch sản xuất, chịu trách nhiệm các vấn

đề liên quan tới kĩ thuật Có nhiệm vụ kiểm tra giám sát điều hành sản xuất ở các phânxưởng

- Phòng tổ chức hành chính: Chịu trách nhiệm về các hoạt động tổ chức hành chính, cácvấn đề liên quan tới công nhân viên

- Phòng kinh doanh: Chịu trách nhiệm mọi hoạt động liên quan tới quá trình kinhdoanh, tiêu thụ sản phẩm, quản lý, điều hành giám sát sự hoạt động các đại lý bán hàng vàcác nhân viên phòng kinh doanh

- Phòng kế toán: Chịu trách nhiệm về công tác kế toán tại công ty, bao gồm công tácđiều hành, các công việc kế toán và kho vật tư Có nhiệm vụ giúp Giám đốc đưa ra cácquyết định về tài chính đúng đắn và phù hợp với điều kiện phát triển của công ty.

- Đội xe vận tải: Là nơi phụ trách đội xe vận tải công ty, có nhiệm vụ vận chuyểnnguyên vật liệu, san lấp mặt bằng

- Các phân xưởng: Mỗi phân xưởng gồm có một quản đốc phân xưởng, tổ trưởng, nhânviên kinh tế và công nhân

Nhìn chung, bộ máy quản lý sắp xếp tương đối hợp lý Sự phối hợp chặt chẽ của cácphòng ban giúp cho quá trình hoạt động của công ty diễn ra theo quy trình thống nhất

Sơ đồ 2.1 : Tổ chức bộ máy quản lý công ty TNHH Tâng Giếng Đáy

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính – Công ty TNHH Tân Giếng Đáy)

Đại lý Bán hàng

NV Bán hàng

Phòng Kế toán

Phòng TC hành chính

Phòng kinh doanh

Nhà ăn ca

KT PX

Tổ lái máy

KT VP

Đội vận tải

2.1.5 Môi trường hoạt động kinh doanh

2.1.5.1 Môi trường bên ngoài

a Môi trường chung

Môi trường chung bao gồm các yếu tố như tự nhiên, kinh tế, khoa học côngnghệ, văn hóa xã hội, pháp luật chính trị và môi trường hội nhập quốc tế, các yếu tốcủa môi trường này có thể ảnh hưởng tới các hoạt động của một công ty nói chung vàmột công ty sản xuất nói riêng

b Môi trường đặc thù

Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh là các tổ chức, doanh nghiệp có mặt

hàng giống như của doanh nghiệp hoặc các mặt hàng có khả năng thay thế lẫn nhau.Doanh nghiệp phân chia các đối thủ cạnh tranh thích hợp để có biện pháp đối phóthích hợp:

- Các doanh nghiệp khác đưa ra sản phẩm, dịch vụ cho cùng một khách hàng ởmức giá tương tự

- Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một hay một số loại sản phẩm

- Các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm lời của một nhóm khách hàng nhấtđịnh

Khách hàng: Sự thành bại của công ty đều nằm trong tay khách hàng, bởi không một

doanh nghiệp nào kinh doanh trên thị trường có thể tồn tại được mà không có kháchhàng Vì thế mà bên cạnh việc phát triển, thu hút khách hàng mới, việc duy trì kháchhàng trung thành luôn là chiến lược của bất kì công ty nào

2.1.5.2 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm những nhân tố sau:

Con người: Trong hoạt động bán hàng, yếu tố không thể thiếu là lực lượng bánhàng Hiệu quả của bán hàng có tốt hay không phụ thuộc rất lời vào trình độ, kỹ năngbán hàng của nhân viên Năm 2012, lực lượng bán hàng của công ty TNHH Tân GiếngĐáy gồm có 17 nhân viên, trong đó gần 80% số nhân viên có trình độ đại học trở lên.Điều này cho thấy chất lượng đầu vào của đội ngũ nhân sự là cao, đảm bảo đáp ứngđược tiến độ công việc

Sản phẩm: Luôn là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến khả năng đảm bảo mụctiêu kinh doanh của công ty Hiện tại, cơ cấu sản phẩm của công ty rất đa dạng, gồm có:

