tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần điện lực khánh hòa

Để hoàn thành các mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty cho đến năm 2020, tăng sức cạnh tranh cho công ty trong hội nhập, cũng như sử dụng triệt để và hiệu quả nguồn nhân lực hiện có,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN THỊ KIM ANH

KHÁNH HÒA - 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung thực hiện của luận văn này là kết quả nghiên cứa của bản thân, không sao chép kết quả nghiên cứu của người khác Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn nếu có bất kì sự gian dối nào

Người cam đoan

Đỗ Thị Thanh Thảo

LỜI CẢM ƠN Trong suốt quá trình thực hiện đề tài và hoàn thành luận văn, tôi luôn nhận được rất nhiều sự giúp đỡ tận tình của các quý thầy cô, bạn bè và đồng nghiệp Nhân dịp này, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến:

Ban Giám hiệu, các phòng ban chức năng, quý thầy cô giáo đã giảng dạy, giúp

đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp

Bạn bè và đồng nghiệp đã tạo điều kiện giúp đỡ cho tôi trong thời gian học tập, trong thời gian thu thập dữ liệu thực hiện đề tài

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh

đã hướng dẫn khoa học hết sức tận tình và chu đáo trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thành báo cáo Luận văn

Kính chúc các thầy cô, bè bạn và đồng nghiệp sức khỏe, hạnh phúc và thành công trên mọi lĩnh vực

Khánh Hòa, ngày 07 tháng 01 năm 2014

Học viên thực hiện

Đỗ Thị Thanh Thảo

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG v

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 Tạo động lực làm việc cho người lao động 7

1.1.1 Khái niệm cơ bản 7

1.1.2 Các nhân tố tác động tới động lực làm việc 11

1.1.3 Các học thuyết tạo động lực: 20

1.2 Những nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp 28

1.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động: 28

1.2.2 Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động: 28

1.2.3 Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp 32

1.3 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của một số doanh nghiệp trong và ngoài nước 33

1.4 Sự cần thiết tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp 37

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐÁNH GIÁ BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỌNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN LỰC KHÁNH HÒA 38

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa 38

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa 38

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 39

2.1.3 Định hướng phát triển của công ty trong thời gian sắp tới .42

2.2 Những đặc điểm ảnh hưởng đến các yếu tố tạo động lực làm việc của Công ty 42

2.2.1 Đặc điểm bên ngoài tác động 42

2.2.2 Những đặc điểm bên trong tác động 44

2.3 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công

ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa trong thời gian vừa qua 50

2.3.1 Kết quả công tác tạo động lực cho người lao động trong thời gian vừa qua 50

2.3.2 Phân tích thực trạng các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa trong thời gian vừa qua 53

2.3.3 Đánh giá về phương thức tạo động lực làm việc hiện nay của Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa 83

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 86

3.1 Quan điểm, phương hướng và căn cứ tạo động lực làm việc cho người lao động .86

3.1.1 Những thuận lợi, khó khăn của tạo động lực làm việc cho người lao động 86

3.1.2 Quan điểm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hoà 87

3.2 Đề xuất các giải pháp để thực hiện 88

3.2.1 Nhóm các giải pháp cấp thiết, công ty có thể thực hiện ngay 89

3.2.2 Nhóm giải pháp công ty cần thời gian thực hiện để hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc 98

3.3 Hạn chế của nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu trong tương lai 109

KẾT LUẬN 110

TÀI LIỆU THAM KHẢO 111

PHỤ LỤC .114

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV : Cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần Điện lực Khánh hòa

CBQL : Cán bộ quản lý điều hành Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa

CNV : Công nhân viên Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa

CSH : Chủ sở hữu

EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam (VietNam electricity)

EVNCPC: Tổng công ty Điện lực Miền Trung (Central Power Corporation)

KHPC : Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa (KhanhHoa Power Joint Stock Company) NSCL : Năng suất chất lượng

THCV : Thực hiện công việc

DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa giai

đoạn 2008 -2012 41

Bảng 2.2: Số liệu thống kê về kết quả tài chính 44

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của Công ty chia theo giới tính 48

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động Công ty theo nhóm tuổi 49

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 49

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo chức danh công việc 50

Bảng 2.7: Kết cầu phát phiếu phỏng vấn người lao động 51

Bảng 2.8: Đánh giá mức độ hài lòng về công việc của người lao động 52

Bảng 2.9: Đánh giá mức độ hài lòng về công việc của người lao động theo giới tính và độ tuổi 52

Bảng 2.10: Đánh giá mức độ hài lòng với công việc theo vị trí công tác 52

Bảng 2.11: Đánh giá mức độ hài lòng về chính sách tiền lương theo vị trí công tác 58

Bảng 2.12: Đánh giá mức độ hài lòng về chính sách tiền lương theo nhóm tuổi 59

Bảng 2.13: Đánh giá mức độ hài lòng về nhóm chính sách thỏa mãn nhu cầu an toàn 63

Bảng 2.14: Đánh giá mức độ hài lòng về nhóm chính sách thỏa mãn nhu cầu xã hội 66

Bảng 2.15: Cách đánh giá hệ số NSCL và báo cáo tổng hợp xếp loại mức độ hoàn thành nhiệm vụ tại Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa 68

Bảng 2.16: Phân loại hệ số đánh giá năng suất chất lượng cá nhân tại KHPC 69

Bảng 2.17: Ý kiến người lao động về hệ thống đánh giá kết quả THCV 69

Bảng 2.18: Thỏa mãn hệ thống đánh giá kết quả THCV theo vị trí công việc 70

Bảng 2.19: Tiền thưởng bình quân các năm 2010 -2012 71

Bảng 3.20: Cơ cấu tiền thưởng theo điểm thi đua tại KHPC 72

Bảng 2.21: Thỏa mãn chính sách thưởng theo vị trí công việc 73

Bảng 2.22: Ý kiến người lao động tại KHPC về công việc hiện tại 77

Bảng 2.23: Số lượng người được đào tạo và chi phí đào tạo tại KHPC 2010-2012 79

Bảng 2.24: Ý kiến đánh giá của người lao động về chính sách đào tạo của Công ty 81

Bảng 3.1: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động tại KHPC 90

Bảng 3.2: Nhu cầu của người lao động chia theo chức danh công việc 91

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow 20 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa 46

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết Trong các phương cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của một công ty, thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức Trong xu thế toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế, môi trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước ngày càng diễn ra gay gắt, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần có một đội ngũ nhân viên chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy hết lợi thế của doanh nghiệp Nâng cao hiệu quả làm việc luôn được các doanh nghiệp quan tâm Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động do nhiều yếu tố tác động như môi trường làm việc, năng lực

cá nhân, kinh nghiệm, cơ chế quản lý, động lực làm việc,… trong đó động lực làm việc là yếu tố quan trọng nhất giúp người lao động làm việc hăng say Mọi nguồn lực

là có hạn nhưng hiệu quả làm việc của con người là vô hạn nếu người lãnh đạo biết tạo động lực làm việc cho họ Chính vì vậy, các doanh nghiệp phải luôn quan tâm đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

Để đạt được mục tiêu phát triển trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại vào năm 2020 và là một quốc gia: Dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng dân chủ, văn minh, nền kinh tế Việt Nam trong các năm qua không ngừng phát triển theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, từng bước hội nhập vào nền kinh tế thế giới

Cơ cấu kinh tế chuyển dịch từ kinh tế nông nghiệp sang kinh tế công nghiệp và dịch

vụ Đối với các doanh nghiệp Nhà nước, Chính phủ đang hoàn thiện chuyển đổi mô hình doanh nghiệp theo hướng đa dạng các hình thức sở hữu

Ngành điện là ngành có vai trò rất quan trọng về an ninh năng lượng quốc gia, ảnh hưởng lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia Có thể nói ngành điện

về mặt hoạt động chia làm ba phân khúc liên kết chặt chẽ với nhau cụ thể gồm:

 Nguồn điện - Bao gồm các nhà máy sản xuất điện

 Truyền tải điện – Các đơn vị quản lý hệ thống truyền tải

 Phân phối điện – Các đơn vị trực tiếp bán điện đến khách hàng

Cùng với sự phát triển của xã hội, đòi hỏi ngành điện cũng phải nỗ lực liên tục

để đáp ứng đầy đủ nhu cầu phát triển của đất nước Hiện nay, Nhà nước đang tiến hành

chuyển đổi mô hình ngành điện với sự đa dạng hóa các công ty kinh doanh điện (Tổng công ty điện lực dầu khí, công ty điện lực của tập đoàn than, hàng loạt các nhà máy điện không thuộc sở hữu EVN ) và mục tiêu cuối cùng là đi đến một thị trường điện cạnh tranh

Với sự chỉ đạo của Chính phủ, Tập đoàn Điện lực Việt nam đã và đang tiến hành cải cách mạnh mẽ bộ máy tổ chức với sự thành lập Tổng công ty truyền tải quốc gia, cấu trúc lại các công ty phân phối theo hướng linh hoạt và hiệu quả hơn

Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa là đơn vị kinh doanh phân phối điện đầu tiên của ngành điện lực Việt Nam chuyển từ mô hình công ty nhà nước sang công ty

cổ phần Chuyển sang một mô hình kinh doanh mới với nhiều thách thức, tuy nhiên sau hơn sáu năm cổ phần hóa, công ty đã thu được những thành công nhất định

