Với công cụ đề xuất chiến lược là ma trận SWOT, tác giả đã đề ra các phương án như sau:
Phương án 1: Chiến lược phát triển thị trường Phương án 2: Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
Phương án 3: Mở rộng quy mô sản xuất sản phẩm thủy sản đông lạnh. Phương án 4:Tăng cường công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự. Phương án 5: Chiến lược phát triển sản phẩm mới.
Phương án 6: Chiến lược tập trung cho phần thị trường thích hợp. Phương án 7: Thực hiện các giải pháp nhằm giữ chân người lao động.
Để làm rõ hơn ý nghĩa của từng phương án thông qua sự kết hợp từ các yếu tố cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của Công ty, từng phương án cụ thể được phân tích như sau:
3.2.1.1. Chiến lược phát triển thị trường:
Kinh tế thế giới đang có triển vọng tăng trưởng trở lại, trên một số thị trường lớn Công ty đã có khách hàng truyền thống và đã có uy tín về thương hiệu. Về nội tại Công ty đã vận dụng các mô hình quản lý chất lượng đạt yêu cầu quốc tế về quản trị doanh nghiệp và tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thực phẩm, nguồn tài chính ổn định dựa trên các kế hoạch tài chính rõ ràng, thêm vào đó là nguồn vốn trong kinh doanh có thể nhận được sự tài trợ từ Ngân hàng với một chi phí thấp hơn trong những năm qua.
Bên cạnh đó, vùng biển Kiên Giang, đặc biệt là vùng Phú Quốc là vùng nguyên liệu tại chỗ khá dồi dào, phong phú, là nơi có nhiều loài thủy sản đáp ứng đa dạng nhu cầu của nhiều thị trường trên thế giới. Nguồn lợi thủy sản này không những là nguyên liệu dồi dào cho mặt hàng thủy sản đông lạnh mà còn cho sản phẩm bột cá và surimi. Ngoài nguyên liệu khai thác, nguyên liệu có nguồn gốc từ nuôi trồng tại Kiên Giang và các vùng lân cận cũng rất phong phú.
Tất cả những yếu tố trên hoàn toàn thuận lợi cho Công ty trong việc thực hiện chiến lược phát triển thị trường nhằm đạt mục tiêu đưa sản phẩm của Công ty đến nhiều quốc gia trên thế giới.
Các khách hàng truyền thống của Công ty có những đơn vị kinh doanh tại nhiều quốc gia trên thế giới, do vậy chiến lược phát triển thị trường của Công ty sẽ hết sức thuận lợi trong việc đưa sản phẩm đến nhiều quốc gia hơn thông qua hợp tác với các đối tác kinh doanh hiện tại.
3.2.1.2. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm:
Với những thuận lợi đến từ môi trường kinh tế trong nước và thế giới, cùng với lợi thế là địa phương có vùng nguyên liệu đa dạng như đã phân tích ở phần trên và thuận lợi từ nguồn vốn và năng lực tài chính nội tại của Công ty, căn cứ vào mục tiêu chiến lược nhằm đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là một chiến lược phù hợp cho Công ty trong thời gian tới.
Cụ thể Công ty đầu tư xây dựng nhà máy chế biến surimi – chả cá bằng dây chuyền công nghệ sản xuất surimi. Đây là một sản phẩm giá trị gia tăng với nguồn nguyên liệu sử dụng đa dạng từ cá nước mặn đến cá nước ngọt, đặc biệt có thể tận dụng nguồn nguyên liệu rẻ từ các loài cá nhỏ và vụn cá fillet từ thủy sản đông lạnh. Nguồn nguyên liệu này là sẵn có tại địa phương, ngoài ra còn có thể tạo nên sự liên kết chặt chẽ về thu mua nguyên liệu với nhà máy thủy sản đông lạnh.
Sản xuất sản phẩm surimi có một dây chuyền công nghệ riêng với quy trình sản xuất riêng, cần phải đầu tư mới. Đây là một chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
3.2.1.3. Mở rộng quy mô sản xuất sản phẩm thủy sản đông lạnh:
Ngay từ khi thành lập, Công ty Cổ phần Kiên Hùng đã được biết đến là một nhà máy chuyên sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm thủy sản đông lạnh sang thị trường Nhật Bản, đặc biệt là các sản phẩm mực giá trị gia tăng. Do vậy có thể nói sản phẩm thủy sản đông lạnh chính là giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.
Trong giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2013, khi nhà máy bột cá đi vào hoạt động, tỷ trọng doanh thu của bột cá ngày càng tăng theo cơ cấu doanh thu sản phẩm đã phân tích ở phần trên. Điều này là do nhiều nguyên nhân:
- Nguyên liệu thủy sản, đặc biệt là mực giảm sút do khan hiếm.
- Trước hiệu quả tiêu thụ mặt hàng bột cá, Công ty đầu tư mới dây chuyền sản xuất bột cá từ năm 2009 đến năm 2011, do vậy sản lượng bột cá tăng mạnh trong giai
đoạn từ khi thành lập năm 2008 đến năm 2012. Theo đó doanh thu đối với mặt hàng này cũng tăng và nhanh chóng chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu của Công ty.
- Do tập trung đầu tư cho dây chuyền sản xuất bột cá, trong những năm qua Công ty chưa thực sự có kế hoạch đầu tư cho hàng thủy sản đông lạnh.
Từ năm 2013 trở đi, việc đầu tư cho dây chuyền bột cá theo Ban lãnh đạo Công ty là đã đáp ứng được nhu cầu sản xuất trong nhiều năm tới, do vậy sản lượng sản xuất bột cá sẽ đạt mức ổn định trong giai đoạn sắp tới. Chính vì lẽ đó, để tiếp tục duy trì và thực hiện một phương án cải tiến cho mặt hàng thủy sản đông lạnh, Công ty cần đầu tư để phát triển trở lại mặt hàng này.
Tại tỉnh Kiên Giang, Phú Quốc là một vùng biển khá dồi dào về nguyên liệu mực. Trong những năm qua, Công ty đã mua hàng nguyên liệu từ một đơn vị cung cấp tại Phú Quốc. Tuy nhiên do khoảng cách vận chuyển từ Phú Quốc đến Rạch Giá và chuyển đến nhà máy đông lạnh của Công ty tại huyện Châu Thành là khá xa, chất lượng nguyên liệu tuy vẫn đảm bảo nhưng vẫn có sự giảm sút so với nguyên liệu tại nguồn. Về cơ bản đơn vị này cũng thu mua lại từ các hộ dân đánh bắt, do vậy khi đạt một số lượng cụ thể mới bán cho các doanh nghiệp. Điều này khiến cho nguyên liệu chưa thực sự đạt chất lượng tốt nhất như khi được cung cấp ngay tại nguồn.
Để thực hiện mục tiêu mở rộng thị trường, xác định nhóm sản phẩm thủy sản đông lạnh là nhóm sản phẩm chính, các khách hàng truyền thống mua sản phẩm đông lạnh là chủ yếu, trong đó hàng giá trị gia tăng chiếm tỷ trọng cao, Công ty cần xem xét đến việc xây dựng một nhà máy mới tại vùng nguyên liệu Phú Quốc nhằm sản xuất kịp thời những nguyên liệu tốt nhất, được vận chuyển đến nhà máy kịp thời sau khi khai thác – yếu tố then chốt trong việc đảm bảo chất lượng hàng hóa, đặc biệt là hàng giá trị gia tăng. Những năm qua Phú Quốc có một điểm không thuận lợi đó là nguồn điện không đủ cung ứng. Tuy nhiên từ tháng 02/2014, Phú Quốc đã chính thức hòa điện lưới quốc gia, trong thời gian tới chi phí điện sẽ giảm theo lộ trình. Điều này hoàn toàn là một cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất sản phẩm thủy sản đông lạnh bằng cách xây dựng một nhà máy chế biến ngay tại vùng nguyên liệu này.
3.2.1.4. Tăng cường công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự:
Với những cơ hội về nguyên liệu, khách hàng và thị trường tiêu thụ như đã phân tích, để đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất, từ đó phát triển thị trường, cần có một lực lượng lao động lành nghề và đáp ứng đủ số lượng cho sản xuất. Do vậy Công ty cần tăng cường hơn nữa công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự.
3.2.1.5. Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới:
Đối với mặt hàng thủy sản đông lạnh và bột cá, giá nguyên liệu đầu vào chịu sự cạnh tranh khi thu mua, giá đầu ra chi phối bởi thị trường, do vậy chỉ phụ thuộc vào công nghệ sản xuất để tăng sự khác biệt hóa sản phẩm và giảm chi phí sản xuất để tăng lợi nhuận.
Có nhiều doanh nghiệp hoạt động trong ngành thủy sản do vậy các sản phẩm cung ứng là khá tương đồng. Với các điểm mạnh của mình, doanh nghiệp nên phát triển thêm những sản phẩm mới để cung cấp cho thị trường nhằm tăng tính cạnh tranh của sản phẩm Kihusea. Thêm vào đó nguồn nguyên liệu thủy sản tự nhiên ngày càng thu hẹp, do vậy cần có những sản phẩm mới bằng những loại nguyên liệu khác nhau để giảm áp lực về nguyên liệu.
Đối với sản phẩm bột cá, các loại sản phẩm chủ yếu phân biệt ở độ đạm – được quyết định bởi loại nguyên liệu và chất lượng nguyên liệu. Doanh nghiệp khó có thể chọn lựa loại nguyên liệu để thu mua do áp lực về cạnh tranh nguồn nguyên liệu, do vậy cần phát triển nghiên cứu về công nghệ phối trộn để có được sản phẩm có độ đạm phù hợp thị hiếu của khách hàng.
Bên cạnh đó, cần tiếp tục nghiên cứu phát triển các công nghệ sản xuất nhằm tạo ra các sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường cho các sản phẩm đông lạnh.
3.2.1.6. Chiến lược tập trung cho phần thị trường thích hợp:
Công ty hiện đã có khách hàng và thị trường truyền thống, kinh tế thế giới tuy có dấu hiệu khởi sắc nhưng không phải là không có những rủi ro tiềm ẩn. Do vậy để thực hiện mục tiêu tăng trưởng doanh thu lợi nhuận theo hướng cẩn trọng, doanh nghiệp có thể xem xét đến chiến lược tập trung cho phần thị trường thích hợp.
Đối với sản phẩm đông lạnh, phần thị trường thích hợp xác định là thị trường truyền thống Nhật Bản với các sản phẩm mực sushi. Công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung cho phần thị trường này thông qua việc tìm kiếm thêm các nguồn cung nguyên liệu phù hợp, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến sản xuất để giảm chi phí và giá thành, từ đó nâng cao sản lượng tiêu thụ tại thị trường này.
Đối với mặt hàng bột cá, thị trường thích hợp vẫn là thị trường nội địa với nhiều tiềm năng, doanh nghiệp cần tập trung phát triển thêm thị trường này.
3.2.1.7. Thực hiện các giải pháp nhằm giữ chân người lao động:
Trong bối cảnh có nhiều cạnh tranh về lao động như hiện nay, bên cạnh việc tuyển dụng và đào tạo lao động, vấn đề then chốt là làm sao để lực lượng lao động không
thường xuyên biến động vì sẽ gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp khi nhân sự mới chưa có kỹ năng, từ đó ảnh hưởng năng suất chất lượng.
Doanh nghiệp cần rà soát lại việc sử dụng lao động, đặc biệt là tại các phân xưởng sản xuất để tìm ra các phương pháp để người lao động gắn bó hơn đối với Công ty, đó là chính sách tiền lương hiện tại, là các chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc… Từ đó đưa ra các giải pháp làm tăng sự gắn bó của người lao động đối với doanh nghiệp, giảm áp lực cho việc tuyển dụng và đào tạo nhân sự.
Từ các phương án đề xuất trên và thông qua phân tích tác giả nhóm lại các chiến lược gần nhau và lập thành 6 chiến lược chính như sau:
Chiến lược 1: Chiến lược phát triển thị trường. Chiến lược 2: Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
Chiến lược 3: Mở rộng quy mô sản xuất sản phẩm thủy sản đông lạnh.
Chiến lược 4: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, kết hợp từ phương án Tăng cường công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự và Thực hiện các giải pháp nhằm giữ chân người lao động.
Chiến lược 5: Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.
Chiến lược 6: Chiến lược tập trung cho phần thị trường thích hợp. 3.2.2. Lựa chọn các chiến lược bằng ma trận QSPM:
Căn cứ vào các ma trận đã lập bao gồm ma trận EFE, IFE và SWOT, ta lập ma trận hoạch định định lượng các chiến lược QSPM để lựa chọn chiến lược đã xác định tại phần trên như sau:
Bảng 3.1: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM:
Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược
2
Chiến lược 3 Chiến lược 4 Chiến lược 5 Chiến lược 6 Phát triển thị trường Đa dạng hóa đồng tâm Mở rộng quy mô sản xuất sản phẩm thủy sản đông lạnh Phát triển nguồn nhân lực Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới Tập trung cho phần thị trường thích hợp Các yếu tố môi trường quan
trọng
Phân loại
AS1 TAS1 AS2 TAS2 AS3 TAS3 AS4 TAS4 AS5 TAS5 AS6 TAS6
Cơ sở của số điểm hấp dẫn
I. Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp
1. Kinh tế thế giới có dấu hiệu tăng trưởng trở lại.
0,30 3 0,90 2 0,60 4 1,20 4 1,20 3 0,90 3 0,90
2. Lãi suất ngân hàng có xu hướng giảm nhưng vẫn còn ở mức cao.
0,21 3 0,90 2 0,60 2 0,60 2 0,60 3 0,90 3 0,90
3. Môi trường chính trị trong nước ổn định.
0,30 3 0,90 3 0,90 3 0,90 3 0,90 2 0,60 2 0,60
4. Địa phương có vùng nguyên liệu thủy sản phục vụ cho hoạt động chế biến thủy sản.