- Gạch lót các loại: NT 250 x 250, NT 300 x 300

- Gạch xây dựng các loại: GR 60 - 2T, GR150 - 6T, GR60 - 4T

- Các sản phẩm ngói được sản xuất trên dây chuyền Tuylen

Kỹ thuật – Công nghệ: Đây là một nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến hoạt độngsản xuất và kinh doanh đến công ty Bao gồm các nhân tố gây tác động ảnh hưởng tớicông nghệ, sáng tạo sản phẩm, cơ hội, thị trường mới Những phát minh ra đời làmthay đổi tập quán và tạo xu hướng mới cho người tiêu dùng, nhiều sản phẩm mới thaythế sản phẩm cũ

Văn hóa doanh nghiệp: Là văn hóa của một tổ chức, vì vậy nó không đơn thuần

là văn hóa giao tiếp, hay văn hóa kinh doanh như người ta thường nghĩ Văn hóadoanh nghiệp không phải là những khẩu hiệu của ban lãnh đạo được treo trước cổng,trên hành lang hay trong phòng họp Đó chỉ là ý muốn, ý tưởng, những gì chúng tamong muốn có thể rất khác với những giá trị, niềm tin, chuẩn mực được thể hiện trongthực tế và trong các hành vi mỗi thành viên doanh nghiệp Công ty đã và đang hoànthiện những nét văn hóa riêng cho công ty mình

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2010 - 2012

Những năm vừa qua, sản xuất kinh doanh của công ty đã đi vào ổn định, khôngngừng phát triển, không những bảo toàn được số vốn kinh doanh mà còn có sự tăng trưởngrất đáng kể

Năm 2011, tổng doanh thu của công ty là 35.56 tỷ đồng, tăng 4.22 tỷ, tương đương 13.47 %

so với năm 2010 Năm 2012, tổng doanh thu vẫn có sự tăng trưởng, nhưng tốc độ tăng trưởnglại chậm hơn rất nhiều so với năm trước đó, chỉ 1.84% Tuy nhiên, đây là điều có thể hiểuđược vì năm 2012 là năm kinh thế thế giới cũng như kinh tế Việt Nam rơi vào khủng hoảngtrầm trọng

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Tân Giếng Đáy trong ba năm 2010, 2011, 2012

(Nguồn: Phòng kế toán – công ty TNHH Tân Giếng Đáy)

2.2 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công

ty TNHH Tân Giếng Đáy

Để nghiên cứu thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công tyTNHH Tân Giếng Đáy, em đã điều tra bằng bảng câu hỏi phóng vẫn và phiếu điều tratrắc nghiệm, số phiếu phát ra là 10, số phiếu thu về hợp lệ là 10.

Theo kết quả điều tra, 100% số lượng người được hỏi cho rằng việc hoàn thiệncông tác tổ chức lực lượng bán hàng là quan trọng, tức là công tác này có ảnh hướnglớn đến hiệu quả của hoạt động bán hàng nói riêng và hoạt động của toàn bộ hoạt độngkinh doanh nói chung

Sơ đồ 2.2 Đánh giá mức độ quan trong của các khâu trong công tác tổ chức

Tuyển dụng LLBH Huấn luyện LLBH Tạo động lực cho LLBH

(Nguồn: Điều tra)

Trong công tác tổ chức lực lượng bán hàng, có tới 40% số nhân viên được hỏicho rằng khâu tạo động lực bán hàng cho lực lượng bán hàng là quan trọng nhất, họcho rằng công tác đãi ngộ giúp cải thiện cuộc sống vật chất và tinh thần của lực lượngbán hàng, qua đó giúp họ có thái độ tích cực nhất cho công việc của mình, nâng caohiệu quả công việc một cách tối đa Công tác xác định định mức và công tác huấnluyện cho lực lượng bán hàng có tầm quan trọng ngang nhau với 20% số phiếu bầucho mỗi công tác Chỉ có 10% số người cho rằng khâu quan trọng nhất là xác định quy

mô lực lượng bán hàng, và 10% bình chọn cho công tác tuyển dụng lực lượng bánhàng

2.2.1 Công tác xác định quy mô của lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Tân Giếng Đáy

Sơ đồ 2.3 Ảnh hưởng của công tác xác định quy mô lực lượng bán hàng tới công

tác tổ chức LLBH tại công ty TNHH Tân Giếng Đáy

Ít ảnh hưởng Không ảnh hưởng

(Nguồn: Điều tra)