Mục tiêu của công ty trong giai đoạn 2010- 2020 là trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong khu vực Nam Trung Bộ với lĩnh vực: kinh doanh điện năng, xây lắp và các dịch vụ điện Với các mục tiêu cụ thể về đáp ứng đầy đủ sự phát triển phụ tải điện phục vụ cho sự phát triển của tỉnh nhà, tỷ suất lợi nhuận, doanh thu, Cũng như các doanh nghiệp chuyển đổi mô hình từ doanh nghiệp nhà nước sang doanh nghiệp cổ phần khác, KHPC cũng gặp nhiều khó khăn để thực hiện các mục tiêu phát triển công

ty, tăng sức cạnh tranh, đạt được lợi nhuận mong muốn của các cổ đông, tăng thu nhập cho người lao động, gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực của công ty, đồng thời trở thành đơn vị tiêu biểu của ngành trong mô hình kinh doanh mới Vì vậy, trong những năm vừa qua KHPC đã cố gắng xây dựng một hệ thống các chính sách nhằm nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc Một trong những biện pháp đó là tạo động lực làm việc cho người lao động Tuy nhiên công tác tạo động lực như hiện tại vẫn chưa được đồng bộ, chính quy và còn có nhiều điểm chưa hợp lý dẫn đến hiệu suất làm việc chưa cao, công tác tạo động lực cho người lao động chưa được như mong muốn của các nhà lãnh đạo công ty Mặt khác công tác tạo động lực là công tác luôn đòi hỏi phải thường xuyên đổi mới để phù hợp với tình hình kinh doanh của từng giai đoạn

Để hoàn thành các mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty cho đến năm

2020, tăng sức cạnh tranh cho công ty trong hội nhập, cũng như sử dụng triệt để và hiệu quả nguồn nhân lực hiện có, KHPC cần phải tiếp tục củng cố và hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động một cách mạnh mẽ và triệt để hơn nữa

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực làm việc, cũng như xuất phát từ nhu cầu thực tế của doanh nghiệp, bản thân là người làm việc trực tiếp tại

bộ phận lao động – tiền lương của Công ty, vì vậy tác giả lựa chọn đề tài: “Tạo động động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần Điện lực Khánh Hoà” để

thực hiện luận văn thạc sỹ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Phân tích đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của người lao động tại công

ty Đồng thời nghiên cứu tìm ra nguyên nhân hạn chế tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hoà

- Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện cơ chế tạo động lực làm việc cho người lao động của công ty cổ phần Điện lực Khánh Hoà

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề lý luận và thực tế về tạo động lực làm việc cho nguời lao động tại công ty cổ phần điện lực Khánh Hoà

Phạm vi nghiên cứu của luận văn là tập trung nghiên cứu trong các đơn vị trực thuộc của Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa, trong giai đoạn từ năm 2008 đến nay

4 Phương pháp nghiên cứu:

Các phương pháp nhiên cứu được sử dụng chủ yếu là :

- Từ cơ sở lý luận, tiến hành phân tích các chính sách chế độ đối với người lao động đang được thực hiện tại Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa

- Trên những phân tích về chính sách chế độ, thiết kế bảng câu hỏi sẵn để tiến hành khảo sát ý kiến người lao động nhằm kiểm nghiệm những phân tích, tìm ra tồn tại và những nguyên nhân của thực trạng đó Phiếu hỏi khảo sát phát ra 300 phiếu tại các đơn vị trực thuộc: Khối phòng ban Công ty: 60 phiếu; Khối 8 điện lực: 175 phiếu; Khối các đơn vị phụ trợ: 65 phiếu; theo các nhóm chức danh: Trưởng/ Phó trưởng phòng chức năng; Giám đốc/ Phó giám đốc đơn vị trực thuộc 16 mẫu; Trưởng/ Phó phòng đơn vị 9 mẫu; Tổ trưởng, tổ phó các tổ sản xuất 24 mẫu; Công nhân 96 mẫu, Nhân viên văn phòng 78 mẫu; Chuyên viên, kỹ sư 77 mẫu và thu về 295 phiếu hợp lệ

- Sử dụng phương pháp thống kê, mô tả, phân tích tổng hợp các số liệu được thu thập qua các tài liệu thống kê, báo cáo, số liệu khảo sát bằng phiếu hỏi,…

- Đồng thời phỏng vấn sâu đối với 10 lao động tại các chức danh, độ tuổi khác nhau, bao gồm 01 Trưởng phòng chức năng công ty; 01 Giám đốc điện lực; 01 Trưởng

phòng đơn vị; 02 chuyên viên kỹ sư; 01 tổ trưởng sản xuất; 02 công nhân: 01 người

có độ tuổi từ 30 đến 50 tuổi và 01 người trên 50 tuổi; 02 nhân viên văn phòng: 01 người có độ tuổi từ 30 đến 50 tuổi và 01 người trên 50 tuổi Với kết quả khảo sát bằng phiếu hỏi với nhưng kết quả còn băn khoăn, tiếp tục thực hiện phỏng vấn nhằm tìm hiểu sâu hơn về thực trạng hài lòng của người lao động về các chính sách của Công ty, nguyên nhân thực sự mà trong bảng khảo sát bằng bảng hỏi chưa thể hiện được cũng như nắm bắt nhu cầu của người lao động

5 Tổng quan các nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Hiện nay có nhiều tài liệu, đề án trong và ngoài nước nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động Điển hình có thể kể tới các học thuyết về nội dung như Maslow, Herzberg, Alderfer,… đã chỉ ra cách tiếp cận đối với các nhu cầu của người lao động và các học thuyết quá trình tìm hiểu lý do mỗi người hành động khác nhau trong công việc như của Adam Vroom, Skinner, Vận dụng các học thuyết này một số nhà nghiên cứu đã chỉ ra các yếu tố tạo động lẹc, trong đó công việc càng thích thú quan trọng khi thu nhập tăng và đối với nhóm lao động thu nhập thấp thì yếu tố lương cao quan trọng hơn; Nghiên cứu của Zimmer (1996) chỉ ra cần quan tâm đến vấn đề tuyển dụng đúng người, đối cử công bằng và coi trọng đào tạo; Gracia (2005) lại nhấn mạnh cần giúp nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thuật mới trong ngành, tạo điều kiện để người học phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc, hay Apostolou (2000) lại nhấn mạnh quan hệ giữa tạo động lực và sự lôi cuốn cấp dưới

Trong nước có nhiều nghiên cứu liên quan vấn đề tạo động lực làm việc như: Nghiên cứu của Tiến sỹ Mai Anh (2010), Khoa Quốc tế, Đại học Quốc gia Hà Nội về việc ảnh hưởng của động lực làm việc lên hiệu quả lao động tại các công ty có vốn Nhà nước ở Việt Nam Trong nghiên cứu tác giả đã đưa ra các lý luận chung liên quan đến hiệu quả làm việc, động lực làm việc và mối quan hệ giữa động lực làm việc

và hiệu quả làm việc Tác giả đã sử dụng phương pháp phỏng vấn bằng bảng hỏi thông qua phỏng vấn trực tiếp, quan hệ và điều tra trực tuyến đối với các quản lý bậc trung

có kinh nghiệm trên 5 năm ở 15 công ty có 100% vốn nhà nước, 15 Công ty cổ phần

có trên 51% vốn nhà nước và 14 công ty cổ phần có dưới 50% vốn nhà nước tại khu vực miền Bắc Kết quả thực tế đã giúp kiểm chứng mối quan hệ giữa động lực làm việc và hiệu quả làm việc của các doanh nghiệp có vốn nhà nước và sự thay đổi của hai yếu tố này có tác động tích cực lên nhau Như vậy nâng cao động lực làm việc giúp

doanh nghiệp cải thiện được hiệu quả làm việc của người lao động Hay nói cách khác nhân viên sẽ hoàn thành công việc tốt hơn khi họ đạt được thỏa mãn trong công việc

và hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp cũng được nâng lên Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng động lực bên ngoài (như lương, thưởng, phúc lợi, sự thăng tiến, quan hệ đồng nghiệp…) và động lực nội tại (tự khẳng định, tự quyết, tự chủ trong công việc) ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc, trong đó động lực bên ngoài có ảnh hưởng nhiều hơn và hai động lực này là độc lập với nhau Điều này cho thấy doanh nghiệp có thể tác động đồng thời hai loại động lực trong khi có thể tăng động lực bên ngoài vẫn đảm bảo không làm giảm động lực nội tại của nhân viên Kết quả này được kiểm chứng thông qua thực tế điều kiện nhu cầu và điều kiện hiện nay của người lao động, những nhu cầu thiết yếu vẫn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động Tuy nhiên nghiên cứu cũng nhắc nhở các doanh nghiệp không được lãng quên việc thỏa mãn các nhu cầu cao hơn của người lao động như tự chủ trong công việc, khẳng định mình,…

Tác giả Vũ Thị Uyên, trường Đại học Kinh tế Quốc Dân Hà Nội, tại luận án Tiến sỹ của mình năm 2008 nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020 Phần thứ nhất của luận án

đã trình bày hệ thống lý luận cơ bản về lao động quản lý, vai trò lao động quản lý trong doanh nghiệp và tạo động lực làm việc Phần thứ hai đã đi vào phân tích và đánh giá tực trạng tạo động lực làm việc cho lao động quản lý, sắp xếp tầm quan trọng của các yếu tố tạo động lực làm việc cho lao động quản lý, mức độ thỏa mãn nhu cầu của các biện pháp tạo động lực làm việc cho lao động quản lý tại các doanh nghiệp nhà ở

