Động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: Xác định các yếu tố về động lực làm việc của nhân viên kinh doanh trong công ty; Đo lường các yếu tố tác động mạnh đến động lực; Phân tích thực trạng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG

_

NGUYỄN HOÀNG THANH NHÀN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2016

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG

VIỆN SAU ĐẠI HỌC _

TRẦN VIỆT BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SỸ

ĐỀ TÀI:

SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM TIẾT KIỆM NĂNG LƢỢNG

NGUYỄN HOÀNG THANH NHÀN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

LỜI CAM ĐOAN

Đề tài “Động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam” do tác giả Nguyễn Hoàng Thanh Nhàn thực hiện

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi với sự hướng dẫn của Phó Giáo sư - Tiến sĩ Đinh Phi Hổ Các số liệu, kết quả trong luận văn là chính xác, trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, không có nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

Tp.Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 9 năm 2016

Ký tên

NGUYỄN HOÀNG THANH NHÀN

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Phó Giáo sư - Tiến sĩ Đinh Phi Hổ, người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề cương, tìm kiếm tài liệu cho đến khi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Tôi xin chân thành biết ơn quý Thầy Cô Trường Đại học Quốc tế Hồng Bàng đã truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong chương trình cao học

Xin chân thành cảm ơn toàn thể anh chị nhân viên kinh doanh và các cấp quản

lý liên quan đã tạo điều kiện và hỗ trợ tôi trong quá trình thu thập số liệu cho đề tài

Và cuối cùng tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình và bạn bè đã giúp đỡ và động viên tinh thần cho tôi, giúp tôi kiên trì hoàn tất bài luận văn này

Tôi tin rằng đây sẽ là những kiến thức quan trọng và kinh nghiệm quý báu giúp tôi thành công hơn trong công việc và trong công tác nghiên cứu khoa học sau này

NGUYỄN HOÀNG THANH NHÀN

TÓM TẮT

Đề tài “Động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh Công ty Cổ Phần

Sữa Việt Nam” được tiến hành tại tỉnh Đăk Lăk thời gian từ tháng 6 năm 2016

đến tháng 9 năm 2016

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: Xác định các yếu tố về động lực làm việc của nhân viên kinh doanh trong công ty; Đo lường các yếu tố tác động mạnh đến động lực; Phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên kinh doanh trong công ty; Đưa ra một số giải pháp và kiến nghị để tạo động lực làm việc tốt hơn cho nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam

Mô hình nghiên cứu gồm 8 thành phần: Quản lý trực tiếp; Thu nhập và phúc lợi; Môi trường làm việc; Đào tạo và thăng tiến; Công việc thú vị và thách thức; Được tham gia lập kế hoạch; Chính sách khen thưởng, công nhận; Thương hiệu và văn hóa công ty và các giả thiết tương ứng với từng thành phần được phát triển dựa trên cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo Nghiên cứu định lượng thực hiện với 257 nhân viên kinh doanh đang làm và nghỉ việc trước đó thông qua bảng câu hỏi chi tiết để đánh giá thang đo và

mô hình nghiên cứu Phần mềm phân tích thống kê SPSS 16.0 được sử dụng để phân tích dữ liệu

Tiến hành phân tích, đánh giá các thang đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên kinh doanh Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam thông qua phương pháp độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích thống kê mô tả, phân tích EFA, phân tích hồi quy

Kết quả nghiên cứu trong phân tích hồi quy đã xác định được 9 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam: Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Môi trường làm việc, Thương hiệu và văn hóa công ty, Quản lý trực tiếp, Tham gia lập kế hoạch, Khen thưởng và công nhận, Thách thức trong công việc, Công việc thú vị

Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu giúp cho Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam thấy được các yếu tố nào tác động mạnh đến động lực cho nhân viên để xây dựng chính sách và quản lý đội ngũ hiệu quả nhằm nâng cao năng suất, chất lượng công việc, nhân viên làm hết khả năng công sức để mang lại kết quả tốt nhất

Nghiên cứu này nằm trong phạm vi tỉnh Đăk Lắk, một địa bàn nhỏ nên chưa đánh giá hết thực trạng của vấn đề, tác giả cũng đề ra một số hướng nghiên cứu tiếp theo nhằm hoàn thiện hơn

ASTRACT

The Topic "Motivation for the salespeople at Vinamilk" was conducted in Dak Lak Province from June 2016 to September 2016

Objects: To identify the motivational factors that effect on the salespeople

in the company; Measuring the factors that strong impact on motivation; Analyzing the motivation of salespeople in Vinamilk; Proposing some appropriated solution to enhance the motivation of salespeople at Vinamilk

