Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các yếu tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời liệt kê các yếu tố làm họ không được động viên và bất mãn. Phát biện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta.
Chúng ta thường cho rằng đối ngược với sự thỏa mãn là sự bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Từ những thông tin thu nhập được Herzberg đã chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn. Đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.
Ông chia các nhân tố thành 2 loại: Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn gọi là các nhân tố động viên, các nhân tố liên quan đến sự bất mãn gọi là các nhân tố duy trì.
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo sự thỏa mãn, và kích thích tinh thần làm việc của nhân viên. Nếu không được giải quyết tốt thì nhân viên sẽ không được thỏa mãn chứ chưa chắc là bất mãn.
Với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt thì sẽ tạo sự bất mãn. Còn nếu giải quyết tốt thì nhân viên sẽ không bất mãn chứ chưa chắc đã thỏa mãn.
Bảng 2.1: Các nhân tố động viên và duy trì
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
1 Chính sách công ty 2 Sự giám sát của cấp trên 3 Lương bổng 4 Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp 5 Điều kiện làm việc 6 Đời sống cá nhân 7 Vị trí công việc 8 Sự đảm bảo công việc 1 Thành tựu
2 Sự công nhận của người khác 3 Bản chất công việc
4 Trách nhiệm công việc 4 Sự thăng tiến
Thuyết động viên được khái quát hóa trong sơ đồ 2.4 sau
Sơ đồ 2.4: Thuyết 2 nhân tố của Herzberg 2.3.2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor. H.Vroom (Business Edge, 2005)
V.Room cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc như thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.
Nhân viên không bất mãn và có động lực Nhân tố duy trì Nhân tố động NV bất mãn và không có động lực NV không bất mãn nhưng không có động lực
Động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý do để động viên nhân viên làm việc là khi được động viên, có nhiều khả năng họ sẽ muốn đạt được mục tiêu mà cấp trên đưa ra. Nói cách khác, sự động viên khích lệ lên cao, thì hiệu quả công việc thường sẽ tăng.
Vì vậy để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự thực hiện dễ dàng theo cách mà sẽ đạt được đến phần thưởng, và sự bảo đảm là phần thưởng sẽ được trả.
Theo thảo luận của Nguyễn Hữu Lam (2009) thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt được mục tiêu của tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng với tất cả mọi người.
Sơ đồ 2.5: Thuyết kỳ vọng của V.Room
Để hiểu được sơ đồ 2.5 ta cần lưu ý các khái niệm sau:
Kỳ vọng: Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn tới kết quả tốt. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.
Tính chất công cụ: Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng. Kỳ vọng Tính chất công cụ Hóa trị Nỗ lực Hành động Phần thưởng Mục tiêu
Hóa trị: Là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân.
2.3.2.4 Thuyết về sự công bằng của J Stacy Adams.
Thuyết công bằng đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.
Nội dung lý thuyết đưa ra rằng để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng. Người lao động luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ luôn có xu hướng so sánh những cống hiến, đóng góp của mình với những đãi ngộ, phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ cũng so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ, phần thưởng của mình với những người khác (công bằng xã hội).
Khi so sánh thì sẽ có ba trường hợp xảy ra:
Thứ nhất: Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra, họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ và thậm chí họ còn bỏ việc.
Thứ hai: Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng, đãi ngộ mà họ nhận được tương xứng với đóng góp, cống hiến họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì năng suất như cũ.
Thứ ba: Nếu người lao động nhận thức được phần thưởng, đãi ngộ mà họ nhận được là cao hơn với điều mà họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Tuy nhiên trong trường hợp này họ sẽ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và trong lâu dài phần thưởng sẽ không có tác dụng khuyến khích tình thần làm việc.
Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, phần thưởng, đãi ngộ của mình với người khác, người lao động thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và phần thưởng, đãi ngộ của người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng con người luôn muốn được đối xử công bằng nhưng trong trường hợp không được đối xử công bằng thì người lao động sẽ tự thiết lập sự công bằng cho mình.
Khi đối mặt với sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chịu đựng vì họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối trong xã hội này và để có được sự công bằng không phải có thể trong thời gian ngắn mà có được. Nhưng nếu sự không công bằng diễn ra trong thời gian quá dài họ sẽ bất mãn và có khả năng bỏ việc.
Cũng theo thảo luận của Nguyễn Hữu Lam (1996), thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm đến các nhân tố chi phối đến nhận thức của con người về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được nhận thức về sự công bằng.
2.4 Các mô hình nghiên cứu liên quan
2.4.1Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008)
Vũ Khắc Đạt trong nghiên cứu “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên tại Văn Phòng Khu Vực Miền Nam Vietnam Airlines” tác giả nghiên cứu sáu yếu tố sau: (1) Bản chất công việc, (2) Đào tạo phát triển, (3) Đánh giá, (4) Đãi ngộ: Kết hợp từ hai yếu tố Tiền Lương và Phúc Lợi, (5) Môi trường tác nghiệp: Kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc, (6) Lãnh đạo.
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008)
Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến “Lòng trung thành” của nhân viên là “Môi trường tác nghiệp”. Hai yếu tố “Lãnh đạo” và “Công việc” đều có tác động cùng chiều tới lòng trung thành của nhân viên. Do đó những biện pháp tác động đến hai yếu tố trên cũng là tác động đến lòng trung thành của nhân viên.
2.4.2Nghiên cứu của Bùi Thị Hồng Thủy (2010)
Bùi Thị Hồng Thủy trong nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty bảo việt nhân thọ khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long” đã đưa ra mô hình nghiên cứu chính thức gồm 4 yếu tốảnh hưởng: (1) Tiền lương và chế độ chính sách, (2) Môi trường bầu không khí làm việc và triển vọng phát triển của công ty, (3) Quan hệ với cấp trên, (4) Ý nghĩa công việc.
Bản chất công việc Đào tạo phát triển Đánh giá Đãi ngộ (lương + phúc lợi) Môi trường tác nghiệp Lãnh đạo Lòng trung thành của nhân viên Đặc điểm cá nhân - Giới tính - Tuổi - Học vấn - Chức vụ - Đi làm thêm
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Bùi Thị Hồng Thủy (2010)
Kết quả cho thấy các yếu tố ảnh hưởng xếp theo thứ tự quan trọng giảm dần như sau: (1) Mối quan hệ cấp trên, (2) Tiền lương và chế độ chính sách, (3) Môi trường bầu không khí làm việc và triển vọng phát triển của công ty và cuối cùng là (4) Ý nghĩa công việc.
2.4.3Mô hình nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011)
Trần Thị Cẩm Thúy trong nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn với công việc và lòng trung thành với tổ chức của nhân viên” đã đưa ra mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo gồm 3 biến: lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất, lãnh đạo kích thích sự thông minh – quan tâm cá nhân và lãnh đạo truyền cảm hứng. . Mức độ gắn bó của nhân viên với công ty Mối quan hệ cấp trên Tiền lương và chế độ chính sách
Môi trường bầu không khí làm việc và triển vọng phát triển của
công ty
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011)
Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất ảnh hưởng dương và mạnh nhất đến sự thoả mãn và lòng trung thành của nhân viên, kế đến là yếu tố lãnh đạo kích thích sự thông minh quan tâm cá nhân còn ảnh hưởng của lãnh đạo truyền cảm hứng đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên không có ý nghĩa thống kê.
2.4.4Nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012)
Nguyễn Thanh Mỹ Duyên trong nghiên cứu “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên tại Công ty cổ phần Beton 6” tác giả đã nghiên cứu sáu yếu tố sau:
1 Lương
2 Môi trường làm việc 3 Đồng nghiệp
4 Khen thưởng 5 Phúc lợi
6 Cơ hội đào tạo thăng tiến Lãnh đạo hấp dẫn
bằng phẩm chất
Lãnh đạo kích thích sự thông minh – quan tâm
cá nhân Lãnh đạo truyền cảm hứng Sự thỏa mãn Lòng trung thành
Nghiên cứu cho thấy “Lương” là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất tới lòng trung thành của nhân viên tiếp sau đó là yếu tố “Đồng nghiệp” và lần lượt là “Cơ hội đào tạo, thăng tiến” và “Phúc lợi”. Tất cả các yếu tố này đều có ảnh hưởng dương tới lòng trung thành của nhân viên.
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) 2.4.5Mô hình nghiên cứu của Đoàn Thị Trang Huyền (2012)
Trong nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn bó của cán bộ nhân viên đối với Trường Cao đẳng văn hóa nghệ thuật và du lịch Nha Trang” Đoàn Thị Trang Huyền (2012) đã đưa ra mô hình gồm 7 yếu tố sau: (1) Đặc điểm công việc, (2) Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp, (3) Sự trao quyền, (4) Tiền lương và sự công bằng, (5) Sự khen thưởng và công nhận thành tích, (6) Sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp, (7) Chuẩn mực của tổ chức. Lương Môi trường làm việc Đồng nghiệp Khen thưởng Phúc lợi Cơ hội đào tạo -
thăng tiến Lòng trung thành của nhân viên H1 H2 H3 H4 H5 H6
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Đoàn Thị Trang Huyền (2012)
Kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 trong 7 nhân tố tác động đến mức độ gắn bó của nhân viên là đặc điểm công việc, khen thưởng và công nhận thành tích, tiền lương và sự công bằng, chuẩn mực của tổ chức.
2.4.6Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Quốc Nghi (2012)
Trong nghiên cứu về “Các nhân tốảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên ngân hàng” (2012), Nguyễn Quốc Nghi đã đưa ra mô hình nghiên cứu gồm 8 nhân tố là: (1) Đặc điểm cá nhân, (2) Môi trường làm việc, (3) Đặc điểm công việc, (4) Lương, thưởng, phúc lợi, (5) Cơ hội đào tạo, (6) Cơ hội thăng tiến, (7) Điều kiện làm việc, (8) Phong cách lãnh đạo.
Đặc điểm công việc
Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp Sự trao quyền Tiền lương và sự công bằng Sự khen thưởng và công nhận thành tích Sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp Sự gắn bó của cán bộ nhân viên với tổ chức H1 H2 H3 H4 H5 H6 Chuẩn mực của tổ chức H7
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Quốc Nghi (2012)
Đặc điểm cá nhân: Trình độ
học vấn, thâm niên công tác, thu nhập hàng tháng, số người
phụ thuộc
Môi trường làm việc: Sự uy tín và danh tiếng của tổ chức, mối quan hệ với đồng nghiệp, nhận được sự hỗ trợ từ đồng
nghiệp và lãnh đạo,sự công bằng trong tổ chức
Lương, thưởng, phúc lợi:
Mức lương, các chính sách thưởng, phúc lợi của tổ chức
Điều kiện làm việc: Trang thiết bị làm việc, thông tin cần
thiết, không gian làm việc
Đặc điểm công việc: Khả năng học tập, nâng cao kỹ năng
từ công việc, mức độ thử thách của công việc, thời gian làm việc, áp lực công việc, mức độ
hấp dẫn của công việc
Cơ hội đào tạo: Mức độ tham gia các khóa huấn luyện chuyên môn, hiệu quả của các chương
trình đào tạo
Cơ hội thăng tiến: Sự công bằng và hợp lý trong thăng tiến,
cơ hội thăng tiến
Lòng trung thành của nhân viên Sự thay đổi công việc
Giới thiệu nhân viên mới tới làm việc Giới thiệu dịch vụ của ngân hàng cho người quen Hãnh diện và nỗ lực vì công việc Làm việc có hiệu quả và cố gắng nâng cao hiệu quả Hết lòng tận tụy với ngân hàng Phong cách lãnh đạo:Sự
giúp đỡ, công bằng, phân chia công việc, khuyến khích, mức
độ giao quyền từ cấp trên, lắng nghe ý kiến nhân viên của cấp
trên, được công nhận thành tích làm việc từ cấp trên
2.5 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu đề xuất
Qua nghiên cứu lý thuyết về sự động viên và nhu cầu của nhân viên cũng như thực tiễn các mô hình nghiên cứu tiêu biểu trên thể hiện trong bảng 2.2 trên cơ sở đó tác giả thấy rằng nhân viên trong doanh nghiệp chủ yếu quan tâm đến các vấn đề sau:
(1) Lương (thu nhập) (Vũ Khắc Đạt, 2008; Bùi Thị Hồng Thủy, 2010; Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, 2012, Đoàn Thị Trang Huyền, 2012, Nguyễn Quốc Nghi, 2012). (2) Môi trường làm việc (Vũ Khắc Đạt, 2008; Bùi Thị Hồng Thủy, 2010; Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, 2012, Đoàn Thị Trang Huyền, 2012, Nguyễn Quốc Nghi, 2012). (3) Đồng nghiệp ( Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, 2012; Đoàn Thị Trang Huyền, 2012). (4) Khen thưởng (Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, 2012, Đoàn Thị Trang Huyền, 2012). (5) Phúc lợi (Bùi Thị Hồng Thủy, 2010; Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, 2012).
(6) Cơ hội đào tạo, thăng tiến (Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, 2012; Đoàn Thị Trang Huyền, 2012; Nguyễn Quốc Nghi, 2012).
(7) Cấp trên (Bùi Thị Hồng Thủy, 2010; Trần Thị Cẩm Thúy, 2011; Đoàn Thị Trang Huyền, 2012; Nguyễn Quốc Nghi, 2012).
Mặc dù tồn tại mối quan hệ tiềm tàng giữa các biến độc lập sử dụng trong mô hình, nhưng đề tài giả thuyết các biến số độc lập với nhau và sau đây là mô hình nghiên cứu giả thuyết:
H1: Lương cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với doanh nghiệp hơn.
H2: Môi trường làm việc thuận tiện làm cho nhân viên trung thành với doanh nghiệp hơn.
H3: Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với doanh nghiệp hơn. H4: Khen thưởng công bằng sẽ làm cho nhân viên trung thành với doanh nghiệp hơn. H5: Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với doanh nghiệp hơn.
H6: Cơ hội đào tạo, thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với doanh nghiệp hơn. H7: Cấp trên quan tâm làm cho nhân viên trung thành với doanh nghiệp hơn.