Các công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh:

Một phần của tài liệu xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần kiên hùng đến năm 2020 (Trang 27)

1.2.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE:

- Mục đích: Ma trận này giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của các tác lực ngoại vi đối với hoạt động của doanh nghiệp.

- Cách thức xây dựng:

+ Tổng hợp môi trường kinh doanh

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh – EFE

1 2 3 4 5

Các yếu tố môi trường

Mức độ quan trọng của các yếu tố đối với

ngành Tác động đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm

Liệt kê các yếu tố môi trường cơ bản và các thành tố của chúng Phân loại mức độ quan trọng tương đối của mỗi yếu tố “3” = Cao “2” = Trung bình. “1” = Thấp Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố

đối với doanh nghiệp “3” = Nhiều “2” = Trung bình. “1” = Ít “0” = Không tác động Mô tả tính chất tác động “+” = tác động tốt (cơ hội) “-” = tác động xấu (nguy cơ)

Nhân trị sốcột 2 vớicột 3 và

đặt dấu“+” hoặc“-” vào kếtquả thuđược

Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì doanh nghiệp phải lưu ý các yếu tố đó đầu tiên, vì đó chính là cơ hội (+) và nguy cơ (-) đối với doanh nghiệp.

 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE), theo 5 bước dưới đây:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

của doanh nghiệp (theo nhận diện trên), gồm từ 10 đến 20 yếu tố (gồm cả cơ hội và nguy cơ).

Bước 2: Xác định mức độ quan trọng: 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức độ quan trọng của toàn bộ các yếu tố trên danh mục (bước 1) phải bằng 1,0. Cách xác định mức độ quan trọng của các yếu tố dựa vào ngành kinh doanh, nghĩa là mức tác động của chúng đối với những công ty cạnh tranh cùng ngành với nhau.

Bước 3: Xác định hệ số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố dựa vào mức tác động của các yếu tố này đối với hiệu quả của chiến lược hiện tại của công ty. Trong đó: (4) là phản ứng tốt nhất; (3) là phản ứng trêntrung bình; (2) là phản ứng trung bình và (1) là phản ứng dưới trung bình.

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân (mức

độ quan trọng của yếu tố nhân (*) hệ số dành cho yếu tố đó)

Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố đế xác định tổng số

điểm quan trọng cho doanh nghiệp.

Điểm cao nhất: 4 (Chiến lược của doanh nghiệp có phản ứng rất tốt với các cơ

hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài).

Điểm thấp nhất: 1 (Chiến lược của doanh nghiệp không tận dụng được các cơ

hội hoặc không né tránh được các nguy cơ từ môi trường bên ngoài).

Điểm trung bình: 2,5.

1.2.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Điểm khác nhau giữa ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận các yếu tố bên ngoài là ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công và các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh cùng với tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng có thể bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Ma trận bao gồm những yếu tố quan trọng quyết định lợi thế cạnh tranh cho công ty và tổng số điểm được đánh giá các công ty đối thủ cạnh tranh so với công ty mẫu. Quy trình lập một ma trận hình ảnh cạnh tranh gồm 4 bước:

Bước 1: Liệt kê những yếu tố quan trọng quyết định lợi thế cạnh tranh cho Công ty. Bước 2: So sánh và cho điểm theo từng yếu tố cho công ty và đối thủ cạnh

tranh. Thang điểm số chung là 10, 1 là điểm yếu nhất và 10 là điểm mạnh nhất.

Bước 3: Cộng điểm tất cả các yếu tố để biết được điểm mạnh, lợi thế cạnh tranh

từng công ty.

Bước 4: Kết luận mức độ quan trọng, ảnh hưởng của điểm mạnh, điểm yếu của

công ty và có hành động chiến lược cần thiết để khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu.

Cty mẫu Cty cạnh tranh1 Cty cạnh tranh2 Các yếu tố Mức độ quan trọng Phân loại điểm Tổng điểm Phân loại điểm Tổng điểm Phân loại điểm Tổng điểm Thị phần marketting 0.2 Khả năng cạnh tranh giá 0.2 Vị trí tài chính 0.4 Chất lượng sản phẩm 0.1 Lòng trung thành của khách hàng 0.1 Tổng số điểm quan trọng 1.0 Hình 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

1.2.3.3. Ma trận các yếu tố bên trong IFE:

- Mục đích: Ma trận này giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của các yếu tố nội bộ đối với hoạt động của doanh nghiệp, từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu trong môi trường nội bộ của doanh nghiệp.

