Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên tại một số khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang

Nhận thấy sự cần thiết đó cùng với thực tế quá trình thực tập ở khách sạn The Summer 3 sao và quá trình tìm hiểu ở một số khách sạn 3 sao trong thành phố Nha Trang, tác giả đã nhận thấy

3 SAO TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ NHA TRANG

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH DU LỊCH

GVHD: LÊ HỒNG LAM

Nha Trang, tháng 07/2013

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian thực hiện khóa luận tốt nghiệp, bên cạnh nỗ lực của bản thân, tác giả cũng nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ thầy cô, bạn bè và người thân

Trước tiên tác giả xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy Lê Hồng Lam, người

đã tận tình giúp đỡ trong suốt quá trình thực hiện đề cương, tìm kiếm tài liệu cho tới khi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này

Tác giả cũng xin chân thành biết ơn quý thầy cô Trường Đại học Nha Trang

đã truyền những kiến thức quý báu và hữu ích trong thời gian học tại trường

Xin chân thành cảm ơn toàn thể nhân viên đang làm trong một số khách sạn

3 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang đã tạo điều kiện hỗ trợ trong thời gian thu thập số liệu cho đề tài

Tác giả xin gửi lời cảm ơn tới tất cả các bạn trong nhóm nghiên cứu đã hỗ trợ và góp ý để tác giả hoàn thiện báo cáo tốt nghiệp

Ngoài ra tác giả còn gửi lời cảm ơn tới các bạn phòng 211, KTX - K5, trường Đại học Nha Trang đã hỗ trợ giúp đỡ trong quá trình nhập số liệu, và xử lý

số liệu với SPSS

Tác giả xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè những người đã giúp đỡ động viên tình thần trong suốt thời gian thực hiện đề tài

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô trong hội đồng bảo vệ đã góp

ý để tác giả hoàn thành khóa luận

Xin chân thành cảm ơn!

Nha Trang, ngày 16 tháng 6 năm 2013

SINH VIÊN THỰC HIỆN

Bùi Thị Hương

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ viii

CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN 1

1.1Sự cần thiết của đề tài 1

1.2Vấn đề nghiên cứu 3

1.3Câu hỏi nghiên cứu chính 5

1.4Mục tiêu nghiên cứu chính 5

1.5Mục tiêu nghiên cứu cụ thể 6

1.6Phương pháp nghiên cứu 6

1.6.1 Thiết kế nghiên cứu 6

1.6.1.1 Nghiên cứu sơ bộ 6

1.6.1.2 Nghiên cứu chính thức 6

1.6.2 Quy trình nghiên cứu 7

1.7Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 8

1.8Tình hình nghiên cứu 8

1.9Kết cấu của đề tài 10

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 11

2.1Giới thiệu 11

2.2Khái niệm lòng trung thành 11

2.3Cơ sở lý thuyết về động cơ và động viên 13

2.3.1 Khái niệm về động cơ hành động 13

2.3.2 Một số lý thuyết về động cơ và động viên 15 2.3.2.1Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (Dean Tjosvold & Mary M Tjosvold (2010).15

2.3.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (Business Edge, 2005) 19

2.3.2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom (Business Edge, 2005) 20

2.3.2.4 Thuyết về sự công bằng của J Stacy Adams .22

2.4Các mô hình nghiên cứu liên quan 23

2.4.1 Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) 23

2.4.2 Nghiên cứu của Bùi Thị Hồng Thủy (2010) 24

2.4.3 Mô hình nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011) 25

2.4.4 Nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) 26

2.4.5 Mô hình nghiên cứu của Đoàn Thị Trang Huyền (2012) 27

2.4.6 Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Quốc Nghi (2012) 28

2.5Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu đề xuất 30

2.5.1 Lương 33

2.5.2 Môi trường làm việc 34

2.5.3 Đồng nghiệp 35

2.5.4 Khen thưởng 36

2.5.5 Phúc lợi 37

2.5.6 Cơ hội đào tạo, thăng tiến (Business Edge, 2005) 37

2.5.7 Cấp trên 38

2.6Tóm tắt chương 2 40

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 41

3.1Giới thiệu 41

3.2Thiết kế nghiên cứu 41

3.2.1 Mẫu nghiên cứu 41

3.2.2 Quy trình nghiên cứu 41

3.3Điều chỉnh thang đo 42

3.3.1 Diễn đạt và mã hóa thang đo 43

3.4Tóm tắt 46

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 47

4.1Giới thiệu 47

4.2Mô tả mẫu 47

4.3Đánh giá thang đo 49

4.3.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha 50

4.3.1.1Cronbach Alpha thang đo “Lương” 50

4.3.1.2Cronbach Alpha thang đo “Đào tạo, thăng tiến” 51

4.3.1.3Cronbach Alpha thang đo “Môi trường làm việc” 51

4.3.1.4Cronbach Alpha thang đo “Khen thưởng” 51

4.3.1.5Cronbach Alpha thang đo “Phúc lợi” 51

4.3.1.6Cronbach Alpha thang đo “Đồng nghiệp” 51

4.3.1.7Cronbach Alpha thang đo “Cấp trên” 51

4.3.1.8Cronbach Alpha thang đo “Lòng trung thành” 52

4.4Phân tích nhân tố khám phá – EFA 54

4.4.1 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập 54

4.4.2 Phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc 61

4.5Điều chỉnh mô hình nghiên cứu 62

4.6Thực hiện một số kiểm định 64

4.6.1 Phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính 64

4.6.1.1Xem xét ma trận hệ số tương quan (r) 64

4.6.1.2Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội 64

4.6.1.3Kiểm định các giả thuyết của mô hình 68

4.6.2 Kiểm định phi tham số Kruskal – Wallis và kiểm định Bonferroni 69

4.6.2.1Thống kê mô tả thang điểm likert đối với các thang đo được rút ra từ kết quả phân tích hồi quy (phụ lục số 7) 69

4.6.2.2Kiểm định 71

4.7Tóm tắt chương 4 74

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 75

5.1Tóm tắt nghiên cứu 75

5.2Kết quả nghiên cứu 75

5.2.1 Mô hình đo lường 76

5.2.2 Mô hình lý thuyết 76

5.2.3 Kết quả đo lường sự trung thành của nhân viên tại một số khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang 76

5.3Tính mới của đề tài 77

5.4Những kiến nghị đối với hoạt động quản trị nhân sự tại một số khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang 78

5.5Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Các nhân tố động viên và duy trì 20

Bảng 2.2: Nguồn gốc các nhân tố trong mô hình nghiên cứu 32

Bảng 4.1: Bảng phân bố mẫu theo giới tính 47

Bảng 4.2: Bảng phân bố mẫu theo độ tuổi 48

Bảng 4.3: Bảng phân bố mẫu theo thâm niên công tác 48

Bảng 4.4: Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn 49

Bảng 4.5: Cronbach Alpha của các thành phần thang đo lòng trung thành của nhân viên tại một số khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang 53

Bảng 4.6: Kết quả EFA cuối cùng của thang đo các thành phần của sự trung thành của nhân viên tại một số khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang 56

Bảng 4.7: Kết quả EFA thang đo lòng trung thành của nhân viên tại một số khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang 61

Bảng 4.8: Bảng Model Summary và ANOVA 66

Bảng 4.9: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của phương trình (lần 2) 68

Bảng 4.10: Thống kê mô tả thang đo “Cấp trên” 69

Bảng 4.11: Thống kê mô tả thang đo “Lương” 70

Bảng 4.12: Thống kê mô tả thang đo “Đào tạo, thăng tiến” 70

Bảng 4.13: Thống kê mô tả thang đo “Lòng trung thành” 71

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu 7

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) 24

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Bùi Thị Hồng Thủy (2010) 25

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011) 26

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) 27

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Đoàn Thị Trang Huyền (2012) 28

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Quốc Nghi (2012) 29

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành của nhân viên 31

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 63

Hình 4.2: Đồ thị phân phối phần dư 67

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Nhu cầu và động cơ 14

Sơ đồ 2.2: Lý thuyết động cơ 14

Sơ đồ 2.3: Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow 16

Sơ đồ 2.4: Thuyết 2 nhân tố của Herzberg 20

Sơ đồ 2.5: Thuyết kỳ vọng của V.Room 21

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN

1.1 Sự cần thiết của đề tài

Ngày 11/1/2007 Việt Nam chính thức trở thàng thành viên của Tổ Chức Thương Mại Thế Giới (WTO) Kể từ thời khắc đó đã mở ra trang mới cho nền kinh

tế nước nhà Việt Nam có nhiều cơ hội phát triển về kinh tế cũng như những lĩnh vực khác Tuy nhiên song song là những thách thức mà chính phủ và nhất là các doanh nghiệp phải giải quyết và vượt qua

Các doanh nghiệp trong nước có vốn đầu tư nước ngoài tăng đáng kể cùng với các doanh nghiệp nước ngoài, cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước về

kỹ thuật, sản phẩm, thị trường, vốn…và tất cả các lĩnh vực khác Sự cạnh tranh gay gắt đã dẫn tới kết quả nhiều doanh nghiệp nhỏ đã phá sản và một số các doanh nghiệp lớn trong nước cũng điêu đứng

Từ những vấn đề đó đã đặt ra đối với các nhà quản trị làm thế nào để tồn tại

và kinh doanh có hiệu quả trên thị trường Để làm được điều đó các doanh nghiệp cần tạo ra lợi thế cạnh tranh

Trong các thập niên trước khi nhắc đến cạnh tranh người ta thường nghĩ ngay đến các yếu tố như sản phẩm, công nghệ, giá…Tuy nhiên những yếu tố đó rất

dễ bị thay thế và bắt chước Làm thế nào để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững? Đó

là câu hỏi mà hầu hết các doanh nghiệp đâu đầu

Ngày nay các nhà quản trị dần nhận ra vấn đề nhân lực mới là quan trọng nhất và quyết định đến sự thàng công bền vững của doanh nghiệp, đó chính là lợi thế cạnh tranh bền vững

Tuy nhiên trong những năm gần đây thị trường lao động có nhiều biến động mạnh mẽ Tình trạng nghỉ và “nhảy việc” xảy ra thường xuyên Cụ thể theo Công ty TNHH Loan Lê vừa công bố kết quả khảo sát về hiện trạng việc làm của người lao động tại 300 DN nhỏ và vừa Các thông số rút ra từ khảo sát cho biết tính ổn định việc làm của người lao động là rất thấp Cụ thể, có tới 41% nhân viên vào

DN làm việc trong khoảng thời gian từ 1 – 6 tháng thì xin nghỉ việc hoặc bị buộc thôi việc Nguyên nhân được các DN đưa ra là do: 60% nhân viên làm việc không hiệu quả; 42% không phối hợp tốt với các bộ phận và đồng nghiệp; 39%

không thích nghi hoặc không phù hợp với văn hóa DN; 38% thiếu và yếu kỹ năng làm việc nhóm Trong khi đó, 80% nhân viên được hỏi cho biết lý do nghỉ việc do muốn tìm nơi làm khác có lương cao hơn; kế tiếp 63% cho rằng do nơi làm việc xa chỗ ở; 60% do mức độ công việc khó khăn; 50% do cường độ làm việc cao và 30% môi trường làm việc không phù hợp

Có một sự tương đồng giữa khảo sát trên với khảo sát hiện trạng lao động trẻ do Báo Người Lao Động triển khai từ tháng 4-2008 Khảo sát có sự tham gia của 655 người đang tìm việc (gọi tắt là ứng viên), trong đó có 445 ứng viên đã từng đi làm Kết quả cho thấy có 35% trong số 445 ứng viên nghỉ việc, chuyển đổi nơi làm việc mới sau dưới một năm làm việc ở DN cũ; 39% ứng viên nghỉ việc sau từ 1 – 2 năm làm việc và 26% ứng viên nghỉ việc sau 3 năm làm việc

Về nguyên nhân, 59% ứng viên nói lý do bỏ việc do DN trả lương không tương xứng, chậm tăng lương; số còn lại do công việc cực nhọc hoặc công việc nhàm chán, làm việc trái chuyên môn hoặc vì những lý do khác (Nguyễn Duy, 2013)

Tình trạng đó dẫn đến cung và cầu lao động đang có sự thay đổi đáng kể và tình trạng dịch chuyển lao động đang xảy ra phổ biến

Theo Trần Anh Tuấn, trong tháng 2 – 2013, ở thành phố Hồ Chí Minh, chỉ số nhu cầu tuyển dụng là 45% so với tháng đầu năm Đây cũng là tháng có biến động

về dịch chuyển lao động chiếm 20% Sau tết 2013 có 10% lao động dịch chuyển sang công việc khác

Tình trạng dịch chuyển lao động diễn ra mạnh mẽ dẫn tới việc các doanh nghiệp liên tục phải tuyển dụng nhân viên trong khi người lao động thì thường xuyên thay đổi chỗ làm

Tạp chí tài chính (2013) trong bài “Xu hướng tuyển dụng và dịch chuyển nhân lực cao cấp năm 2013” đã nêu lên hiện trạng Thị trường tuyển dụng cao cấp

sẽ chứng kiến nhiều dịch chuyển đa dạng, về cấp bậc, ngành nghề

Trong đó 6 ngành nghề có nhu cầu thu hút nhân lực cấp cao trong năm 2013

là Hàng tiêu dùng nhanh, Dược phẩm, Giáo dục, Sản xuất, Chăm sóc sức khỏe, Du lịch, Dịch vụ

Từ đó đặt ra bài toán đối với các nhà quản trị là phải tìm ra nguyên nhân dẫn tới những tình trạng như trên, liệu có phải do những chính sách của doanh nghiệp là chưa hợp lý?

Vấn đề làm thế nào để giữ chân nhân viên giỏi và làm cho nhân viên cảm thấy doanh nghiệp như ngôi nhà thứ hai của mình và trung thành với doanh nghiệp tránh các tình trạng như trên nhất là tình trạng “chảy máu chất xám” cần được các doanh nghiệp quan tâm đúng mức

Đối với các doanh nghiệp sản xuất, khi khoa học công nghệ đạt được những thành tựu vượt bậc như hiện nay, việc áp dụng công nghệ vào sản xuất làm cho việc

sử dụng nhân công bớt đi thay vào đó cần một lượng nhân viên nhỏ nhưng có năng lực, đa năng Việc giữ chân những nhân viên chủ chốt đó rất quan trọng vì chỉ một rắc rối nhỏ sẽ làm ảnh hưởng đến cả một hệ thống hoạt động và khi có một sự thay đổi nhân sự sẽ làm cho công việc giảm năng suất hoặc bị đình trệ

Mặt khác đối với các doanh nghiệp du lịch cụ thể trong khách sạn nhân viên lại càng có vai trò quan trọng khi họ chính là người cung cấp dịch vụ cho khách hàng Tâm tư, tình cảm của nhân viên có thể ảnh hương trực tiếp tới chất lượng dịch

vụ cung cấp cho khách hàng Vì vậy các doanh nghiệp du lịch cần một lượng nhân viên có nghiệp vụ cao, chuyên nghiệp Để làm được điều đó, các doanh nghiệp cần

và hạn chế việc thay đổi nhân viên

Từ những yếu tố trên ta thấy đề tài “Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng tới

lòng trung thành của nhân viên với doanh nghiệp” là cần thiết để nghiên cứu

1.2 Vấn đề nghiên cứu

Theo Harvard Business Essentials việc duy trì nhân viên có ý nghĩa vì 3 lý

do sau: (1) tầm quan trọng của nguồn vốn tri thức ngày càng tăng; (2) mối quan hệ nhân quả giữa sự chiếm hữu nhân viên và sự hài lòng của khách hàng; (3) chi phí tốn kém cho việc thay thế nhân viên

(1) Tầm quan trọng của nguồn vốn tri thức: Trong thời đại công nghiệp, tài sản vật chất như máy móc, nhà máy và đất đai…quyết định khả năng cạnh tranh của một công ty Trong “Kỷ nguyên kiến thức” hiện nay, nguồn vốn tri thức là những gì xác định lợi thế cạnh tranh của công ty Nguồn vốn tri thức là những kiến thức và kỹ năng mà lao động của một công ty có được – các doanh nghiệp ngày nay chiến

thắng với những ý tưởng mới, sự cách tân, các sản phẩm và dịch vụ suất sắc – tất cả đều bắt nguồn từ kiến thức và kỹ năng của nhân viên

(2) Duy trì nhân viên và sự hài lòng của khách hàng: Mọi người đều hiểu rằng sự hài lòng của khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng nhất – nếu không muốn nói là yếu tố trọng yếu nhất – trong việc sống còn và phát triển của một công

ty Đây là một lý do khác khiến việc duy trì nhân viên có ý nghĩa quan trọng Đơn giản chỉ cần xác định: Những nhân viên thỏa mãn với công việc của công ty của họ thường có nhiều khả năng làm hài lòng khách hàng hơn

(3) Chi phí thay thế nhân viên: Chi phí tốn kém cho việc thay thế nhân viên là nguyên nhân thứ ba khiến việc duy trì nhân viên đóng vai trò quan trọng Sự thay thế nhân viên liên quan đến 3 loại chi phí, mỗi loại đều làm hao mòn kết quả doanh thu:

- Chi phí trực tiếp, bao gồm chi phí tuyển chọn, phỏng vấn và đào tạo người thay thế (Trong một thị trường lao động gay gắt, những người thay thế thường đòi mức lương cao hơn những người xin nghỉ việc – chưa kể chi phí ký kết các khoản thưởng có thể có)

- Chi phí gian tiếp, có khả năng tác động đến lượng công việc, tình thần làm việc của nhân viên khác và sự thỏa mãn của khách hàng Liệu các nhân viên khác có cân nhắc đến việc thôi việc? Liệu khách hàng có đi theo những nhân viên nghỉ việc

- Chi phí cơ hội, bao gồm sự tổn thất về kiến thức và công việc không được thực hiện trong khi các nhà quản lý và các nhân viên khác tập trung vào việc lấp đầy chỗ trống và nhanh chóng kiếm người thay thế

Tuy nhiên theo Hồ Huy Tựu (2012), du lịch được xác định là lĩnh vực kinh tế trọng điểm số một sẽ đóng góp 44% GDP và thu hút 40% lao động của tỉnh Khánh Hòa vào năm 2020 Từ năm 2007 đến năm 2010 số lượng cơ sở lưu trú của tỉnh Khánh Hòa đã tăng từ 342 cở sở/ 7246 phòng lên 472 cơ sở/ 10506 phòng Tuy nhiên số lượng lao động làm việc trong lĩnh vực này lại giảm tương ứng từ 43362 người xuống còn 41783 người Tình trạng “nhảy cóc” đã gây ra rất nhìu khó khăn cho các công ty bị mất người giỏi

Vì vậy, để hạn chế tình trạng nhân viên bỏ việc, “nhảy việc” và cũng là hướng tới mục tiêu giảm chi phí tuyển mộ, tuyển dụng và đào tạo nhân viên hay xa

hơn là mục tiêu giảm chi phí, tăng lợi nhuận, các doanh nghiệp du lịch cần quan tâm đúng mức và có những chính sách giữ chân nhân viên hiệu quả

Đối với một số những doanh nghiệp có quy mô lớn, vấn đề quan tâm đến các chính sách nhân sự ta thường thấy rõ và phổ biến Tuy nhiên ở phần lớn các doanh nghiệp nhỏ và vừa thì dường như việc nghiên cứu các vấn đề về việc nhân viên có thỏa mãn, muốn gắn bó lâu dài hay trung thành với doanh nghiệp còn khá mờ nhạt

và do đó tốc độ thay đổi nhân sự cũng trở nên nhanh hơn ở các doanh nghiệp này

Thực tế, trong quá trình thực tập ở khách sạn The Summer tác giả đã nhận thấy sự bất cập khi có tới 3 nhân viên nghỉ việc chỉ trong thời gian 2 tháng cuối năm

2012, trong đó có một trưởng bộ phận

Từ những lý do trên tác giả nhận thấy các doanh nghiệp cần thiết phải quan tâm tới vấn đề lòng trung thành của nhân viên, không chỉ là các doanh nghiệp lớn

mà cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng cần có những chính sách hiệu quả

Nhận thấy sự cần thiết đó cùng với thực tế quá trình thực tập ở khách sạn The Summer (3 sao) và quá trình tìm hiểu ở một số khách sạn 3 sao trong thành phố Nha Trang, tác giả đã nhận thấy những bất cập trong việc giữ chân nhân viên vì vậy

đề tài “Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên ở

một số khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang” được lựa chọn để phân

tích làm rõ Hi vọng những giải pháp đưa ra sau quá trình nghiên cứu có thể giúp ích phần nào cho các khách sạn trong việc quản lý nguồn nhân lực, để xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên

1.3 Câu hỏi nghiên cứu chính

Câu hỏi nghiên cứu: Những yếu tố nào ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên tại một số khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang

1.4 Mục tiêu nghiên cứu chính

Từ câu hỏi nghiên cứu, chúng ta có mục tiêu nghiên cứu chính là: Xác định các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên tại một số khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang

1.5 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

(1) Xác định các nhân tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên tại một số khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang

(2) Xác định những thứ tự ảnh hưởng của các yếu tố tới lòng trung thành của nhân viên (3) Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên

1.6 Phương pháp nghiên cứu

1.6.1 Thiết kế nghiên cứu

Với mục tiêu nghiên cứu như trên, nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức

sử dụng phương pháp định lượng

1.6.1.1 Nghiên cứu sơ bộ

Giai đoạn này được thực hiện thông qua phương pháp định tính, nó liên quan chặt chẽ đến việc xác định vấn đề nghiên cứu Đầu tiên là đi xác định tiêu thức dùng

để đánh giá lòng trung thành của nhân viên dựa trên cơ sở tham khảo tài liệu, báo cáo, các công trình nghiên cứu có liên quan, từ đó xây dựng các tiêu thức cần khảo sát và đánh giá

Tiếp sau đó là quá trình thảo luận nhóm để khám phá và bổ sung cho mô hình nghiên cứu Xây dựng thang đo được sử dụng lại của các công trình đi trước đã được chỉnh sửa cho phù hợp với môi trường ở Việt Nam và có thực hiện khảo sát thử với mẫu là 30 phiếu khảo sát

1.6.1.2 Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng, dùng

dữ liệu thu thập bảng câu hỏi khảo sát Trên cở sở dữ liệu thu thập được tiến hành phân tích mẫu nghiên cứu, kiểm định thang đo, phân tích các nhân tố khám phá qua phần mềm SPSS 16.0 Sau đó tiến hành kiểm định mô hình, xác định các nhân tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên bằng kỹ thuật phân tích định lượng, đánh giá mức độ trung thành của nhân viên

1.6.2 Quy trình nghiên cứu

Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Điều chỉnh từ mô hình nghiên cứu Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị

nhu cầu, sự động viên và sự

trung thành của nhân viên

Xác định các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên

1.7 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là những nhân viên đang làm việc tại một số khách sạn

3 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang

Nghiên cứu của Johnson & Cathy (2006) thì (1) Sự hợp tác làm việc tập thể, (2) Đặc điểm công việc, (3) Phong cách lãnh đạo là yếu tố quan trọng nhất đến lòng trung thành của nhân viên (Rahman, 2011)

Tương tự trong nghiên cứu của Rai Imtiaz Hussain (2012) tại Pakistan thì tác giả đã chỉ ra “sự hài lòng của nhân viên dẫn tới lòng trung thành” và “có mối quan

hệ tích cực giữa lòng trung thành của nhân viên và làm việc theo nhóm và hợp tác” tiếp theo là “có mối quan hệ tích cực và đáng kể giữa lòng trung thành của nhân viên với công nhận và phần thưởng, điều kiện và mối quan hệ với người quản lý”

Ở Việt Nam những nghiên cứu về lòng trung thành hoặc sự gắn bó đã được thực hiện trong những năm gần đây như:

Theo Vũ Khắc Đạt (2008), trong nghiên cứu “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên tại Văn Phòng Khu Vực Miền Nam Vietnam Airlines”, tác giả nghiên cứu sáu yếu tố sau:

1 Bản chất công việc

2 Đào tạo phát triển

3 Đánh giá

4 Đãi ngộ: Kết hợp từ hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi

5 Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc

6 Lãnh đạo

Cùng một mục đích, nhưng với đề tài về “Sự gắn bó” Bùi Thị Hồng Thủy (2010), Các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty bảo việt nhân thọ khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long đã đưa ra mô hình nghiên cứu chính thức gồm 4 yếu tố ảnh hưởng: (1) Tiền lương và chế độ chính sách, (2) Môi trường bầu không khí làm việc và triển vọng phát triển của công ty, (3) Quan

hệ với cấp trên, (4) Ý nghĩa công việc

Trong nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011), ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn với công việc và lòng trung thành với tổ chức của nhân viên đã đưa ra mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo gồm 3 biến: lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất, lãnh đạo kích thích sự thông minh – quan tâm cá nhân

và lãnh đạo truyền cảm hứng

Gần nhất, trong năm 2012, Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, trong nghiên cứu

“Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên tại công ty cổ phần Beton 6”, tác giả đã nghiên cứu sáu yếu tố sau: (1) Lương, (2) Môi trường làm việc, (3) Đồng nghiệp, (4) Khen thưởng, (5) Phúc lợi, (6) Cơ hội đào tạo, thăng tiến

Một nghiên cứu gần đây ở Nha Trang là nghiên cứu của Đoàn Thị Trang Huyền (2012) với đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn bó của cán bộ công nhân viên đối với trường Cao đẳng văn hóa, nghệ thuật và du lịch Nha Trang” Tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu gồm 7 yếu tố sau: (1) Đặc điểm công việc, (2) Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp, (3) Sự trao quyền, (4) Tiền lương và sự công bằng, (5) Sự khen thưởng và công nhận thành tích, (6) Sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp và cuối cùng là (7) chuẩn mực của tổ chức

Trong lĩnh vực ngân hàng năm 2012, nghiên cứu của Nguyễn Quốc Nghi với

đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên ngân hàng” Trong nghiên cứu này tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 8 yếu tố:

(1) Đặc điểm cá nhân, (2) Môi trường làm việc, (3) Đặc điểm công việc, (4) Lương, thưởng, phúc lợi, (5) Cơ hội đào tạo, (6) Cơ hội thăng tiến, (7) Điều kiện làm việc

1.9 Kết cấu của đề tài

Đề tài gồm có 5 chương chính trình bày nội dung và kết luận Kết cấu cụ thể như sau: Chương 1 giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu Chương 2 trình bày

cơ sở lý thuyết về lòng trung thành và mô hình nghiên cứu Chương 3 giới thiệu phương pháp thực hiện và kết quả nghiên cứu định tính, tìm ra mô hình về lòng trung thành của nhân viên tại một số khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang Chương 4 trình bày phương pháp định lượng để điều chỉnh mô hình lý thuyết cho phù hợp, kiểm định thang đo cùng với mô hình lý thuyết và giả thuyết đề

ra và cuối cùng Chương 5 sẽ tóm tắt kết quả, dựa vào kết quả nghiên cứu kiến nghị một số giải pháp đưa ra hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Giới thiệu

Chương 1 trình bày tổng quan về nội dung nghiên cứu bao gồm: tính cần thiết của đề tài, vấn đề nghiên cứu, mục tiêu và phương pháp nghiên cứu Chương 2 này sẽ hệ thống hóa cở sở lý thuyết về nhu cầu, động viên, mong đợi của người lao động Chương này bao gồm: (1) Khái niệm lòng trung thành, (2) Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành, (3) Mô hình nghiên cứu

2.2 Khái niệm lòng trung thành

Nhắc đến lòng trung thành người ta vẫn nghĩ nó là một khái niệm trừu tượng, khó xác định Nó là yếu tố bên trong của con người không thể nhìn thấy vì vậy cũng rất khó để nắm bắt

Lý thuyết của Homan (1958) và Becker (1960) cho rằng trung thành với tổ chức được xem như là kết quả của mối quan hệ trao đổi giữa cá nhân và tổ chức (Baba & Jamal, 1979)

Theo Mowday & Steers (1979) trung thành là “ý định hoặc mong muốn được duy trì là nhân viên tổ chức” theo khái niệm trên thì nhân viên sẽ luôn trung thành với tổ chức cho dù có nơi nào trả lương cao và điều kiện làm việc hấp dẫn hơn

Allen & Mayer (1991) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ lòng trung thành của họ: Họ có thể ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương hấp dẫn hơn hoặc điều kiện làm việc tốt hơn, họ có thể ở lại, gắn bó với tổ chức chỉ vì họ không có nơi nào tốt hơn để đi hoặc họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi

Shedon (1971), định nghĩa gắn bó (trung thành) là sự đánh giá tích cực về tổ chức hay mục tiêu của tổ chức Theo Buchanan (1974) hầu hết các học giả đều định nghĩa trung thành như là mối quan hệ giữa cá nhân (người lao động) và tổ chức (người sử dụng lao động) (Tella, 2007)

Porter et al (1974) đã thảo luận 3 thành phần chính của trung thành với tổ chức là “niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực

hết mình vì tổ chức và mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức” Theo Northcraft và Neale (1996), gắn bó với tổ chức là thái độ phản ánh sự trung thành của nhân viên với tổ chức, sự trung thành này phải trải qua một quá trình mà ở đó thành viên trong tổ chức luôn bày tỏ sự quan tâm của họ đối với sự thành công của

tổ chức mà họ cộng tác (Tella, 2007)

Theo kết quả nghiên cứu của Loyalty Research Center (2004), lòng trung thành được định nghĩa là khi nhân viên làm việc nhiệt tình cho thành công của tổ chức và tin tưởng rằng làm việc cho tổ chức là lựa chọn tốt nhất Họ không chỉ có

kế hoạch làm việc lâu dài với tổ chức mà họ cũng không có ý định tìm kiếm những công việc khác và cũng không đáp trả những yêu cầu làm việc từ những nơi khác (dẫn theo Trần Kim Dung & ctg, 2012)

Cũng trong nghiên cứu của Meyer & Allen (1996) chỉ ra rằng 3 thành phần của

sự gắn bó là một trạng thái tâm lý ”mà có đặc trưng cho mối quan hệ của nhân viên với

tổ chức hoặc có những tác động ảnh hưởng tới việc nhân viên ở lại với tổ chức”

Rahman & ctg (2011), lòng trung thành của nhân viên có 5 hình thức biểu thị: (1) Sự gắn bó lâu dài với tổ chức, (2) Giới thiệu cho bạn bè người thân về tổ chức như một nơi làm việc tốt, (3) Nhiệt tình giới thiệu về các sản phẩm, dịch vụ của tổ chức với bạn bè người thân, (4) Cảm thấy tự hào khi làm việc tại tổ chức và (5) Sẵn sàng cố gắng làm việc hết sức để giúp cho tổ chức thành công

Về cơ bản lòng trung thành thuộc về phạm trù cảm xúc Người trung thành là người luôn kề vai sát cánh ngay cả những lúc khó khăn tuyệt đối không phải những

kẻ phớt lờ hay bỏ chạy khi lâm nạn

Lòng trung thành là nguồn gốc của đạo lý và phi đạo lý Nó giúp gây dựng niềm tin giữa người với người và là một yếu tố cần thiết tạo nên các giá trị của cuộc sống Tuy nhiên quá trung thành hay trung thành với những kẻ không có đạo đức sẽ dẫn đến nhiều rắc rối

Tuy nhiên theo Michael E Gerber (2011), “Người trung thành là một người tin tưởng tuyệt đối – họ tin tưởng vào sự nghiệp, công ty, những người có uy tín, ý tưởng và luôn làm theo những điều như vậy Họ nhiệt tình làm những điều đó bởi

họ đã đánh mất niềm tin vào bản thân Những người trung thành luôn mong có được

sự chấp nhận của toàn nhóm (hay ít nhất là ai đó ngoài họ) vì họ không bao giờ ý thức về bản thân Do đó, họ là người hoạt động nhóm rất tốt Nhưng dù có dễ dàng thế nào, để đưa người trung thành vào vị trí có thể quản lý được vẫn cần chú ý Bởi

họ không có tiêu chuẩn riêng để anh có thể đánh giá, nên họ thường tảng lờ những thứ đó đi để có cơ hội hấp dẫn hơn ”

Hiện nay khi thị trường lao động còn nhiều biến động, mỗi người lao động đều có những tiêu chí riêng để ở lại với doanh nghiệp Với một số người thì thu nhập là quan trọng nhất nên họ sẽ ở lại nếu doanh nghiệp trả lương cao Hoặc một

số người khác là vì cơ hội thăng tiến, đào tạo…Vì vậy tác giả sẽ nghiên cứu, tìm hiểu những yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên, trong đó kiểm định những yếu tố nào là tác động mạnh nhất nhằm đề xuất các giải pháp giúp các doanh nghiệp đưa ra các chính sách quản trị nguồn nhân lực hiệu quả

2.3 Cơ sở lý thuyết về động cơ và động viên

2.3.1 Khái niệm về động cơ hành động

Khác với loài vật, con người làm bất kỳ việc gì cũng đều có động cơ thúc đẩy Động cơ là mục tiêu chủ quan của hoạt động của con người nhằm đáp ứng các

nhu cầu đặt ra Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn

không được thỏa mãn về một cái gì đó Nó khách quan

Nói cách khác động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con

người và là lý do của hành động Nhu cầu của con người rất đa dạng trong đó có những nhu cầu nổi bật trong một thời điểm nào đó Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất của con người trong một thời điểm nhất định và nhu cầu này quyết định hành động của con người

Mai Văn Bưu & Phan Kim Chiến (1999), động cơ của con người dựa trên những nhu cầu gồm có 3 yếu tố được trình bày ở sơ đồ 2.1

- Sự mong muốn, sự chờ đợi

- Tính thực hiện của mong muốn

- Hoàn cảnh môi trường xung quanh

Sơ đồ 2.1: Nhu cầu và động cơ

Theo Domique Chalvin (1993), nguồn gốc của hành vi là có một sự mất cân bằng, một sự căng thẳng Sự căng thẳng này đưa đến hành động, kích tích hành động làm cho sự căng thẳng này mất đi hoặc giảm đi Mục tiêu của hành động này

là loại trừ tình trạng không thỏa mãn

Sơ đồ 2.2: Lý thuyết động cơ

Theo thuyết này không có hành vi nào tự nhiên mà có cả mà đều có mục đích, là sự thực hiện các động cơ Cũng không có hành vi nào lại không có nguyên nhân: đó là không thỏa mãn, nếu không có nó thì không có động cơ nào cả Một con người là cả một sự tiềm tàng các hành vi, hành vi này không thể hiện ra bên ngoài nếu vô cớ

Theo Robert Heller Tim Hindle (2008), động cơ là ý chí quyết tâm dẫn đến hành động Trước đây người ta cho rằng động cơ phải được đưa vào từ bên ngoài,

Nhu cầu

của con

người

Sự mong muốn

Môi trường xung quanh

Tính thực hiện

Động cơ

Hành động (hành vi)

Giải tỏa cân bằng

Sự căng thẳng Mất cân bằng

Hành vi Tâm tính

nhưng hiện nay người ta hiểu rằng động cơ mọi người bị thúc đẩy bởi một số yếu tố khác nhau Tại công sở, hãy tìm kiếm những ảnh hưởng để nhân viên kết hợp được những động cơ cá nhân với các nhu cầu của tổ chức

Để nhận ra các nhân viên có đủ năng lực, các tổ chức cần nhanh chóng chuyển đổi từ phương pháp quản lý “ra lệnh và kiểm soát” sang hình thức tư vấn và đồng thuận như là cách thức để khuyến khích mọi người Sự thay đổi này bắt đầu khi nhân viên cho rằng khen thưởng những việc làm tốt có hiệu quả hơn là việc đe dọa trừng phạt những sai lầm

Nền tảng quan trọng nhất của động cơ là môi trường làm việc tích cực do người quản lý tạo dựng nên Nhân viên có quyền trông đợi ở nhà quản lý sự hiểu biết và sự đối xử công bằng

Một số lý thuyết về động cơ và hành động được xây dựng dựa trên giả định rằng, mọi người sẽ làm việc tốt và tích cực khi có cơ hội và được khuyến khích đúng cách Là nhà quản lý hãy tìm hiểu đâu là những yếu tố thúc đẩy hay “các lực

lượng tác động”

2.3.2 Một số lý thuyết về động cơ và động viên

2.3.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (Dean Tjosvold & Mary M Tjosvold (2010)

Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết lớn và đã được nhiều người chấp nhận ngay từ khi nó được đưa ra Lý thuyết này nhấn mạnh hai tiền đề cơ bản:

Thứ nhất, chúng ta là những động vật có ham muốn, với những nhu cầu phụ thuộc vào những gì ta đã có Chỉ những nhu cầu chưa được thỏa mãn mới có thể ảnh hưởng đến hành vi Nói cách khác một nhu cầu đã được thỏa mãn không phải là động cơ

Thứ hai, nhu cầu của ta được sắp xếp theo thứ bậc ý nghĩa quan trọng Một khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nhu cầu khác sẽ xuất hiện và đòi hỏi phải được thỏa mãn

Maslow giả thiết có 5 cấp nhu cầu: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu

xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện mình Ông đã sắp xếp chúng trong

một hệ thống gọi là thứ bậc của các nhu cầu, do đó mức độ quan trọng khác nhau thể hiện ở hình 2.1

Sơ đồ 2.3: Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow

Để hiểu được sơ đồ 2.3 ta cần lưu ý các khái niệm sau:

Những nhu cầu cơ bản (hay nhu cầu sinh lý): Là những nhu cầu đảm bảo

cho con người tồn tại như: ăn, uống, nghỉ ngơi, mặc, tồn tại, phát triển nòi giống và các nhu cầu khác của cơ thể Những nhu cầu sinh lý sẽ chi phối chúng ta khi không được thỏa mãn và không một nhu cầu nào khác có thể là cơ sở của động cơ Maslow đã phát biểu: “Một người thiếu thức ăn, sự an toàn, tình yêu và sự quý trọng, chắc chắn sẽ khát khao thức ăn mạnh hơn mọi thứ khác” Theo quan điểm quản trị thì nhu cầu sinh lý thể hiện ra ở mong ước của nhân viên có tiền lương, điều kiện nơi làm việc…

Những nhu cầu về an toàn và an ninh: Khi những nhu cầu sinh lý đã được

đáp ứng đầy đủ, thì những nhu cầu cấp cao hơn sẽ trở nên quan trọng Những nhu cầu an toàn bao gồm: Việc bảo vệ khỏi bị xâm hại thân thể, ốm đau, bệnh tật, thảm họa kinh tế và những điều bất ngờ

Những nhu cầu về xã hội: Là các nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm

gia đình, họ hàng và được hội nhập vào cuộc sống xã hội Theo quan điểm quản trị thì nhu cầu xã hội thể hiện ra ở sự khát khao được làm công việc có tham gia nhiều người Khi doanh nghiệp không đáp ứng những nhu cầu xã hội của nhân viên, thì sự

Tự trọng

Tự thể hiện

Xã hội

An toàn Sinh lý

Nhu cầu cấp cao

Nhu cầu

cấp thấp

không thỏa mãn có thể được bộc lộ qua những hiện tượng như thường xuyên vắng mặt, năng suất thấp, luôn trong trạng thái căng thẳng và xảy ra mâu thuẫn nội bộ

Để giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu này nhà quản trị nên khuyến khích nhân viên hợp tác thân thiện, tham gia tích cực các hoạt động xã hội do công ty tổ chức như hoạt động thể thao, văn nghệ, giao lưu, dã ngoại,…

Nhu cầu được kính trọng: Là các nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về sự

thành đạt và sự công nhận của mọi người và được người khác tôn trọng Để thỏa mãn nhu cầu này nhân viên tìm mọi cách để thành đạt, được thăng tiến lên chức vụ cao hơn, được tham gia các quyết định quan trọng trong công ty, có uy tín và địa vị

để khẳng định khả năng, giá trị nhân phẩm của mình Khi nhân viên của doanh nghiệp được thúc đẩy bởi nhu cầu được kính trọng thì người ta thường làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công Họ làm việc vì mong muốn có tên trong danh sách những người xuất sắc, được nhận phần thưởng, được ca ngợi và được nhiều người biết đến Những nhu cầu này cho phép xây dựng lòng tự hào cho nhân viên và khi chúng chiếm ưu thế thì nhà quản trị có thể thúc đẩy nhân viên làm việc với chất lượng cao bằng cách đem lại cho họ những cơ hội

để họ có khả năng thể hiện bản lĩnh mỗi người

Những nhu cầu thể hiện: Maslow định nghĩa những nhu cầu này là “lòng

mong muốn trở nên lớn hơn bản thân mình, trở thành mọi thứ mà mình có thể trở thành” (Abraham Maslow, 1954) Điều đó có nghĩa là con người sẽ thể hiện mọi khả năng và năng lực tiềm ẩn của mình Hiển nhiên là khi vai trò cá nhân thay đổi, thì những khía cạnh đối ngoại của việc tự thể hiện mình cũng thay đổi theo Nói cách khác, bất kể người đó là giáo sư đại học, giám đốc công ty, bậc cha mẹ hay vận động viên điền kinh, thì nhu cầu vẫn là làm sao để trở nên có hiệu quả hơn trong vai trò đó của mình Maslow cho rằng chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu tự thể hiện mình sau khi đã thỏa mãn tất cả các nhu cầu khác Hơn thế nữa, ông còn phát biểu rằng việc thỏa mãn những nhu cầu tự thể hiện mình có xu hướng tăng cường độ của các nhu cầu khác Vì thế khi người ta có thể đạt được nhu cầu tự thể hiện mình, thì

họ có xu hướng bị thúc ép bởi những cơ hội to lớn để thỏa mãn nhu cầu đó (Abraham Maslow, 1954)

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp

Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu về sinh lý, an toàn và an ninh Các nhu cầu cấp cao là các nhu cầu xã hội, tôn trọng và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai nhu cầu này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu bởi các yếu tố bên ngoài, trong khi các nhu cầu cấp cao được thỏa mãn bởi những yếu tố nội tại của con người

Maslow cho rằng các nhu cầu cấp thấp thường dễ thỏa mãn hơn các nhu cầu cấp cao Vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể thỏa mãn bởi các yếu tố bên ngoài Ông cho rằng các nhu cầu thỏa mãn từ cấp thấp là động lực thúc đẩy con người và nó là nhân tố động viên con người rất quan trọng Khi các nhu cầu này được thỏa mãn không còn là yếu tố động viên được nữa, các nhu cầu cấp cao hơn sẽ xuất hiện

Theo Business Edge đã thảo luận rằng, lý do phổ biến nhất khiến con người

đi làm là kiếm tiền để sống – giả sử rằng họ được trả thù lao tương xứng với những công việc mà họ làm Một khi thu nhập đã đủ sống thì hầu hết mọi người đều quan tâm đến những lợi ích khác Những lợi ích này không phải luôn hữu hình và nó có thể bao gồm tất cả những nhu cầu vừa nêu ở trên

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã chỉ ra rằng, muốn động viên nhân viên, đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu họ đang ở cấp độ nào Từ đó các nhà quản trị phải đưa ra giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động và đồng thời đảm bảo những mục tiêu của tổ chức vẫn được thực hiện Do đó nhà quản trị phải liên tục rà soát xem những nhu cầu nào sẽ thúc đẩy nhân viên và bằng cách nào để thúc đẩy họ Để có thể hiểu loại nhu cầu nào sẽ thúc đẩy nhân viên là một công việc không dễ dàng Nhất là khi mà nhà quản trị và nhân viên thuộc quyền không cùng quốc tịch hay nền văn hóa thì vấn đề lại trở nên khó khăn hơn

2.3.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (Business Edge, 2005)

Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các yếu tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời liệt kê các yếu tố làm họ không được động viên và bất mãn Phát biện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta

Chúng ta thường cho rằng đối ngược với sự thỏa mãn là sự bất mãn và ngược lại Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn Từ những thông tin thu nhập được Herzberg đã chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn Đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà

là không thỏa mãn

Ông chia các nhân tố thành 2 loại: Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn gọi

là các nhân tố động viên, các nhân tố liên quan đến sự bất mãn gọi là các nhân tố duy trì

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo sự thỏa mãn, và kích thích tinh thần làm việc của nhân viên Nếu không được giải quyết tốt thì nhân viên sẽ không được thỏa mãn chứ chưa chắc là bất mãn

Với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt thì sẽ tạo sự bất mãn Còn nếu giải quyết tốt thì nhân viên sẽ không bất mãn chứ chưa chắc đã thỏa mãn

Bảng 2.1: Các nhân tố động viên và duy trì

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Thuyết động viên được khái quát hóa trong sơ đồ 2.4 sau

Sơ đồ 2.4: Thuyết 2 nhân tố của Herzberg

2.3.2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom (Business Edge, 2005)

V.Room cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc như thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào

Nhân viên không bất mãn và có động lực

Nhân

tố duy trì

Nhân

tố động

NV bất mãn

và không có

động lực

NV không bất mãn nhưng không

có động lực

Động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Lý do để động viên nhân viên làm việc là khi được động viên, có nhiều khả năng họ sẽ muốn đạt được mục tiêu mà cấp trên đưa ra Nói cách khác, sự động viên khích lệ lên cao, thì hiệu quả công việc thường sẽ tăng

Vì vậy để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự thực hiện dễ dàng theo cách mà sẽ đạt được đến phần thưởng, và sự bảo đảm là phần thưởng sẽ được trả

Theo thảo luận của Nguyễn Hữu Lam (2009) thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt được mục tiêu của tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng với tất cả mọi người

Sơ đồ 2.5: Thuyết kỳ vọng của V.Room

Để hiểu được sơ đồ 2.5 ta cần lưu ý các khái niệm sau:

Kỳ vọng: Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn tới kết quả tốt Khái niệm này được

thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả

Tính chất công cụ: Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng

xứng đáng Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng

Kỳ

chất công cụ

Hóa trị

động

Phần thưởng

Mục tiêu

Hóa trị: Là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện

công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng

và mục tiêu cá nhân

2.3.2.4 Thuyết về sự công bằng của J Stacy Adams

Thuyết công bằng đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ

Nội dung lý thuyết đưa ra rằng để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng Người lao động luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ luôn có xu hướng so sánh những cống hiến, đóng góp của mình với những đãi ngộ, phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân) Hơn nữa, họ cũng so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ, phần thưởng của mình với những người khác (công bằng xã hội)

Khi so sánh thì sẽ có ba trường hợp xảy ra:

Thứ nhất: Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra, họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ và thậm chí họ còn bỏ việc

Thứ hai: Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng, đãi ngộ mà họ nhận được tương xứng với đóng góp, cống hiến họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì năng suất như cũ

Thứ ba: Nếu người lao động nhận thức được phần thưởng, đãi ngộ mà họ nhận được là cao hơn với điều mà họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Tuy nhiên trong trường hợp này họ sẽ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và trong lâu dài phần thưởng sẽ không có tác dụng khuyến khích tình thần làm việc

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, phần thưởng, đãi ngộ của mình với người khác, người lao động thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và phần thưởng, đãi ngộ của người khác nhận được

Thuyết công bằng cho rằng con người luôn muốn được đối xử công bằng nhưng trong trường hợp không được đối xử công bằng thì người lao động sẽ tự thiết lập sự công bằng cho mình

Khi đối mặt với sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chịu đựng vì họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối trong xã hội này và để

có được sự công bằng không phải có thể trong thời gian ngắn mà có được Nhưng nếu sự không công bằng diễn ra trong thời gian quá dài họ sẽ bất mãn và có khả năng bỏ việc

Cũng theo thảo luận của Nguyễn Hữu Lam (1996), thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm đến các nhân tố chi phối đến nhận thức của con người về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được

nhận thức về sự công bằng

2.4 Các mô hình nghiên cứu liên quan

2.4.1 Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008)

Vũ Khắc Đạt trong nghiên cứu “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên tại Văn Phòng Khu Vực Miền Nam Vietnam Airlines” tác giả nghiên cứu sáu yếu tố sau: (1) Bản chất công việc, (2) Đào tạo phát triển, (3) Đánh giá, (4) Đãi ngộ: Kết hợp từ hai yếu tố Tiền Lương và Phúc Lợi, (5) Môi trường tác nghiệp: Kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc, (6) Lãnh đạo

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008)

Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến “Lòng trung thành” của nhân viên là “Môi trường tác nghiệp” Hai yếu tố “Lãnh đạo” và

“Công việc” đều có tác động cùng chiều tới lòng trung thành của nhân viên Do

đó những biện pháp tác động đến hai yếu tố trên cũng là tác động đến lòng trung thành của nhân viên

2.4.2 Nghiên cứu của Bùi Thị Hồng Thủy (2010)

Bùi Thị Hồng Thủy trong nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty bảo việt nhân thọ khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long” đã đưa ra mô hình nghiên cứu chính thức gồm 4 yếu tố ảnh hưởng: (1) Tiền lương và chế độ chính sách, (2) Môi trường bầu không khí làm việc và triển vọng phát triển của công ty, (3) Quan hệ với cấp trên, (4) Ý nghĩa công việc

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Bùi Thị Hồng Thủy (2010)

Kết quả cho thấy các yếu tố ảnh hưởng xếp theo thứ tự quan trọng giảm dần như sau: (1) Mối quan hệ cấp trên, (2) Tiền lương và chế độ chính sách, (3) Môi trường bầu không khí làm việc và triển vọng phát triển của công ty và cuối cùng là (4) Ý nghĩa công việc

2.4.3 Mô hình nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011)

Trần Thị Cẩm Thúy trong nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn với công việc và lòng trung thành với tổ chức của nhân viên”

đã đưa ra mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo gồm 3 biến: lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất, lãnh đạo kích thích sự thông minh – quan tâm cá nhân và lãnh đạo truyền cảm hứng

Mức độ gắn bó của nhân viên với công ty

Mối quan hệ cấp trên

Tiền lương và chế độ chính sách

Môi trường bầu không khí làm

việc và triển vọng phát triển của

công ty

Ý nghĩa của công việc

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011)

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất ảnh hưởng dương và mạnh nhất đến sự thoả mãn và lòng trung thành của nhân viên, kế đến là yếu tố lãnh đạo kích thích sự thông minh quan tâm cá nhân còn ảnh hưởng của lãnh đạo truyền cảm hứng đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên không có ý nghĩa thống kê

2.4.4 Nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012)

Nguyễn Thanh Mỹ Duyên trong nghiên cứu “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên tại Công ty cổ phần Beton 6” tác giả đã nghiên cứu sáu yếu tố sau:

Nghiên cứu cho thấy “Lương” là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất tới lòng trung thành của nhân viên tiếp sau đó là yếu tố “Đồng nghiệp” và lần lượt là “Cơ hội đào tạo, thăng tiến” và “Phúc lợi” Tất cả các yếu tố này đều có ảnh hưởng dương tới lòng trung thành của nhân viên

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012)

2.4.5 Mô hình nghiên cứu của Đoàn Thị Trang Huyền (2012)

Trong nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn bó của cán bộ nhân viên đối với Trường Cao đẳng văn hóa nghệ thuật và du lịch Nha Trang” Đoàn Thị Trang Huyền (2012) đã đưa ra mô hình gồm 7 yếu tố sau: (1) Đặc điểm công việc, (2) Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp, (3) Sự trao quyền, (4) Tiền lương và

sự công bằng, (5) Sự khen thưởng và công nhận thành tích, (6) Sự hỗ trợ từ cấp trên

và đồng nghiệp, (7) Chuẩn mực của tổ chức

Lương

Môi trường làm việc Đồng nghiệp

H1

H2 H3 H4 H5 H6

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Đoàn Thị Trang Huyền (2012)

Kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 trong 7 nhân tố tác động đến mức độ gắn

bó của nhân viên là đặc điểm công việc, khen thưởng và công nhận thành tích, tiền lương và sự công bằng, chuẩn mực của tổ chức

2.4.6 Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Quốc Nghi (2012)

Trong nghiên cứu về “Các nhân tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên ngân hàng” (2012), Nguyễn Quốc Nghi đã đưa ra mô hình nghiên cứu gồm 8 nhân tố là: (1) Đặc điểm cá nhân, (2) Môi trường làm việc, (3) Đặc điểm công việc, (4) Lương, thưởng, phúc lợi, (5) Cơ hội đào tạo, (6) Cơ hội thăng tiến, (7) Điều kiện làm việc, (8) Phong cách lãnh đạo

Đặc điểm công việc

Cơ hội đào tạo và phát

H1 H2 H3 H4 H5 H6

Chuẩn mực của

tổ chức

H7

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Quốc Nghi (2012)

Đặc điểm cá nhân: Trình độ

học vấn, thâm niên công tác,

thu nhập hàng tháng, số người

phụ thuộc

Môi trường làm việc: Sự uy

tín và danh tiếng của tổ chức,

mối quan hệ với đồng nghiệp,

thưởng, phúc lợi của tổ chức

Điều kiện làm việc: Trang

thiết bị làm việc, thông tin cần

thiết, không gian làm việc

Đặc điểm công việc: Khả

năng học tập, nâng cao kỹ năng

từ công việc, mức độ thử thách

của công việc, thời gian làm

việc, áp lực công việc, mức độ

hấp dẫn của công việc

Cơ hội đào tạo: Mức độ tham

gia các khóa huấn luyện chuyên

môn, hiệu quả của các chương

trình đào tạo

Cơ hội thăng tiến: Sự công

bằng và hợp lý trong thăng tiến,

cơ hội thăng tiến

Lòng trung thành của nhân viên

Sự thay đổi công việc

Giới thiệu nhân viên mới tới làm việc

Giới thiệu dịch vụ của ngân hàng cho người quen

Hãnh diện và nỗ lực vì

công việc

Làm việc có hiệu quả

và cố gắng nâng cao hiệu quả

Hết lòng tận tụy với ngân hàng

Phong cách lãnh đạo: Sự

giúp đỡ, công bằng, phân chia

công việc, khuyến khích, mức

độ giao quyền từ cấp trên, lắng

nghe ý kiến nhân viên của cấp

trên, được công nhận thành tích

làm việc từ cấp trên

2.5 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu đề xuất

Qua nghiên cứu lý thuyết về sự động viên và nhu cầu của nhân viên cũng như thực tiễn các mô hình nghiên cứu tiêu biểu trên thể hiện trong bảng 2.2 trên cơ

sở đó tác giả thấy rằng nhân viên trong doanh nghiệp chủ yếu quan tâm đến các vấn

đề sau:

(1) Lương (thu nhập) (Vũ Khắc Đạt, 2008; Bùi Thị Hồng Thủy, 2010; Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, 2012, Đoàn Thị Trang Huyền, 2012, Nguyễn Quốc Nghi, 2012) (2) Môi trường làm việc (Vũ Khắc Đạt, 2008; Bùi Thị Hồng Thủy, 2010; Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, 2012, Đoàn Thị Trang Huyền, 2012, Nguyễn Quốc Nghi, 2012) (3) Đồng nghiệp ( Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, 2012; Đoàn Thị Trang Huyền, 2012) (4) Khen thưởng (Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, 2012, Đoàn Thị Trang Huyền, 2012) (5) Phúc lợi (Bùi Thị Hồng Thủy, 2010; Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, 2012)

(6) Cơ hội đào tạo, thăng tiến (Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, 2012; Đoàn Thị Trang Huyền, 2012; Nguyễn Quốc Nghi, 2012)

(7) Cấp trên (Bùi Thị Hồng Thủy, 2010; Trần Thị Cẩm Thúy, 2011; Đoàn Thị Trang Huyền, 2012; Nguyễn Quốc Nghi, 2012)

Mặc dù tồn tại mối quan hệ tiềm tàng giữa các biến độc lập sử dụng trong

mô hình, nhưng đề tài giả thuyết các biến số độc lập với nhau và sau đây là mô hình nghiên cứu giả thuyết:

H1: Lương cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với doanh nghiệp hơn

H2: Môi trường làm việc thuận tiện làm cho nhân viên trung thành với doanh nghiệp hơn

H3: Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với doanh nghiệp hơn

H4: Khen thưởng công bằng sẽ làm cho nhân viên trung thành với doanh nghiệp hơn H5: Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với doanh nghiệp hơn

H6: Cơ hội đào tạo, thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với doanh nghiệp hơn H7: Cấp trên quan tâm làm cho nhân viên trung thành với doanh nghiệp hơn

H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các yếu tố

đến lòng trung thành của nhân viên

Bảng 2.2: Nguồn gốc các nhân tố trong mô hình nghiên cứu

Nguồn: Nghiên cứu của tác giả

Nhân tố theo mô hình Vũ

Nhân tố theo mô hình của Trần Thị Cẩm Thúy (2011)

Nhân tố theo mô hình Nguyễn Thanh

Mỹ Duyên (2012)

Nhân tố theo mô hình của Đoàn Thị Trang Huyền (2012)

Nhân tố theo mô hình của Nguyễn Quốc Nghi (2012)

Nhân tố theo mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả

làm việc

Môi trường bầu không khí làm việc

Môi trường làm việc

Môi trường làm việc

Môi trường làm việc

độ chính sách

Chính sách công ty

nhận thành tích

Lương, thưởng, phúc lợi

Khen thưởng Đào tạo

công việc

Sự đảm bảo công việc

Đặc điểm cá nhân Chuẩn mực của tổ chức

Mối quan hệ cấp trên

và đồng nghiệp

Phong cách lãnh đạo