0,30 3 0,90 4 1,20 4 1,20 3 0,90 4 1,20 4 1,20
5. Tài nguyên thủy sản đang bị khai thác cạn kiệt dần.
0,16 2 0,60 3 0,90 2 0,60 2 0,60 3 0,90 3 0,90
6. Có nhiều diễn biến bất thường của thời tiết do ảnh hưởng của biến đổi khí hậu.
0,27 2 0,60 3 0,90 2 0,60 2 0,60 3 0,90 3 0,90
7. Có nhiều khách hàng muốn hợp tác kinh doanh lâu dài với Công ty.
0,24 3 0,90 2 0,60 4 1,20 3 0,90 4 1,20 2 0,60
Mục tiêu chiến lược.
8. Khách hàng rất quan tâm đến chất lượng nguồn nguyên liệu.
0,16 3 0,90 2 0,60 3 0,90 2 0,60 3 0,90 2 0,60
9. Cạnh tranh về giá. 0,15 2 0,60 2 0,60 3 0,90 2 0,60 3 0,90 3 0,90
10. Sự cạnh tranh trong thu mua nguyên liệu thủy sản rất gay gắt.
0,15 1 0,30 3 0,90 1 0,30 1 0,30 4 1,20 3 0,90
11. Các tổ chức tài chính tín dụng có sự tin tưởng đối với hoạt động kinh doanh của Công ty.
0,20 3 0,90 3 0,90 3 0,90 2 0,60 2 0,60 2 0,60
12. Có sự thiếu hụt đáng kể nguồn nhân lực phục vụ sản xuất vào những lúc thời vụ.
0,18 2 0,60 3 0,90 1 0,30 4 1,20 2 0,60 2 0,60
13. Nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chế biến thủy sản xuất khẩu
0,12 4 1,20 4 1,20 2 0,60 2 0,60 3 0,90 3 0,90
14. Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao gây áp lực lên sự cạnh tranh về giá
0,08 2 0,60 3 0,90 2 0,60 2 0,60 2 0,60 3 0,90
15. Rào cản rút lui khỏi ngành chế biến thủy sản khá cao.
0,09 3 0,90 2 0,60 2 0,60 2 0,60 3 0,90 3 0,90
II. Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp
1. Công ty có nhiều khách hàng truyền thống.
0,48 2 0,96 2 0,96 4 1,92 3 1,44 3 1,44 3 1,44
2. Thương hiệu có uy tín. 0,48 3 1,44 3 1,44 4 1,92 3 1,44 3 1,44 3 1,44
3. Có hoạt động khảo sát sự hài lòng của khách hàng hàng năm.
0,27 3 1,44 2 0,96 3 1,44 3 1,44 3 1,44 3 1,44
4. Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn HACCP,ISO 9001:2008
0,27 3 1,44 3 1,44 3 1,44 3 1,44 2 0,96 2 0,96
5. Chính sách tài chính phù hợp. 0,24 3 1,44 3 1,44 3 1,44 3 1,44 3 1,44 3 1,44
Mục tiêu chiến lược
6. Có quan hệ tốt với các tổ chức tài chính trung gian.
0,27 3 1,44 3 1,44 3 1,44 2 0,96 2 0,96 2 0,96
7. Có kế hoạch thu chi tài chính rõ ràng.
0,33 3 1,44 3 1,44 3 1,44 3 1,44 3 1,44 3 1,44
8. Chưa tuyển dụng đủ số lao động trực tiếp đáp ứng cho nhu cầu sản xuất.
0,12 2 0,96 3 1,44 1 0,48 4 1,92 2 0,96 2 0,96
9. Có hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc.
0,24 3 1,44 3 1,44 3 1,44 3 1,44 3 1,44 3 1,44
10. Chưa thiết lập mục tiêu chiến lược và kế hoạch dài hạn.
0,20 1 0,48 1 0,48 1 0,48 2 0,96 2 0,96 3 1,44