- Cách thức xây dựng:

 Tổng hợp môi trường nội bộ:

Bảng 1.2: Bảng tổng hợp môi trường nội bộ - IFE

1 2 3 4 5 Các yếu tố môi trường nội bộ Mức độ quan trọng của các yếu tố đối với doanh nghiệp trong ngành Tác động đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm

Liệt kê các yếu tố môi trường cơ bản và các thành tố của chúng Phân loại mức độ quan trọng tương đối của mỗi yếu tố “3” = Cao “2” = Trung bình. “1” = Thấp Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố

đối với doanh nghiệp “3” = Nhiều “2” = Trung bình. “1” = Ít “0” = Không tác động Mô tả tính chất tác động “+” = tác động tốt (cơ hội) “-” = tác động xấu (nguy cơ)

Nhân trị số cột 2 với cột 3 và đặt dấu “+” hoặc “-” vào kết quả thu được

Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì doanh nghiệp phải lưu ý các yếu tố đó đầu tiên, vì đó chính là điểm mạnh (+) và điểm yếu (-) đối với doanh nghiệp.

 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE), theo 5 bước dưới đây:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố nội bộ có vai trò quyết định đối với sự thành công

của doanh nghiệp (theo nhận diện trên), gồm từ 10 đến 20 yếu tố (gồm cả điểm mạnh và điểm yếu).

Bước 2: Xác định mức độ quan trọng: 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Lưu ý tổng số các mức độ quan trọng của toàn bộ các yếu tố trên danh mục (bước 1) phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớnnhất (phân

loại là 1); điểm yếu nhỏ nhất (phân loại là 2); điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại là 3); điểm mạnh lớn nhất (phân loại là 4).

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân(mức độ

quan trọng của yếu tố nhân (*) hệ số dành cho yếu tố đó)

Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố đế xác định tổng số điểm

quan trọng cho doanh nghiệp.

Tổng điểm nhỏ hơn 2,5: Công ty yếu về nội bộ. Tổng điểm lớn hơn 2,5: Công ty mạnh về nội bộ.

1.2.3.4. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu – cơ hội – nguy cơ SWOT

Ma trận SWOT là ma trận đề xuất chiến lược xây dựng trên cơ sở 4 yếu tố là: điểm mạnh (Strenths), điểm yếu (Weaknesses) , cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats). Từ đó giúp nhà quản trị tổng kết các kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra các chiến lược một cách khoa học.

Để lập ma trận SWOT ta tiến hành qua các bước sau:

Bước 1: Xác định những cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp đã được nhận

diện thông qua công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE).

Bước 2: Xác định những điểm mạnh và điểm yếu chính của doanh nghiệp thông

qua công cụ ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE).

Bước 3: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm mạnh với cơ hội

được đưa lên ma trận SWOT, phối hợp này gọi là S – O để cho ra nhóm chiến lược SO nhằm tận dụng các cơ hội bên ngoài từ các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp.

Bước 4: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm yếu với cơ hội được đưa lên ma trận SWOT, phối hợp này gọi là S – T để cho ra nhóm chiến lược ST nhằm né tránh các nguy cơ từ bên ngoài bằng các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp.

Bước 5: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm yếu với cơ hội

được đưa lên ma trận SWOT, phối hợp này gọi là W – O để cho ra nhóm chiến lược WO giúp doanh nghiệp nhanh chóng khắc phục điểm yếu nhằm tận dụng các cơ hội bên ngoài.

Bước 6: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm yếu với nguy cơ

được đưa lên ma trận SWOT, phối hợp này gọi là W – T để cho ra nhóm chiến lược WT giúp doanh nghiệp nhanh chóng khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ từ bên ngoài.

Ma trận SWOT

Những cơ hội ( O)

Liệt kê các cơ hội theo thứ tự quan trọng 1.

2. .

Những nguy cơ ( T)

Liệt kê các nguy cơ theo thứ tự quan trọng 1.

2. .

Những điểm mạnh ( S)

Liệt kê các điểm mạnh theo thứ tự quan trọng 1. 2. . Các chiến lược SO Sử dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội 1. 2. . Các chiến lược ST Sử dụng các điểm mạnh để để né tránh các nguy cơ 1. 2. . Những điểm yếu ( W)

Liệt kê các điểm yếu theo thứ tự quan trọng. 1. 2. . Các chiến lược WO Khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội đến từ bên ngoài 1. 2. . Các chiến lược WT Khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ từ bên ngoài. 1. 2. . Hình 1.5: Ma trận SWOT

Ô thứ nhất: là ô trống để cho phép người lập ma trận điền các thông tin như: ngày, tháng, năm, hoặc các thông tin cần thiết về công ty.

1.2.3.5. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM:

Sau khi sử dụng các công cụ đề xuất chiến lược, các nhà quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà doanh nghiệp có thể thực hiện trong tương lai. Vấn đề đặt ra là chiến lược nào sẽ được lựa chọn để thực thi. Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọn chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM).

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quantrọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các matrận EFE và IFE.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố môi trường, trong cột (2) của

ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột cuối cùng của các ma trận EFE và IFE.

Bước 3: Đưa tất cả các chiến lược có thể thay thế được đề xuất bởi ma trận

SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xétđể thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có).

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2,

hấpdẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu

tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.

Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.

Bảng 1.3: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM Các chiến lược có thể thay thế

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược n Các yếu tố môi

trường quan trọng (Lấy từ ma trận EFE và IFE hoặc

ma trận SWOT) Phân loại (Thông tin được lấy từ cột cuối cùng trong ma trận EFE và IFE)

AS1 TAS1 AS2 TAS2 ASn TASn

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

I. Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp 1.

2. . n.

II. Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp 1. 2. . n. Tổng cộng tổng số điểm hấp dẫn CL lựa chọn CL dự phòng Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau.Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang. Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1 tác giả tập trung làm rõ các vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm:

- Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh, cũng như đặc trưng vai trò của chiến lược kinh doanh.

- Khái niệm và mô hình quản trị chiến lược, các cấp quản trị chiến lược.

- Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

- Các công cụ dùng để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE, ma trận IE, ma trận SWOT, ma trận QSPM.

CHƯƠNG 2

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KIÊN HÙNG 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KIÊN HÙNG: 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:

2.1.1.1. Giới thiệu về Công ty:

Hình 2.1: Trụ sở chính của Công ty Cổ phần Kiên Hùng

Nguồn: Công ty Cổ phần Kiên Hùng

Tên Công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN KIÊN HÙNG

Tên tiếng Anh : KIEN HUNG JOINT STOCK COMPANY VN

Tên viết tắt : KIHUSEA VN

Logo :

Trụ sở chính : 14A Ấp Tân Điền, Xã Giục Tượng, Huyện Châu Thành, Tỉnh Kiên Giang

Điện thoại : (84.77) 3 912 127 – 3 912 989 – 3 912 128

Fax : (84.77) 3 912 988

Email : kihusea_vn@hcm.vnn.vn

Công ty có một đơn vị hạch toán phụ thuộc: Nhà máy bột cá Kiên Hùng

Địa chỉ: Ấp An Bình, xã Bình An, huyện Châu Thành, tỉnh Kiên Giang. Chức năng: sản xuất và kinh doanh bột cá.

2.1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển:

Tháng 10 năm 2000, Công ty TNHH Kiên Hùng được thành lập theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 56–02–000011 cấp ngày 04/10/2000 với vai trò là cơ sở sơ chế thuỷ sản cung cấp bán thành phẩm cho các doanh nghiệp trực tiếp xuất khẩu.

Tháng 10 năm 2003, Công ty chính thức chế biến, xuất khẩu ra thị trường nước ngoài với tên giao dịch quốc tế là KIHUSEA VN.

Tháng 11 năm 2008, Công ty TNHH Bột cá Kiên Hùng được thành lập, trong đó Công ty TNHH Kiên Hùng góp vốn với tỷ lệ 90,41, chính thức đi vào hoạt động, mở rộng thêm phân khúc thị trường mới. Trong giai đoạn đầu, sản phẩm phát triển tại thị trường nội địa. Sau một thời gian hoạt động ổn định, cuối năm 2009 sản phẩm bột cá của Nhà máy đã được xuất khẩu sang thị trường nước ngoài.

Với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và yêu cầu của người tiêu dùng đối với chất

Một phần của tài liệu xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần kiên hùng đến năm 2020 (Trang 27)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(130 trang)