Theo kết quả điều tra cho thấy, có 20% số người được hỏi cho rằng công tácxác định quy mô lực lượng bán hàng có vai trò rất lớn đối với công tác tổ chức lựclượng bán hàng của công ty, 30% chọn mức ảnh hưởng là lớn, và mức khá ảnh hưởngchiếm 30%, chỉ có 20% số người còn lại cho rằng mức độ ảnh hưởng là ít và khôngảnh hưởng Với mức độ ảnh hưởng như trên, công ty cần phải xác định quy mô lựclượng bán hàng cực kì thận trọng, bởi lẽ công tác này có tác động trực tiếp đến cáckhâu còn lại của công tác tổ chức lực lượng bán hàng như xác định định mức bánhàng, tuyển dụng, huấn luyện, đãi ngộ lực lượng bán hàng Tuy nhiên, lại có tới 80%

số nhân viên được phỏng vấn cho rằng quy mô lực lượng bán hàng tại công ty TNHHTân Giếng Đáy không phù hợp với quy mô của công ty Căn cứ chính để công ty xácđịnh quy mô lực lượng bán hàng là mục tiêu về doanh số và năng suất lao động bìnhquân, và được xác định theo chu kì kinh doanh

Bảng 2.2: Kết cấu lực lượng bán hàng công ty TNHH Tân Giếng Đáy năm 2011- 2012

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính – Công ty TNHH Tân Giếng Đáy)

Nhìn vào bảng trên, ta dễ dàng nhận thấy có đôi chút chênh lệch về mặt giới tính tronglực lượng bán hàng của công ty Số lượng nhân viên nữ luôn nhiều hơn số lượng nhânviên nam 3 người, đây vừa là lợi thế, vừa là nhược điểm với lực lượng bán của công

ty, các nhân viên nữ thường khéo léo và mềm mỏng trong giao tiếp, dễ chiếm đượccảm tình của khách hàng hơn, tuy nhiên, họ lại gặp nhiều trở ngại mỗi khi phải đi côngtác xa, cũng như trong các buổi giao lưu, hay liên hoan với khách hàng Chính vì vậy,nhiệm vụ đặt lên vai các nhân viên nam thường nặng nề hơn

Về độ tuổi, ta có thể thấy công ty đang thực hiện trẻ hóa lực lượng bán hàng bằng cáchtuyển thêm những nhân viên trong độ tuổi từ 20-25 vào làm việc, đây là độ tuổi trànđầy nhiệt huyết lao động, ham muốn cống hiến và sức sáng tạo vô cùng mãnh liệt Bêncạnh đó, những nhân viên đang ở độ chín của sự nghiệp cũng chiếm một tỷ trọng khálớn, 29.4% với độ tuổi từ 25-35 và độ tuổi từ 35-45 chiếm 23.5% Chỉ có 11.8% sốnhân viên ở độ tuổi trên 45, nhưng họ lại đóng vai trò rất lớn trong việc phát triển vàđào tạo những tầng lớp đi sau, bởi họ đã tích lũy được rất nhiều kiến thức cũng nhưkinh nghiệm về thị trường và về khách khách sau nhiều năm công tác

Về trình độ học vấn, năm 2012, số lượng nhân viên đã được đào tạo tại các trường đạihọc và cao đẳng chiếm tới 58.8%, tăng 12.5% so với năm 2011, đây là một sự thay đổi

viên bán hàng có trình độ trên đại học không có gì thay đổi so với năm trước, vẫn duytrì ở mức 2 người.

2.2.2 Công tác xác định định mức lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Tân Giếng Đáy

Theo kết quả điều tra, tất cả các nhân viên bán hàng đều khẳng định công ty có giaođịnh mức bán hàng cụ thể cho vị trí của mình Hình thức giao định mức mà công ty sửdụng là từ trên xuống, và được giao theo khối lượng bán hàng, tính theo đơn vị triệuđồng/tháng Tuy vậy, định mức mà công ty giao xuống chưa thực sự phù hợp với nănglực và khả năng của nhân viên, ta có thể dễ dàng nhận ra điều đó trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.4: Đánh giá áp lực của định mức bán

(Nguồn: Điều tra)

Có tới 80% số nhân viên được hỏi cho rằng định mức mà công ty giao xuống cho vị trícủa mình lớn hơn so với năng lực làm việc cá nhân, trong đó, có 20% số người cảmthấy nhiệm vụ được giao là quá lớn, 20% cho rằng định mức đó lớn, và 40% số ngườilựa chọn mức khá lớn Chỉ có 10% số nhân viên cảm thấy định mức được giao hoàntoàn phù hợp với khả năng của mình, và 10% cho rằng mình có thể làm tốt hơn rấtnhiều so với nhiệm vụ được giao

Sơ đồ 2.5 Định mức doanh thu tại công ty TNHH Tâng Giếng Đáy từ năm 2010 – 2012

(Nguồn: Phòng kinh doanh – công ty TNHH Tân Giếng Đáy)

Từ năm 2010 – 2011, tổng định mức mà công ty giao xuống cho nhân viên bánhàng tăng 1.1 tỷ đồng, tức 3.4 %, nhưng sang đến năm 2012, định mức này lại không

hề có sự thay đổi Nguyên nhân chính là do công ty không dám mạo hiểm trong cuộckhủng hoảng kinh tế, bởi lẽ trong tình huống này, nếu tăng định mức, áp lực trên vailực lượng bán hàng sẽ trở nên nặng nề hơn rất nhiều, ảnh hưởng không nhỏ đến tâm lýcũng như hiệu quả làm việc của họ

2.2.3 Công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Tân Giếng Đáy

Từ năm 2010 – 2012, mỗi năm công ty lại tuyển thêm 2 nhân viên vào vị trí bánhàng nhằm bổ sung lực lượng bán để hoàn thành các chiến lược mà công ty đặt ra Donhu cầu ít nên công ty chỉ đăng tin tuyển dụng trên báo địa phương và qua sự giớithiệu của các nhân viên trong công ty Điều này có thể tiết kiệm được chi phí tuyểndụng, nhưng lại gặp hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên Quy trìnhtuyển dụng cũng diễn ra khá đơn giản, chỉ gồm 2 vòng, đó là vòng đánh giá hồ sơ vàphỏng vấn trực tiếp, mặc dù vậy, các nhà quản trị luôn thực hiện tương đối cẩn thận 2vòng tuyển dụng trên, nên chất lượng đầu vào lực lượng bán hàng của công ty kháđảm bảo 60% số nhân viên được hỏi cho rằng lực lượng bán hàng mới mà công tytuyển dụng vào mỗi năm đều phù hợp với chỉ tiêu tuyển dụng ban đầu, và 40% còn lạiđánh giá ở mức tạm ổn

Sơ đồ 2.6 Tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty TNHH Tân Giếng Đáy

(Nguồn: Điều tra)

Theo kết quả điều tra các nhân viên bán hàng, bao gồm các nhân viên ở vị tríquản trị bán hàng, tiêu chuẩn tuyển dụng quan trọng nhất của công ty là trình độ họcvấn, yêu cầu các ứng viên tham gia ứng tuyển đều đã được đào tạo đúng chuyên môntại các trường đại học, cao đẳng hoặc trung cấp chuyên nghiệp trên cả nước, tiêu chuẩnnày nhận được 60% bình chọn từ các nhân viên được phỏng vấn 20% số nhân viêncho rằng kinh nghiệm mới là yếu tố cần được ưu tiên hàng đầu, bởi lẽ những ứng viên

đã từng làm việc ở các vị trí bán hàng tại các công ty có cùng lĩnh vực kinh doanh sẽgiúp cho doanh nghiệp tiết kiệm rất nhiều thời gian và chi phí cho việc đào tạo Ngoạihình và tính cách của các ứng viên được 10% số nhân viên bình chọn là tiêu chuẩnquan trọng nhất, bởi lẽ các nhân viên bán hàng cần phải gây được thiện cảm với kháchhàng của mình thông qua vẻ bề ngoài, cách giao tiếp và ứng xử trong khi đàm phán,hơn nữa, thái độ của họ khi làm việc cũng là một trong những yếu tố quyết định trựctiếp đến hiệu quả công việc 10% số nhân viên còn lại cho rằng các yếu tố khác nhưtình trạng sức khỏe, nơi sống, các mối quan hệ xã hội… mới là những điều nhà tuyểndụng cần lưu tâm nhất khi tuyển dụng