Hà Nội trong thời kỳ đổi mới,… từ đó tìm ra nguyên nhân của các hạn chế trên Phần cuối cùng của luận án, tác giả đã trình bày, đề xuất những quan điểm và giải pháp cho công tác tạo động lực làm việc cho người lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, tạo đà cho sự phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ đổi mới

Ngoài ra còn nhiều tác giả khác với những đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động trên những góc nhìn, khu vực, doanh nghiệp khác nhau như đề tài tạo động lực làm việc cho người lao động tại bệnh viện trường Đại học Tây Nguyên của Bùi Thị Sáu; Đỗ Thị Thu với nghiên cứu hoàn thiện công tác tạo động lực

ở Công ty TNHH của sổ nhựa Châu Âu (Eurowindow),…, và các bài viết trên các trang mạng internet

6 Ý nghĩa của đề tài

Ý nghĩa khoa học: Hệ thống hoá các lý luận cơ bản về động lực và tạo động lực làm việc

Ý nghĩa thực tiễn: Việc nghiên cứu đề tài không chỉ mang ý nghĩa đối với Công

ty mà còn có ý nghĩa với toàn ngành điện lực Việt Nam, làm cơ sở cho các nghiên cứu liên quan khác và sâu hơn

Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hoà

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.1 Khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Nhu cầu và động cơ

Trong quá trình quản lý, các nhà quản lý luôn đặt ra câu hỏi: Tại sao nhân viên của mình luôn thích làm cái này, hay không thích làm cái khác, cùng một điều kiện thì

có nhân viên lại làm việc tích cực, có nhân viên lại làm việc không hiệu quả, Để trả lời cho các câu hỏi trên, các nhà khoa học quản lý đã tìm ra hệ thống nhu cầu, động cơ của con người

Theo Nguyễn Hữu Lam (2007) và Bùi Anh Tuấn (2002) ghi tại giáo trình về Hành vi tổ chức:

Nhu cầu được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không thoả mãn về một điều gì đó Nhu cầu tạo ra trạng thái căng thẳng khiến họ tìm cách thỏa mãn điều họ mong muốn Người lao động cũng có những tâm trạng căng thẳng muốn thỏa mãn nhu cầu họ thấy thiếu thốn, chính tâm trạng này đã thúc đẩy họ

nỗ lực trong công việc, mong muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao điều này có nghĩa là động cơ càng lớn

Khi nhu cầu việc gì đó được thỏa mãn thì mức độ mong muốn của vấn đề đó bị giảm đi Theo Abraham Maslow, khi một nhu cầu được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố tạo ra động cơ của hành vi nữa mà được thay thế bởi các nhu cầu khác cao hơn Hành vi có thể thay đổi nếu như nhu cầu hiện tại trở nên mạnh tới mức giờ đây có thể trở thành động lực mạnh

Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng Nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu gắn liền với điều kiện phát triển kinh tế xã hội Tuy nhiên dù thế nào vẫn tồn tại hai loại nhu cầu chính là: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần

Nhu cầu vật chất là nhu cầu đầu tiên, đảm bảo cho người lao động có thể sống

để tạo ra của cải vật chất Cùng với sự phát triển của kinh tế xã hội thì nhu cầu vật chất của con người ngày càng phong phú, nâng cao kể cả về số lượng lẫn chất lượng

Nhu cầu về tinh thần là những nhu cầu để người lao động tồn tại và phát triển

về mặt trí lực, nhằm tạo ra tâm lý thoải mái cho người lao động trong quá trình làm việc Hai nhu cầu này cùng lúc tồn tại song hành trong mỗi cá nhân người lao động, nhu cầu tinh thần ẩn chứa trong nhu cầu vật chất và ngược lại, những động lực tinh thần được thể hiện qua vật chất Tuy nhiên, tại mỗi thời điểm thì có những nhu cầu nổi trội hơn, được ưu tiên thực hiện, coi là cấp thiết nhất

Mục đích là cái thể hiện bên ngoài, là tác nhân kích thích để thoả mãn nhu cầu Quá trình nhận biết và phát triển không phải là hiện tượng hạn chế trong gia đoạn của đời người Khi người lao động tăng khả năng đạt được mục đích nhất định thì người quản lý phải đánh giá lại và tạo môi trường cho phép người lao động có thể thay đổi liên tục những mục đích, từ đó tạo ra cơ hội tăng trưởng và phát triển cho người lao động Vì vậy, trong quá trình này, người quản lý không phải luôn tạo ra mục đích cho người lao động của họ mà quan trọng hơn là tạo môi trường thuận lợi cho người lao động thiết lập ra mục đích riêng của họ Các nghiên cứu đã chỉ ra, khi con người tham gia thiết lập mục đích riêng, mục đích riêng phù hợp với mục đích chung của tổ chức, họ sẽ gắn bó với công việc hơn Nếu nhiều cá nhân đều tham gia vào việc này thì họ sẽ cố gắng nhiều hơn để thực hiện các hành động hướng đích trước khi họ

vỡ mộng hoặc từ bỏ Mặt khác nếu như quản lý thiết lập mục đích cho họ thì người lao động dễ dàng từ bỏ mục đích đó vì họ biết rằng đó là mục đích của ông chủ chứ không phải mục đích của họ

Mục đích phải vừa đủ cao để họ cố gắng thực hiện nhưng cũng đủ thấp để họ có thể đạt được Nếu như mục đích quá cao, người lao động nỗ lực thế nào cũng không thể thực hiện được thì sẽ làm cho họ chán nản, từ bỏ mục đích Và ngược lại, khi mục đích quá dễ dàng, thì mục đích đó không tạo ra được động lực để người lao động nỗ lực, vì vậy không tạo môi trường cho họ phát triển khả năng của mình

1.1.1.2 Động lực làm việc

Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng đều mong muốn người lao động của mình tích cực làm việc, hoàn thành công việc với hiệu quả cao góp phần vào hoàn thành các mục tiêu chung của doanh nghiệp Nhưng thực tế không phải người lao động nào cũng

nỗ lực làm việc, có những lao động hăng say, tích cực làm việc và hiệu quả công việc cao, nhưng bên cạnh đó cũng có những lao động làm việc trong trạng thái mệt mỏi, uể oải, thiếu hứng thú đối với công việc dẫn đến kết quả thực hiện công việc thấp

Nhiều nhà kinh tế học đã chỉ ra, nguyên nhân của thực trạng trên là từ động lực làm việc của mỗi cá nhân người lao động Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực làm việc, như:

Động lực làm việc liên quan tới các thái độ, hành vi cá nhân Nó bắt nguồn từ nhu cầu nội tại khác nhau của cá nhân đó và thúc đẩy họ hành động để thoả mãn nhu cầu này

“ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ” (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn

Ngọc Quân, 2007)

Hay “ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của

tổ chức cũng như của bản thân người lao động ” (Nguyễn Hữu Lâm, 2007)

Tại giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007) đã có nêu về mô hình của Maier và Lawler Hai ông đã đưa ra mô hình kết quả thực hiện công việc đây là một hàm số của năng lực và động lực làm việc

Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực

Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực

Động lực = Khát khao x Tự nguyện

Trong đó, khả năng làm việc phụ thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông qua đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc Động lực là sự khao khát tự nguyện của mỗi các nhân Từ mô hình trên có thể giải thích tại sao có nhiều người lao động có khả năng làm việc, trình độ cao nhưng kết quả thực hiện công việc lại không được như kỳ vọng của tổ chức, đó là do họ không có động lực làm việc Cùng với sự phát triển của doanh nghiệp đòi hỏi tự thân mỗi cá nhân người lao động phải nỗ lực hết mình để tồn tại và đáp ứng được yêu cầu phát triển doanh nghiệp Quá trình đào tạo có tác động rất lớn đến việc nâng cao khả năng, năng lực làm việc của người lao động Khi người lao động có động lực làm việc cao thì càng mong muốn được học tập để phát triển bản thân, nâng cao khả năng làm việc, điều đó cũng đồng nghĩa với việc tăng cường động lực làm việc

Tại giáo trình này cũng nêu còn nhiều cách tiếp cận đến động lực làm việc khác như của Kreiner năm 1995, Higgins năm 1994, Bedeian năm 1993 nêu trong luận án

Tiến sỹ của Vũ Thị Uyên: động lực là quá trình tâm lý, nó hướng các hành vi cá nhân đến mục đích nhất định, hay động lực là lực đẩy bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn, hay động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu

Từ những cách tiếp cận như trên, chúng ta có thể hiểu động lực làm việc như sau: Động lực làm việc là những nhân tố bên trong ( năng lượng, sức lực, mục tiêu, sự

cố gắng, sự kiên trì,…) kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện làm việc để nhằm đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu chung của tổ chức

Theo Mai Anh, động lực làm việc có thể phân thành hai loại như sau: Động lực nội tại và động lực bên ngoài

Động lực nội tại là nhu cầu hoàn thành, thành công và hài lòng trong công việc của cá nhân Người lao động có động lực làm việc khi họ muốn tìm kiếm niềm vui, mối quan tâm, thỏa mãn trí tò mò, tự thể hiện và muốn có thử thách trong công việc

Họ làm việc vì phần thưởng của bản thân chứ không phải phần thưởng của doanh nghiệp

Động lực bên ngoài là những yếu tố bên ngoài kích thích, tác động đến hiệu quả làm việc của cá nhân như phần thưởng, khen thưởng, cơ hội thăng tiến, Những yếu

tố này giúp người lao động thỏa mãn các nhu cầu cá nhân như nhu cầu ăn, mặc ở, nhu cầu an toàn, như cầu khẳng định bản thân

Khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ dồn hết tâm sức vào hoàn thành công việc, góp phần thực hiện mục tiêu tổ chức Có mối quan hệ chặt chẽ giữa lợi ích cá nhân và động lực làm việc, tuy nhiên lợi ích cá nhân thường mâu thuẫn với lợi ích tập thể Vì vậy, các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động của mình thấy

rõ, những lợi ích cá nhân họ chỉ có thể đạt được khi đạt được lợi ích tập thể Làm được điều này chính là tạo được động lực làm việc, là tiềm tàng để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả của doanh nghiệp

Tạo động lực làm việc là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc trong công việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và

nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức

Cùng với sự phát triển của hình thái kinh tế - xã hội, đã xuất hiện hai hình thức tác động tạo động lực làm việc, bao gồm:

Thứ nhất, cưỡng bức người lao động làm việc thông qua các biện pháp siêu kinh

tế và cưỡng bức kinh tế Các biện pháp này diễn ra trong chế độ tư hữu, rõ rệt nhất là ở

thời kỳ đầy của chủ nghĩa tư bản

Thứ hai, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật

chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc

Hiện nay, các doanh nghiệp thường sử dụng loại tác động thứ hai này hơn là hình thức tạo động lực thứ nhất Với hình thức thứ hai, người lao động được tôn trọng hơn,

vì vậy tác động tạo động lực làm việc sẽ hiệu quả hơn

1.1.2 Các nhân tố tác động tới động lực làm việc

Các tác giả Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Trần Kim Dung, Vũ Thị Uyên đã chỉ ra động lực làm việc của người lao động gắn liền với công việc với tổ chức họ làm việc Động lực mỗi người không phải tự xuất hiện, mà là sự vận động phối hợp đồng thời nguồn lực cá nhân và môi trường sống, môi trường làm việc của

họ Vì vậy động lực làm việc là sự kết hợp từ các yếu tố tác động bao gồm yếu tố nội tại (yếu tố bản thân người lao động) và yếu tố bên ngoài ( yếu tố môi trường từ phía công ty và môi trường xã hội):

1.1.2.1 Các yếu tố nội tại (thuộc về bản thân người lao động)

Mục tiêu cá nhân: là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó định hướng hành

vi của cá nhân đó là cần làm gì và làm như thế nào để đạt được mong muốn đó, chính điều này đã biến thành động lực làm việc của mỗi người Tuy nhiên không phải lúc nào mục tiêu cá nhân cũng đồng nhất với mục tiêu của tập thể, có nhiều trường hợp người lao động coi mục tiêu của mình là có lợi nhưng lại làm hại đến mục tiêu chung của tổ chức Nếu không dung hòa được mục tiêu chung và mục tiêu cá nhân thì sẽ không đạt được mục tiêu của cả hai bên Bới tổ chức cần sự hợp sức của các cá nhân, còn các cá nhân cần sự phát triển của tổ chức để đảm bảo cho lợi ích của bản thân Chính vì vậy, các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được mục tiêu

chung của doanh nghiệp là gì, chỉ cho người lao động thấy những mục tiêu của họ chỉ đạt được khi mục tiêu chung của doanh nghiệp đạt được Từ đó hướng mục tiêu cá nhân của người lao động theo kỳ vọng của doanh nghiệp để tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc Tuy nhiên các mục tiêu mà doanh nghiệp hướng người lao động của mình tới không được quá khó, cũng không không được quá dễ, bới nếu quá khó thì sẽ làm người lao động thất vọng, nhưng quá dễ lại gây tâm lý tự thỏa mãn ở người lao động, cá hai việc này đều không tạo được động lực làm việc mà còn có tác dụng ngược lại

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Con người làm việc với mục đích thỏa mãn các nhu

cầu của bản thân mình Các nhu cầu đó hình thành một hệ thống nhu cầu, hệ thống này định hướng các vi của người lao động Hệ thống nhu cầu cá nhân bao gồm nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất là những đòi hỏi về điều kiện vật chất để người lao động tồn tại và phát triển về mặt thể lực, trong khi đó những nhu cầu tinh thần giúp họ phát triển về mặt trí lực Hai loại nhu cầu này gắn bó mật thiết và quan hệ biện chứng Thỏa mãn nhu cầu vật chất từ đó làm người lao động thoải mái về tinh thần, hăng say làm việc Mức độ thỏa mãn nhu cầu thể hiện ở lợi ích của họ được đảm bảo Lợi ích trước nhất, dễ thấy nhất đó là lợi ích kinh tế giữa các cá nhân trong tập thể Khi lợi ích kinh tế được đảm bảo, phù hợp trong tổ chức sẽ làm người lao động lợi ích tinh thần cũng được đáp ứng và ngược lại Chính vì vậy, để tạo động lực làm việc thì các nhà quản lý phải biết được người lao động mong muốn gì từ công việc của họ

từ đó có những biện pháp để thỏa mãn nhu cầu của họ

Khả năng và kỹ năng làm việc: Theo Maier và Lawler (1973), khả năng và kỹ năng làm việc của con người được hình thành từ 3 nhân tố, đó là khả năng bẩm sinh,

kỹ năng có được qua đào tạo và những nguồn lực để vận dụng những kỹ năng, khả năng của bản thân vào thực hiện công việc Một con người được sinh ra trong một gia đình có truyền thống tốt thì con người đó được thừa hưởng những gen tốt của gia đình mình Tuy nhiên những gen này chỉ là khả năng tiềm ẩn Để sử dụng tốt khả năng được thừa hưởng đó, cá nhân đó cần phải được đào tạo, học tập Càng được học tập, đào tạo nhiều thì càng tiếp thu được nhiều kiến thức Tuy nhiên có nhiều kiến thức không đồng nghĩa với người đó có khả năng và kỹ năng làm việc tốt Một yếu tố tác động đến khả năng và kỹ năng làm việc của người lao động nữa là họ phải được bố trí

làm công việc phù hợp Có như thế thì họ mới phát huy được khả năng vốn có và kỹ năng được đào tạo của họ

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, người lao động có khả năng và kỹ năng làm việc càng cao thì họ càng tự tin trong công việc Nhu cầu được nhìn nhận, được khẳng định mình của họ trong công việc cao hơn Ở những người này thì sự nhìn nhận, tôn trọng của cấp trên và đồng nghiệp, sự tự chủ trong công việc có tác động rất lớn đến việc tạo động lực làm việc Ví dụ như nghiên cứu về những điều người lao động quan tâm theo nhóm công nhân chính và giám sát viên của Kovach (1987) trong luận án của Vũ Thị Uyên Chính vì vậy để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải sắp xếp, bố trí công việc cho người lao động phù hợp với khả năng, trình độ của họ, có như vậy mới phát huy được năng lực của người lao động từ đó nâng cao năng suất lao động

Đặc điểm nhân khẩu học: Đặc điểm nhân khẩu học là những yếu tố cho biết

nguồn gốc và quá trình phát triển của họ như giới tính, độ tuổi, tôn giáo, chủng tộc Các đặc điểm này được thể hiện qua hình thức bên ngoài hoặc tại hồ sơ cá nhân Việc nhận biết các đặc điểm nhân khẩu học này ngày càng trở nên quan trong khi xu hướng toàn cầu hóa phát triển, việc doanh nghiệp sử dụng nguồn lao động đa dạng càng trở nên thông dụng Thêm vào đó là sự phát triển của luật chống phân biệt đối xử trong luật lao động Việc nhận biết những đặc điểm này có vai trò trong việc xác định cách đối xử của người quản lý với nhân viên của mình, giúp người quản lý nắm bắt được phần nào về tính cách, xu hướng hành vi của người lao động Ví như, Vũ Thị Uyên đã nêu về nghiên cứu của Deborah Sheppard, sự khác biệt về giới thì nam giới thường có

sự cạnh tranh, tính sáng tạo, hay tìm tòi, thể lực tốt nhưng lại hay nóng vội, thiếu kiên trì cẩu thả trong công việc Nhưng với nữ giới, thì họ lại thường cẩn thận, kiên trì, chịu đựng tốt, nhưng yếu điểm của họ là dễ an phận, dễ dãi trong công việc và không thích chuyển đổi Tuy vậy cũng có những nghiên cứu cho thấy có ít sự khác biệt trong hiệu quả công việc đối với nam giới và nữ giới Vì vậy cần tạo môi trường công bằng cho

cả nam và nữ để họ có điều kiện phát triển trong sự nghiệp

Khác biệt về tuổi tác dẫn tới xu hướng hành vi khác nhau Người lớn tuổi thường gánh vác vai trò đối với gia đình và xã hội cao hơn người trẻ tuổi Người trẻ thường năng động, sáng tạo hơn người lớn tuổi, nhưng họ lại sốc nổi, và nóng vội hơn, thích mạo hiểm dễ dẫn tới thất bại Khác biệt với họ thì người lớn tuổi lại rất thận trong khi

đưa ra quyết định cần làm gì, họ chín chắn hơn trong công việc, nhưng đôi lúc lại bảo thủ, ngại tiếp thu cái mới Trong nghiên cứu của Vũ Thị Uyên có nêu ví dụ về nghiên cứu của Kovach (1987) đã chỉ ra người lao động trên 50 tuổi coi trọng công việc thú vị trong khi đó dưới 30 tuổi tuổi lại mong muốn công việc lương cao và ổn định

Đối với tôn giáo và chủng tộc, việc toàn cầu hóa dẫn đến việc sử dụng lao động đa dạng về văn hóa, chủng tộc, tôn giáo Việc phân biệt đối xử khác nhau với người lao động khác nhau về tôn giáo và chủng tộc không những ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc mà đôi khi còn gây mâu thuẫn nội bộ, dẫn đến những hậu quả to lớn Vì vậy đối xử công bằng đối với những người lao động khác nhau về tôn giáo, chủng tộc ngày càng trở nên cần thiết

Với hiện trạng các doanh nghiệp sử dụng ngày càng nhiều nguồn lao động có

sự khác biệt, chênh lệch về tuổi tác, giới tính, chủng tộc, tôn giáo, thì việc bình đẳng trong đối xử là một vấn đề cần lưu ý để tạo được động lực làm việc, tổng hợp được sức mạnh của tập thể Doanh nghiệp cần nhìn nhận các yếu tố đặc điểm nhân khẩu học để đưa ra các chính sách nhằm tạo động lực làm việc trong đơn vị mình cho phù hợp Đặc điểm nhân cách: Theo Vũ Thị Uyên, Lương Văn Úc, Phạm Thúy Hương: Nhân cách là tổng thể thuộc tính tâm lý cá nhân, nhân cách vừa mang ý nghĩa cá nhân, vừa mang ý nghĩa xã hội Nhân cách thể hiện qua bốn khía cạnh: xu hướng, mục đích sống của mỗi cá nhân; tính cách qua cách đối xử với những người xung quan; tính khí

là thuộc tính tâm lý cá nhân gắn liền với kiểu hoạt động thần kinh thông qua các hành

vi thường ngày; năng lực là tổng thể những cái độc đáo của cá nhân, phù hợp với hoạt động nhất định, giúp họ hoàn thành tốt công việc được giao Nhân cách cá nhân được hình thành và phát triển qua thời gian Nhân cách chịu tác động bởi các yếu tố di truyền, truyền thống văn hóa gia đình đây là nền tảng của nhân cách Tiếp theo đó là

sự tác động to lớn của yếu tố môi trường, hoàn cảnh sống và văn hóa xã hội đến việc hình thành nhân cách cá nhân

Việc nắm bắt được đặc điểm nhân cách cá nhân của từng người giúp nhà quản lý thấy được xu hướng hành vi của họ, và mong muốn của họ trong công việc Vì vậy, nhà quản lý cần xây dựng những chính sách phù hợp, nhằm đề cao và phát triển nhân cách cấp dưới

Tình trạng kinh tế của người lao động: Người lao động nào cũng mong muốn có thu nhập cao Tình trạng kinh tế của người lao động cũng có tác động đến xu hướng

làm việc của người lao động TS Vũ Thị Uyên đã có nêu nghiên cứu của Kovach (1987) đã cho thấy rằng, khi người lao động có tình trạng kinh tế chưa cao thì họ mong muốn làm những công việc đem lại thu nhập cao, động lực làm việc của họ là để có mức lương, thưởng cao Tuy nhiên đối với nhóm người lao động có tình trạng kinh tế cao hơn, thì họ lại thích làm những công việc mà họ cảm thấy thú vị, cơ hội phát triển trong nghề nghiệp tầm quan trọng của lương, thưởng được xếp ở vị trí phía sau Với thực trạng kinh tế Việt Nam, thu nhập bình quân đầu người còn thấp thì phần lớn người lao động của Việt Nam thì tiền lương được xếp ưu tiên hàng đầu nhằm thỏa mãn những nhu cầu sinh lý thường ngày của họ

1.1.2.2 Các yếu tố bên ngoài

a Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp:

Công việc cá nhân đảm nhận: Công việc là tổ hợp các nhiệm vụ được giao

cho người lao động nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức Mục tiêu chung chỉ thực hiện được khi mỗi người lao động hoàn thành được mục tiêu của mình Tuy nhiên việc hoàn thành công việc của người lao động phụ thuộc rất lớn vào động lực làm việc của họ Khi họ thấy hứng thú trong công việc, họ sẽ làm việc hăng say và mang lại kết quả cao và ngược lại Động lực làm việc được tạo ra thông qua công việc người lao động đảm nhận, công việc phải phù hợp với khả năng, sở trường, có điều kiện để người lao động sử dụng những kỹ năng, kinh nghiệm của họ, nhận được phản hồi về kết quả làm việc và được hưởng những quyền lợi chính đáng khi hoàn thành công việc được giao Tuy nhiên, theo thời gian, công việc lặp đi lặp lại, người lao động quen với nhiệm vụ của mình gây ra sự nhàm chán và triệt tiêu động lực làm việc Vì vậy để luôn tạo động lực làm việc, người quản lý cần thiết kế, phân tích lại công việc phù hợp với

sở trường, xác định nhiệm vụ mang tính thách thức, trách nhiệm phân định rõ ràng để

họ phát huy tối đa năng lực

Kỹ thuật và công nghệ : Trình độ kỹ thuật và công nghệ của doanh nghiệp cũng có tác động rất lớn đến động lực làm việc của người lao động Công nghệ hiện đại tỷ lệ thuận với chất lượng công việc và tỷ lệ nghịch với số lượng lao động Vì vậy khi kỹ thuật và công nghệ của doanh nghiệp phát triển thì để tồn tại, phát triển, người lao động phải nâng cao kỹ năng của mình để đáp ứng sự phát triển đó Công nghệ và

kỹ thuật hiện đại thúc đẩy người lao động tìm tòi, học hỏi, hăng say làm việc và sáng tạo trong công việc Tuy nhiên trình độ công nghệ phải phù hợp với trình độ người lao

động, không được quá cao, cản trở trong việc tiếp thu kỹ thuật mới, nhưng lại không được quá thấp để gây nhàm chán Chính vì vậy, doanh nghiệp cần quan tâm đến vấn

đề đào tạo, nâng cao trình độ cho người lao động, hướng cho họ những kiến thức, kỹ năng phù hợp với công việc, kỹ thuật và công nghệ của doanh nghiệp mình

Phong cách lãnh đạo của doanh nghiệp: Tuy người lãnh đạo không trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh, nhưng tác động của họ đến người lao động

là rất to lớn Người lãnh đạo có trách nhiệm huấn luyện, hướng dẫn nhân viên cấp dưới của mình cần phải làm gì và làm như thế nào, người lãnh đạo là tấm gương để nhân viên noi theo Họ có trách nhiệm giải thích các chính sách, quy định, quy trình của tổ chức để cấp dưới của họ tuân thủ thực hiện Đồng thời người lãnh đạo cũng là người nhận các thông tin phản hồi từ phía các nhân viên cấp dưới, ban lãnh đạo cấp cao hơn

Vì vậy, để tổ chức hoạt động thuận lợi, vai trò của người lãnh đạo là rất to lớn Để quản lý hài hòa các mối quan hệ, người lãnh đạo bên cạnh là người tư vấn cho nhân viên cấp dưới, vừa là người phải lắng nghe góp ý từ phía nhân viên, sau đó có những hướng giải thích, giải quyết phù hợp Theo Vũ Thị Uyên, có ba phong cách lãnh đạo

đó là: i) Phong cách độc đoán chuyên quyền:là phong cách người lãnh đạo đưa ra

quyết định bắt buộc người lao động của mình phải thực hiện theo mà không được thắc mắc; phong cách này tạo ra tâm lý căng thẳng cho người lao động trong khi thực hiện công việc, không kích thích sáng tạo và không tạo ra được động lực làm việc Tuy nhiên, phong cách này lại đem lại hiệu quả đối với một số công việc cần quyết đoán và

quyết định nhanh ii) Phong cách lãnh đạo dân chủ: Là phong cách lãnh đạo luôn

muốn quan tâm thu hút của người lao động trong quá trình ra quyết định, tham khảo ý kiến của người lao động trược khi ra quyết định, điều này có tác dụng tốt đến tâm lý người lao động, tuy nhiên dễ bị trễ nãi trong công việc nếu người quản lý không có sự

quyết đoán iii) Phong cách lãnh đạo tự do: Là phong cách giao một số quyền tự chủ

cho người lao động trong việc quyết định một số công việc được giao, điều này làm giảm chi phí quản lý cấp trung tuy nhiên nếu người lao động không đủ năng lực, khả

năng quyết định thì sẽ dẫn đến việc quyết định sai lầm ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu, nhược điểm riêng, vì vậy để quản

lý, lãnh đạo người lao động hướng đến mục tiêu chung của tổ chức, tạo động lực cho người lao động, người lãnh đạo phải biết dùng phong cách lãnh đạo nào trong tùy từng tình huống cụ thể

Văn hoá doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể mục tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong cách làm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần Tổng hợp các yếu tố này tạo nên cho doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và cách thức hành động cũng như thái độ hành vi của người lao động Văn hóa doanh nghiệp càng rõ ràng thì càng

có tác dụng giúp các thành viên trong doanh nghiệp gắn bó với nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện hợp tác cùng nhau làm việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức

Cơ cấu tổ chức: Grinffin & Moorhead (2001) đã nêu: Cơ cấu tổ chức bao gồm hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi

bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo

sẽ giúp thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động , sáng tạo trong công việc Ngược lại sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả

Chính sách nhân sự và sự thực hiện chính sách: bao gồm các chính sách từ tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực lao động Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp người quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người lao động từ tác động làm tăng động lực làm việc của người lao động Nếu người lao động được làm việc trong một môi trường làm việc tốt, trả lương cao tương xứng với kết quả thực hiện công việc,được đối xử công bằng, có cơ hội thăng tiến và được tạo điều kiện để phát huy năng lực sở trường họ sẽ gắn bó với công ty, nỗ lực hết mình để đóng góp cho công ty Và ngược lại, nếu các chính sách quản lý nhân sự không hợp lý hoặc không được thực hiện tốt mà không được sửa đổi thì về lâu dài người lao động có thể sẽ cảm thấy bất mãn, giảm động lực làm việc thậm chí rời bỏ doanh nghiệp để tìm đến những nơi làm việc khác tốt hơn Do đó để tạo động lực làm việc cho người lao động thì cần phải xây dựng các chính sách quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng

b Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài:

Đặc điểm về ngành và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong từng ngành nghề, lĩnh vực khác nhau thì cũng có một vị thế khác nhau trong xã hội Vì vậy các đặc điểm về nghành và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp cũng có tác động đến việc tạo động lực cho người lao động Những người lao động làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì người lao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động bên cạnh những biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao động thì doanh nghiệp cũng cần quan tâm cải thiện hình ảnh, vị thế của doanh nghiệp, của nghành mình trong xã hội

Các giá trị văn hoá, truyền thống của dân tộc: Các giá trị văn hóa, truyền thống của dân tộc là tất cả các giả định có tính truyền thống mà được xã hội nhìn nhận Những giả định đó bao gồm các giá trị, niềm tin về thế giới quan và cách thức

nó vận động cũng như các lý tưởng mà mọi người cố gắng đạt đến Các giá trị văn hóa, truyền thống của dân tộc luôn luôn hiện hữu trong có nhân mỗi con người nên nó có tác động đến động lực làm việc của người lao động

Giá trị văn hóa, truyền thống của mỗi dân tộc khác nhau thì xu hướng hành vi của người lao động ở các nước đó cũng khác nhau Ví như ở những nước châu Âu như Anh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâm đến lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết Họ coi trọng sự

cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chính năng lực, do

đố sự liên kết và tính tập thể trong lao động không cao Trong khi đó ở phương Đông, con người lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau Hay vai trò người phụ nữ, nam giới trong xã hội, các ngước như Nhật Bản, Việt Nam, Đức, thì người nam giới thường đóng vai trò chủ chốt, nắm giữ những vị trí quan trọng trong xã hội Trong khi đó ở những nước như Na Uy thì quan

hệ giữa nam và nữ đã có cải thiện nhiều nên người phụ nữ được tham gia vào các hoạt động xã hội nhiều hơn Điều này ảnh hưởng đến tâm lý, động lực làm việc của người lao động Vì vậy , các doanh nghiệp cần chú ý các chính sách quản lý nhân sự của

doanh nghiệp cần quan tâm đến yếu tố giá trị văn hóa, truyền thống dân tộc để quản lý

và tạo động lực cho người lao động

Luật pháp của nhà nước: Luật pháp là cơ sở pháp lý để bảo vệ quyền lợi và nghĩa hợp pháp của các bên trong tổng thể các mối quan hệ của xã hội Hệ thống pháp luật của nhà nước càng tốt thể hiện sự vững mạng của một quốc gia, sự ổn định của chính trị và cuộc sống bình yên của người dân Đối với doanh nghiệp và người lao động, bộ luật lao động là căn cứ quan trọng điều chỉnh mối quan hệ này Luật pháp càng nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì sẽ người lao động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ, họ không sợ bị giới chủ bóc lột sức lao động, bắt ép vô lý từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc chẳng hạn như quy định về lương tối thiểu chung, lương thêm giờ, điều kiện lao động,… Cùng với xu hướng phát triển chung của xã hội thì hệ thống pháp luật của Việt Nam ngày càng hoàn thiện nhằm tạo môi trường đầu tư lành mạnh hấp dẫn các nhà đầu tư hơn nữa, từ đó tạo cơ hội việc làm cho người lao động và các quyền lợi của người lao động ngày càng được đảm bảo hơn

Hệ thống phúc lợi xã hội: Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo cuộc sống cho người lao động khi về hưu, thai sản, ốm đau hay gặp sự cố, Khi hệ thống phúc lợi xã hội càng được quan tâm thì cuộc sống người lao động càng được đảm bảo

Ở Việt Nam quỹ dùng để thực hiện các phúc lợi xã hội là quỹ Bảo hiểm xã hội, hiện nay quỹ này đang chi trả cho 5 chế độ là: hưu trí, thai sản, ốm đau, tai nạn nghề nghiệp

và tử tuất Việc thực hiện quỹ này là bắt buộc đối với người lao động và doanh nghiệp Nguồn hình thành quỹ bao gồm: Doanh nghiệp đóng 17% quỹ tiền lương, người lao động đóng 7% tiền lương, hỗ trợ từ nhà nước, tiền sinh lời từ các quỹ và các nguồn khác Ngoài ra doanh nghiệp vào người lao động đóng thêm bảo hiểm bắt buộc là bảo hiểm y tế (Doanh nghiệp đóng 3% quỹ tiền lương và người lao động đóng 1,5% tiền lương) Bảo hiểm y tế mang ý nghĩa hỗ trợ người lao động khi khám, chữa bệnh Hiện nay còn một loại bảo hiểm không bắt buộc là bảo hiểm thất nghiệp, đối với các đơn vị tham gia quỹ này thì người lao động và doanh nghiệp phải đóng 1% tiền lương để khi người lao động nghỉ việc trong thời gian tìm việc làm mới, người lao động sẽ được hỗ trợ nhằm ổn định cuộc sống Tất cả những chế độ này giúp người lao động an tâm hơn

Vì vậy đối với các doanh nghiệp tham gia đầy đủ các loại bảo hiểm cho người lao động sẽ giúp họ cảm thấy an tâm hơn trong công việc từ đó kích thích họ chú tâm vào công việc, gắn bó với công ty và tăng hiệu quả làm việc

1.1.3 Các học thuyết tạo động lực:

Để tạo động lực làm việc cho người lao động, một số nhà nghiên cứu khoa học

đã đi vào nghiên cứu các cách tiếp cận nhằm tác động đến các yếu tố tạo nên động lực làm việc cho người lao động, thông quan hệ thống các học thuyết sau:

1.1.3.1 Các học thuyết nội dung

Các học thuyết nội dung là các học thuyết đi tìm những yếu tố tạo nên động lực làm việc cho người lao động một cách trực tiếp đến các nhu cầu của người lao động Con người có nhiều nhu cầu, tạo động lực làm việc cho người lao động các nhà quản trị tìm cách thỏa mãn các nhu cầu đó của người lao động

Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943):

Theo Maslow nhu cầu của con người người có nhiều nhu cầu khác nhau cần

được thỏa mãn và ông chia thành 5 mức độ, tăng dần theo hình thang như sau:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007)

Tự thể hiện

Tôn trọng

Xã Hội

An Toàn

Sinh Lý

Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở Trong lao động, nhu cầu này được thể hiện qua việc người lao động muốn được nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho sinh hoạt đời sống hàng ngày cho bản thân và gia đình của họ

Nhu cầu tiếp theo là nhu cầu an toàn Đây là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về thân thể Người lao động luôn mong muốn có một công việc

ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được thực hiện đầy đủ nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động, giúp họ tránh được các rủi ro khi làm việc Để thỏa mãn các nhu cầu này các nhà quản trị cần tham gia các quỹ bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp cũng như xây dựng các chế độ bảo

hộ lao động, bồi dưỡng,… cho người lao động doanh nghiệp mình

Sau khi thỏa mãn được như cầu an toàn thì người lao động quan tâm đến việc thỏa mãn nhu cầu xã hội Nhu cầu này thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công việc Để hoàn thành nhiệm vụ thì các cá nhân không thể một mình thực hiên mà cần sự phối hợp của các đồng nghiệp Các nhà quản trị có thể được đáp ứng được nhu cầu này tại nơi làm việc thông qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong doanh nghiệp như bữa ăn trưa tập thể, các giải hội thao công ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát, các hoạt động đoàn thể như đoàn thanh niên, công đoàn Và các doanh nghiệp nên khuyến khích giao lưu giữa các thành viên trong tổ chức

Cao hơn nưa là nhu cầu được tôn trọng, người lao động sau khi được thỏa mãn

03 nhu cầu trên, họ lại mong muốn có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một bản thân Những vật tượng trưng cho địa vị, có thể thỏa mãn nhu cầu này cho người lao động như để họ được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, doanh nghiệp trao phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được Những việc làm trên của doanh nghiệp đã chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân người lao động Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất của hệ thống nhu cầu cá nhân, thể hiện qua những nhu cầu về chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lực Người lao động khi đạt đến nhu cầu này thì mong muốn của họ trong công việc là được làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản

thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu và được tự chủ trong công việc Do vậy doanh nghiệp cần tạo môi trường thuận lợi, tăng tính tự chủ để người lao động phát huy tính sáng tạo để đạt được những thành tích cao hơn

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm người lao động hài lòng và khuyến khích họ hành động Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và người lao động sẽ

có nhu cầu bậc cao hơn, nhu cầu này ngày trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động Tuy nhiên một số nghiên cứu cũng chỉ ra rằng thứ bậc nhu cầu không chỉ khác nhau ở những cá nhân khác nhau mà còn khác nhau ở những khía cạnh khác như tùy vào từng giai đoạn nghề nghiệp của người lao động, quy mô tổ chức của doanh nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp, văn hóa của nơi doanh nghiệp hoạt động,… Vì vậy để tạo động lực làm việc cho người lao động nhà quản trị cần phải biết nhu cầu hiện tại của người lao động đang ở thứ bậc nào, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận để đạt được nhu cầu bản thân và đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức

Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert:

Học thuyết E.R.G khác với học thuyết của Maslow, Maslow cho rằng hành động của con người bắt nguồn do muốn thỏa mãn nhu cầu, con người có 05 nhu cầu, thỏa mãn nhu cầu từ thấp đến cao Còn thuyết E.R.G của R Alderfert lại cho rằng hành động của con người cũng bắt nguồn từ 03 nhu cầu và con người cùng lúc theo đuổi các nhu cầu đó Ba nhu cầu cơ bản của học thuyết E.R.G là:

Thứ nhất, nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất cần thiết cho sự tồn tại như nhu cầu về thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở và các nhu cầu khác của cơ thể

Nhu cầu quan hệ là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân trong cuộc sống và trong công việc như quan hệ với các thành viên trong gia đình, quan hệ với cấp trên, cấp dưới và các đồng nghiệp trong công việc

Nhu cầu phát triển là nhu cầu được phát triển phát triển bản thân, được tạo điều kiện để phát huy tối đa các khả năng của bản thân thể hiện ở việc làm có sáng tạo và năng suất cao

Đồng thời, ông còn khẳng định rằng con người có thể có cùng lúc nhiều nhu cầu Ông nhấn mạnh khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác, và nhu cầu liền kề đó được trở thành yếu tố tạo động lực Do đó các nhà quản lý cần thấy được tính năng động, tích cực và chủ động của mỗi nhân viên, nhìn nhận mọi nhân viên đều có khả năng học tập và phát triển để từ đó có thể đưa ra những biện pháp đáp ứng nhu cầu của họ và tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc đạt với hiệu quả cao

Học thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực của David McClelland Theo David Mc Clelland, con người có ba nhu cầu cơ bản đó là: Nhu cầu thành đạt, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực

Nhu cầu thành đạt là mong muốn của người lao động muốn vượt qua hay đạt được những mục tiêu của cá nhân đã xác định hay những thành tựu, thắng lợi trong cuộc sống và công việc

Nhu cầu liên kết là nhu cầu thiết lập các mối quan hệ xã hội với những người khác một cách hài hòa để hợp tác giúp đỡ lẫn nhau

Nhu cầu quyền lực là nhu cầu được kiểm soát người khác, nổi trội hơn đồng nghiệp, tác động được vào hoàn cảnh và làm hoàn cảnh thay đổi

Theo Mc Clelland có người có nhu cầu thành đạt, họ mong muốn đạt những thành công đặc biệt trong công việc, nhưng có người lại muốn kiểm soát người khác, tức là nhu cầu quyền lực Ông cũng cho rằng những người thành đạt trong xã hội là những người có nhu cầu quyền lực và nhu cầu thành đạt cao và nhu cầu liên kết không quá thấp Theo Mc.Clelland thì người có nhu cầu thành đạt cao là những người thường xuyên theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn, mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân, đặt ra những mục tiêu cao cho bản thân để không ngừng nỗ lực, đòi hỏi cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức, muốn tự chủ trong công việc Theo ông, những nhà quản lý cấp cao cần coi trọng những người thành đạt trong công việc, giao cho họ những công việc quan trọng, cung cấp đúng và đủ thông tin phản hồi để họ phát huy hết năng lực, sở trường trong công việc Bởi vậy, các nhà quản lý cần phải nhận biết được những người có nhu cầu thành đạt cao, giao cho họ những công việc quan trọng, giao cho họ quyền tự chủ trong công việc đồng thời, tạo điều kiện cho họ phát huy năng lực và phải cung cấp thông tin phản hồi về kết quả làm việc của họ một

cách cụ thể, đầy đủ và kịp thời từ đó mới có thể sử dụng có hiệu quả năng lực của họ

để nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức

Học thuyết này khuyên các nhà quản lý trong việc xây dựng và thực hiện chính sách nhân sự, đặc biệt là nhóm lao động quản lý, để tạo động lực cho họ cần thỏa mãn các nhu cầu của họ và nhấn mạnh nhu cầu quyền lực và nhu cầu thành đạt

Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)

Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai

nhóm: duy trì và thúc đẩy

Các nhân tố duy trì (môi trường) Các nhân tố thúc đẩy (động lực)

Các chính sách và chế độ quản trị Thành tích

Sự giám sát công việc Sự công nhận thành tích

Các quan hệ con người Trách nhiệm lao động

Theo ông, nhóm yếu tố duy trì giúp duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong không việc chứ không thúc đẩy họ làm việc tốt hơn Mọi lao động đều mong muốn các chính sách nhân sự được đưa ra đúng đắn, thực hiện công bằng, nhất quán, điều kiện làm việc được đảm bảo và được nhận tiền lương xứng đáng với công sức họ bỏ ra Họ xem điều này là tất yếu, vì vậy nếu các điều kiện này không được thỏa mãn sẽ gây tâm lý bất mãn trong công việc, tạo sự phản ứng, chống đối và làm giảm hiệu quả công việc

Và nhóm yếu tố thúc đẩy nếu được thực hiện tốt sẽ mang lại tác động tạo động lực lớn cho người lao động Nếu thiếu các yếu tố thuộc nhóm này, người lao động sẽ không hài lòng, thiếu chú tâm, lười nhác trong công việc

Tuy nhiên, ông cũng nhấn mạnh nếu doanh nghiệp chỉ chú tâm đến một trong hai nhóm yếu tố trên thì cũng không đạt được mong muốn là thúc đẩy người lao động làm việc Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực làm việc cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm các nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực làm việc cho người lao động thông qua phân tích thiết kế lại công việc nhằm làm phong phú nội dung công việc tránh nhàm chán trong công việc Tăng tính thách thức trong công việc để tăng cường sự sáng tạo của nhân viên Đồng thời, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ

trong công việc cho người lao động để họ nhận thấy, ý thức được sự thăng tiến và trưởng thành của bản thân Luân chuyển công việc giúp người lao động tiếp thu thêm kinh nghiệm của những vị trí công việc khác nhau Đi liền là những chính sách nhân

sự thể hiện sự ghi nhận thành tích của người lao động thông qua các việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác

Tuy các học thuyết không hoàn toàn giống nhau về việc các định các nhu cầu

cơ bản của con người nhưng lại tương đối đồng nhất trong việc nhấn mạnh mối quan

hệ giữa nhu cầu và hành vi con người: Các nhu cầu của con người tạo ra áp lực để con người hành động Vì vậy, các nhà quản lý muốn tạo động lực lao động cho người lao động cần tạo môi trường, điều kiện làm việc có thể thỏa mãn các nhu cầu của họ Để đạt được điều này, nhà quản lý cần thực hiện 03 bước: tìm hiểu nhu cầu của người lao động trong công việc họ đảm nhận, làm thế nào để thỏa mãn các nhu cầu đó và cuối cùng là thiết kế công việc hợp lý, tạo điều kiện làm việc cho người lao động phát triển, cống hiến cho các mục tiêu của tổ chức

1.1.3.2 Các học thuyết quá trình

Nhóm học thuyết quá trình là nhóm học thuyết chỉ ra phương pháp tạo động lực cho người lao động bằng cách đi tìm các lý do trọng việc thực hiện các hành vi của người lao động Bao gồm các học thuyết sau:

Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1953)

Học thuyết cho rằng con người có xu hướng lặp lại các hành động được khen thưởng và không lặp lại những hành động bị phạt hoặc làm lơ Để tạo động lực làm việc, các nhà quản lý sử dung các công cụ, thưởng, phạt hoặc làm lơ Các phần thưởng

có thể là những lời khen, quyết định thăng tiến hay số tiền thưởng, hình thức phạt có thể quở trách hay cắt giảm quyền lợi Còn làm lơ là xem như không hay biết gì đến việc thực hiện chưa đúng của nhân viên, hình thức này chỉ sử dụng cho những hành vi

vi phạm chưa nặng đến mức phải quở trách hoặc xử phạt Tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao Tuy công cụ phạt có thể làm giảm

sự lặp lại của những hành vi không mong muốn nhưng mặt trái của nó là có thể đem lại những hậu quả không kỳ vọng như sự phản ứng, chống đối ngầm từ phía người lao động Vì vậy, theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng

cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành tích, cố gắng của

người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty Mặt khác, nên hạn chế sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết đối với những sai sót mang tính tạm thời

hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho

- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt

- Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt và không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng

- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai

Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams (1965)

Theo J Stacy Adams, người lao động luôn mong muốn được đối xử công bằng Người lao động luôn muốn họ nhận được quyền lợi (lương, thưởng, cơ hội thăng tiến, ) tương xứng với những đóng góp hay công sức (thời gian, nỗ lực, kinh nghiệm, ) mà họ bỏ ra Khi tỷ lệ chưa tương xứng, thì hành vi của họ có xu hướng điều chỉnh để đạt được cân bằng Nếu người lao động nhận thấy rằng họ những gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu

họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ

sẽ làm việc chăm chỉ hơn

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công

bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo

Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (1960)

Học thuyết này cho rằng động lực làm việc chủ yếu bắt nguồn từ mục tiêu làm việc Tạo động lực làm việc cho người lao động cần phải ấn định được các mục tiêu cụ thể, mang tính thách thức và cần làm cho người lao động chấp nhận mục tiêu đó Khi mục tiêu được rõ ràng sẽ giúp họ tập trung nỗ lực thực hiện công việc Để đặt mục tiêu hợp thì cần sự cam kết và nỗ lực của người quản lý, qua ba bước sau:

Bước một, xây dựng các mục tiêu cụ thể, mang tính thách thức, hợp lý và có thể

đo lường được Mục tiêu cụ thể sẽ giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về sự kỳ vọng của tổ chức, xác định rõ được những gì cần phải làm để đạt được mục tiêu Đồng thời mục tiêu mang tính thách thức, đủ khó cũng nhằm thúc đẩy người lao động phải nỗ lực làm việc Tuy nhiên trong việc xác định mục tiêu cho người lao động cũng cần lưu ý tùy từng người lao động, tùy từng hoàn cảnh, điều kiện để đặt mục tiêu cho hợp lý Theo ông, đối với những người có nhu cầu thành đạt cao thì họ mong muốn thực hiện những công việc mang tính thách thức cao hơn so với những người có nhu cầu thành đạt thấp, họ làm việc tích cực hơn trong môi trường áp lực cao

Bước hai, làm cho người lao động chấp nhận mục tiêu, tức là làm cho họ thấy được mục tiêu đặt ra là hợp lý Để thực hiện được việc này có thể thông qua việc giải thích cụ thể rõ ràng cho người lao động về các mục tiêu được đặt ra, thu hút sự tham gia của người lao động vào việc thiết lập mục tiêu, ấn định các mức thưởng khi hoàn thành mục tiêu, tạo ra môi trường làm việc thuận lợi để thực hiện mục tiêu Nhờ đó, nhà quản lý sẽ xác định được các mục tiêu phù hợp hơn với người lao động và tạo cho

họ cảm thấy mục tiêu đặt không chỉ đơn thuần là mục tiêu của tổ chức mà còn là mục tiêu của chính họ

Cuối cùng là người quản lý phải thường xuyên cung cấp các thông tin phản hồi

về kết quả quá trình thực hiện mục tiêu của người lao động như: việc đã làm được và những việc chưa hoàn thành, nguyên nhân tại sao chưa hoàn thành và đưa ra những giải pháp để người lao động có thể làm việc tốt hơn nhằm đạt mục tiêu đề ra Kèm

theo đó nhà quản lý cũng nên đưa ra những phần thưởng tương xứng khi người lao động hoàn thành mục tiêu nhằm khuyến khích họ nỗ lực làm việc

Học thuyết chỉ ra rằng để tạo được động lực làm việc cho người lao động cần phải đặt mục tiêu cụ thể cho người lao động, mục tiêu cần phải đủ tính thách thức đối với họ, làm cho họ nhận thức được mục tiêu đó không chỉ là mục tiêu của tổ chức mà còn là mục tiêu của họ Để đạt được mục tiêu người quản lý cần cung cấp thông tin, hỗ trợ người lao động thực hiện mục tiêu và chỉ rõ cho họ thấy họ đạt được phần thưởng

gì khi đạt được mục tiêu

1.2 Những nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp 1.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động:

Theo học thuyết của Maslow, hành vi của con người luôn chịu tác động của việc thỏa mãn nhu cầu của bản thân, nhu cầu của con người phát sinh theo thứ bậc từ thấp đến cao, nhu cầu thấp thỏa mãn sẽ nảy sinh nhu cầu cao hơn, từ đó tạo động lực cho người lao động thực hiện hành vi để thỏa mãn nhu cầu đó.Vì vậy, để tạo động lực làm việc cho người lao động trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của người lao động đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp

Người lao động có giới tính, trình độ, kinh nghiệm làm việc, khác nhau thì có nhu cầu khác nhau Vì vậy muốn tạo động lực làm việc cho người lao động, doanh nghiệp trước hết phải xác định được nhu cầu cấp thiết của đại bộ phần người lao động trong doanh nghiệp Mỗi nhóm người lao động lại có những nhu cầu khác nhau như nhóm chuyên viên, kỹ sư, nhóm lao động nghiệp vụ, lao động trẻ, lao động lớn tuổi

Vì vậy để tạo động lực làm việc, người quản lý cần phân tách nhu cầu của từng nhóm đối tượng lao động để từ đó có các chính sách nhân sự hợp lý

Việc xác định nhu cầu của người lao động có thể thông qua điều tra bằng bảng câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc phỏng vấn, hỏi trực tiếp để xác định Dựa trên kết quả thu thập được để phân loại nhu cầu theo từng đối tượng lao động và có biện pháp tạo động lực làm việc cho phù hợp

1.2.2 Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động:

Dựa trên các kết quả xác định nhu cầu người lao động ở trên để thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu người lao động, bao gồm:

1.2.2.1 Hệ thống lương thỏa đáng và công bằng

Tiền lương là yếu tố rất quan trọng mà bất kỳ người lao động nào cũng quan tâm vì nó là công cụ giúp con người thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của người lao động Mặt khác, tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong gia đình, trong doanh nghiệp và xã hội

Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động thì hệ thống lương của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Đảm bảo tuân thủ theo những qui định về tiền lương của nhà nước đó là tiền lương của người lao động không được thấp hơn tiền lương tối thiểu chung, lương tối thiểu vùng nhà nước quy định Bên cạnh đó doanh nghiệp cần thực hiện đầy đủ các chế độ phụ cấp, tiền lương làm thêm giờ, tiền lương ca đêm,…

- Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người

sử dụng lao động, trả lương theo tính chất, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc

- Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải đảm bảo được tính công bằng, tức là trả lương tương xứng với kết quả thực hiện công việc, sự đóng góp của người lao động Vì vậy doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả

và các chỉ tiêu đánh giá có thể phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động

1.2.2.2 Hệ thống khen thưởng phù hợp

Khen thưởng là một trong những biện pháp hiệu quả để tạo động lực làm việc cho người lao động Hình thức khen thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy tự hào trước doanh nghiệp và đồng nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc Hình thức khen thưởng có thể bằng tiền, hoặc phần thưởng Để khen thưởng trở thành công

cụ hiệu quản, hệ thống khen thưởng cần được xây dựng, đảm bảo các yêu cầu sau:

- Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động Việc bình chọn, xét duyệt người được khen thưởng phải được tiến hành công khai, nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng

- Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, càng sớm càng tốt

- Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong công việc khi đạt kết quả cao thì họ sẽ được nhận phần thưởng xứng đáng Đồng thời hình thức thưởng đưa ra phải phải đa dạng và có ý nghĩa thỏa mãn nhu cầu mà cá nhân người lao động đang theo đuổi Các tiêu chí xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý, không được quá khó dẫn đến tâm lý chán nản cho người lao động hoặc quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường, thưởng mất tác dụng Mức thưởng phải hợp lý, không được quá cao hoặc quá thấp

1.2.2.3 Hệ thống phúc lợi hấp dẫn

Phúc lợi là dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động, nó có ý nghĩa lớn trong việc nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, dành nhiều thời gian hơn trong công việc, gắn bó hơn với tổ chức từ đó tăng năng suất lao động Trước hết doanh nghiệp phải thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo qui định của nhà nước như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp nhằm thỏa mãn phần nào nhu cầu an toàn của người lao động Bên cạnh đó doanh nghiệp nên nghiên cứu xây dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cuộc sống của người lao động ví dụ như chương trình hỗ trợ xây dựng nhà ở cho người lao động hoặc xây nhà giữ trẻ , các chương trình phúc lợi phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng đối với tất cả mọi người

1.2.2.4 Tạo sự hấp dẫn trong công việc qua thiết kế và thiết kế lại công việc

Khi sản xuất kinh doanh thay đổi đòi hỏi công việc cũng phải được thiết kế, thay đổi lại cho phù hợp nhằm tạo thuận lợi cho quá trình sản xuất kinh doanh Mặt khác, sau một thời gian làm việc, người lao động sẽ quen và thành thạo trong công việc, nhưng nếu công việc cứ lặp lại sẽ dẫn đến tạo cho người lao động không còn hứng thú với công việc, tạo độ ỳ cho người lao động Vì vậy, đặt ra yêu cầu phải thiết

kế và thiết kế lại công việc nhằm tạo ra sự mới mẻ trong công việc và đem lại sự hứng thú với công việc cho người lao động Thiết kế và thiết kế lại công việc cũng là một biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động phát huy năng lực

Để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, phát huy được năng lực, trình độ, kinh nghiệm của người lao động vào công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đòi hỏi phải có sự bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của bản thân người lao

động, phù hợp với những kiến thức kỹ năng mà họ được đào tạo Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng có thể tiến hành luân phiên thay đổi công việc cho người lao động, chuyển người lao động từ một công việc này sang làm một công việc khác phù hợp với khả năng của người lao động, nhằm tránh sự nhàm chán trong công việc, tạo điều kiện cho người lao động học hỏi được những kinh nghiệm trong những lĩnh vực khác, tạo

ra sự mới mẻ, thách thức trong công việc cho người lao động, kích thích người lao động làm việc

1.2.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng thích ứng

công việc của người lao động

Việc người lao động được đào tạo, có năng lực, có trình độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, khoa học công nghệ, và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn Với xu hướng hiện nay sự cạnh tranh của các doanh nghiệp không còn chỉ là sự cạnh tranh về vốn, về tài nguyên mà chính là sự cạnh tranh về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có trình độ cao sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí khấu hao vô hình về công nghệ

Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động Việc tạo điều kiện cho người lao động học tập có thể là cử đi học, tập huấn hoặc thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt Đặc biệt doanh nghiệp phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.2.6 Tạo cơ hội thăng tiến đồi với người lao động có đóng góp đối với doanh

nghiệp

Có thể nói, đa số người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế của mình trong tổ chức, xã hội, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động Việc tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động tạo động lực làm việc cho người lao động bởi điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện sự quan tâm, tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình