Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh doanh công ty TNHH MTV tài chính prudential việt nam khu vực hồ chí minh

Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh công ty TNHH MTV Tài chính Prudential Việt Nam.. TÓM TẮT Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp cải thiện động lực làm việc của nhân viển kinh doanh tại công ty TNHH MTV Tài Chính Prudential Việt Nam khu vực Hồ Chí Minh”

là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất

cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

TP HCM Tháng 01-2019

Tác giả luận văn

Huỳnh Thị Bích Tuyền

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

TÓM TẮT - ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3

6 Kết cấu của luận văn 3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA 5

NHÂN VIÊN 5

1.1 Một số khái niệm cơ bản 5

1.2 Một số lý thuyết liên quan đến nhu cầu cá nhân và động lực làm việc 7

1.2.1 Thuyết công bằng của Adams (1963) 7

1.2.2 Mô hình mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 7

1.2.3 Thuyết nhu cầu của Maslow 8

Thuyết nhu cầu của Maslow được đánh giá là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận 8

1.2.4 Thuyết nhu cầu của Mc Clelland (1988) 10

1.2.5 Thuyết ERG của Alderfer 11

1.3 Các mô hình nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên 12

1.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài 12

1.3.2 Các nghiên cứu trong nước 15

1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả 19

1.5 Sự cần thiết phải nâng cao động lực làm việc của nhân viên 22

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH MTV TÀI CHÍNH PRUDENTIAL 25

VIỆT NAM 25

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH MTV Tài chính Prudential Việt Nam 25

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 25

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 26

2.1.3 Chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của công ty 29

2.1.4 Các sản phẩm cho vay 30

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh 34

2.2 Thực trạng về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh công ty PVFC 37

2.2.1 Mô tả mẫu khảo sát các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên 37

2.2.2 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh công ty TNHH MTV Tài chính Prudential Việt Nam 41

2.3 Đánh giá chung về thực trạng động lực làm việc tại công ty TNHH MTV Tài chính Prudential Việt Nam 55

2.3.1 Ưu điểm 55

2.3.2 Hạn chế 57

Chương 3: GIẢI PHÁP CẢI THIỆN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH CÔNG TY TNHH MTV TÀI CHÍNH PRUDENTIAL VIỆT NAM 60 3.1 Định hướng phát triển của công ty 60

3.2 Giải pháp cải thiện động lực làm việc của nhân viên kinh doanh công ty TNHH

MTV Tài chính Prudential Việt Nam 61

3.2.1 Giải pháp về phúc lợi 61

3.2.2 Giải pháp về thu nhập 64

3.2.3 Giải pháp về hỗ trợ của cấp trên 66

3.2.4 Giải pháp về sự tự chủ trong công việc 68

3.2.5 Giải pháp về công việc lâu dài 69

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

2.6 Lương và hoa hồng theo doanh số của nhân viên kinh doanh

2.8 Chỉ tiêu doanh số cho nhân viên tham gia chương trình Mùa Thu chu

2.9 Kết quả thống kê điều kiện làm việc của nhân viên 46 2.10 Kết quả thông kê đào tạo và phát triển của công ty 47

2.12 Kết quả thống kê quan hệ với đồng nghiệp của công ty 51

2.14 Kết quả thống kê yếu tố sự tự chủ trong công việc 53

3.3 Bổ sung chính sách lương và thưởng thêm cho nhân viên 65

DANH MỤC CÁC HÌNH

1.2 Động lực làm việc của nhân viên khách sạn Caribean 13

1.3 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách

1.4 Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên 10 yếu

1.5 Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên tại các

1.6 Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại văn phòng

TÓM TẮT Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh doanh công ty

TNHH MTV Tài chính Prudential Việt Nam

Lý do chọn dề tài: Ngày nay, động lực làm việc giữ vai trò vô cùng quan trọng đối với

năng suất làm việc của người lao động, kết quả làm việc của tổ chức, đặc biệt là nhân viên kinh doanh, họ có thể duy trì khách hàng cũ, phát triển khách hàng mới hoặc làm giảm lượng khách hàng hiện tại Tại công ty TNHH MTV Tài chính Prudential Việt Nam, nhân viên đang làm việc với năng suất thấp, kết quả hoạt động kinh doanh tại công ty những tháng đầu năm giảm sút đáng kể Vì thế, tác giả đã thực hiện đề tài

“Giải pháp cải thiện động lực làm việc của nhân viên kinh doanh công ty TNHH MTV Tài chính Prudential Việt Nam”

Mục tiêu nghiên cứu: Đề xuất giải pháp cải thiện động lực làm việc của nhân viên

công ty

Phương pháp nghiên cứu: Tác giả đã dùng phương pháp nghiên cứu định tính và định

lượng kết hợp với thảo luận nhóm

Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu đã xác định được 9 yếu tố tác động đến động lực

làm việc của nhân viên và 33 biến quan sát đo lường các yếu tố thông qua nghiên cứu định tính Trên cơ sở đó, tác giả đã tìm ra 4 yếu tố còn tồn tại ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như chính sách phúc lợi, vấn đề về lương, hỗ trợ của cấp trên

và công việc lâu dài tại công ty

Kết luận và hàm ý: Nghiên cứu chỉ mới đưa ra các giải pháp có thể thực hiện được từ

góc nhìn của tác giả nhưng chưa được kiểm chứng thực tế Từng giải pháp vẫn chưa được kiểm chứng tính hiệu quả của nó, mức tác động đến động lực làm việc của nhân viên như thế nào Vì vậy, cần một nghiên cứu kiểm định lại mức độ tác động của các

giải pháp đến động lực của nhân viên công ty Từ khóa: Động lực làm việc

ABSTRACT Problem: Today, work motivation plays an extremely important role in the

productivity of workers, the results of the organization's work, especially the sales staff, they can maintain old customers, develop new customers or reduce existing customers At Prudential Vietnam Finance Company Limited, employees are working with low productivity, business results in the first months of the year significantly reduced Therefore, the author has carried out the project "Solutions to improve work motivation of Prudential Vietnam Finance Company Limited"

Purpose: Proposing solutions to improve work motivation of company employees

Research method: The author used qualitative and quantitative research methods in

combination with group discussions

Research results: The study has identified 9 factors affecting the motivation of

employees and 33 observed variables measuring factors through qualitative research

On that basis, the author has found 4 remaining factors affecting employees 'work motivation such as welfare policies, salary issues, superiors' support and long-term jobs

at the company

Conclusions and implications: The study has only made possible solutions from the

author's perspective but has not been verified Each solution has not yet been tested for its effectiveness, how it affects employees' work motivation Therefore, there is a need

to re-examine the impact of solutions on the motivation of company employees

Keyword: work motivation

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Kinh tế ngày càng phát triển, xã hội ngày càng hiện đại, song song đó thì việc cạnh tranh để tồn tại và phát triển giữa các tổ chức, các doanh nghiệp ngày càng diễn ra mạnh mẽ Các doanh nghiệp ngày nay không những cạnh tranh về dịch vụ, chất lượng

và giá cả sản phẩm mà còn cạnh tranh khóc liệt về nguồn nhân lực Nhiều công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, họ là tài sản, huyết mạch của công

ty Một công ty có đầy đủ tiện nghi về cơ sở vật chất, trang thiết bị và công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt mà thiếu lực lượng lao động tận tâm, làm việc có hiệu quả thì tổ chức đó khó có thể tồn tại lâu dài Từ đó, các nhà quản trị luôn trăn trở làm thế nào để người lao động làm việc tích cực, năng suất lao động cao và trung thành với tổ chức Theo Carter và Shelton (2009), Blumberg và Pringle (1982) “hiệu suất làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào ba yếu tố: Năng lực của cá nhân đó, nguồn lực

để thực thi công việc và động lực làm việc” Theo nghiên cứu của Farhaan và Arman vào năm 2009: “Nhân viên có động lực thì họ làm việc 80 -90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc thấp, nghỉ phép thấp” Theo nghiên cứu của Kovach vào năm 1959 “Vấn đề lớn nhất của quản lý là cảm nhận chính xác các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên”

Từ các nghiên cứu trên đã cho thấy, động lực làm việc là một trong những yếu tố vô cùng quan trọng ảnh hưởng đến năng suất làm việc của người lao động, kết quả hoạt động của tổ chức Hiểu được mục đích làm việc, mong muốn của người lao động sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng giữ chân người lao động, thúc đẩy người lao động tăng năng suất lao động của mình

Công ty TNHH MTV Tài chính Prudential Việt Nam (PVFC) là công ty trực thuộc tập đoàn Prudential plc (Vương Quốc Anh) là công ty tài chính 100% vốn nước ngoài đầu tiên chính thức hoạt động từ tháng 10 năm 2007 Sau hơn 10 năm thành lập Prudential

Finance đã chiếm thị phần cao trong lĩnh vực này với hơn 500.000 lượt khách hàng giải ngân thành công Với chính sách chi trả hoa hồng khá cao so với các công ty tài chính khác, Prudential đã thu hút nhiều nhân viên kinh doanh làm việc tại công ty Tính đến cuối tháng 12/2017 số lượng nhân viên kinh doanh toàn quốc tại công ty PVFC là 2.359 nhân viên Riêng chỉ khu vực Hồ Chí Minh đã hơn 1.200 nhân viên Tuy nhiên, trong những tháng đầu năm 2018, doanh số tại công ty giảm đáng kể so với cùng thởi điểm năm 2017 và đã đi thụt lùi về năm 2016 Cụ thể trong 4 tháng đầu năm 2018 chỉ giải ngân được 981.382 triệu đồng cho 21.149 khách hàng giảm 13% so với năm 2017 đồng thời số lương nhân viên nghỉ việc cũng tăng 50% so với cùng thời điểm năm

2017 Tác giả nhận thấy, các nhân viên kinh doanh công ty PVFC đang thiếu động lực

làm việc từ đó đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc tại công ty TNHH MTV

tài chính Prudential Việt Nam – Khu vực Hồ Chí Minh” được tác giả chọn để thực

hiện

2 Mục tiêu đề tài

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH MTV Tài chính Prudential Việt Nam khu vực Hồ Chí Minh

Đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Động lực làm việc của nhân viên kinh doanh công ty TNHH MTV Tài chính Prudential Việt Nam

3.2 Đối tượng khảo sát

Các nhân viên kinh doanh đang công tác tại công ty TNHH MTV Tài chính Prudential Việt Nam khu vực Hồ Chí Minh

3.3 Phạm vi nghiên cứu

- Không gian: Tại Công ty TNHH MTV tài chính Prudential Việt Nam khu vực

Hồ Chí Minh

- Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 05/2018-01/2019

- Thời gian khảo sát: 8/2018

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng thông qua các nguồn

dữ liệu như sau:

- Phương pháp định tính: Nguồn dữ liệu thứ cấp từ các tài nguyên nội bộ như quy định, quy chế, quy trình, chính sách đang được áp dụng tại công ty TNHH MTV tài chính Prudential Việt Nam

- Thảo luận nhóm để trao đổi và thống nhất những yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên làm cơ sở cho nghiên cứu định lượng

- Phương pháp định lượng: Dùng số liệu khảo sát các yếu tố tác động đến động lực làm viên của nhân viên kinh doanh công ty TNHH MTV Tài chính Prudential Việt Nam, tổng hợp kết quả phân tích định tính và định lượng để đánh giá ưu, nhược điểm của từng yếu tố từ đó đề xuất một số giải pháp cải thiện động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại công ty TNHH MTV Tài chính Prudential Việt Nam

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Kết quả nghiên cứu giúp công ty có những giải pháp đúng đắn và thiết thực để cải thiện động lực làm việc của nhân viên kinh doanh nhằm giảm tỷ lệ nghỉ việc

và nâng cao hiệu suất công tác

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài mở đầu và kết luận luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên

Chương 2: Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH MTV tài

chính Prudential Việt Nam trong thời gian qua

Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc tại công ty TNHH MTV tài chính

Prudential Việt Nam

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Động lực

Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân,

họ đã đưa ra mô hình và kết quả thực hiện của mỗi cá nhân như sau:

Kết quả thực hiện công việc = khả năng x động lực

Khả năng = khả năng bẩm sinh x đào tạo x các nguồn lực

Động lực = khao khát x tự nguyện

Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu, mong muốn khác nhau Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động

1.1.2 Động lực làm việc

Có rất nhiều định nghĩa về động lực làm việc Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) thì động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động

để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới mục tiêu, kết quả nào đó

Định nghĩa về động lực làm việc của Herzberg (1959) trong tác phẩm “The motivation

to work” cho rằng: “Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”

Như vậy có thể hiểu động lực làm việc như sau:

Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của mỗi con người nhằm phát huy mọi

nỗ lực để hướng bản thân đạt được những mục tiêu của cá nhân và của tổ chức

Động lực làm việc được thể hiện thông qua các công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức

Động lực làm việc không phụ thuộc hoàn toàn vào những đặc tính cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên và phụ thuộc vào các nhân tố khách quan trong công việc Vào những thời điểm khác nhau một người lao động có thể có động lực làm việc cao hay thấp khác nhau

Động lực làm việc mang tính chất tự nguyện phụ thuộc vào bản thân người lao động,

họ thường làm việc tích cực, chủ động khi họ cảm thấy không có căng thẳng hay sức

ép trong công việc Ngược lại, nếu người lao động cảm thấy có sức ép cao, bị bắt buộc thì động lực của họ sẽ giảm đi rất nhiều Chỉ khi người lao động làm việc hăng say thì năng suất lao động mới đat mức tối ưu

Vì vậy, tạo động lực là sự vận động một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý, ảnh hưởng tới người lao động làm cho họ có động lực, hài lòng hơn trong công việc, và mong muốn được đóng góp cho tổ chức

1.1.3 Nhân viên kinh doanh

Nhân viên kinh doanh là các cá nhân bán hàng hóa và dịch vụ cho các doanh nghiệp, Nhân viên kinh doanh có nhiệm vụ tiếp xúc trực tiếp với khách và tư vấn giúp khách hàng lựa chọn được những sản phẩm – dịch vụ phù hợp Giải đáp các thắc mắc về các sản phẩm, dịch vụ, thuyết phục khách hàng mua hàng giúp tăng doanh thu cho công ty

1.1.4 Công ty tài chính

Công ty Tài chính là loại hình tổ chức tín dụng phi ngân hàng, với chức năng là sử dụng vốn tự có, vốn huy động và các nguồn vốn khác để cho vay, đầu tư, cung ứng các dịch vụ tư vấn về tài chính, tiền tệ và thực hiện một số dịch vụ khác theo quy định của pháp luật, nhưng không được làm dịch vụ thanh toán, không được nhận tiền gửi dưới

01 năm (Chính phủ, 2008)

1.2 Một số lý thuyết liên quan đến nhu cầu cá nhân và động lực làm việc

1.2.1 Thuyết công bằng của Adams (1963)

J Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh chi phí họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty Nếu kết quả của sự so sánh là ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt qua mong đợi, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác nhau vắng mặt trong giờ làm việc Trong nghiên cứu ứng dụng, lý thuyết này được xem xét ở gốc độ là một nhân viên không thể có động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng

từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên

1.2.2 Mô hình mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Mô hình này được nghiên cứu phát triển bởi Kenneth S Kovach (1987), bao gồm các yếu tố như sau:

(1) Công việc thú vị: Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc: Thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng tạo

(4) Công việc ổn định: Thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến việc giữ việc làm

(5) Lương cao: Thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt: Thể hiện vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: Nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty

(9) Xử lý kỹ thuật khéo léo, tế nhị: Thể hiện sự tế nhị, khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: Thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

Mô hình mười yếu tố này sau khi công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên trong nhiều ngành, nhiều lĩnh vực và nhiều quốc gia khác nhau

1.2.3 Thuyết nhu cầu của Maslow

Thuyết nhu cầu của Maslow được đánh giá là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận

dạng các nhu cầu tự nhiên của con người Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự từ thấp đến cao Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành 5 bậc sau:

Hình 1.1 : Hệ thống câp bậc nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Thang nhu cầu của Maslow, 1943)

Nhu cầu sinh tồn: Bao gồm những nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái, đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Trong hình kim tự tháp, những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất

Nhu cầu an toàn: Khi các nhu cầu cơ bản của con người đã được đáp ứng, thì các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa Khi đó các nhu cầu

về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt Nhu cầu an toàn là được sống trong môi trường an toàn sinh mạng

Nhu cầu an toàn ( được bảo vệ,

yên ổn, )

Nhu cầu tự khẳng định mình Nhu cầu được

Nhu cầu xã hội (tình cảm, giao

lưu,

Nhu cầu sinh tồn (ăn, uống, thở, duy trì nòi giống, )

Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó trong xã hội hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp có thể là việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi chơi picnic, làm việc nhóm, đi làm việc, tham gia các câu lạc bộ,

…

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện

2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý trọng, ngưỡng mộ bằng các thành quả của bản thân đạt được, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân Việc đáp ứng và đạt được nhu cầu này cá nhân sẽ làm việc tốt hơn công việc được giao

Nhu cầu tự khẳng định: Là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, muốn sáng tạo, hài hước, được thể hiện khả năng và được công nhận thành đạt,

Theo Maslow, con người thường hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Vì thế, nếu muốn thúc đẩy một người nào đó thì chúng ta nên hiểu người đó đang ở cấp bậc nhu cầu nào của sự phân cấp và tập trung làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp độ đó hoặc cấp độ cao hơn Nếu một nhu cầu

về căn bản mà không được thỏa mãn thì không tạo động lực Từ lý thuyết này, các chuyên gia quản lý muốn tạo động lưc cho nhân viên thì phải biết nhân viên của họ ở cấp bậc nhu cầu nào để đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu nhân viên, đồng thời đảm bảo đạt được các mục tiêu của tổ chức

1.2.4 Thuyết nhu cầu của Mc Clelland (1988)

David McCleland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu thành tích, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh

Nhu cầu thành tích: Một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn thành

những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng

Nhu cầu quyền lực: Những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh

hưởng và kiểm soát tài nguyên, kiểm soát con người nếu có lợi cho họ

Nhu cầu liên minh: mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người

xung quanh Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau

Theo David McClelland, con người có được hay phát triển các nhu cầu này theo thời gian do kết quả của kinh nghiệm sống của mỗi cá nhân Vì mỗi nhu cầu được liên kết với một hệ thống riêng biệt các ưu tiên công viên, nên các nhà quản trị cần hiểu các nhu cầu này từ chính bản thân họ và người khác, đồng thời cố gắng thiết lập môi trường làm việc đáp ứng được chúng

1.2.5 Thuyết ERG của Alderfer

Thuyết ERG (1969) được Clayton Alderfer tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và tóm lược lại thành 3 mức nhu cầu cơ bản là nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan

hệ và nhu cầu phát triển Giống như Maslow, Alderfer cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu và thông qua các nhu cầu con người sẽ hoàn thiện mình Tuy nhiên, khác với Maslow, ông cho rằng con người có động lực để theo đuổi đáp ứng một nhu cầu hoặc cùng lúc nhiều nhu cầu Vì vậy, khi một nhu cầu bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thõa mãn các nhu cầu khác Điều này trái ngược với thuyết nhu cầu của Maslow “con người chỉ nảy sinh nhu cầu cao hơn khi các nhu cầu thấp hơn được hài lòng”

Nhu cầu tồn tại: Các nhu cầu liên quan đến việc duy trì cuộc sống như: thức ăn, nước

uống, an toàn Nhóm nhu cầu này giống với nhu cầu sinh lý và an toàn của Maslow

Nhu cầu quan hệ giao tiếp: Các nhu cầu có liên quan đến các mối quan hệ trong môi

trường xã hội, bao gồm tình yêu hay sự liên kết giữa các cá nhân trong xã hội, Tương

tự nhu cầu xã hội và tự trọng của Maslow

Nhu cầu phát triển: Các nhu cầu liên quan đến sự phát triển tiềm năng con người, bao

gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng

1.3 Các mô hình nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài

Charles & Marshall (1992) đã nghiên cứu đề tài “động lực làm việc của các nhân viên

khách sạn tại Caribean” nhằm xác định yếu tố nào tác động nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean Nghiên cứu được thực hiện với mẫu là

225 nhân viên từ 7 khách sạn thuộc vùng biển Caribean Bảng câu hỏi của nghiên cứu này dựa trên mô hình 10 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân Các nhân viên được đề nghị xếp hạng các yếu tố ảnh hưởng đến việc thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ tự từ quan trọng nhất được đánh số một và ít quan trọng nhất được đánh số mười Kết quả khảo sát được sắp xếp theo thứ tự như sau: (1) lương cao, (2) điều kiện làm việc tốt, (3) được đánh giá đúng và đầy đủ công việc đã làm, (4) công việc thú vị, (5) cơ hội thăng tiến, (6)sự tự chủ trong công việc, (7) sự đảm bảo trong công việc, (8) sự gắn bó giữa cấp trên và nhân viên, (9) sự giúp đỡ và đồng cảm với vấn đề cá nhân, (10), phê bình, kỷ luật khéo léo, tế nhị

Hình 1.2 Động lực làm việc của nhân viên khách sạn Caribean

(Nguồn: “Tạo động lực làm việc của nhân viên khách sạn Caribean”, Charles &

Marshall (1992))

Simon & Enz (1995) đã nghiên cứu đề tài “các yếu tố tác động đến động lực của nhân

viên khách sạn tại Mỹ và Canada” nhằm tìm ra các yếu tố chính tác động đến nhân viên các khách sạn này Nghiên cứu này đã sử dụng mô hình 10 yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach để làm công cụ điều tra trên 278 nhân viên của 10 khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada Kết quả nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn được sắp xếp theo thứ tự từ 1 là quan trọng nhất đến 10 là

ít quan trọng nhất như sau: (1) Lương cao, (2) Công việc ổn định, (3) Sự thăng tiên và

phát triển nghê nghiệp, (4) điều kiện làm việc tốt, (5) công việc thú vị, (6) Được công nhận đầy đủ thành tích công việc, (7) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (8) Cảm giác được tham gia, (9) Xử lý kỹ luật khéo léo, tế nhị, (10) Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân

Hình 1.3 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại

Mỹ và Canada

(Nguồn: “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ

và Canada”, Simon & Enz (1995))

Re’em (2010) đã thực hiện đề tài “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở khu vực công:

các công cụ ứng dụng trong thực tiễn” Nghiên cứu được thực hiện nhằm hướng đến việc tìm ra các nhân tố lý thuyết và các chiến thực có thể áp dụng trong thực tế, từ đó giúp nhà quản lý khu vực công tạo ra nhiều động lực làm việc hơn cho nhân viên của

họ Bởi vì động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối với kết quả công việc của người lao động Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là phân tích tổng hợp theo

hướng ứng dụng thông qua việc lược khảo các tài liệu về động lực làm việc ở các khu vực công và khu vực tư Bên cạnh đó, nghiên cứu còn sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý ở khu vực công và dựa trên kinh nghiệm thực tế của chính tác giả nhằm đề xuất các chiến thuật thích hợp cho khu vực công Kết quả nghiên cứu cho thấy có ít nhất 14 nhân tố để khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, bao gồm: các phần thưởng; sự thừa nhận; sự tự chủ; sự thăng tiến;sự công bằng; cơ hội được học tập… Đi cùng với 14 nhân tố này là 46 chiến thuật cụ thể phù hợp với nội dung của từng nhân tố Chẳng hạn, nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhà quản lý có thể áp dụng các chiến thuật như trao quyền cho nhân viên, hay để nhân viên tự quyết định sẽ thực hiện công việc của mình bằng cách nào nhằm làm tăng sự tự chủ của nhân viên Mặt khác,

do động lực làm việc là vấn đề của mỗi cá nhân, vì vậy tác giả đã khuyến nghị nhà quản lý cần sử dụng các chiến thuật một cách thận trọng, phù hợp với từng hoàn cảnh

và từng cá nhân

1.3.2 Các nghiên cứu trong nước

Ở trong nước, vấn đề tạo động lực đã được nghiên cứu và tiếp cận dưới các cách thức

và mục tiêu khác nhau Một số công trình nghiên cứu đóng góp trong lĩnh vực này có thể kể đến bao gồm:

Lê Thị Thùy Uyên (2007) đã thực hiện đề tài “Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho

nhân viên dựa trên 10 yếu tố tác động của Kovach” thông qua việc sử dụng phương pháp phân tích nhân tố kiểm định (CFA), phân tích nhân tố khám phá (EFA), dựa trên mẫu khảo sát là 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn các tỉnh

và thành phố như: TP Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontum Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc được hiệu chỉnh gồm 8 thành phần: (1) Tiền lương cao; (2) Công việc lâu dài; (3) Điều kện làm việc tốt; (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Công việc thú vị; (6)

Được tự chủ trong công việc; (7) Được công nhận đầy đủ trong công việc; (8) Lãnh đạo công ty

Hình 1.4 Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên 10 yếu tố tác động của Kovach

(Nguồn: “Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên 10 yếu tố tác

động của Kovach”, Lê Thị Thùy Uyên, (2007))

Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) đã thực hiện đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu các yếu tố

ảnh hưởng đến mức độ động viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP Hồ Chí Minh” Nghiên cứu dựa trên 10 yếu tố động viên của Kovach nhằm xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên và đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên nhân viên, qua đó đề nghị những giải pháp nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP Hồ Chí Minh Thang đo động lực hiệu chỉnh gồm 5 thành phần: (1) Chính sách đãi ngộ; (2) Lãnh đạo; (3) Sự phù hợp của công việc; (4) Thương hiệu và văn hóa công ty; (5)

Đồng nghiệp Yếu tố “thương hiệu và văn hóa công ty” được bổ sung vào thành phần thang đo về động lực làm việc

Hình 1.5: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP Hồ Chí Minh

(Nguồn:”Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên tại các doanh

nghiệp trên địa bàn TP HCM”, Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010))

Nguyễn Thị Hương (2017) đã thực hiện đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc

của nhân viên tại văn phòng đại diện Texttyle Asia” thông qua việc sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố kiểm định (CFA), dựa trên mẫu khảo sát là 55 cán bộ nhân viên đang làm việc tại văn phòng đại diện Texttyle Asia Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc được hiểu chỉnh gồm 5 thành phần: (1) Tính chất công việc; (2) thu nhập và phúc lợi; (3) Quan hệ công việc; (4) Điều kiện làm việc; (5) cơ hội thăng tiến

Hình 1.6 Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại văn phòng đại diện Texttyle Asia

(Nguồn:”Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại văn phòng đại diện

Texttly Asia”, Nguyễn Thị Hương (2017))

Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014) “ Xây dựng khung lý thuyết về

động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam” Bài viết này được thực hiện nhằm xây dựng một khung lý thuyết phục vụ cho mục đích nghiên cứu các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ở khu vực công (cán bộ công chức, viên chức) tại Việt Nam Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu phân tích – tổng hợp nhằm kế thừa những phát hiện có giá trị từ các nghiên cứu khoa học trong và ngoài nước Khung lý thuyết do tác giả đề xuất dựa trên mô hình gốc Tháp nhu cầu của Maslow (1943) và mô hình Tháp nhu cầu của người Trung Quốc do Nevis đề xuất năm

1983, nhưng đã có sự điều chỉnh, bổ sung cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu là cán

bộ công chức, viên chức Việt Nam Đồng thời, nghiên cứu này còn thể hiện sự cân

nhắc kỹ lưỡng đến các đặc trưng của một nền văn hóa tập thể và bối cảnh kinh tế - xã hội ở nước ta hiện nay

*Nhận xét các mô hình nghiên cứu

Sau khi tìm hiểu các mô hình nghiên cứu có liên quan Tác giả thấy rằng mô hình mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Kovach (1987) là một trong số những học thuyết được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong những lĩnh vực khác nhau và được sử dụng tại nhiều quốc gia khác nhau trên thế giới Vì thế tác giả đã chọn mô hinh của Kovach làm mô hình nghiên cứu Tuy nhiên để phù hợp với công ty TNHH MTV Prudential Việt Nam, tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm với 15 cán bộ quản lý và nhân viên kinh doanh đang công tác tại công ty Sau khi thảo luận nhóm tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu bao gồm các yếu tố: (1) thu nhập (2) phúc lợi, (3) điều kiện làm việc (4) đào tạo và phát triển (5) công việc thú vị, (6) quan hệ với đồng nghiệp, (7) hỗ trợ từ cấp trên (8) sự tự chủ trong công việc, (9) công việc lâu dài

1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả

Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

*Thu nhâp

Theo từ điển Oxford Advanced Leaner’s Dictionary (2000) Thu nhập là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, có được từ việc làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh, Trong ngữ nghĩa của nghiên cứu đề tài này thì thu nhập là số tiền mà cá nhân

có được từ việc làm công cho một doanh nghiệp, tổ chức nào đó, thu nhập này không bao gồm các khoản thu nhập khi người lao động làm các công việc khác (không liên quan đến doanh nghiệp, tổ chức họ đang làm việc) Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp (nếu có), các loại thưởng bao gồm

cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng (nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại

*Phúc lợi:

Ngoài tiền lương, phúc lợi cũng là một trong những yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Theo từ điển Oxford Advanced Leaner’s Dictionary (2000) Phúc lợi là những lợi ích mà một người có được từ công ty của mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được Phúc lợi của công ty bao gồm các khoản trợ cấp, các khoản bảo hiểm, du lịch, kỳ nghỉ, khám chữa bệnh, Phúc lợi là công cụ giúp cho các doanh nghiệp thu hút và giữ chân nhân viên bởi vì có được phúc lợi tốt nhân viên cảm thấy an tâm và tăng năng suất làm việc của mình

*Điều kiện làm việc:

Điều kiện làm việc là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc Đối với đề tài nghiên cứu này, điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của nhân viên kinh doanh khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Skalli

và đồng nghiệp 2007), sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc (Durst, 1997), được trang bị cần thiết cho công việc (Bellingham, 2004)

*Đào tạo và phát triển:

Đào tạo được hiểu là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện

quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện các công việc cụ thể một cách hoàn hảo hơn

Phát triển là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt, liên quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

*Công việc thú vị

Một công việc được gọi là thú vị khi công việc có tính chất đa dạng, sáng tạo, đem lại niềm vui cho người thực hiện, đồng thời cũng phải có thách thức để người thực hiện không cảm thấy nhàm chán Bên cạnh đó công việc còn tạo ra những cơ hội cho người thực hiện sử dụng, phát huy các kỹ năng, năng lực, quyền hạn cá nhân

*Quan hệ với đồng nghiệp

Ngoài các yếu tố lương, thu nhập và phúc lợi, công việc thú vị,… Quan hệ với đồng nghiệp cũng là một trong những yếu tố quan trọng giúp tạo động lực làm việc cho nhân viên Người làm việc trong doanh nghiệp luôn muốn có mối quan hệ tốt với cấp trên và đồng nghiệp

Nếu người lao động làm việc trong môi trường mà ở đó các đồng nghiệp thân thiện, vui vẻ, sẵn sàng chia sẽ kinh nghiệm và giúp đỡ mọi người thì người lao động sẽ làm việc hiệu quả

*Hỗ trợ của cấp trên

Trong một tổ chức người lãnh đạo như người thuyền trưởng chỉ huy, dẵn dắt con tàu đi đúng hướng, đúng mục tiêu, người lãnh đạo giỏi phải biết, thấu hiểu được tâm lý của nhân viên Thái độ làm việc của nhân viên có tốt hay không một phần là do phong cách của người lãnh đạo Một người lãnh đạo giỏi là người có tầm nhìn sâu, rộng, luôn sẵn sàng giúp đỡ nhân viên của mình, luôn khéo léo khi ứng xử với nhân viên, tế nhị khi phê bình nhân viên

*Sự tự chủ trong công việc

Người lao động có quyền quyết định và chịu trách nhiệm hoàn toàn cho công việc của mình, có thời gian làm việc linh hoạt

*Công việc lâu dài

Là công việc mà một cá nhân làm việc trong một tổ chức với năng lực tốt và phù hợp yêu cầu của tổ chức sử dụng, được hiểu cụ thể hơn là tổ chức hài lòng với công việc của cá nhân đó trong thành phần cấu trúc tổ chức đồng nghĩa với việc được sử dụng lâu dài Tuy nhiên, mỗi cá nhân có các nhu cầu khác nhau trong từng giai đoạn phát triển nghề nghiệp thì sẽ quyết định tiếp tục cộng tác lâu dài với tổ chức họ đang làm hay chuyển sang một tổ chức khác Nói tóm lại, công việc sẽ ổn định khi cá nhân hài lòng hay thỏa mãn nhu cầu tương ứng các mục tiêu mà bản thân đã tự đặt ra trong quá trình phát triển nghề nghiệp

1.5 Sự cần thiết phải nâng cao động lực làm việc của nhân viên

1.5.1 Đối với bản thân người lao động

Đối với mỗi cá nhân tham gia làm việc cho các tổ chức đều mong muốn đạt được các mục đích mong muốn nào đó, các mục đích này có thể không giống nhau giữa mỗi cá nhân, có thể là lương cao, phúc lợi tốt, được thể hiện bản thân, được tôn trọng, điều kiện làm việc tốt, sự thăng tiến,… Nếu người lao động được thỏa mãn các mục đích mà

họ mong muốn sẽ đem đến các lợi ích sau đây:

Phát huy tính sáng tạo: Khi người lao động làm việc trong tâm thế thoải mái, tự

nguyện họ sẽ dễ dàng có cảm hứng để suy nghĩ những điều mới mẻ hơn so với khi họ làm việc trong tư thế căng thẳng

Tăng sự gắn bó với công việc và công ty của mình: Khi người lao động được thỏa mãn

các nhu cầu mà họ mong muốn họ sẽ cảm thấy hài lòng và yêu thích công việc hiện tại,

từ đó họ sẽ gắn kết lâu dài với công việc và tổ chức họ đang làm việc

Được công nhận: Người lao động sẽ cảm nhận được sự quan tâm và thừa nhận của

doanh nghiệp khi mà doanh nghiệp hiểu được mục đích làm việc của mình, các mong muốn của mình và đáp ứng nó

Tăng năng suất lao động: Người lao động khi có động lực làm việc, họ sẽ thực hiện

công việc một cách hăng say, tận tụy Từ đó, kết quả công việc sẽ tăng cao so với mong đợi

Hoàn thiện bản thân: Người lao động sẽ có những nỗ lực lớn hơn để lao động, học hỏi,

nâng cao kiến thức, kỹ năng chuyên môn và trình độ khi họ có động lực làm việc

1.5.2 Đối với doanh nghiệp

Cải thiện động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến việc khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động, làm cho họ cống hiến hết mình Ngày nay, các doanh nghiệp quan tâm nhiều đến lợi nhuận nên luôn muốn giảm thiểu các chi phí và đặc biệt là các chính sách và phúc lợi dành cho người lao động Nhưng, nếu các người lãnh đạo trong doanh nghiệp hoàn thiện tốt công tác tạo động lực làm việc cho người lao động, làm thỏa mãn các nhu cầu mà người lao động mong muốn sẽ thu hút được lợi ích như sau:

Giảm tỷ lệ nghỉ việc: Người lao động khi được đáp ứng các nhu cầu mà họ mong muốn

từ tổ chức mà họ đang làm việc họ sẽ tăng sự gắn kết với tổ chức của mình, từ đó tỷ lệ nghỉ việc sẽ giảm đáng kể

Giảm thời gian, chi phí tuyển dụng và đào tạo: Khi các nhân viên gắn bó lâu dài với

doanh nghiệp đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ tiết kiệm đáng kể chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới

Tăng hiệu quả sử dụng lao động: Người lao động làm việc hăng say, tích cực, nâng

suất lao động tăng, từ đó sẽ tăng cao hiệu quả sử dụng lao động

Tăng lợi nhuận: Doanh số của doanh nghiệp sẽ tăng cao hơn, điều này sẽ giúp doanh

nghiệp cải thiện lợi nhuận

Tăng cường vị thế doanh nghiệp: Doanh nghiệp có nhiều nhân viên giỏi, đạt những

thành tích tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp được các công ty cạnh tranh và đối tác đánh giá cao hơn, điều đó sẽ góp phần nâng cao vị thế của mình so với các đối thủ trên thị trường

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã đưa ra một số khái niệm về động lực, các lý thuyết liên quan giữa nhu cầu

cá nhân với động lực làm việc như thuyết công bằng của Adams (1963), mô hình mười yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên, thuyết nhu cầu của Maslow, Các mô hình nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên ở trong nước cũng như ở nước ngoài Từ các nghiên cứu đã nêu trên, tác giả đã sử dụng mô hình của Kovach cho nghiên cứu của mình trong việc tìm ra một số giải pháp cải thiện động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH MTV tài chính Prudential Việt Nam Qua phân tích tác giả có sữa đổi, bổ sung một số yếu tố như sau: (1) thu nhập (2) phúc lợi, (3) điều kiện làm việc, (4) đào tạo và phát triển, (5) công việc thú vị, (6) quan hệ với đồng nghiệp, (7) hỗ trợ của cấp trên, (8) sự tự chủ trong công việc, (9) Công việc lâu dài Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ tiến hành giới thiệu về thực trạng công ty và phân tích kết quả khảo sát

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH MTV TÀI CHÍNH PRUDENTIAL

Tháng 10 năm 2007 Công ty TNHH MTV tài chính Prudential Việt Nam chính thức bắt đầu hoạt động tại thị trường Việt Nam với số vốn điều lệ là 7,5 triệu đô la Mỹ Công ty đặt trụ sở tại tầng 23, tòa nhà trung tâm thương mại Sài Gòn, số 37 Tôn Đức Thắng, phường Bến Nghé, Quận 1, TP Hồ Chí Minh Lúc mới thành lập Công ty tài chính Prudential có 2 phòng giao dịch tại TP Hồ Chí Minh và 1 chi nhánh tại Hà Nội Sau hơn 10 năm hoạt động, tính đến cuối năm 2017 Prudential đã tiếp nhận hơn 2.000.000 hồ sơ vay vốn, trong số đó có hơn 500.000 hồ sơ giải ngân thành công Tính đến thời điểm cuối năm 2017, Prudential đã xây dựng mạng lưới rộng khắp bao gồm: 5 chi nhánh và trung tâm dịch vụ khách hàng tại Hồ Chí Minh, 2 chi nhánh và phòng giao dịch tại Hà Nội và các chi nhánh ở các tỉnh và thành phố khác như Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng,…

- Điện thoại: (84 – 28) 39113666

- Fax: (84-28) 39101642

- Mã số thuế: 0304946247

*Mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch:

- Phòng Giao dịch Tân Bình: Tầng 15, Tòa nhà PICO, 20 Cộng Hòa, Phường 12, Quận Tân Bình, Tp.HCM

- Phòng Giao dịch Phú Nhuận: 95A Phan Đăng Lưu, Phường 7, Quận Phú Nhuận, Tp.HCM

- Phòng Giao dịch Quận 1: Tầng trệt, Trung tâm thương mại Sài Gòn, 37 Tôn Đức Thắng, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP Hồ Chí Minh

- Phòng Giao dịch Quận 5: Tòa nhà Tản Đà, 86 Tản Đà, Phường 11, Quận 5, Tp.HCM

- Văn phòng: Tầng 8 và 9, Tòa nhà Lottery Tower, 77 Đường Trần Nhân Tôn, Phường 9, Quận 5, Hồ Chí Minh

- Phòng Giao dịch Cầu Giấy: Tầng trệt, D2, Lô C, D11, Khu ĐTM Cầu Giấy, Phường Dịch Vọng Hậu, Quận Cầu Giấy, Hà Nội

- Chi nhánh Hà Nội: Tầng 1, Tầng 7 và Tầng 9, Tòa nhà Vinaplast Tài Tâm, 39 A Ngô Quyền, Phường Hàng Bài, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội

- Chi nhánh Đồng Nai: Tầng 2, Lotte Mart Biên Hòa, Khu Thương Mại Amata, Phường Long Bình, Thành Phố Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai, Tp Biên Hòa

- Chi nhánh Bình Dương: Ô B, lô 3 Đinh Bộ Lĩnh, phường Phú Cường, Thủ Dầu Một, Bình Dương

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV tài chính Prudential Việt Nam đứng đầu là tổng giám đốc công ty ông Atul Dixit Phia dưới gồm các giám đốc các bộ phận bán hàng, bộ phận nhân sự, bộ phận DTH & mạng lưới các nhánh, bộ phận quản lý rủi ro

và thu hồi nợ, bộ phận tài chính và kế toán, bộ phận nghiệp vụ và công nghệ thông tin

Bộ phận DTH và mạng lưới các nhánh là tên gọi của các chi nhánh của công ty tại khu vực Hồ Chí Minh, nhánh Specta có địa chỉ tại 95A Phan Đăng Lưu, Phú Nhuận, nhánh DBP có địa chỉ tại 86 Tản Đà, phường 11, quận 5,…

CIU bao gồm DDE, PS, CV là các giai đoạn của nhập liệu, kiểm tra hồ sơ và thẩm định

2.1.3 Chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của công ty

2.1.3.1 Chức năng của công ty TNHH MTV Tài chính Prudential Việt Nam

Giống như các công ty tài chính khác, công ty tài chính Prudential Việt Nam là loại hình tổ chức tín dụng phi ngân hàng, với chức năng là sử dụng vốn tự có, vốn huy động

và các nguồn vốn khác để cho vay, đầu tư, cung cấp các dịch vụ tư vấn về tài chính, tiền tệ và thực hiện một số dịch vụ khác theo quy định của pháp luật, nhưng không được làm dịch vụ thanh toán, không được nhận tiền gửi dưới một năm

2.1.3.2 Nhiệm vụ

Huy động vốn: Vốn là một yếu tố rất quan trọng đối với tổ chức, nó ảnh hưởng lớn

đến sự phát triển, mở rộng kinh doanh của công ty Các hoạt động huy động vốn của công ty tài chính Prudential có thể kể đến như sau:

Nguồn vốn từ công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Prudential Việt Nam

Vay các ngân hàng ngoài nước

Hoạt động cho vay: công ty tài chính Prudential Việt Nam cho vay với quy định cho

vay ngắn hạn, trung hạn và phải tuân theo các quy định của ngân hàng nhà nước

2.1.3.3 Quyền hạn của công ty tài chính

Công ty tài chính Prudential được mở chi nhánh, văn phòng, đại diện trong nước, ngoài nước sau khi được ngân hàng nhà nước chấp thuận bằng văn bản