6. Kết cấu đề tài
2.3.2.Những hạn chế và nguyên nhân
- Quy mô của lực lượng bán hàng hiện nay chưa thực sự phù hợp với mục tiêu phát triển của công ty. Bởi lẽ công ty muốn mở rộng kinh doanh thì quy mô này là
chưa đủ, quy mô của thị trường càng lớn thì số lượng nhân viên bán hàng cần phải tăng lên, và cần phải thay đổi định mức phù hợp với từng nhân viên để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ. Quy mô quá nhỏ, trong khi định mức bán hàng lại quá sức so với năng lực của nhân viên, điều này sẽ gây rất nhiều áp lực cho lực lượng bán hàng, làm giảm hiệu quả làm việc một cách đáng kể.
- Công tác tuyển dụng của công ty cũng chưa được mở rộng ra bên ngoài, nhiều nhân viên được tuyển dụng qua quen biết, điều này sẽ giảm bớt tính đa dạng của đội ngũ bán hàng. Tính đa dạng ở đây là nguồn nhân sự đến từ nhiều kênh, có khả năng tạo sự năng động và hòa động của các nhân viên trong công ty, nếu như không có những mối quan hệ quen biết, tính cạnh tranh trong công ty sẽ trở nên sôi nổi và công bằng hơn, đồng thời tạo thêm động lực làm việc cho nhân viên. Hạn chế của việc tuyển dụng nhờ mối quan hệ là cản trở sự phát triển của nhân viên, tạo nên sự ỷ lại trong công việc. Ngoài ra, nếu tuyển dụng theo hình thức này, công ty sẽ bỏ lỡ rất nhiều ứng viên sáng giá, những người tài năng thật sự, có khả năng cống hiến cho công ty
- Nhân viên bán hàng có những đặc điểm riêng cần lưu ý như: tính chất của công việc cần sự linh hoạt của người bán, khả năng và có duyên bán hàng, tuy nhiên cũng cần có những đào tạo cơ bản vì muốn tích lũy kinh nghiệm cần phải có thời gian. Trong công ty chỉ sử dụng hình thức đào tạo dựa vào kèm cặp là chưa đủ, cần phải bổ sung thêm các hình thức khác như gửi đi học, đào tạo bằng vi tính, đào tạo tại lớp học v...vv
CHƯƠNG 3
ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH TÂN GIẾNG ĐÁY 3.1. Phương hướng hoạt động của công ty TNHH Tân Giếng Đáy trong thời gian tới
Trong những năm qua, do sự cố gắng, nỗ lực của toàn bộ công nhân viên, sản phẩm của công ty đã có chỗ đững khá vững chắc trên thị trường. Thương hiệu “Tân Giếng Đáy” đã dần trở nên quen thuộc với các công trình xây dựng. Đễ giữ vững lòng tin của khách hàng, công ty đã vạch ra phương hướng phát triển trong thời gian tới như sau: - Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã, nâng cao sản phẩm
lên tầm quốc tế.
- Hoàn thiện hệ thống dây chuyền và các trang thiết bị sản xuất. Hiện nay, việc đổi mới công nghệ, máy móc của công ty vẫn chưa đồng bộ. Công ty mới chỉ hoàn thành một số khâu cơ bản trong quá trình sản xuất.
- Đầu từ vào công tác nghiên cứu mở rộng thị trường. Thời gian tới, công ty sẽ đầu tư vào các hoạt động xúc tiến bán hàng, quảng cáo, tham gia hội chợ, triển lãm để đưa sản phẩm của mình tới phát triển rộng rãi những thị trường tiềm năng.
- Tiếp tục đào tạo, bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên trong công ty để nâng cao sự hiểu biết và khả năng áp dụng cải tiến hệ thống chất lượng. Đầu tư thêm cơ sở vật chất cho bộ phận bán hàng, nâng cao trình độ nhân viên bằng cách cử một số người ra nước ngoài học tập.
- Tăng cường hợp tác, liên doanh với các doanh nghiệp nước ngoài, cải tiết kết cấu sản phẩm cho thích ứng với kết cấu tiêu dùng nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ mở rộng thị trường. Đây là một trong số những biện pháp hỗ trợ công tác bán hàng lâu dài, tăng khả năng bán cho lực lượng bán hàng
3.2. Quan điểm giải quyết thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tạicông ty TNHH Tân Giếng Đáy công ty TNHH Tân Giếng Đáy
Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng, chú trọng đến nguồn nhân lực chất lượng cao, xây dựng các chương trình thu hút nhân sự có trình độ dài hạn để phục vụ cho tương lai. Hoàn thiện hơn công tác đào tạo lực lượng bán hàng nhằm xây dựng cho công ty một lực lượng bán hàng mạnh, làm chủ được thị trường của công ty, từ hạn chế đến không để các đối thủ kinh doanh lấy mất thị phần, đồng thời mở rộng thị phần của công ty.
trình độ, gắn kết họ với sự phát triển lâu dài của công ty.
Bố trí lực lượng bán hàng một cách phù hợp để đảm bảo quá trình bán hàng diễn ra suôn sẻ và mang lại hiệu quả cao nhất mà vẫn hợp lý và tiết kiệm cả về thời gian, công sức và chi phí. Phối hợp một cách đồng bộ giữa công tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí sử dụng và đãi ngộ nhân lực đề từ đó mang lại hiệu quả cao trong công tác quản trị bán nói chung và công tác tổ chức lực lượng bán hàng nói riêng.
3.3. Các đề xuất, kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng công tác tổ chức lực lượngbán hàng tại công ty TNHH Tân Giếng Đáy bán hàng tại công ty TNHH Tân Giếng Đáy
3.3.1 Tiếp tục điều chỉnh quy mô, cơ cấu LLBH một cách hợp lý.
Với quy mô hiện tại, công ty TNHN Tân Giếng Đáy cũng được coi là một công ty khá lớn. Theo định hướng phát triển của công ty, thì công ty sẽ cần mở rộng và phát triển hơn LLBH. Công ty đang sử dụng 2 chỉ tiêu chính là mục tiêu doanh số và mục tiêu thị trường để xác định quy mô LLBH. Nếu công ty muốn mở rộng kinh doanh thì LLBH sẽ phải chịu rất nhiều áp lực công việc. Do đó, công ty cần phải có chính sách điều chỉnh quy mô LLBH một cách linh hoạt, thích ứng nhanh chóng với tình hình kinh doanh. Việc xác định quy mô LLBH không chỉ được xác định từ trên xuống, mà còn cần phải được xác định từ dưới lên. Việc điều chỉnh quy mô LLBH có thể được tiến hành theo các cách sau:
Cách 1: Xác định số lượng nhân viên theo phương pháp xây dựng: Phương pháp này đòi hỏi sự phân tích các hoạt động của một nhân viên bán hàng bình thường phải thực hiện trong một khoảng thời gian xác định. Sau đó đem chia ước lượng cho tất cả các nỗ lực cần thiết của công ty để phục vụ thị trường của mình cho số giờ dành cho các hoạt động bán hàng của một nhân viên bán hàng. Kết quả có thể xác định được số lượng nhân viên bán hàng cần thiết cho từng thời kỳ kinh doanh của công ty khá chính xác. Hạn chế của phương pháp này là khá phức tạp, mất nhiều thời gian.
Cách 2: Xác định số lượng nhân viên bán hàng theo phương pháp kỳ kinh doanh, theo phương pháp này, công ty sẽ tính toán ước lượng doanh số bán hàng kỳ vọng tăng thêm theo từng kỳ kinh doanh, có căn cứ vào sự phát triển về quy mô của công ty. Sau đó đem chia cho doanh số mà một nhân viên bán hàng thực hiện được. Kết quả thu được đem công với số nhân viên bán hàng hiện tại của công ty sẽ có được LLBH cần thiết cho kỳ kinh doanh. Phương pháp này khá phù hợp với công ty khi xác
định quy mô LLBH theo tiêu chí khối lượng bán hàng theo mục tiêu phát triển thị trường.
3.3.2 Xác định định mức bán hàng phù hợp với quy mô thực tế của lực lượng bánhàng hàng
Định mức mà công ty giao xuống cho mỗi nhân viên bán hàng luôn gây rất nhiều áp lực cho họ, vì vậy công ty cần phải xác định định mức lực lượng bán hàng dựa trên quy mô thực tế của LLBH chứ không phải căn cứ theo quy mô của công ty. Để định mức được doanh số giao cho nhân viên bán hàng, công ty cần khảo sát và dự báo doanh số tiêu thụ của từng của hàng đại lý, kết hợp với tình hình cụ thể của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, qua đó đưa ra các phương án lưu kho, sản xuất cũng như giao định mức phù hợp với nhân viên bán. Công ty có thể xác định định mức LLBH theo phương pháp SMART như sau:
- Tính cụ thể: Định mức giao cho nhân viên phải cụ thể cho từng người để nhân viên biết mình cần phải làm gì và làm như thế nào để đạt được định mức đó. - Tính đo lường được: Định mức bán hàng phải được thể hiện bằng con số cụ thể,
cho dù việc xác định hạn ngạch là định lượng hay định tính.
- Có thể đạt được: Định mức đặt ra cho lực lượng bán hàng không được quá dễ hoặc quá khó đến mức không thể đạt được. Định mức bán hàng đặt ra phải đủ kích thích ý chí và tinh thần để đạt được nhiệm vụ được giao.
- Tính hiện thực: Định mức xác định dựa trên các nguồn lực hiện có của công ty, dự báo chính xác về thị trường và đúng với phương hương phát triển của công ty.
- Giới hạn thời gian: Định mức đặt ra cần phải được xác định khoảng thời gian rõ ràng, cụ thể cho LLBH hoàn thành định mức.
Công ty nên đẩy mạnh hơn nữa việc bán hàng thông qua các đại lý phân phối, bởi lẽ các nhà phân phối ở địa phương nên họ hiểu rõ nhu cầu về sản phẩm của công ty tại nơi họ sinh sống, khi đã ký kết hợp đồng đại lý thì các nhà phân phối và đại lý sẽ có trách nhiệm tiêu thụ các sản phẩm hiện có của công ty, tùy thuộc vào kế hoạch sản xuất và kinh doanh của công ty trong từng thời điểm.
Ngoài ra, công ty cũng cần phải hoàn thiện hơn nữa các chính sách hỗ trợ về tài chính, phương tiện cũng như động viên về tinh thần cho nhân viên trong quá trình làm (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
việc để giúp họ có thể hoàn thành định mức được giao. Các hình thức hỗ trợ như: phương tiện đi lại, phương tiện liên lạc, tư vấn về cách thức tiếp cận và thuyết phục khách hàng trong từng trường hợp cụ thể.
3.3.3 Hoàn thiện chính sách tuyển dụng lực lượng bán hàng
Sơ đồ 3.1 Đề xuất quy trình tuyển dụng cho công ty
(Nguồn: Tác giả)
Hiện tại, quy trình tuyển dụng là quá đơn giản so với quy mô và mục tiêu phát triển của công ty, vì vậy, công ty cần xây dựng một quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp và kĩ lưỡng hơn, phù hợp với từng vị trí, chức danh bán hàng cần thiết, điều này sẽ giúp cho công ty không chỉ chọn được nhân viên phù hợp mà còn thu hút được nhân lực có chất lượng cao. Ngoài ra, công ty cũng nên mở rộng thêm phạm vi tuyển dụng, tăng cường truyền thông trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo chí,
Xác định nhu cầu tuyển dụng
Thành lập hội đồng tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu thập và xử lý hồ sơ ứng viên
Kiểm tra tư duy, trình độ ứng viên
Phỏng vấn ứng viên
Thử việc
đài phát thanh tỉnh Bắc Ninh và các tỉnh lân cận, truyền hình đại chúng, internet, v..v để có thể đa dạng hóa các ứng viên, tránh bỏ sót những ứng viên có tiềm năng.
Việc đánh giá sau mỗi đợt tuyển dụng cũng cần được chú trong hơn, để có thể nhận định những thành công, những điều còn hạn chế và rút ra bài học kinh nghiệm cho toàn bộ công tác tuyển dụng, không những cho bộ phận bán hàng mà còn cho cả những bộ phận khác trong công ty.
Công ty không những cần phải chú trọng công tác tuyển dụng những nhân viên chính thức của công ty, mà còn cần quan tâm hơn nữa đến lực lượng bán bên ngoài, đó là các đại lý, cộng tác viên bán hàng, bởi vì đây sẽ là một lực lượng bán hàng có số lượng lớn trong toàn bộ lực lượng bán hàng của công ty, và có ảnh hưởng lớn tới kết quả hoạt động bán nói riêng và toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói chung. Cụ thể, công ty cần xây dựng hệ thống tiêu chuẩn cho hệ thống đại lý và cộng tác viên của mình. Bên cạnh đó, khi tiến hành tuyển chọn, doanh nghiệp quan tâm nhiều đến vị trí, địa điểm, đặc điểm kinh doanh nhằm đảm bảo tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc tiếp xúc khách hàng và tăng doanh số bán hàng.
Các nhà tuyển dụng cũng cần cập nhật những xu hướng, những nghiên cứu mới về tuyển dụng nhân sự trên thế giới. Ví dụ, theo nghiên cứu của trường đại học Havard năm 2011: các công ty thành đạt tuyển dụng thường xuyên hơn là chỉ khi cần lấp chỗ trống, 31% giám đốc nhân sự các công ty thành đạt luôn tìm kiếm và sẵn sàng tuyển dụng khi phát hiện các tài năng thực sự. Điều này cho thấy các nhà quản trị phải thực sự chuyên nghiệp trong tuyển dụng lực lượng bán hàng.
3.3.4 Xây dựng một chương trình huấn luyện linh hoạt hơn cho lực lượng bánhàng hàng
Tiến hành ra soát lại năng lực, trình độ, kĩ năng cũng như kinh nghiệm của LLBH nhằm có được các thông tin của từng nhân viên, những vấn đề cần đào tạo, và huấn luyện thêm kết hợp với từng nguyện vọng và nhu cầu của họ. Xem xét cân đối ngân sách dành cho đào tạo và huấn luyện để tiến hành đào tạo thích hợp.
Thay vì tổ chức huấn luyện kèm cặp vào chính vụ kinh doanh, công ty nên đổi sang tổ chức huấn luyện kèm cặp vào mùa trái vụ kinh doanh. Lúc này công việc của các nhân viên bán có kinh nghiệm sẽ ít hơn, công tác kèm cặp đào tạo cũng được thực hiện cẩn thận và có chất lượng hơn. Công ty cũng có thể mời chuyên gia trực tiếp tới đào tạo và huấn luyện tại công ty, tạo điều kiện để nhân viên tự học hoặc gửi đi học ở những trường có chất lượng, qua đó nâng cao trình độ bán hàng, mở ra cơ hội thăng
tiến cho nhân viên.
Trong quá trình đào tạo, cần phải chú ý đến các vấn đề về đạo đức và tác phong làm việc trong kinh doanh, đặc biệt là đạo đức nhằm tạo sự trung thành và tính trung thực của nhân viên. Trong khi đào tạo và huấn luyện thì phải gắn lợi ích của công ty với nhân viên để tránh đòi hỏi sau quá trình đào tạo và huấn luyện.
3.3.5 Tạo động lực mạnh mẽ hơn cho lực lượng bán hàng
Hiện nay, do bị ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế, nên lương của các nhân viên bán hàng có phần chững lại, tuy các nhân viên không phản ứng quá gay gắt, nhưng các nhà quản trị cũng cần biết cách lấy các yếu tố phi vật chất để làm yên lòng nhân viên của mình. Tuy được đánh giá khá tốt về công tác đãi ngộ phi tài chính, nhưng công ty nên làm tốt hơn nữa công tác này vì đa số các nhân viên khi được điều tra cho rằng thu nhập không hoàn toàn là động lực chính để làm việc. Do đó động lực để họ làm việc tại công ty chính là những động lực phi tài chính. Công ty cần tổ chức các cuộc gặp mặt giữa nhà quản trị và nhân viên bán hàng để hai bên có thể trao đổi và lắng nghe ý kiến của nhau. Các nhân viên bán hàng có thể trao đổi kinh nghiệm làm việc. Tổ chức những hội thi bán hàng, những cuộc vui chơi giải trí cho toàn công ty, tổ chức các buổi sinh nhật, ngày lễ và có các món quà ý nghĩa về tinh thần để thể hiện sự quan tâm của công ty, tạo sự gắn kết giữa các nhân viên của công ty.
Bên cạnh đó, công ty cũng nên xem xét lại việc giao định mức cho nhân viên