Nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012)

Nguyễn Thanh Mỹ Duyên trong nghiên cứu “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên tại Công ty cổ phần Beton 6” tác giả đã nghiên cứu sáu yếu tố sau:

1 Lương

2 Môi trường làm việc 3 Đồng nghiệp

4 Khen thưởng 5 Phúc lợi

6 Cơ hội đào tạo thăng tiến Lãnh đạo hấp dẫn

bằng phẩm chất

Lãnh đạo kích thích sự thông minh – quan tâm

cá nhân Lãnh đạo truyền cảm hứng Sự thỏa mãn Lòng trung thành

Nghiên cứu cho thấy “Lương” là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất tới lòng trung thành của nhân viên tiếp sau đó là yếu tố “Đồng nghiệp” và lần lượt là “Cơ hội đào tạo, thăng tiến” và “Phúc lợi”. Tất cả các yếu tố này đều có ảnh hưởng dương tới lòng trung thành của nhân viên.

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) 2.4.5Mô hình nghiên cứu của Đoàn Thị Trang Huyền (2012)

Trong nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn bó của cán bộ nhân viên đối với Trường Cao đẳng văn hóa nghệ thuật và du lịch Nha Trang” Đoàn Thị Trang Huyền (2012) đã đưa ra mô hình gồm 7 yếu tố sau: (1) Đặc điểm công việc, (2) Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp, (3) Sự trao quyền, (4) Tiền lương và sự công bằng, (5) Sự khen thưởng và công nhận thành tích, (6) Sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp, (7) Chuẩn mực của tổ chức. Lương Môi trường làm việc Đồng nghiệp Khen thưởng Phúc lợi Cơ hội đào tạo -

thăng tiến Lòng trung thành của nhân viên H1 H2 H3 H4 H5 H6

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Đoàn Thị Trang Huyền (2012)

Kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 trong 7 nhân tố tác động đến mức độ gắn bó của nhân viên là đặc điểm công việc, khen thưởng và công nhận thành tích, tiền lương và sự công bằng, chuẩn mực của tổ chức.

2.4.6Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Quốc Nghi (2012)

Trong nghiên cứu về “Các nhân tốảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên ngân hàng” (2012), Nguyễn Quốc Nghi đã đưa ra mô hình nghiên cứu gồm 8 nhân tố là: (1) Đặc điểm cá nhân, (2) Môi trường làm việc, (3) Đặc điểm công việc, (4) Lương, thưởng, phúc lợi, (5) Cơ hội đào tạo, (6) Cơ hội thăng tiến, (7) Điều kiện làm việc, (8) Phong cách lãnh đạo.

Đặc điểm công việc

Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp Sự trao quyền Tiền lương và sự công bằng Sự khen thưởng và công nhận thành tích Sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp Sự gắn bó của cán bộ nhân viên với tổ chức H1 H2 H3 H4 H5 H6 Chuẩn mực của tổ chức H7

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Quốc Nghi (2012)

Đặc điểm cá nhân: Trình độ

học vấn, thâm niên công tác, thu nhập hàng tháng, số người

phụ thuộc

Môi trường làm việc: Sự uy tín và danh tiếng của tổ chức, mối quan hệ với đồng nghiệp, nhận được sự hỗ trợ từ đồng

nghiệp và lãnh đạo,sự công bằng trong tổ chức

Lương, thưởng, phúc lợi:

Mức lương, các chính sách thưởng, phúc lợi của tổ chức

Điều kiện làm việc: Trang thiết bị làm việc, thông tin cần

thiết, không gian làm việc

Đặc điểm công việc: Khả năng học tập, nâng cao kỹ năng

từ công việc, mức độ thử thách của công việc, thời gian làm việc, áp lực công việc, mức độ

hấp dẫn của công việc (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Cơ hội đào tạo: Mức độ tham gia các khóa huấn luyện chuyên môn, hiệu quả của các chương

trình đào tạo

Cơ hội thăng tiến: Sự công bằng và hợp lý trong thăng tiến,

cơ hội thăng tiến

Lòng trung thành của nhân viên Sự thay đổi công việc

Giới thiệu nhân viên mới tới làm việc Giới thiệu dịch vụ của ngân hàng cho người quen Hãnh diện và nỗ lực vì công việc Làm việc có hiệu quả và cố gắng nâng cao hiệu quả Hết lòng tận tụy với ngân hàng Phong cách lãnh đạo:Sự

giúp đỡ, công bằng, phân chia công việc, khuyến khích, mức

độ giao quyền từ cấp trên, lắng nghe ý kiến nhân viên của cấp

trên, được công nhận thành tích làm việc từ cấp trên

2.5 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu đề xuất

Qua nghiên cứu lý thuyết về sự động viên và nhu cầu của nhân viên cũng như thực tiễn các mô hình nghiên cứu tiêu biểu trên thể hiện trong bảng 2.2 trên cơ sở đó tác giả thấy rằng nhân viên trong doanh nghiệp chủ yếu quan tâm đến các vấn đề sau:

(1) Lương (thu nhập) (Vũ Khắc Đạt, 2008; Bùi Thị Hồng Thủy, 2010; Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, 2012, Đoàn Thị Trang Huyền, 2012, Nguyễn Quốc Nghi, 2012). (2) Môi trường làm việc (Vũ Khắc Đạt, 2008; Bùi Thị Hồng Thủy, 2010; Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, 2012, Đoàn Thị Trang Huyền, 2012, Nguyễn Quốc Nghi, 2012). (3) Đồng nghiệp ( Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, 2012; Đoàn Thị Trang Huyền, 2012). (4) Khen thưởng (Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, 2012, Đoàn Thị Trang Huyền, 2012). (5) Phúc lợi (Bùi Thị Hồng Thủy, 2010; Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, 2012).

(6) Cơ hội đào tạo, thăng tiến (Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, 2012; Đoàn Thị Trang Huyền, 2012; Nguyễn Quốc Nghi, 2012).

(7) Cấp trên (Bùi Thị Hồng Thủy, 2010; Trần Thị Cẩm Thúy, 2011; Đoàn Thị Trang Huyền, 2012; Nguyễn Quốc Nghi, 2012).

Mặc dù tồn tại mối quan hệ tiềm tàng giữa các biến độc lập sử dụng trong mô hình, nhưng đề tài giả thuyết các biến số độc lập với nhau và sau đây là mô hình nghiên cứu giả thuyết:

H1: Lương cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với doanh nghiệp hơn.

H2: Môi trường làm việc thuận tiện làm cho nhân viên trung thành với doanh nghiệp hơn.

H3: Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với doanh nghiệp hơn. H4: Khen thưởng công bằng sẽ làm cho nhân viên trung thành với doanh nghiệp hơn. H5: Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với doanh nghiệp hơn.

H6: Cơ hội đào tạo, thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với doanh nghiệp hơn. H7: Cấp trên quan tâm làm cho nhân viên trung thành với doanh nghiệp hơn.

Lương Môi trường làm việc Đồng nghiệp Khen thưởng Phúc lợi Cơ hội đào tạo

thăng tiến Cấp trên Lòng trung thành của nhân viên H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành của nhân viên

Bảng 2.2: Nguồn gốc các nhân tố trong mô hình nghiên cứu

Nguồn: Nghiên cứu của tác giả

Nhân tố theo mô hình Vũ Khắc Đạt (2008)

Nhân tố theo lý thuyết Maslow và Herzberg

Nhân tố theo mô hình của Bùi Thị Hồng Thủy (2010)

Nhân tố theo mô hình của Trần Thị

Cẩm Thúy (2011)

Nhân tố theo mô hình Nguyễn Thanh (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Mỹ Duyên (2012)

Nhân tố theo mô hình của Đoàn Thị Trang

Huyền (2012)

Nhân tố theo mô hình của Nguyễn Quốc Nghi (2012)

Nhân tố theo mô hình nghiên cứu đề xuất của

tác giả

Môi trường tác nghiệp Điều kiện làm việc Môi trường bầu không khí làm việc Môi trường làm việc Môi trường làm việc Môi trường làm việc

Đãi ngộ(lương + phúc lợi) Lương bổng Tiền lương và chế độ chính sách

Lương Lương

Chính sách công ty

Phúc lợi Phúc lợi

Khen thưởng Khen thưởng và công nhận thành tích Lương, thưởng, phúc lợi Khen thưởng Đào tạo phát triển

Sự thăng tiến Cơ hội đào tạo và

thăng tiến

Cơ hội đào tạo, phát triển nghê nghiệp

Cơ hội đào tạo, cơ

hội thăng tiến

Cơ hội đào tạo thăng tiến

Điều kiện làm việc

Sự giám sát của cấp trên Sự trao quyền

Triển vọng , sự phát triển của công ty Bản chất

công việc

Đặc điểm công việc Đặc điểm công việc Sự đảm bảo công việc Đặc điểm cá nhân Chuẩn mực của tổ chức Vị trí công việc Trách nhiệm công việc Đồng nghiệp Đồng nghiệp Lãnh đạo Mối quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp Mối quan hệ cấp trên Lãnh đạo Sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp Phong cách lãnh đạo Lãnh đạo Đánh giá Đời sống cá nhân

Ý nghĩa công việc Sự công nhận của

người khác Thành tựu

2.5.1Lương

Tiền lương có thể có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động, thu nhập lao động,…Ở Pháp, “sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu, và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động”. Ở Đài Loan tiền lương chỉ một khoản thù lao mà người công nhân nhận được do làm việc; bất luận là dùng tiền lương, hay lương bổng, phụ cấp có tính chất lương, tiền thưởng hoặc mọi danh nghĩa để trả cho họ theo giờ, ngày, tháng, theo sản phẩm”. Ở Nhật “tiền lương bất luận được gọi là tiền lương, lương bổng, tiền được chia lãi hoặc bằng những tên gọi khác, là chỉ thù lao cho lao động mà người sử dụng lao động trả cho công nhân” (Trần Kim Dung & ctg, 2009).

Tiền lương là số tiền mà một cá nhân có được từ việc làm công cho một tổ chức, đó là một trong những biểu hiện cơ bản của lợi ích. Khi nhân viên cảm thấy bị đối xử không công bằng họ sẽ bị ức chế, chán nản, thậm chí rời bỏ công việc (Trần Kim Dung & ctg, 2009).

Tiền lương có thể có nhiều tên gọi khác nhau như: thù lao, thu nhập từ lao động,…theo tổ chức lao động quốc tế (ILO) tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hoặc bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho dịch vụ đã làm hoặc sẽ phải làm (Trần Kim Dung và Nguyễn Dương Tường Vi, 2012).

Lương là yếu tố quan trọng bởi vì nó quyết định đến đời sống của nhân viên và gia đình họ. Đối với một số người lương là yếu tố quan trọng hàng đầu vì nếu cuộc sống không ổn định về tài chính thì không thể tập trung hết khả năng cho công việc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Lương có ảnh hưởng rất lớn tới tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên. Lương cao có thể thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn, giúp họ cải tiến

công việc, gia tăng năng suất, và tỉ lệ nhân viên bỏ việc sẽ ít hơn (Trần Kim Dung & ctg, 2009).

Tuy nhiên trên thực tế các công ty trả lương khác nhau. Có nhiều công ty trả lương cao để giữ chân những nhân viên giỏi và trung thành nhưng cũng có những công ty trả lương thấp, đó là tùy thuộc vào chính sách của công ty. Những nhân viên giỏi sẽ không ở lại với những công ty trả lương thấp cho công việc họ đang làm. Có thể mới đầu họ chấp nhận làm để lấy kinh nghiệm rồi sau đó họ sẽ tìm đến những nơi trả lương cao hơn (Trần Kim Dung & ctg, 2009).

Hầu hết mọi người đi làm vì mục đích kiếm tiền. Nhưng nếu như chúng ta mải mê với công việc của mình và thích thú với nó, chúng ta sẽ không hề nghĩ tới vấn đề lương bổng (Business Edge, 2005).

Rõ ràng là tiền lương không phải là yếu tố tạo động lực duy nhất. Tuy nhiên nó sẽ trở nên cực kỳ quan trọng khi chúng ta có cảm giác bị trả lương không thỏa đáng – hoặc nếu công ty quên không tả lương cho chúng ta. Lúc đó chúng ta có thể suy nghĩ rất tiêu cực về công việc. Điều đó đúng theo thuyết của Herzbezg, tiền lương là một yếu tố duy trì (Business Edge, 2005).

2.5.2Môi trường làm việc

Nói tới điều kiện làm việc người ta thường nói đến các yếu tố như: môi trường làm việc, ánh sáng, độ ẩm, tiếng ồn, có khi là vị trí làm việc gần nhà, gần trục đường chính, thuận tiện đi lại…

Nhân viên khi làm việc ai cũng muốn làm trong những điều kiện tốt nhất vì nó sẽ giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn và nhanh chóng. Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan đến sự thuận tiện cá nhân, song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa người lao động thích làm việc gần nhà với các phương tiện làm việc hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

Tùy vào mỗi lĩnh vực hoạt động mà môi trường làm việc thế nào là hợp lý. Đối với những doanh nghiệp sản xuất thì điều kiện làm việc sẽ khác với những doanh nghiệp dịch vụ vì vậy mà bố trí thế nào để có thể thực hiện công việc tốt nhất và thoải mái khi làm việc.

Môi trường làm việc là một yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên. Môi trường cởi mở và chia sẻ sẽ tạo điều kiện cho người ta phát triển kỹ năng và năng lực của mình. Những doanh nghiệp có môi trường làm việc như vậy sẽ qui tụ được nhiều nhân viên làm việc đồng lòng với mục tiêu của doanh nghiệp (Business Edge, 2005).

Để đánh giá môi trường làm việc (bao gồm cả đồng nghiệp và cấp trên), Business Edge đã đưa ra những tiêu chí liên quan như sau:

Những quyết định và thông tin có được chia sẻ không? Số lượng nhân viên vắng mặt và thôi việc có thấp không? Tại nạn có thường xảy ra không? Môi trường làm việc có vui vẻ không?

2.5.3Đồng nghiệp

Trong quá trình làm việc, để đạt hiệu quả tốt thì việc tương tác qua lại giữa các cá nhân cùng làm việc hay những đồng nghiệp khác là vô cùng quan trọng. Điều đó ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên. Rất khó để có một con người hoàn hảo những sẽ có một nhóm hoàn hảo vì những điểm mạnh, yếu của mỗi người sẽ bù đắp cho nhau và thực hiện công việc tốt nhất.

Đối với nhiều người việc tương tác qua lại sẽ giúp cho họ cảm thấy yêu thích công việc hơn vì họ thỏa mãn được nhu cầu xã hội. Nhân viên sẽ yêu thích công việc nếu ở đó có những đồng nghiệp tốt.

Đồng nghiệp là người cùng làm việc với nhau, là người cùng làm việc trong một doanh nghiệp và thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc.

Đối với phần lớn công việc thời gian làm việc với đồng nghiệp nhiều hơn thời gian làm việc với cấp trên.

Cơ hội làm việc với các đồng nghiệp hợp ý và tôn trọng lẫn nhau là một yếu tố quan trọng để giữ chân nhân viên (Harvard Business Essentials, 2004).

Ngược lại, một hoặc nhiều đồng nghiệp mà nhân viên đặc biệt quý mến và nể trọng rời công ty, do đó đã chia lìa mối quan hệ thân hữu rất có ý nghĩa với nhân viên đó thì cũng là lý do khiến nhân viên ra đi (Harvard Business Essentials, 2004).

Để đánh giá môi trường làm việc (bao gồm cả đồng nghiệp và cấp trên), Business Edge đã đưa ra những tiêu chí liên quan như sau:

Nhân viên có hỗ trợ và hợp tác không? Mọi người cùng cấp bậc làm việc và những người ở các cấp khác nhau có trao đổi thông tin tốt không? Có sự tin tưởng lẫn nhau giữa các nhân viên và các bộ phận không?

2.5.4Khen thưởng

Nhân viên muốn biết hành vi nào được khen thưởng, các hình thức thưởng nào được sử dụng. Nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm. Những tiêu chuẩn để thăng chức và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ hoàn thành công việc (Meyer & Allen, 1991).

Khen thưởng có nhiều hình thức có thể bằng vật chất hoặc tinh thần.

Tiền thưởng là tiền trả cho người lao động khi họ hoàn thành công việc tốt hơn yêu cầu bình thường. Thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thường có nhiều loại thưởng năng suất, chất lượng; thưởng sáng kiến, thưởng theo thành tích…(Trần Kim Dung & ctg, 2012).

Theo thuyết mong đợi thì nhân viên luôn mong muốn được đối xử công bằng, và họ thường so sánh công sức của mình bỏ ra với phần thưởng mà họ nhận được với công sức bỏ ra và phần thưởng nhận được của người khác. Vì vậy chính sách khen thưởng của doanh nghiệp phải công bằng, không tạo sự bất mãn giữa các nhân viên.

Khen thưởng và sự công nhận có mối tương quan với sự hài lòng công việc và có tác động đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên và là cơ sở cho sự gắn bó của họ với tổ chức Danish & Usman (2010, theo Hồ Huy Tựu 2012).

2.5.5Phúc lợi

Theo thảo luận của Trần Thị Kim Dung (2003), phúc lợi thể hiện sự quan