Research model consists of 8 components: Direct Management; Income and welfare; Work environment; Training and advancement; jobs’ interesting and challenges; To participate in the planning; Reward and recognition policy; Brand and culture of the company The assumptions corresponding to each component

is developed based on the theory of employees’ motivation Qualitative research was undertaken to adjust and supplement observed variables for the scale Quantitative research conducted with 257 current salespeople and salespeople who stopped working for the company through the detailed questionnaires to assess the scale and research models Statistical analysis software SPSS 16.0 was used to analyze the data

Analyzing and assessing the scale measure factors affecting the motivation of salespeople of Vinamilk through Cronbach's Alpha, EFA, regression analysis

Research results in regression analysis identified nine factors that effect on salespeoples’ motivation: Income and benefits, training and advancement, Environment working, brand and culture, management directly, Join planning, reward and recognition, challenges at work, interesting work

As regard to practical sides, research results will help the company see the factors that influence to salespeople’s motivation From that points, Vinamilk can develop policies and manage sales’ team effectively and enhance the productivity, quality of work Sales employees will do the maximum effort to bring the best results

This research is studied in Dak Lak provine which is a small locality, so, it should not underestimate the reality of the problem, the authors also propose a number of subsequent research to improve

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ASTRACT v

MỤC LỤC vii

DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT xii

DANH SÁCH CÁC BẢNG xiii

DANH SÁCH CÁC HÌNH VẼ xiv

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 Sự cần thiết nghiên cứu 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 2

1.4 Giả thiết nghiên cứu 3

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.5.2 Phạm vi không gian 3

1.5.3 Phạm vi thời gian 4

1.6 Phương pháp nghiên cứu 4

1.6.1 Phương pháp định tính 4

1.6.2 Phương pháp định lượng 4

1.6.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 4

1.7 Ý nghĩa nghiên cứu 4

1.8 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU 6

2.1 Khái niệm động lực 6

2.2 Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc 6

2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 6

2.2.2 Thuyết về sự công bằng của Adams 7

2.2.3 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg 9

2.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 11

2.2.5 Thuyết tăng cường tích cực của Skinner 13

2.2.6 Sự khuyến khích từ bên trong (tự động viên) - Hackman và Oldham 14

2.3 Một số công trình nghiên cứu tham khảo: 15

2.4 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên 18

2.4.1 Quản lý trực tiếp 18

2.4.2 Thu nhập và phúc lợi 18

2.4.3 Môi trường làm việc 20

2.4.4 Đào tạo và thăng tiến 20

2.4.5 Công việc thú vị và thách thức 21

2.4.6 Được tham gia và lập kế hoạch 21

2.4.7 Chính sách khen thưởng, công nhận 22

2.4.8 Thương hiệu và văn hóa công ty 22

2.5 Mô hình nghiên cứu 22

2.6 Câu hỏi và giả thiết nghiên cứu 23

2.6.1 Câu hỏi nguyên cứu 23

2.6.2 Giải thuyết nguyên cứu 24

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 25

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM 26

3.1 Giới thiệu tổng quan Công ty CP Sữa Việt Nam 26

3.1.1 Quá trình phát triển 27

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh 29

3.1.3 Sứ mạng 29

3.1.4 Tầm nhìn 29

3.1.5 Giá trị cốt lõi 30

3.1.6 Triết lý kinh doanh 30

3.1.7 Cơ cấu tổ chức 31

3.1.8 Tình hình tài chính của Công ty 32

3.2 Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên kinh doanh hiện nay tại VINAMILK 33

3.2.1 Thu nhập và phúc lợi 33

3.2.2 Đào tạo và phát triển 34

3.2.3 Lãnh đạo 35

3.2.4 Đồng nghiệp 35

3.2.5 Môi trường làm việc 36

3.3 Phương pháp nghiên cứu 37

3.3.1 Phương pháp định tính 37

3.3.2 Phương pháp định lượng 37

3.3.3 Phương pháp chọn mẫu và thiết kế mẫu 37

3.3.4 Hiệu chỉnh 38

3.3.5 Mã hoá, làm sạch thông tin và xử lý dữ liệu thu thập 38

3.3.6 Phương pháp phân tích dữ liệu 38

3.3.7 Quy trình nghiên cứu 41

3.3.8 Xây dựng thang đo 41

3.3.9 Câu hỏi xác định và mã hóa thang đo các biến phụ thuộc và độc lập 42

3.3.10 Đo lường các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên 42

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 47

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 48

4.1 Kết quả khảo sát 48

4.1.1 Mô tả mẫu 48

4.1.2 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha 55

4.1.3 Phân tích EFA 57

4.1.4 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 59

4.1.5 Kiểm định hệ số tương quan Pearson 62

4.1.6 Phân tích hồi quy 64

4.2 Kiểm định các giả thuyết trong mô hình 66

4.2.1 Xem xét giả định không có hiện tượng đa cộng tuyến 66

4.2.2 Giả định phương sai của phần dư không đổi 66

4.2.3 Giả định về phân phối chuẩn của phần dư 67

4.2.4 Giả định về tính độc lập của phần dư 68

4.3 Phân tích kết quả hồi quy 68

4.4 Kiểm định sự khác biệt giữa các biến kiểm soát với sự tác động đến động lực làm việc của nhân viên 69

4.4.1 Kiểm định sự khác biệt về giới tính với sự tác động đến động lực làm việc của nhân viên 69

4.4.2 Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi với sự tác động đến động lực làm việc của nhân viên 69

4.4.3 Kiểm định sự khác biệt về thâm niên làm việc với sự tác động đến động lực làm việc của nhân viên 69

4.4.4 Kiểm định sự khác biệt về trình độ chuyên môn với sự tác động đến động lực làm việc của nhân viên 70

4.4.5 Kiểm định sự khác biệt về mức thu nhập với sự tác động đến động lực làm việc của nhân viên 70

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 71

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 72

5.1 Kết luận 72

5.2 Kiến nghị 73

5.2.1 Đối với công ty 73

5.2.2 Đối với nhà nước 74

5.3 Một số hàm ý quản trị nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần sữa Việt Nam 74

5.3.1 Thu nhập và phúc lợi 74

5.3.2 Đào tạo và thăng tiến 75

5.3.3 Môi trường làm việc 76

5.3.4 Thương hiệu và văn hóa công ty 76

5.3.5 Quản lý trực tiếp 77

5.3.6 Tham gia lập kế hoạch 78

5.3.7 Khen thưởng và công nhận 78

5.3.8 Thách thức trong công việc 79

5.3.9 Công việc thú vị 80

5.4 Những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 80

5.4.1 Những hạn chế 80

5.4.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

PHỤ LỤC 85

DANH SÁCH CÁC BẢNG

Bảng 4.1: Cơ cấu mẫu về giới tính 48

Bảng 4.2: Cơ cấu mẫu về độ tuổi 48

Bảng 4.4: Cơ cấu mẫu về trình độ học vấn 50

Bảng 4.5: Cơ cấu mẫu về mức thu nhập 51

Bảng 4.6 Thống kê các nhân tố độc lập 52

Bảng 4.7 Thống kê các nhân tố phụ thuộc 55

Bảng 4.8 Các biến đặc trưng và thang đo chất lượng tốt 57

Bảng 4.9 Kiểm định KMO và Bartlett biến độc lập 57

Bảng 4.10 Kiểm định KMO và Bartlett biến phụ thuộc 59

Bảng 4.11: Mô hình điều chỉnh 60

Bảng 4.12: Giả thuyết nghiên cứu điều chỉnh 61

Bảng 4.13: Hệ số hồi quy 64

Bảng 4.14: Tóm tắt mô hình 65

Bảng 4.15 Phân tích phương sai 65

DANH SÁCH CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Mô hình hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow 7

Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố 10

Hình 2.3 Mô hình thuyết kỳ vọng 12

Hình 2.4 Mô hình sự khuyến khích từ bên trong 15

Hình 2.5 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc cho nhân viên 23

Hình 4-1 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên 62

Biểu đồ 4.1: Cơ cấu mẫu về giới tính 48

Biểu đồ 4.2: Cơ cấu mẫu về độ tuổi 49

Biểu đồ 4.3: Cơ cấu mẫu về thâm niên làm việc 50

Biểu đồ 4.4: Cơ cấu mẫu về trình độ học vấn 51

Biểu đồ 4.5 Cơ cấu mẫu về mức thu nhập 52

Biểu đồ 4.6 : Đồ thị phân tán 67

Biểu đồ 4.7: Biểu đồ tần số của phần dƣ chuẩn hóa 67

Biểu đồ 4.8: Biểu đồ tần số P-P 68

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

1.1 Sự cần thiết nghiên cứu

Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) là một trong công ty hàng đầu

về ngành sữa của Việt Nam cũng như trên thị trường thế giới Với mục tiêu đạt doanh thu 3 tỷ USD vào năm 2017, lọt vào top 50 công ty sữa hàng đầu thế giới, Vinamilk đã không ngừng nâng cao chất lượng, đầu tư các nhà máy hiện đại, mở rộng phân phối trong và ngoài nước, đặc biệt là tập trung đầu tư phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp để vận hành cùng công ty hoàn thành mục tiêu Tuy nhiên do áp lực về doanh số mục tiêu tăng trưởng, Vinamilk đã gây tâm lý, áp lực cho người lao động đặc biệt là đội ngũ nhân viên kinh doanh làm mất đi động lực làm việc, tinh thần không thỏa mái khi phải đi làm tăng ca vào ngày chủ nhật liên tục trong tháng

Vì vậy việc nghiên cứu này nhằm đưa ra giải pháp tạo động lực, gây dựng tinh thần cho đội ngũ kinh doanh của công ty để họ tâm huyết, gắn bó và cùng đi đến mục tiêu hoàn thành kế hoạch vào năm 2017

Sochiro Honda đã từng nói: “Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty” Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc thì công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh” Nhưng làm thế nào để có đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc? Câu trả lời là nhà quản lí phải biết cách động viên khích lệ người lao động, hay nói theo thuật ngữ chuyên ngành Quản trị nhân lực là họ phải biết cách tạo động lực cho nhân viên của mình

Động lực lao động liên quan đến yếu tố con người, mà con người thì vô cùng phức tạp Đó chính là điểm nảy sinh vấn đề! Từ xưa đến nay có rất nhiều các học thuyết xoay quanh vấn đề này như: thuyết X, thuyết Y, Thuyết nhu cầu…cho thấy động lực lao động đã được quan tâm từ rất sớm Nhưng động lực lao động không bao giờ là vấn đề cũ bởi vì nó liên quan đến con người mà con người không phải là vật cố hữu, luôn thay đổi, phát triển theo thời gian, con người mang đặc tính lịch sử cụ thể Các học thuyết tạo động lực lao động không ngừng được sinh ra để đáp ứng tốt hơn nhu cầu tạo động lực làm việc cho người lao động của nhà quản lý

Trên thị trường hiện nay với sự cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty kinh doanh cùng ngành nghề, do vậy ngoài việc xây dựng hệ thống bán hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm thì công ty rất quan tâm đến người lao động Làm sao

để họ yên tâm làm việc và mang lại năng suất lao động cao nhất Vinamilk códoanh thu hơn 38 ngàn tỷ đồng/năm với mức doanh thu tương đối lớn, lực lượng lao động là 8 ngàn người, trong đó có hơn 4 ngàn người lao động kinh doanh trực tiếp là đầu tàu để đưa sản phẩm đến khách hàng, người tiêu dùng Tuy nhiên mức

độ nghỉ việc bình quân năm lên tới 30-40%, để giải quyết vấn đề cấp bách này tôi

quyết định lựa chọn đề tài: “ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN

KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM” với mong muốn

nhân viên trong công ty có động lực làm việc cao hơn nữa để góp phần thực hiện thắng lợi các mục tiêu của công ty

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu và đo lường các yếu tố động lực cho nhân viên với tổ chức để

đề ra được các giải pháp giúp Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam có thể tạo cho nhân viên kinh doanh có động lực làm việc để làm việc hiệu quả hơn

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

 Xác định các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên

 Phân tích các yếu tố động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Vinamilk

 Đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm gia tăng động lực cho nhân viên, để mang lại hiệu quả làm việc cao cho công ty

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Từ những mục tiêu nghiên cứu ở trên, có thể phát biểu dưới dạng câu hỏi nghiên cứu như sau:

 Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công nhân viên?

 Mức độ tác động của từng yếu tố?

 Có sự khác biệt về mức độ tác động đến động lực làm việc theo các đặc trưng cá nhân (giới tính, trình độ học vấn, tuổi tác, thâm niên,

bộ phận) không?

 Giải pháp nào để nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh doanh Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam?

1.4 Giả thiết nghiên cứu

Quản lý trực tiếp H1 Quản lý trực tiếp ảnh hưởng đến động lực làm

Thu nhập và phúc lợi H2 Thu nhập và phúc lợi ảnh hưởng đến động lực

Môi trường làm việc H3 Môi trường làm việc ảnh hưởng đến động lực

Đào tạo & thăng

Đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng đến động lực

Công việc thú vị

& thách thức H5

Công việc thú vị và thách thức ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên (+) Được tham gia

Được tham gia lập kế hoạch ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên (+) Chính sách khen

Thương hiệu và văn hóa công ty ảnh hưởng đến

động lực làm việc của nhân viên (+)

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu

 Chủ thể nghiên cứu: Động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Vinamilk

 Khách thể nghiên cứu: Nhân viên kinh doanh đang làm và đã nghỉ việc tại Vinamilk

1.5.2 Phạm vi không gian

Do thời gian có hạn nên tác giả chỉ nghiên cứu trong phạm vi tỉnh Đăk Lăk

1.5.3 Phạm vi thời gian

 Dữ liệu thứ cấp: từ năm 2013 đến năm 2015

 Dữ liệu sơ cấp: dự kiến điều tra, khảo sát từ tháng 12/2015 – 01/2016

1.6 Phương pháp nghiên cứu

1.6.1 Phương pháp định tính

Thu thập thông tin trong nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn các chuyên gia dựa vào bảng thảo luận được thiết kế sẵn, sau đó hiệu chỉnh thang đo

Thông tin thu thập từ nghiên cứu định tính này nhằm khám phá, bổ sung cho mô hình, điều chỉnh thang đo của các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

1.6.2 Phương pháp định lượng

Được tiến hành ngay khi bảng câu hỏi được chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu sơ bộ Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam trên địa bàn tỉnh Đăk Lăk

Bảng câu hỏi do đối tượng tự trả lời và là công cụ chính để thu thập dữ liệu Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố khám phá (EFA - Exploratory Factor Analysis) để rút gọn các biến quan sát và xác định lại các nhóm trong mô hình nghiên cứu; Phân tích hồi quy để xem xét mức độ ảnh hưởng của các thành phần thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên

1.6.3 Phương pháp phân tích dữ liệu

 Phân tích Cronbach’s Alpha

 Phân tích EFA

 Phân tích hồi qui

1.7 Ý nghĩa nghiên cứu

Sau quá trình khảo sát, phân tích dữ liệu, tác giả có được cái nhìn tổng quát về thực trạng tác động đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh, xác định được các thang đo dùng để đo lường động lực làm việc của nhân viên, mức

độ tác động của các yếu tố đến đông lực làm việc của nhân viên kinh doanh trên địa bàn tỉnh Đăk Lăk

Tác giả đề xuất các giải pháp góp phần cho lãnh đạo Vinamilk hiểu thêm các vấn đề mà nhân viên quan tâm, từ đó có chính sách, định hướng, quan tâm đến nhân sự để tạo động lực cho người lao động làm việc gia tăng nâng suất, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Công ty

1.8 Kết cấu luận văn

Đề tài nghiên cứu được kết cấu thành 5 chương như sau:

Chương 1: Mở đầu, giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, giả thiết nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài

Chương 2: Trình bày tổng quan các tài liệu có liên quan, cơ sở lý thuyết

về sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân, các lý thuyết về động viên và các yếu tố động lực, xây dựng mô hình lý thuyết các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

Chương 3: Phân tích thực trạng và phương pháp nghiên cứu bao gồm: Phân tích thực trạng về động lực hiện nay tại Vinamilk; quy trình nghiên cứu; thiết kế nghiên cứu về quy mô và phương pháp chọn mẫu; thiết kế bản câu hỏi khảo sát; phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu

Chương 4: Kết quả khảo sát thực nghiệm và thảo luận: Trình bày về phân tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu bao gồm: Mô tả mẫu; Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố khám phá EFA; Phân tích hồi quy; các kiểm định khác

Chương 5: Kết luận và kiến nghị: Trình bày kết luận về kết quả nghiên cứu, các kiến nghị, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU

Chương này giới thiệu khái niệm về động lực, các học thuyết liên quan đến động lực làm việc trong công ty, bao gồm các học thuyết nổi tiếng như Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow; Thuyết về sự công bằng của Adams; Thuyết hai nhân tố của Herzberg; Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết tăng cường tích cực của Skinner; Sự khuyến khích từ bên trong (tự động viên) của Hackman và Oldham

2.1 Khái niệm động lực

Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao

Động lực gắn liền với lợi ích của người lao động và ngược lại lợi ích tạo

ra động lực trong lao động Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể

Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc với sự nhiệt tình Tạo sự nhiệt tình là động viên và cũng là một nhiệm

vụ quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố chính tác động đến quá trình và kết quả làm việc của nhân viên chính là sự gắn kết với tổ chức (Allen and Meyer, 1990; Herscovitch and Meyer, 2002) Do không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn kết với tổ chức vì vậy có nhiều định nghĩa khác nhau về sự gắn kết với tổ chức

2.2 Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc

Nghiên cứu về động lực là nghiên cứu về những cách thức làm thỏa mãn cho người lao động về nhiều mặt Điều này có thể được xây dựng từ những lý thuyết về sự động viên và thỏa mãn công việc của người lao động

2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu

cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiện bản thân

Các nhu cầu cấp thấp là nhu cầu sinh lý và nhu cầu được an toàn Các nhu cầu cấp cao là nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu thể hiện bản thân Maslow cho rằng về nguyên tắc những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng

Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Vì thế, để động lực cho nhân viên, người quản lý phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó Dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động:

Hình 2.1 Mô hình hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow

2.2.2 Thuyết về sự công bằng của Adams

Lý thuyết của Adams cho rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) (gọi

là công bằng cá nhân) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của những người khác (gọi là công bằng xã hội) Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng

Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc Khi đó, mỗi cá nhân

sẽ so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

- Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó

họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ, trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới

- Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng

và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

- Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp

và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi

cơ quan, tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là

sự công nhận hay thăng tiến…

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Giáo Trình Quản Trị Chiến Lược, Nguyễn Hữu Lam, 1996)

2.2.3 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg

Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân

tố động viên (Motivator) - nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn

+ Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:

- Đạt kết quả mong muốn;

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp;

- Trách nhiệm;

- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp;

- Sự tăng trưởng như mong muốn

+ Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức, có thể là do:

- Chế độ, chính sách của tổ chức;

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp;

- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên;

- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng;

- Cuộc sống cá nhân;

- Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”;

- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo

ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn

Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám

sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho

họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình,

có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến

2.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner và Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):

+ Expectancy (Kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance) Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…)

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận

- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

+ Valence (Hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ

về cả ba nhân tố trên là tích cực

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không Nguyên nhân xuất phát từ nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau

Hình 2.3 Mô hình thuyết kỳ vọng

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng

là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người (Giáo Trình Quản Trị Chiến Lược, Nguyễn Hữu Lam, 1996)

Động viên

Hiệu quả công việc

Nổ lực Phần thưởng

2.2.5 Thuyết tăng cường tích cực của Skinner

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B F Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi

mà nằm ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích

đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực): Nhà quản trị khuyến khích nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên về lỗi lầm anh ta mắc phải Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc nên làm

- Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt

Các nhà quản lý nên sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các nhân viên Còn các phê bình được nên thực hiện riêng tư, mang tính xây dựng và được đưa ra xen kẽ những lời tán dương

Từ những lý thuyết trên, ta nhận thấy rằng muốn nâng cao sự gắn kết thì cần phải tạo nhận thức cho nhân viên, khiến họ thấy rằng nỗ lực của bản thân sẽ mang lại những phần thưởng mong muốn Muốn có được nhận thức đó trước hết nhà quản trị phải tạo được môi trường làm việc tốt, khiến nhân viên thỏa mãn với

điều kiện làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của lãnh đạo và đồng nghiệp,… Từ đó nhân viên sẽ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình

2.2.6 Sự khuyến khích từ bên trong (tự động viên) - Hackman và Oldham

Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay

từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất

Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này phải có 3 yếu tố:

Công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau;

Người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối;

Công việc phải có tầm quan trọng nhất định

Ba yếu tố này sẽ mang lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm

Hackman và Oldham mô tả thực trạng công việc mà mọi người cố gắng làm tốt, bởi vì họ được đền đáp và thỏa mãn, như là một động lực nội tại

Quan điểm của họ về cách thức đi đến kết luận này được thể hiện như sau:

Hình 2.4 Mô hình sự khuyến khích từ bên trong

J Hackman và Oldham cho rằng tất cả các đặc trưng thiết yếu của công việc phải được thể hiện để có được động lực nội tại Đó là những gì mà mọi nhân viên cần phải có

2.3 Một số công trình nghiên cứu tham khảo:

2.3.1 Luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên văn phòng ở TPHCM” – Châu Văn Toàn (2009) - Đại học Kinh tế TPHCM

- Khái quát nội dung chính: tìm hiểu sự thỏa mãn công việc nói chung và

sự thỏa mãn theo từng nhân tố, khía cạnh của sự thỏa mãn công việc của nhân viên văn phòng tại TP.HCM Xây dựng và kiểm định các thang đo từng nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc và thang đo sự thỏa mãn công việc chung

So sánh sự thỏa mãn công việc giữa nhân viên văn phòng có sự khác nhau về giới tính, độ tuổi, thời gian công tác, trình độ học vấn, vị trí công việc và loại hình doanh nghiệp họ đang công tác

- Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để xác định sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng tại thành

Nhân viên được lợi những gì?

Sự tự chủ nhiệm đối với kết quả Nhận thức trách

của công việc

Cảm nhận được ý nghĩa của công việc

Động lực nội tại

- Kĩ năng đa dạng

- Kết quả thấy rõ

- Tính quan trọng

phố Hồ Chí Minh và các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn này Dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu này được thu thập từ bảng câu hỏi gửi cho các nhân viên khối văn phòng ở TP.HCM Từ các lý thuyết về sự thỏa mãn công việc và các nghiên cứu thực tiễn của các nhà nghiên cứu trong vấn đề này thang đo các nhân

tố của sự thỏa mãn công việc đã được xây dựng với thang đo likert năm mức độ

Độ tin cậy của thang đo đã được kiểm định bởi hệ số Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố Mô hình hồi quy tuyến tính cũng được xây dựng ban đầu với biến phụ thuộc là sự thỏa mãn công việc của nhân viên và bảy biến độc lập gồm sự thỏa mãn đối với thu nhập, đào tạo thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc và phúc lợi Trung tâm Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo, mô hình được điều chỉnh lại với sáu biến độc lập gồm sự thỏa mãn đối với thu nhập, đào tạo thăng tiến, cấp trên, đặc điểm công việc, phúc lợi

cơ bản và phúc lơi tăng thêm

- Kết quả phân tích thống kê cho thấy với độ tin cậy 95% không có sự khác nhau về sự thỏa mãn công việc giữa nhân viên nam và nữ, giữa những nhân viên thuộc các độ tuổi khác nhau, giữa những nhân viên có trình độ học vấn khác nhau, giữa những nhân viên có chức danh vị trí công việc khác nhau và giữa những nhân viên làm việc ở những Trung tâm thuộc loại hình doanh nghiệp khác nhau Tuy nhiên, nhân viên có thời gian công tác từ 3 năm trở lên có sự thỏa mãn công việc thấp hơn những nhân viên có thời gian công tác ngắn hơn Đây là điều người sử dụng lao động cần lưu ý

2.3.2 Luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm viễn thông liên tỉnh đến năm 2015” - Phạm Thị Thúy Mai (2010) - Đại học Kinh tế TPHCM

- Khái quát nội dung chính: Đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm viễn thông liên tỉnh đến năm 2015” đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực

và nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Viễn thông liên tỉnh thông qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực và các kết quả thu được thể hiện qua các số liệu báo cáo… Từ thực trạng này

tác giả đã đánh giá tổng quan và khá chính xác về các mặt đã đạt được và những mặt còn yếu kém trong chính sách sử dụng nguồn nhân lực của Trung tâm Trên

cơ sở đó, kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn nhân lực nhằm tìm ra một

số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Trung tâm một cách hữu hiệu và cụ thể nhất Đồng thời nó có tác dụng như là một bản nghiên cứu tiền khả thi hỗ trợ và giúp Trung tâm sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình, góp phần định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực và giúp Trung tâm có thể cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu

- Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phương pháp thống kê phân tích với cách tiếp cận hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế thu thập tại Trung tâm Viễn thông liên tỉnh

- Kết quả bản luận văn đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm: Phân tích công việc một cách cụ thể, xây dựng các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc, làm cơ sở cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực; Thường xuyên hoạch định nguồn nhân lực nhằm đánh giá đúng tình hình hiện tại, dự báo cho tương lai để hỗ trợ cho các giải pháp quản trị nguồn nhân lực đi đúng hướng; Đánh giá nhân viên một cách bài bản nhằm khuyến khích nhân viên và làm cơ sở để phát triển nhân viên theo đúng hướng mục tiêu, chiến lược của Trung tâm; Cải tiến chế độ đãi ngộ để nó trở thành một công cụ mạnh mẽ kích thích động viên nhân viên làm việc và giữ chân được những nhân viên giỏi, khuyến khích được lao động sáng tạo

2.3.3 Luận văn “Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên – trường hợp Trung tâm Beton 6” - Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) - Đại học Kinh tế TPHCM

- Khái quát nội dung chính: Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Trung tâm Beton 6, đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu

tố này Kiểm tra sự khác biệt giữa lòng trung thành của nhân viên theo một vài đặc tính cá nhân (tuổi tác, giới tính, vị trí công tác, thâm niên, …)

- Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, thu thập thông tin nhằm khám phá, bổ sung cho mô hình, điều chỉnh thang đo của các yếu tố ảnh hưởng đến long trung thành của nhân viên

Phương pháp nghiên cứu định lượng bằng kỹ thuật phỏng vấn công nhân viên đang làm việc tại Trung tâm thông qua bảng câu hỏi chi tiết Mô hình sử dụng thang do Likert 5 điểm với lựa chọn số 1 nghĩa là “rất không đồng ý” đến lựa chọn số 5 là “rất đồng ý”

- Kết quả việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, nhà quản lý có thể thấ được yếu tố nào ảnh hưởng quan trọng đến việc

ra đi của nhân viên, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ nhân viên gắn bó lâu dài với Trung tâm

2.4 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

2.4.1 Quản lý trực tiếp

Là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới Sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004),

sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới (Weiss et al,1967), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xứ công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008)

2.4.2 Thu nhập và phúc lợi

2.4.2.1 Thu nhập

Là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v có được từ việc làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh, v.v Trong ngữ nghĩa của đề tài nghiên cứu này thì thu nhập là số tiền mà cá nhân có được từ việc làm công cho một doanh nghiệp, tổ chức nào đó, thu nhập này không bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công việc khác (không liên quan đến doanh nghiệp, tổ chức họ đang làm thuê) Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp (nếu có), các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng (nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại

Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các

doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu

cơ bản là:

Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương

Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho

họ không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp

Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức

độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không

cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả công việc của doanh nghiệp

Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây: quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động…

2.4.2.2 Phúc Lợi

Là những lợi ích mà một người có được từ công ty của mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến

sự thỏa mãn công việc Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao

mà công ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương

Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, được nghỉ phép theo luật định,

được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp, được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất việc), được công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá

ưu đãi, v.v

Theo Trần Kim Dung (2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên

Tùy theo đặc thù của mỗi công ty mà có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn

2.4.3 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng

ồn, và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp

2.4.4 Đào tạo và thăng tiến

- Đào tạo (Training): là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể

- Thăng tiến (Promotion): là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một công ty Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên

Thoả mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được

trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003)

Đào tạo đã được Schmidt (2007) đánh giá cao tầm quan trọng của nó trong công ty Kết quả nghiên cứu của ông đã cho thấy sự thỏa mãn đối với đào tạo trong công việc có quan hệ rõ rệt với sự thỏa mãn công việc nói chung

2.4.5 Công việc thú vị và thách thức

Theo như mô hình đặc điểm công việc của R Hackman và G Oldman (1974) thì một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc

có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp; công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau Ngoài ra, để có được sự thỏa mãn người nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004)

2.4.6 Được tham gia và lập kế hoạch

Một cuộc khảo sát gần đây của BNET với câu hỏi, "Điều gì thúc đẩy bạn làm việc?" Kết quả cho thấy làm một điều gì đó có ý nghĩa quan trọng hơn tiền bạc hoặc sự ghi nhận đối với nhân viên của bạn Hai mươi chín phần trăm số người được hỏi cho biết rằng làm một điều gì có ý nghĩa là động lực thúc đẩy nhất trong công việc Tiền bạc chiếm 25%, và sự công nhận là 17%

Vì vậy, cách đầu tiên để khuyến khích nhân viên của bạn là làm cho họ cảm thấy rằng họ đang làm một điều gì đó có ý nghĩa Xây dựng tầm nhìn và mục tiêu của công ty, đặc biệt kéo theo sự tham gia của nhân viên trong việc tạo

lập chúng - sẽ thúc đẩy họ đạt được những mục tiêu và giúp họ cảm thấy rằng họ đang làm một cái gì đó có ý nghĩa

2.4.7 Chính sách khen thưởng, công nhận

Trước tiên, bạn phải trả một mức lương mà các nhân viên cảm thấy hợp

lý Thứ hai, bạn phải trả thêm cho các công việc ngoài giờ Điều này có nghĩa là bạn thiết lập những kỳ vọng cho mức lương cơ bản trong khi cũng có các khoản tiền thưởng và xác định rõ mục tiêu Điều này sẽ buộc nhân viên phấn đấu để đạt được các mục tiêu mà bạn đã vạch ra

Ghi nhận là một động lực tuyệt vời Adrian Gostick và Chester Elton - tác giả cuốn sách “Nguyên tắc Cà rốt”, trong đó là một nghiên cứu hơn 200.000 nhân viên tiến hành trong khoảng thời gian 10 năm Nghiên cứu cho thấy rằng các nhà quản lý thành công nhất cho nhân viên của họ sự công nhận thường xuyên và hiệu quả Trong thực tế, họ thấy rằng các nhà quản lý nhận ra kết quả kinh doanh tốt lên đáng kể khi họ công nhận nhân viên trong các hình thức khen ngợi mang tính xây dựng chứ không phải là tiền thưởng

2.4.8 Thương hiệu và văn hóa công ty

Thương hiệu của doanh nghiệp đại diện cho hình ảnh những con người ở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Nó bao gồm những nhân viên, đối tác, những cổ đông, cộng đồng địa phương chứ không chỉ là khách hàng Nhân viên của doanh nghiệp là đại diện thương hiệu của doanh nghiệp, thương hiệu của doanh nghiệp thể hiện văn hóa của doanh nghiệp và khách hàng sẽ là người tiếp nhận nền văn hóa đó Đối với khách hàng, nhân viên của doanh nghiệp sẽ là người thể hiện và định hình thương hiệu của doanh nghiệp, có thể sẽ là hình ảnh tích cực hoặc tiêu cực

2.5 Mô hình nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu này dựa trên thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive Index) gồm 6 thành phần công việc (thu nhập và phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc) để đo lường mức độ thỏa mãn về công việc của nhân viên

Hình 2.5 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc cho nhân viên

2.6 Câu hỏi và giả thiết nghiên cứu

2.6.1 Câu hỏi nguyên cứu

 Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công nhân viên?

 Mức độ tác động của từng yếu tố?

 Có sự khác biệt về mức độ tác động đến động lực làm việc theo các đặc trưng cá nhân (giới tính, trình độ học vấn, tuổi tác, thâm niên, bộ phận) không?

 Giải pháp nào để nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh doanh

Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam?

Thương hiệu

và văn hóa công ty

Chính sách

khen thưởng,

công nhận

Được tham gia lập kế hoạch

Công việc thú vị và thách thức

Đào tạo và thăng tiến

Môi trường làm việc

Thu nhập, phúc lợi

Quản lý trực tiếp

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN

2.6.2 Giải thuyết nguyên cứu

Quản lý trực tiếp H1 Quản lý trực tiếp ảnh hưởng đến động

lực làm việc chung của nhân (+) Thu nhập và phúc

Thu nhập và phúc lợi ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên (+) Môi trường làm

việc H3 Môi trường làm việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên (+) Đào tạo & thăng

tiến H4 Đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân (+) Công việc thú vị

& thách thức H5

Công việc thú vị và thách thức ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

Thương hiệu &

văn hóa công ty H8

Thương hiệu và văn hóa công ty ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên

(+)