xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần kiên hùng đến năm 2020

Trong những năm gần đây, kinh tế thế giới diễn biến phức tạp và tiềm ẩn nhiều rủi ro, là một doanh nghiệp xuất khẩu, Công ty không tránh khỏi những khó khăn do tình hình chung khi thị tr

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

-o0o -

HUỲNH NGỌC PHƯƠNG YẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KIÊN HÙNG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Kiên Giang – 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

-o0o -

HUỲNH NGỌC PHƯƠNG YẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KIÊN HÙNG ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Đỗ Văn Ninh ThS Võ Hải Thủy

Kiên Giang – 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi Các

số liệu và kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố ở bất kỳ một công trình nào khác

Tác giả Luận văn

HUỲNH NGỌC PHƯƠNG YẾN

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện Luận văn tốt nghiệp, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình từ phía các thầy cô, bạn bè và đồng nghiệp Sự giúp đỡ và hướng dẫn tận tình đó đã giúp cho tác giả hoàn thành công trình nghiên cứu khoa học có thể xem là đầu tiên của cá nhân tác giả

Tác giả xin bày tỏ sự chân thành cảm ơn đến:

- TS Đỗ Văn Ninh và Ths Võ Hải Thủy - Thầy Cô hướng dẫn đã quan tâm, hướng dẫn tận tình trong suốt quá trình tác giả thực hiện Luận văn

- Quý thầy cô trong Khoa Sau Đại học, Khoa Kinh tế, Bộ môn Quản trị kinh doanh trường Đại học Nha Trang đã hướng dẫn và truyền đạt những kiến thức trong suốt chương trình học

- Ban Tổng Giám đốc Công ty, Ban Giám đốc các nhà máy, các anh chị là Trưởng các bộ phận trong Công ty Cổ phần Kiên Hùng đã tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả thu thập các số liệu và dữ liệu hết sức thiết thực cho công trình nghiên cứu của tác giả

- Xin cảm ơn Hội đồng đánh giá Luận văn tốt nghiệp về những ý kiến quý báu

để Luận văn của tác giả hoàn chỉnh hơn

Cuối cùng, tác giả xin cảm ơn các anh chị em và các bạn đồng học lớp Cao học Quản trị kinh doanh 2011 của Kiên Giang đã thông tin, giúp đỡ, góp ý cho tác giả trong suốt quá trình học tập và thực hiện Luận văn này

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH: 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược: 5

1.1.2 Khái niệm, đặc trưng, vai trò của chiến lược kinh doanh: 6

1.1.3 Khái niệm và mô hình quản trị chiến lược : 7

1.2 CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP: 12

1.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh: 12

1.2.2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp: 17

1.2.3 Các công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh: 18

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 26

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KIÊN HÙNG 27

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KIÊN HÙNG: 27

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: 27

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty: 30

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý: 31

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty: 35

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 41

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 41

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô: 49

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA DOANH NGHIỆP 57

2.3.1 Phân tích hoạt động của bộ phận chức năng trong nội bộ doanh nghiệp 57

2.4 CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG

TY CỔ PHẦN KIÊN HÙNG: 81

2.4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE: 81

2.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: 85

2.4.3 Ma trận các yếu tố bên trong IFE 88

2.4.4 Ma trận cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu SWOT: 91

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 96

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KIÊN HÙNG ĐẾN NĂM 2020 97

3.1 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC: 97

3.1.1 Mục tiêu tổng quát: 97

3.1.2 Mục tiêu cụ thể: 97

3.2 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 98

3.2.1 Các chiến lược được đề xuất từ công cụ SWOT: 98

3.2.2 Lựa chọn các chiến lược bằng ma trận QSPM: 102

3.2.3 Tổng hợp các chiến lược lựa chọn: 105

3.3 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC THI CHIẾN LƯỢC: 106

3.3.1 Giải pháp về nghiên cứu phát triển R&D: 106

3.3.2 Giải pháp về chính sách Marketing: 107

3.3.3 Giải pháp về nguồn nhân lực: 110

3.3.4 Giải pháp về về chính sách đầu tư và tài chính: 111

3.4 KẾT LUẬN: 112

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 113

TÀI LIỆU THAM KHẢO 114 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

Công ty : Công ty Cổ phần Kiên Hùng

KIHUSEA VN : Tên giao dịch của Công ty Cổ phần Kiên Hùng

SXKD : Sản xuất kinh doanh

EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factors Evaluation

Matrix) IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factors Evaluation

Matrix) SWOT : Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (Strenths,

Weaknesses, Opportunities and Threats) QSPM : Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (Quantitative

StrategicPlanning Matrix) NMĐL : Nhà máy đông lạnh

R&D : Nghiên cứu và phát triển (Research and Development)

NHTM : Ngân hàng thương mại

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh – EFE 19

Bảng 1.2: Bảng tổng hợp môi trường nội bộ - IFE 21

Bảng 1.3: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM 25

Bảng 2.1: Cơ cấu góp vốn của Công ty Cổ phần Kiên Hùng tại thời điểm 01/04/2014 28

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động SXKD từ năm 2008 đến 2013 38

Bảng 2.3: Một số khách hàng tiêu biểu của Công ty SẢN PHẨM BỘT CÁ 51

Bảng 2.4: Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty giai đoạn 2008 – 2013 59

Bảng 2.5: Cơ cấu thị trường xuất khẩu và kim ngạch từ năm 2008 đến năm 2013 60

Bảng 2.6: Thị trường và doanh thu bột cá giai đoạn 2008 – 2013 62

Bảng 2.7: Máy móc thiết bị tại Phân xưởng Công ty Cổ phần Kiên Hùng 66

Bảng 2.8: Một số chỉ tiêu chủ yếu trong Báo cáo tài chính Công ty từ 2008 đến 2013 71

Bảng 2.9: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu trong năm 2009, 2010, 2011, 2012 và 2013 72

Bảng 2.10: Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn từ năm 2008 – 2013: 77

Bảng 2.11: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh – EFE 81

Bảng 2.12: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài – EFE 84

Bảng 2.13: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 87

Bảng 2.14: Bảng tổng hợp môi trường nội bộ – IFE 88

Bảng 2.15: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ – IFE 90

Bảng 2.16: Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Kiên Hùng 93

Bảng 3.1: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM: 103

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn 9

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 11

Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter 14

Hình 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 21

Hình 1.5: Ma trận SWOT 23

Hình 2.1: Trụ sở chính của Công ty Cổ phần Kiên Hùng 27

Hình 2.2: Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty 32

Hình 2.3: Sơ đồ mặt bằng tổng thể của Công ty Cổ phần Kiên Hùng 65

Hình 2.4: Quy trình sản xuất thủy sản đông lạnh 68

Hình 2.5: Quy trình sản xuất bột cá 68

Biểu đồ 2.1: Tổng doanh thu và giá vốn hàng bán từ năm 2008 đến năm 2013 39

Biểu đồ 2.2: Lợi nhuận sau thuế từ năm 2008 đến năm 2013 40

Biểu đồ 2.3: Thị trường xuất khẩu của Công ty giai đoạn 2008 - 2013 61

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Hội nhập kinh tế quốc tế là một xu thế tất yếu trong thời đại ngày nay, hoạt động sản xuất kinh doanh không còn giới hạn trong biên giới của một quốc gia mà đã

mở rộng ra nhiều quốc gia trên thế giới, từng bước tạo lập nên những quan hệ song phương và đa phương giữa các quốc gia Xu thế này mở ra nhiều cơ hội hơn cho các doanh nghiệp nhưng đồng thời đã đặt ra không ít thách thức đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một định hướng cụ thể, thận trọng dựa trên cơ sở đánh giá được nội lực bên trong và môi trường kinh doanh đầy biến động bên ngoài nếu muốn phát triển một cách ổn định và bền vững

Việt Nam hiện đã là thành viên của Tổ chức thương mại WTO, sự mở rộng giao thương với các nước ngày càng mạnh mẽ Với ưu thế có môi trường chính trị ổn định, thị trường nội địa rộng mở, lao động dồi dào và có nhiều tiềm năng kinh tế khác, Việt Nam đang ngày càng thu hút thêm nhiều quốc gia phát triển đầu tư vào Việt Nam ở nhiều ngành nghề Do vậy, mỗi doanh nghiệp Việt Nam đã đến lúc phải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển ổn định, chuyên nghiệp và hài hòa để đảm bảo cho sự tồn tại trước áp lực cạnh tranh ngày càng lớn từ các đối thủ

Công ty Cổ phần Kiên Hùng có trụ sở tại Huyện Châu Thành, Tỉnh Kiên Giang là một công ty chuyên về xuất khẩu thủy sản và bột cá Trải qua chặng đường

12 năm phát triển, Công ty đã đạt được một số thành tựu nhất định và ngày càng phát triển về quy mô Tuy nhiên như đa số doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, các chiến lược của Công ty vẫn còn mang tính ngắn hạn, Công ty vẫn chưa xây dựng mục tiêu,

sứ mạng cho doanh nghiệp để định hướng tầm phát triển tương xứng

Công ty Cổ phần Kiên Hùng tiền thân là một cơ sở chế biến thủy sản cho các doanh nghiệp xuất khẩu, được thành lập vào năm 2000 với mô hình Công ty Trách nhiệm hữu hạn Năm 2002, doanh nghiệp bắt đầu xuất khẩu thủy sản đông lạnh ra nước ngoài Từ năm 2008, doanh nghiệp xây dựng nhà máy chế biến bột cá – nguyên liệu cho thức ăn gia súc, gia cầm và nuôi trông thủy sản - bắt đầu xuất khẩu vào năm

2010 và đã đạt được những kết quả khả quan Cuối năm 2009, doanh nghiệp chuyển đổi sang mô hình Công ty Cổ phần, tạo tiền đề cho sự phát triển quy mô của Công ty

Từ năm 2010 đến nay, Công ty đang có những kế hoạch đầu tư sang những lĩnh vực kinh doanh mới và đang triển khai thực hiện

Trong những năm gần đây, kinh tế thế giới diễn biến phức tạp và tiềm ẩn nhiều rủi ro, là một doanh nghiệp xuất khẩu, Công ty không tránh khỏi những khó khăn do tình hình chung khi thị trường thế giới có nhiều biến động, nhu cầu tiêu dùng ở nước ngoài suy giảm, chi phí đầu vào tăng,…

Trong môi trường kinh doanh đầy biến động hiện nay, đặc biệt với áp lực cạnh tranh ngày càng lớn từ các đối thủ, không chỉ ở trong nước mà còn ở ngoài nước do đặc thù ngành chính là xuất khẩu thủy sản và bột cá, doanh nghiệp cần phải hoạch định cho mình một chiến lược dài hạn hơn nhằm đảm bảo cho phát triển bền vững, đồng thời đảm bảo hiệu quả cho các hoạt động đầu tư trong tương lai của doanh nghiệp

Bản thân là một người làm công tác quản lý trong lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu tại Công ty Cổ phần Kiên Hùng và đã nhiều năm gắn bó với Công ty, tôi mong muốn được đóng góp một phần công sức của mình vào sự phát triển của Công

ty trong thời gian sắp tới

Vì những lý do trên, đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Kiên Hùng đến năm 2020” đã được chọn lựa nhằm vận dụng lý luận về chiến lược kinh doanh vào điều kiện thực tiễn hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Kiên Hùng, từ đó xây dựng một chiến lược kinh doanh mang tính khả thi, đảm bảo phát huy tối đa nguồn lực của Công ty, phát huy những thế mạnh, khắc phục những điểm yếu, tận dụng những cơ hội, và vượt qua những mối đe doạ và thách thức của môi trường kinh doanh để đạt được mục tiêu là sự phát triển bền vững và hiệu quả hoạt động của Công ty trong những năm sắp tới

2 Mục tiêu nghiên cứu:

2.1 Mục tiêu tổng quát:

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Kiên Hùng đến năm 2020

2.2 Mục tiêu cụ thể:

 Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của Công ty

 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty từ nay đến năm 2020

 Đề xuất các giải pháp nhằm thực thi chiến lược kinh doanh đến năm

2020 của Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Kiên Hùng đến năm 2020

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi về không gian: Công ty Cổ phần Kiên Hùng

- Phạm vi về thời gian: Toàn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Kiên Hùng trong giai đoạn 6 năm gần đây, từ năm 2008 đến năm 2013

4 Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp được sử dụng trong nghiên cứu này là phương pháp nghiên cứu trong khoa học kinh tế như phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp thống

kê so sánh, đánh giá…

Để phục vụ quá trình nghiên cứu, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu như sau: Đối với dữ liệu sơ cấp, tác giả thu thập dữ liệu thông qua phương pháp lấy ý kiến chuyên gia dựa vào bảng câu hỏi và trao đổi trực tiếp với các chuyên gia là Ban Giám đốc Công ty, Ban Giám đốc Nhà máy đông lạnh và Nhà máy Bột cá, lãnh đạo các phòng ban tại Công ty Cổ phần Kiên Hùng

Đối với dữ liệu thứ cấp, tác giả thu thập dữ liệu thông qua các báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết hàng năm của Công ty, các nguồn số liệu của các phòng ban chức năng của Công ty, các tài liệu về chiến lược phát triển ngành của Chính phủ, và nguồn tài liệu phong phú từ sách báo internet…

Để xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty, tác giả sử dụng các công cụ sau:

- Sử dụng công cụ ma trận EFE để phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành

- Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để nhận diện đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty

- Sử dụng công cụ ma trận IFE để phân tích các yếu tố thuộc nội bộ Công ty

- Sử dụng công cụ ma trận SWOT để đề xuất các phương án chiến lược kinh doanh cho Công ty

- Sử dụng ma trận QSPM để chọn lựa chiến lược phù hợp nhất

5 Kết cấu luận văn:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục; kết cấu của luận văn gồm 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Kiên Hùng

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Kiên Hùng đến năm 2020

6 Những đóng góp khoa học của nghiên cứu:

- Về mặt lý luận: Luận văn góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến

xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

- Về mặt thực tiễn: Luận văn chỉ rõ mục tiêu chiến lược kinh doanh đến năm

2020 của Công ty Cổ phần Kiên Hùng; chỉ rõ những cơ hội và thách thức đến từ môi trường kinh doanh, chỉ rõ những điểm mạnh và điểm yếu xuất phát từ nội bộ của Công ty nhằm làm căn cứ để xây dựng các phương án chiến lược Luận văn đã đưa ra các chiến lược cấp công ty và chiến lược cho một số bộ phận chức năng cùng với các giải pháp để thực thi chiến lược nhằm đảm bảo sự phát triển mạnh mẽ và bền vững của Công ty

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:

1.1.1 Khái niệm chiến lược:

Chiến lược không phải là một khái niệm mới mẻ khi mà nó đã được biết đến từ hàng ngàn năm trước qua khái niệm chiến lược quân sự trong các trận chiến thời cổ xưa Ngày nay, chiến lược trở thành một khái niệm hiện đại khi được sử dụng trong môi trường kinh doanh Theo Webster’s New World Dictionary (third edition): “Chiến lược” được coi là “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự”

Trong lĩnh vực kinh doanh, có rất nhiều khái niệm về chiến lược đã được phát biểu: Năm 1962, trong tác phẩm “Chiến lược và cấu trúc: những chương trong lịch sử

của các công ty công nghiệp Hoa Kỳ”, Alfred Chandler phát biểu rằng: “Chiến lược

là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [17]

Năm 1996, trong bài báo “What is Strategy?” đăng trên tạp chí Havard Business Review, Michael.E Porter đưa ra quan điểm về chiến lược gồm 3 điểm chính:

động khác biệt

[21]

Trước đó vào năm 1980, trong quyển "Chiến lược cạnh tranh: những kỹ thuật

phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh" Michael.E Porter đúc kết rằng: “Chiến lược

để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt đến và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện được các mục tiêu đó”[20]

Theo William J Glueck, “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính

toàn diện, và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện” [19]

Tuy nhiên, khái niệm chiến lược được sử dụng phổ biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler Theo đó, Chiến lược được hiểu là một tập hợp những mục tiêu và các kế hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó

1.1.2 Khái niệm, đặc trưng, vai trò của chiến lược kinh doanh:

1.1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh:

Tư tưởng về chiến lược khi được áp dụng vào một doanh nghiệp sẽ gắn liền với mục tiêu đạt hiệu quả và thành công trong kinh doanh Do vậy chiến lược kinh doanh

là phương thức mà doanh nghiệp thực hiện nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của mình Đó là tổng thể các quyết định, hành động trong toàn bộ doanh nghiệp, phân bổ

và sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu đã xác định

Tóm lại, có thể nói chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.2.2 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau:

- Mang tính định hướng, là con đường mà doanh nghiệp phải thực hiện để đạt được các mục tiêu trong dài hạn

- Tập trung vào khai thác các điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu để tận dụng

cơ hội và cách thức phản ứng phù hợp với thách thức từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp nhằm giành lợi thế cạnh tranh và gia tăng sức mạnh của doanh nghiệp trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh mang tính dài hạn, có thể được điều chỉnh cho phù hợp với từng giai đoạn nhưng vẫn nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra

1.1.2.3 Vai trò và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh:

Việc xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh mang lại những lợi ích gián tiếp cho doanh nghiệp thông qua việc khai thác các cơ hội và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Sự gia tăng về lợi nhuận cho doanh nghiệp thông qua việc vận dụng chiến lược kinh doanh là khó đo lường, tuy nhiên không thể phủ nhận những hiệu quả mà nó mang lại Có thể tóm lược vai trò và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh thông qua các điểm sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng

đi của mình, xác định được con đường phát triển của doanh nghiệp và thời gian để đạt được vị trí mà doanh nghiệp mong muốn

- Chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sở phân tích rõ ràng, cụ thể các yếu tố môi trường kinh doanh, từ đó giúp cho doanh nghiệp vận dụng có hiệu quả các cơ hội từ môi trường kinh doanh, phát huy các điểm mạnh và khắc phục dần

các điểm yếu, chuẩn bị tốt hơn cho việc phản ứng lại các thách thức từ môi trường kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh sẽ là cơ sở cho nhà quản trị ra các quyết định dựa trên những cân nhắc cẩn trọng về môi trường kinh doanh nhiều biến động, từ đó giảm thiểu rủi ro đối với mỗi quyết định của doanh nghiệp

- Giữa rất nhiều định hướng khác nhau cho sự phát triển của một doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa để doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tổ chức và phân bổ nguồn tài nguyên hiệu quả nhất

- Môi trường nội bộ của doanh nghiệp được cải thiện thông qua việc theo dõi, kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường những kết quả đó

Từ nhiều công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp có xây dựng chiến lược kinh doanh và quản trị có hiệu quả chiến lược đó đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các doanh nghiệp không xây dựng chiến lược kinh doanh Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là điều hết sức cần thiết cho mỗi doanh nghiệp

1.1.3 Khái niệm và mô hình quản trị chiến lược :

1.1.3.1 Khái niệm quản trị chiến lược:

Theo Fred R David, Trường Đại học Francis Marion, Nam Carolina: “Quản trị

chiến lược là khoa học và nghệ thuật: soạn thảo, thực hiện và đánh giá các quyết định chức năng giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra” [18]

Bên cạnh đó, ở nhiều tài liệu và các công trình nghiên cứu cũng đưa ra nhiều khái niệm về quản trị chiến lược, tuy nhiên căn cứ theo cách tiếp cận khái niệm chiến lược

đã trình bày, khái niệm quản trị chiến lược được hiểu là: "Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó"

Nói một cách cụ thể hơn, quản trị chiến lược là quá trình:

- Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức ở hiện tại cũng như tương lai;

- Xác lập nhiệm vụ chức năng và các mục tiêu cần theo đuổi;

Hoạch định và kiểm tra việc thực hiện chiến lược nhằm giúp cho doanh nghiệp vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của mình để đạt được những mục tiêu mong muốn

1.1.3.2 Yêu cầu của quản trị chiến lược:

- Tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Hạn chế được rủi ro, đảm bảo được sự an toàn của doanh nghiệp trong kinh doanh

- Phải xác định được phạm vi kinh doanh, có mục tiêu cụ thể và phân tích khả năng thực hiện mục tiêu

- Phân tích được môi trường kinh doanh và dự báo chính xác

- Có giải pháp thay thế, biện pháp hỗ trợ hoặc chiến lược dự phòng

- Tận dụng được thời cơ, cơ hội kinh doanh

1.1.3.3 Vai trò của quản trị chiến lược:

- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược,

sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị

1.1.3.4 Mô hình quản trị chiến lược :

a Mô hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn:

Trong mô hình này, các phần chủ yếu của qui trình quản trị chiến lược cơ bản được thể hiện rõ ràng, theo sơ đồ sau:

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn

Giai đoạn 1: Phân tích môi trường kinh doanh

Doanh nghiệp tồn tại và hoạt động trong một môi trường kinh doanh luôn biến động Chính vì vậy doanh nghiệp phải phân tích môi trường kinh doanh (môi trường

vi mô và môi trường vĩ mô) để nhận diện được những cơ hội và thách thức để từ đó xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp mình Bên cạnh đó, việc phân tích môi trường kinh doanh còn giúp cho doanh nghiệp khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu

đã hoạch định từ trước, xác định việc gì cần làm để đạt được các chức năng, nhiệm

vụ đã đề ra

Giai đoạn 2: Phân tích môi trường nội bộ

Trước những cơ hội và thách thức từ môi trường kinh doanh, doanh nghiệp cần phải nhận diện đúng những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp mình để từ đó phát huy điểm mạnh, hạn chế và khắc phục dần điểm yếu nhằm tận dụng tối đa cơ hội từ môi trường kinh doanh, cũng như ứng phó với các thách thức đến từ bên ngoài

Giai đoạn 3: Xác định sứ mạng và mục tiêu

Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, nhằm phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác

Giai đoạn 3 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu

Giai đoạn 4 Xác định phương án chiến lược tối ưu

Giai đoạn 5 Thực thi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Những tuyên bố như vậy cũng có thể được hiểu là một phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc và đích đến cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định và có thể đo lường được

Giai đoạn 4: Xác định phương án chiến lược tối ưu

Sau khi áp dụng các công cụ đề xuất và lựa chọn chiến lược, thông qua việc phân tích đánh giá các phương pháp chiến lược, cần có lựa chọn hợp lý giữa các chiến lược được đề xuất để đạt được mục tiêu đã đề ra

Giai đoạn 5: Thực thi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Đây là một quá trình quan trọng trong quản trị chiến lược bởi nó phản ánh được kết quả của quá trình phân tích và hình thành chiến lược Đồng thời xem xét sự phù hợp của chiến lược so với mục tiêu đặt ra có đạt hay không để có những điều chỉnh phù hợp

b Mô hình 10 câu hỏi:

Mô hình chiến lược 10 câu hỏi đưa ra chiến lược thông qua việc trả lời 10 câu hỏi dưới đây:

6 Chúng ta có thể xây dựng được các bảng tổng kết nào?

7 Chiến lược nào được lựa chọn?

8 Sự vận dụng nào?

9 Sự kiểm tra nào?

10 Sự điều chỉnh nào?

c Mô hình quản trị chiến lược toàn diện:

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện là một mô hình thể hiện phương pháp

rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực hiện và đánh giá chiến lược Một sự thay đổi trong thành phần chính nào của mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi ở một số hoặc tất cả các thành phần khác Do vậy, các hoạt động hoạch định, thực hiện và đánh giá chiến lược phải được thực hiện thường xuyên

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

1.1.3.5 Các cấp quản trị chiến lược:

a Chiến lược công ty:

Chiến lược cấp công ty là chiến lược cấp cao nhất của doanh nghiệp Chiến lược cấp công ty do lãnh đạo công ty ra quyết định, xác định rõ các mục tiêu, ngành kinh doanh mà công ty đang theo đuổi, đồng thời thiết lập các chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt mục tiêu đề ra

Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội

Phân bổ nguồn lực

Đo lường

và đánh giá mức

độ thực hiện

Thực hiện đánh giá bên trong

để xác định các điểm mạnh và điểm yếu

Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thưc hiện

Đề ra các chính sách

Hoạch định chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá chiến lược

Chiến lược cấp công ty là nền tảng cho các chiến lược cấp thấp hơn tại doanh nghiệp

b Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh:

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty Chiến lược cấp này nhằm xác định định hướng để phát triển từng ngành nếu công ty đa ngành hoặc từng chủng loại sản phẩm trong thời kỳ dài, góp phần hoàn thành chiến lược công ty trong lĩnh vực của mình Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh tiếp tục đề ra những mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp và giúp hoàn thành mục tiêu của chiến lược cấp công ty Cơ sở kinh doanh cần xác định được lợi thế của mình để từ đó xây dựng các chiến lược cạnh tranh phù hợp và tương thích với chiến lược cấp công ty

c Chiến lược cấp bộ phận chức năng:

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Chiến lược này do các bộ phận phòng ban chức năng ra quyết định Chiến lược cấp bộ phận chức năng được hoạch định và thực hiện nhằm tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp cơ sở kinh doanh

và chiến lược cấp công ty Tùy theo bộ phận chức năng cụ thể, chiến lược cấp chức năng sẽ được lựa chọn phù hợp với chiến lược cấp cao hơn

1.2 CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP: 1.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh:

a Môi trường kinh tế:

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong một quốc gia đều chịu tác động của nền kinh tế của quốc gia đó Để xác định chiến lược cần phân tích trên toàn cảnh từng khu vực và thế giới để dự báo các xu hướng biến động nhằm ra quyết định chiến lược đúng đắn Các nhân tố quan trọng để đánh giá môi trường kinh tế bao gồm: tốc độ tăng trưởng kinh tế; lãi suất ngân hàng; lạm phát; tỷ giá hối đoái; ngoài

ra là các nhân tố khác như hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển của các ngành kinh doanh mới; thu nhập bình quân, cơ cấu chi tiêu… cũng có tác động tạo nên các

cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp

b Môi trường chính trị pháp luật:

Sự ổn định của chính trị tạo nên môi trường kinh doanh thuận lợi cho các doanh nghiệp, bảo đảm an toàn về đầu tư và quyền sở hữu các tài sản khác của doanh nghiệp Các yếu tố thuộc môi trường chính trị pháp luật bao gồm hệ thống các quan

điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, xu hướng ngoại giao của chính phủ và những diễn biến của chính trị trong nước, khu vực và thế giới có thể tạo ra cơ hội, thách thức hoặc thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp

Các chiến lược phát triển kinh tế quốc gia, chính sách và chương trình hành động đối với từng ngành kinh tế, các hệ thống pháp luật… đều tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp Do vậy trong bất cứ hoạt động nào doanh nghiệp cũng cần nghiên cứu cẩn thận để tìm ra cơ hội để tận dụng trên cơ sở phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp, hoặc nhận diện được các nguy cơ có thể xảy ra để né tránh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

c Môi trường kỹ thuật công nghệ:

Sự phát triển của kỹ thuật công nghệ mang đến cho doanh nghiệp nhiều cơ hội trong việc cải tiến dây chuyền sản xuất, mang lại lợi nhuận kinh tế trong dài hạn nhờ giảm chi phí, tăng năng suất… Tuy nhiên cũng là một thách thức nếu doanh nghiệp không có khả năng huy động vốn đầu tư công nghệ hoặc thậm chí là một mối đe dọa đối với những ngành phải đầu tư lớn vào công nghệ trước đó và sự phát triển công nghệ đã đưa đến những giải pháp đơn giản và hiệu quả hơn

Tùy theo lĩnh vực hoạt động mà các nhà quản trị cần xem xét một cách cẩn trọng trong việc quyết định đầu tư vào công nghệ mới hay cải tiến công nghệ hiện có để tiết kiệm chi phí, cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

d Môi trường văn hóa – xã hội:

Các yếu tố văn hóa – xã hội được nghiên cứu bao gồm quan điểm về mức sống; phong cách sống; tỷ lệ tăng dân số; tỷ lệ sinh đẻ; thu nhập bình quân; trình độ dân trí, vấn đề di chuyển lao động Tất cả những thay đổi của các yếu tố văn hóa – xã hội đều tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tạo nên những cơ hội và nguy cơ nhất định do những xu hướng của nó

e Môi trường tự nhiên:

Các yếu tố của môi trường tự nhiên gồm vị trí địa lý, khí hậu, các nguồn tài nguyên khoáng sản, nguồn lợi từ rừng biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, lãng phí tài nguyên, biến đổi khi hậu, thiếu hụt năng lượng có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh với nguồn nguyên liệu đến từ khai thác tự nhiên

1.2.1.2 Phân tích môi trường vi mô

a Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter:

Hiện nay các nhà quản trị sử dụng mô hình năm tác động của Michael E Porter (Giáo sư trường Đại học Harvard) đưa ra trong "Chiến lược cạnh tranh" (1980) và

"Lợi thế cạnh tranh" (1985) để phân tích các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành nhằm xác định các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của họ để

từ đó xây dựng chiến lược phù hợp

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh sau:

Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter

a Phân tích sức ép của khách hàng:

Khách hàng là một phần của doanh nghiệp Sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của doanh nghiệp và sẽ là cơ hội cho doanh nghiệp Ngược lại, khách hàng có thể tạo ra các đe dọa khi họ buộc doanh nghiệp phải giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Khách hàng có thể gây ra sức ép đối với doanh nghiệp khi họ có các điều kiện sau đây:

- Doanh nghiệp là nhà cung cấp vừa và nhỏ trong khi đó khách hàng là số ít có quy mô lớn và thường xuyên mua sản phẩm với khối lượng lớn

- Khách hàng có thể áp dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều có nghĩa là

họ có xu hướng tự gia công để sản xuất khép kín

Các đối thủ tiềm ẩn

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Sức ép của khách hàng

Sản phẩm và dịch

vụ thay thế Quyền lực của

nhà cung ứng

- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như: nhu cầu, giá cả… của các nhà cung cấp thì áp lực về giá cả của họ đối với doanh nghiệp càng lớn

- Khách hàng không bị phụ thuộc vào doanh nghiệp, họ có thể thay đổi rất nhanh chóng sang nhà cung cấp khác

- Các doanh nghiệp trong ngành đối phó nhau cùng giảm giá

b Phân tích quyền lực của nhà cung cấp:

Nhà cung cấp có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên nhiên vật liệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin

Nhà cung cấp nếu đảm bảo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về giá

cả, số lượng, chất lượng… thì sẽ tạo điều kiện tốt cho doanh nghiệp hoạt động Ngược lại nhà cung cấp có thể gây sức ép cho doanh nghiệp như tăng giá bán, giảm chất lượng…

Những áp lực mà nhà cung cấp gây cho doanh nghiệp thường thể hiện qua các tình huống sau:

- Đối với người cung cấp vật tư thiết bị:

 Khi số lượng người cung cấp rất ít (độc quyền)

 Các vật tư thiết bị không có sản phẩm thay thế, hoặc không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt

 Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung cấp

 Các vật tư thiết bị của nhà cung cấp rất quan trọng đối với doanh nghiệp

 Nhà cung cấp vật tư thiết bị có chiến lược hội nhập dọc thuận chiều

- Đối với cộng đồng tài chính: phần lớn các doanh nghiệp phải vay vốn từ cộng đồng tài chính, cho nên cộng đồng tài chính cũng là một yếu tố có tác động gây áp lực đối với doanh nghiệp như người cung cấp vật tư thiết bị

- Nguồn lao động: là một thành phần quan trọng trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Sự phát triển bền vững của doanh nghiệp phải dựa vào đội ngũ nhân lực có đủ trình độ, tư cách đạo đức Trong trường hợp đội ngũ nhân lực yếu kém thì khả năng đạt được mục tiêu của doanh nghiệp là khó có thể đạt được

c Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong những lực lượng cạnh tranh trong ngành

Họ thường có những áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp,

thậm chí còn đe dọa đến sự tồn tại của doanh nghiệp Việc phân tích đối thủ hiện tại cần xoay quanh những nội dung chủ yếu sau:

- Phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp để phân tích được tín hiệu thị trường và phân loại đối thủ cạnh tranh

- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các đối thủ (thông qua so sánh các yếu tố: sản phẩm, dịch vụ, giá, hiệu quả, lao động…)

- Phân tích chiến lược của đối thủ để so sánh tương quan với doanh nghiệp Kết quả của việc phân tích đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp biết phải làm gì để giành được lợi thế, và từ đó đề ra chiến lược phù hợp để khai thác điểm yếu của đối thủ và vô hiệu hoá điểm mạnh của đối thủ

Tính chất và cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Số lượng và quy mô của các đối thủ cạnh tranh trong ngành

- Mối quan hệ giữa rào cản gia nhập và rào cản rút lui

d Phân tích đối thủ tiềm ẩn:

Xét về mọi phương diện thì đối thủ tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ cạnh tranh hiện tại, tuy nhiên các doanh nghiệp cần phải lưu ý đến hai điểm mà đối thủ tiềm ẩn có lợi thế tuyệt đối so với đối thủ hiện tại:

- Họ biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại

- Họ có tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ mới, hiện đại

Hai yếu tố này có nguy cơ đe dọa đến sự tồn tại của sản phẩm doanh nghiệp

e Áp lực của sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế có áp lực cạnh tranh cực kỳ gay gắt đối với doanh nghiệp vì sản phẩm thay thế thường có các ưu điểm vượt trội so với sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp Khi thực hiện việc phân tích sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải thể hiện các nội dung sau:

- Phân tích xu hướng thay thế xem nó thuộc loại thay thế bình thường hay thay thế hoàn toàn

- Phân tích mối quan hệ cung cầu và mối quan hệ về giá của sản phẩm thay thế Việc phân tích sản phẩm thay thế sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định ngành hàng kinh doanh một cách có hiệu quả và có thể chuyển hướng kinh doanh hay đa dạng hoá sản phẩm thay thế khi cần thiết

1.2.2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp:

Những phân tích và đánh giá về nội bộ của doanh nghiệp rất quan trọng nhằm nhận diện chính xác các điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với việc xác định đúng các cơ hội và thách thức bên ngoài là cơ sở cho doanh nghiệp hoạch định sứ mạng, mục tiêu cũng như xây dựng các chiến lược để phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu nhằm tận dụng cơ hội và né tránh nguy cơ từ bên ngoài

Không thể nào đánh giá được hết tất cả các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp do vậy cần chỉ ra các yếu tố chính mà sự hiện diện của chúng có thể là đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của doanh nghiệp Khi nghiên cứu về môi trường nội bộ của doanh nghiệp thì các hoạt động có thể được xem xét là:

1.2.2.1 Hoạt động Marketing:

Marketing có thể được hiểu là các hoạt động liên quan đến nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt nhất các nhu cầu đó bằng cách kết hợp các chiến lược sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến hơn hẳn đối thủ cạnh tranh ở những thị trường trong những giai đoạn khác nhau Như vậy, hoạt động Marketing ở doanh nghiệp bao gồm hoạt động nghiên cứu thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, phân tích khách hàng tiến đến việc hoạch định các chiến lược marketing

1.2.2.2 Hoạt động sản xuất:

Là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, thực hiện việc biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra có giá trị lớn hơn Đây là hoạt động chính yếu của các doanh nghiệp sản xuất, do vậy điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động này có ảnh hưởng lớn đến tình hình nội bộ của doanh nghiệp Các hoạt động chủ yếu của hoạt động sản xuất bao gồm: hoạt động đầu vào, sản xuất, công tác thiết kế hệ thống sản xuất, công suất, năng suất, chi phí trong các quy trình hoạt động, hàng tồn kho, chất lượng sản phẩm, lực lượng lao động trên các dây chuyền sản xuất

1.2.2.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển:

Hoạt động nghiên cứu phát triển giúp cho doanh nghiệp có thể vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành thông qua việc ứng dụng các công nghệ mới, hiện đại vào việc tạo ra những sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất và giảm chi phí Ngược lại một doanh nghiệp yếu về nghiên cứu phát triển

sẽ bị tụt hậu năng lực cạnh tranh trong ngành Phân tích điểm mạnh điểm yếu của hoạt động này cần xem xét trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành tại thời điểm hiện tại và cả xu hướng trong tương lai

1.2.2.4 Hoạt động tài chính - kế toán:

Tài chính - kế toán là mặt rất quan trọng, được xem xét trong việc đánh giá sức cạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiêp có các chỉ số tài chính tốt sẽ thu hút được nhiều nhà đầu tư Hoạt động tài chính - kế toán quyết định tính khả thi và hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác nhau trong doanh nghiệp

Việc phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp được thực hiện thông qua việc phân tích 5 nhóm chỉ tiêu cơ bản bao gồm nhóm chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán, nhóm chỉ tiêu đánh giá tình hình hoạt động, nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả, nhóm chỉ tiêu đánh giá giá trị thị trường và các chỉ tiêu về tăng trưởng

1.2.2.5 Hoạt động nhân sự:

Nguồn nhân lực được coi là vấn đề quan trọng đối với mọi tổ chức cả hiện tại và tương lai Những hoạt động của quản trị nhân sự nằm trong quy trình: xác định nhu cầu lao động trong các bộ phận, hình thành các chiến lược và chính sách về nhân sự,

tổ chức thực hiện các chương trình hành động, huấn luyện và đào tạo nhân viên, bố trí lao động và kiểm tra, đánh giá các hoạt động liên quan đến các thành viên của doanh nghiệp Việc phân tích điểm mạnh điểm yếu khi nghiên cứu, phân tích hoạt động quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là rất quan trọng

1.2.2.6 Hoạt động quản trị:

Quản trị bao gồm các chức năng cơ bản như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo - điều khiển, và kiểm soát Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nắm rõ các nhà quản trị cần thực hiện chức năng nào ở mỗi giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

1.2.3 Các công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh:

- Mục đích: Ma trận này giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của các tác lực ngoại vi đối với hoạt động của doanh nghiệp

- Cách thức xây dựng:

+ Tổng hợp môi trường kinh doanh

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh – EFE

Các yếu tố

môi trường

Mức độ quan trọng của các yếu tố đối với ngành

Tác động đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động

“3” = Cao

“2” = Trung bình

“1” = Thấp

Phân loại mức

độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp

“3” = Nhiều

“2” = Trung bình

“1” = Ít

“0” = Không tác động

Mô tả tính chất tác động

“+” = tác động tốt (cơ hội)

“-” = tác động xấu (nguy cơ)

Nhân trị sốcột

2 vớicột 3 và đặt dấu“+” hoặc“-” vào kếtquả thuđược

Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì doanh nghiệp phải lưu ý các yếu tố đó đầu tiên, vì đó chính là cơ hội (+) và nguy cơ (-) đối với doanh nghiệp

 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE), theo 5 bước dưới đây:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

của doanh nghiệp (theo nhận diện trên), gồm từ 10 đến 20 yếu tố (gồm cả cơ hội và nguy cơ)

Bước 2: Xác định mức độ quan trọng: 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức độ quan trọng của toàn bộ các yếu tố trên danh mục (bước 1) phải bằng 1,0 Cách xác định mức độ quan trọng của các yếu tố dựa vào ngành kinh doanh, nghĩa là mức tác động của chúng đối với những công ty cạnh tranh cùng ngành với nhau

Bước 3: Xác định hệ số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố dựa vào mức tác động của

các yếu tố này đối với hiệu quả của chiến lược hiện tại của công ty Trong đó: (4) là phản ứng tốt nhất; (3) là phản ứng trêntrung bình; (2) là phản ứng trung bình và (1) là phản ứng dưới trung bình

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân (mức

độ quan trọng của yếu tố nhân (*) hệ số dành cho yếu tố đó)

Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố đế xác định tổng số

điểm quan trọng cho doanh nghiệp

Điểm cao nhất: 4 (Chiến lược của doanh nghiệp có phản ứng rất tốt với các cơ

hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài)

Điểm thấp nhất: 1 (Chiến lược của doanh nghiệp không tận dụng được các cơ

hội hoặc không né tránh được các nguy cơ từ môi trường bên ngoài)

Điểm trung bình: 2,5

1.2.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Điểm khác nhau giữa

ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận các yếu tố bên ngoài là ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công và các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh cùng với tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng có thể bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận bao gồm những yếu tố quan trọng quyết định lợi thế cạnh tranh cho công ty và tổng số điểm được đánh giá các công ty đối thủ cạnh tranh so với công ty mẫu Quy trình lập một ma trận hình ảnh cạnh tranh gồm 4 bước:

Bước 1: Liệt kê những yếu tố quan trọng quyết định lợi thế cạnh tranh cho Công ty Bước 2: So sánh và cho điểm theo từng yếu tố cho công ty và đối thủ cạnh

tranh Thang điểm số chung là 10, 1 là điểm yếu nhất và 10 là điểm mạnh nhất

Bước 3: Cộng điểm tất cả các yếu tố để biết được điểm mạnh, lợi thế cạnh tranh

từng công ty

Bước 4: Kết luận mức độ quan trọng, ảnh hưởng của điểm mạnh, điểm yếu của

công ty và có hành động chiến lược cần thiết để khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu

Cty mẫu Cty cạnh tranh1 Cty cạnh tranh2 Các yếu tố Mức độ

quan trọng

Phân loại điểm

Tổng điểm

Phân loại điểm

Tổng điểm

Phân loại điểm

Tổng điểm Thị phần

1.2.3.3 Ma trận các yếu tố bên trong IFE:

- Mục đích: Ma trận này giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của các yếu tố nội bộ đối với hoạt động của doanh nghiệp, từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu trong môi trường nội bộ của doanh nghiệp

- Cách thức xây dựng:

 Tổng hợp môi trường nội bộ:

Bảng 1.2: Bảng tổng hợp môi trường nội bộ - IFE

Tác động đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động

“3” = Cao

“2” = Trung bình

“1” = Thấp

Phân loại mức

độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp

“3” = Nhiều

“2” = Trung bình

“1” = Ít

“0” = Không tác động

Mô tả tính chất tác động

“+” = tác động tốt (cơ hội)

“-” = tác động xấu (nguy cơ)

Nhân trị số cột

2 với cột 3 và đặt dấu “+” hoặc “-” vào kết quả thu được

Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì doanh nghiệp phải lưu ý các yếu tố đó đầu tiên, vì đó chính là điểm mạnh (+) và điểm yếu (-) đối với doanh nghiệp

 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE), theo 5 bước dưới đây:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố nội bộ có vai trò quyết định đối với sự thành công

của doanh nghiệp (theo nhận diện trên), gồm từ 10 đến 20 yếu tố (gồm cả điểm mạnh

và điểm yếu)

Bước 2: Xác định mức độ quan trọng: 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Lưu ý tổng số các mức độ quan trọng của toàn bộ các yếu tố trên danh mục (bước 1) phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớnnhất (phân

loại là 1); điểm yếu nhỏ nhất (phân loại là 2); điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại là 3); điểm mạnh lớn nhất (phân loại là 4)

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân(mức độ

quan trọng của yếu tố nhân (*) hệ số dành cho yếu tố đó)

Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố đế xác định tổng số điểm

quan trọng cho doanh nghiệp

Tổng điểm nhỏ hơn 2,5: Công ty yếu về nội bộ

Tổng điểm lớn hơn 2,5: Công ty mạnh về nội bộ

1.2.3.4 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu – cơ hội – nguy cơ SWOT

Ma trận SWOT là ma trận đề xuất chiến lược xây dựng trên cơ sở 4 yếu tố là: điểm mạnh (Strenths), điểm yếu (Weaknesses) , cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) Từ đó giúp nhà quản trị tổng kết các kết quả nghiên cứu môi trường và đề

ra các chiến lược một cách khoa học

Để lập ma trận SWOT ta tiến hành qua các bước sau:

Bước 1: Xác định những cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp đã được nhận

diện thông qua công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

Bước 2: Xác định những điểm mạnh và điểm yếu chính của doanh nghiệp thông

qua công cụ ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Bước 3: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm mạnh với cơ hội

được đưa lên ma trận SWOT, phối hợp này gọi là S – O để cho ra nhóm chiến lược

SO nhằm tận dụng các cơ hội bên ngoài từ các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp

Bước 4: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm yếu với cơ hội

được đưa lên ma trận SWOT, phối hợp này gọi là S – T để cho ra nhóm chiến lược ST nhằm né tránh các nguy cơ từ bên ngoài bằng các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp

Bước 5: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm yếu với cơ hội

được đưa lên ma trận SWOT, phối hợp này gọi là W – O để cho ra nhóm chiến lược

WO giúp doanh nghiệp nhanh chóng khắc phục điểm yếu nhằm tận dụng các cơ hội bên ngoài

Bước 6: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm yếu với nguy cơ

được đưa lên ma trận SWOT, phối hợp này gọi là W – T để cho ra nhóm chiến lược

WT giúp doanh nghiệp nhanh chóng khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ từ bên ngoài

1

2

Hình 1.5: Ma trận SWOT

Ô thứ nhất: là ô trống để cho phép người lập ma trận điền các thông tin như: ngày, tháng, năm, hoặc các thông tin cần thiết về công ty

1.2.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM:

Sau khi sử dụng các công cụ đề xuất chiến lược, các nhà quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà doanh nghiệp có thể thực hiện trong tương lai Vấn đề đặt ra là chiến lược nào sẽ được lựa chọn để thực thi Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọn chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu

quantrọng bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các matrận EFE và IFE

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố môi trường, trong cột (2) của

ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột cuối cùng của các ma trận EFE và IFE

Bước 3: Đưa tất cả các chiến lược có thể thay thế được đề xuất bởi ma trận

SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xétđể thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2,

hấpdẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu

tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng

Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của

mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

Bảng 1.3: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM

Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược n

AS1 TAS1 AS2 TAS2 ASn TASn

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

I Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau.Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Trong chương 1 tác giả tập trung làm rõ các vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm:

- Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh, cũng như đặc trưng vai trò của chiến lược kinh doanh

- Khái niệm và mô hình quản trị chiến lược, các cấp quản trị chiến lược

- Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Các công cụ dùng để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE, ma trận IE, ma trận SWOT, ma trận QSPM

Các lý luận này là cơ sở xuyên suốt cho các phần phân tích sau của Luận văn

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KIÊN HÙNG

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KIÊN HÙNG: 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:

2.1.1.1 Giới thiệu về Công ty:

Hình 2.1: Trụ sở chính của Công ty Cổ phần Kiên Hùng

Nguồn: Công ty Cổ phần Kiên Hùng

Tên tiếng Anh : KIEN HUNG JOINT STOCK COMPANY VN

Trụ sở chính : 14A Ấp Tân Điền, Xã Giục Tượng, Huyện Châu Thành,

Tỉnh Kiên Giang Điện thoại : (84.77) 3 912 127 – 3 912 989 – 3 912 128

Công ty có một đơn vị hạch toán phụ thuộc:

Nhà máy bột cá Kiên Hùng

Địa chỉ: Ấp An Bình, xã Bình An, huyện Châu Thành, tỉnh Kiên Giang

Chức năng: sản xuất và kinh doanh bột cá

Tháng 11 năm 2008, Công ty TNHH Bột cá Kiên Hùng được thành lập, trong đó Công ty TNHH Kiên Hùng góp vốn với tỷ lệ 90,41, chính thức đi vào hoạt động, mở rộng thêm phân khúc thị trường mới Trong giai đoạn đầu, sản phẩm phát triển tại thị trường nội địa Sau một thời gian hoạt động ổn định, cuối năm 2009 sản phẩm bột cá của Nhà máy đã được xuất khẩu sang thị trường nước ngoài

Với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và yêu cầu của người tiêu dùng đối với chất lượng sản phẩm ngày càng cao nên Công ty đã mở rộng quy mô hoạt động sản xuất,

đa dạng hóa ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh Công ty Cổ phần Kiên Hùng ra đời trên cơ sở sáp nhập Công ty TNHH Bột cá Kiên Hùng vào Công ty TNHH Kiên Hùng, theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 1700339752 được Sở Kế hoạch

và Đầu tư Tỉnh Kiên Giang cấp ngày 28/12/2009 với lĩnh vực hoạt động chính là xuất khẩu thủy sản, mặt hàng chủ lực là mực và cá đông lạnh, chế biến bột cá – nguyên liệu cho thức ăn gia súc, gia cầm và nuôi trồng thủy sản

Tính đến ngày 01/04/2014, cơ cấu góp vốn của Công ty Cổ phần Kiên Hùng thể hiện qua bảng 2.1 như sau:

Bảng 2.1: Cơ cấu góp vốn của Công ty Cổ phần Kiên Hùng tại thời điểm

Nguồn: Văn phòng HĐQT Công ty Cổ phần Kiên Hùng

Sau gần 14 năm hoạt động, Công ty đã gặt hái được nhiều thành tích và bằng khen vì những đóng góp xuất sắc trên nhiều lĩnh vực như:

- Đạt thương hiệu vàng – Golden Brand Awards của Hiệp hội hàng giả và bảo

vệ thương hiệu Việt Nam năm 2009

- Đạt Cúp vàng về chất lượng vàng thủy sản Việt Nam của Hội nghề cá Việt Nam năm 2009

- Được chứng nhận Logo – Slogan ấn tượng: “An toàn – Chất lượng – Năng động” năm 2009

- Bằng khen của UBND Tỉnh Kiên Giang “Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh giỏi” năm 2009

- Bằng khen trong việc đóng góp tích cực vì sự phát triển bền vững vùng Đồng Bằng Sông Cửu Long năm 2010

- Cúp vàng “ Doanh nghiệp tiêu biểu Việt Nam” năm 2010

- Cúp vàng “ Thương hiệu nhãn hiệu” năm 2010

- Bằng khen của UBND Tỉnh Kiên Giang thành tích xuất sắc trong xuất khẩu năm 2010

- Bằng khen của Chủ tịch Phòng Thương mại Công nghiệp Việt Nam là doanh nghiệp tiêu biểu khu vực Đồng bằng sông Cửu Long năm 2012

- Bằng khen của UBND Tỉnh Kiên Giang đạt thành tích Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả góp phần phát triển kinh tế xã hội địa phương năm 2012

- Bằng khen của UBND TP Rạch Giá: đóng góp quỹ “Vì người nghèo” 05 năm liền 2003 – 2008

Nguồn: Phòng Tổ chức Công ty Cổ Phần Kiên Hùng

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty:

2.1.2.1 Chức năng:

Công ty Cổ phần Kiên Hùng được thành lập từ nguồn vốn cổ phần tư nhân với chức năng là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xuất khẩu các mặt hàng thủy sản đông lạnh và bột cá

2.1.2.2 Nhiệm vụ:

Công ty có nhiệm vụ hoạt động kinh doanh theo ngành nghề đã đăng ký, chấp hành chế độ quản lý kinh doanh hiện hành, các quy định về ngoại thương và kinh doanh quốc tế Tự bảo toàn vốn và đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, đảm bảo tăng thu nhập cho nhân viên, đóng góp cho ngân sách địa phương và phát triển quy mô doanh nghiệp

Bảo đảm quyền lợi và lợi ích của người lao động theo Luật doanh nghiệp và Bộ Luật lao động Tuân thủ chế độ báo cáo tài chính, thống kê, kế toán hiện hành,phản ánh trung thực các hoạt động của doanh nghiệp Tuân thủ các quy định của nhà nước

về quốc phòng an ninh, trật tự an toàn xã hội, bảo vệ môi trường trong và ngoài doanh nghiệp Bảo đảm thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp thuế, các khoản phí và lệ phí cho nhà nước Tuân thủ quy định của pháp luật về lĩnh vực và ngành nghề hoạt động Thực hiện phân phối theo lao động dựa trên cơ sở hiệu quả của quá trình SXKD, không ngừng chăm lo cải thiện điều kiện làm việc, đời sống vật chất, tinh thần, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hóa, khoa học kỹ thuật chuyên môn cho các cán bộ và nhân viên trong công ty

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý:

Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình công ty Cổ phần theo sơ đồ như sau: