Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại chi nhánh công ty trách nhiệm hữu hạn dịch vụ thương mại MESA

Vì vậy, vấn đề cấp thiết hiện nay là cần phải xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh công ty Mesa từ đó đưa ra được những biện pháp để nâng cao

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

DỊCH VỤ & THƯƠNG MẠI MESA

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số : 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học

TS PHAN QUỐC TẤN

Thành phố Hồ Chí Minh - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Chi nhánh công ty trách nhiệm hữu hạn dịch vụ & thương mại MESA” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế và có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực khách quan và không sao chép của bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2018

Người thực hiện luận văn

Nguyễn Ngọc Lang Anh

MỤC LỤC

TRAN BÌA PHỤ

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC B N

DANH MỤC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 4

6 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠN 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘN LỰC LÀM VIỆC 6

1.1 Động lực làm việc của nhân viên 6

1.1.1 Khái niệm về động lực 6

1.1.2 Bản chất của động lực 8

1.2 Các thuyết về động lực 10

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực 14

1.4 Các nghiên cứu có liên quan đến động lực làm việc của nhân viên 16

1.4.1 Nghiên cứu của Akhtar và các cộng sự (2014) 16

1.4.2 Nghiên cứu của Safiullah (2015) 17

1.4.3 Nghiên cứu của Wambua và cộng sự (2016) 17

1.4.4 Nghiên cứu của Odukah (2016) 18

1.4.5 Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng (2011) 19

1.4.6 Nghiên cứu của Trần Thị Hoa (2013) 21

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại

CN CTY TNHH DV & TM MESA 22

1.5.1 Điều kiện làm việc 23

1.5.2 Công việc phong phú 25

1.5.3 Các lợi ích nhận được 26

1.5.4 Phần thưởng & sự công nhận 27

1.5.5 Động lực làm việc 27

CHƯƠN 2 THỰC TRẠN VỀ ĐỘN LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH CÔN TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DỊCH VỤ & THƯƠN MẠI MESA 29

2.1 Tổng quan về CN CTY TNHH DV & TM MESA 29

2.1.1 Giới thiệu chung 29

2.1.2 Ngành nghề sản xuất kinh doanh 30

2.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển 30

2.1.4 Tầm nhìn và sứ mệnh 31

2.1.5 Cơ cấu tổ chức CN CTY TNHH DV & TM MESA 31

2.1.6 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 34

2.1.7 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty 34

2.2 Tổng quan kết quả nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA 36

2.2.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 36

2.2.2 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua kiểm định Cronbach’s Alpha 37

2.2.3 Phân tích nhân tố khám phá thông qua phân tích EFA 38

2.3 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA 38

2.3.1 Thực trạng điều kiện làm việc 40

2.3.2 Thực trạng công việc phong phú 44

2.3.3 Thực trạng các lợi ích nhận được 50

2.3.4 Thực trạng phần thưởng và sự công nhận 55

2.4 Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA 61

CHƯƠN 3 CÁC I I PHÁP NÂN CAO ĐỘN LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH CÔN TY TNHH DV & TM MESA……… 64

3.1 Cơ sở xây dựng giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh

doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA 64

3.1.1 Định hướng, mục tiêu phát triển của CN CTY TNHH DV & TM MESA 64 3.1.2 Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA 65

3.2 Các giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA 67

3.2.1 Giải pháp về điều kiện làm việc 67

3.2.2 Giải pháp về công việc phong phú 69

3.2.3 Giải pháp về các lợi ích nhận được 72

3.2.4 Giải pháp về phần thưởng & sự công nhận 73

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KH O

PHỤ LỤC

P&G : Procter & Gamble

DLT : Distributor Leader Team

DSO : Days Sales Outstanding

DANH MỤC B N

Bảng 0 1 Bảng thống kê nhân viên kinh doanh đạt doanh số trong năm 3 năm

2015, 2016 và 2017 2

Bảng 1 1 Bảng tóm tắt các lý thuyết về động lực 10

Bảng 1 2 Bảng tổng hợp các công trình nghiên cứu tham khảo 22

Bảng 1 3 Thang đo điều kiện làm việc 24

Bảng 1 4 Thang đo công việc phong phú 25

Bảng 1 5 Thang đo các lợi ích nhận được 26

Bảng 1 6 Thang đo phần thưởng & sự công nhận 27

Bảng 1 7 Thang đo động lực làm việc 28

Bảng 2 1 Tóm tắt thống kê mô tả mẫu 36

Bảng 2 2 Kết quả độ tin cậy Cronbach’s Alpha 37

Bảng 2 3 Kết quả đo lường động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA 38

Bảng 2 4 Kết quả tóm tắt đánh giá của nhân viên kinh doanh 39

Bảng 2 5 Thực trạng điều kiện làm việc 40

Bảng 2 6 Thống kê các quy định về tác nghiệp của nhân viên bán hàng 41

Bảng 2 7 Thực trạng công việc phong phú 44

Bảng 2 8 Một số chương trình khuyến mãi hiện đang áp dụng 46

Bảng 2 9 Các chính sách khuyến mãi theo hình thức chiết khấu công ty đang áp dụng 47

Bảng 2 10 Các phương thức thanh toán công ty đang áp dụng 48

Bảng 2 11 Các quy định và chính sách ưu đải về trưng bày sản phẩm của các cửa hàng & đại lý 48

Bảng 2 12 Thực trạng các lợi ích nhận được 50

Bảng 2 13 Bảng khung lương 51

Bảng 2 14 Bảng quy định mức lương tối thiểu theo vùng 52

Bảng 2 15 Bảng cơ cấu lương của Phòng Kinh Doanh 53

Bảng 2 16 Lương quy trình 54

Bảng 2 17 Lương KPI 54

Bảng 2 18 Bảng thống kê nhân viên kinh doanh đạt doanh số trong năm 3 năm 2015, 2016 và 2017 55

Bảng 2 19 Thực trạng phần thưởng & sự công nhận 55

Bảng 2 20 Nội dung các khoản phụ cấp cho nhân viên kinh doanh Công ty Mesa 58 Bảng 2 21 Bảng lương doanh số 59

Bảng 3 1 Chỉ tiêu năm tài chính mới 2018/2019 65

Bảng 3 2 Kết quả phân tích hồi qui bội 66 Bảng 3 3 Bảng đề xuất cử nhân viên đi học các lớp nghiệp vụ và chi phí dự kiến 71 Bảng 3 4 Bảng lương có điều chỉnh 72 Bảng 3 5 Bảng mức thưởng theo thâm niên 75

DANH MỤC HÌNH

Hình 1 1 Mô hình Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong lĩnh

vực ngân hàng ở Naeem, Pakistan của Akhtar và các cộng sự (2014) 17

Hình 1 2 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ bán hàng tại công ty dược phẩm đa quốc gia Astrazeneca ở Kenya của Wambua và cộng sự (2016) 18

Hình 1 3 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên của Odukah (2016) 19

Hình 1 4 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên của Lê Thị Bích Phụng (2011) 20

Hình 1 5 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên văn phòng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM của Trần Thị Hoa (2013) 21

Hình 1 6 Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả 23

Hình 2 1 Logo Công ty TNHH dịch vụ & thương mại MESA 29

Hình 2 2 Hình Sơ đồ tổ chức công ty Mesa HCM 33

Hình 3 1 Mô hình đặt hàng trước giao hàng sau 69

Hình 3 2 Sơ đồ tổ chức phòng quảng cáo, khuyến mãi bán hàng 71

Hình 3 3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công đoàn công ty 74

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong xu thế hội nhập toàn cầu với cơ chế thị trường mở cửa hiện nay, các doanh nghiệp có thể chủ động nắm bắt những cơ hội kinh doanh, song họ cũng đang phải tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt Do đó, doanh nghiệp phải cố gắng tận dụng hết nguồn lực của mình để có thể tồn tại, phát triển và đạt được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận Trong đó, nguồn nhân lực là một nguồn lực cốt lõi có tác động rất lớn đến quá trình hoạt động và phát triển của doanh nghiệp và là một yếu tố ảnh hưởng đến sự thành bại của doanh nghiệp trong tương lai Như vậy, đối với doanh nghiệp nhân viên là tài sản quan trọng nhất nên các doanh nghiệp phải luôn tìm mọi cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực vốn có của mình Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo … ) và giảm thiểu các sai sót (do nhân viên mới chưa quen việc gây ra), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp Từ đó, nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là nơi lý tưởng cho họ phát huy năng lực cũng như gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Cuối cùng quan trọng hơn hết,

sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tạo được sự tin cậy của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp Nhưng với thị trường cạnh tranh và đặc biệt là cạnh tranh về nguồn nhân lực gay gắt, đầy khó khăn như hiện nay thì việc tuyển dụng được những nhân sự chất lượng đã khó, việc giữ chân họ làm việc lâu dài với doanh nghiệp còn khó khăn hơn

Bên cạnh đó, khách hàng ngày càng được thông tin tốt hơn và đòi hỏi nhiều hơn

và họ có vô số các tùy chọn có thể đáp ứng nhu cầu và yêu cầu của họ Do đó, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh giữa các công ty Rodrigues, Guerra và Câmara (1997) chỉ ra rằng, các nhà quản lý phải nhận ra thành công không chỉ từ công nghệ tiên tiến, cơ sở tài chính vững chắc và vị trí trên thị trường

mà còn từ các nhân viên có động lực, chuyên môn phù hợp và làm việc với năng suất cao

Trong nhiều thập kỷ qua, vấn đề về nguồn nhân lực chưa bao giờ là đề tài bị bỏ quên của các nhà nghiên cứu Nguồn nhân lực là tài sản quý giá mà mỗi doanh nghiệp đều phải trân trọng Trong mỗi ngành nghề, mỗi lĩnh vực đều có các yêu cầu khác nhau

về mặt kỹ năng, nghiệp vụ, tuy nhiên, yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực thì với các doanh nghiệp đều là như nhau Nguồn nhân lực có chất lượng, đầy đủ, luôn sẵn sàng là mong muốn của các doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực Nếu doanh nghiệp không ngừng nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, không ngừng thay đổi để thích nghi với môi trường thì người lao động cũng sẽ không ngừng tìm kiếm những cơ hội mới và hơn nữa những nhu cầu, đòi hỏi của họ trong công việc cũng ngày càng tăng cao Chính vì thế, tỷ

lệ người lao động tìm kiếm cơ hội phát triển khác hay không có động lực làm việc dẫn đến hiệu quả làm việc không cao là điều không thể tránh khỏi Đặc biệt, hiện tại thị trường phân phối ngày càng phát triển, các công ty phân phối lớn nhỏ hình thành vô số, với điều kiện đáp ứng ngày càng tốt và hơn nữa Mesa phải cạnh tranh trực tiếp với nhiều nhà phân phối đặc biệt là “Đại gia hàng tiêu dùng Uniliver” tại thị trường Tp.HCM thì việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh doanh là một vấn đề khó khăn và trở nên vô cùng cấp thiết

Bảng 0 1 Bảng thống kê nhân viên kinh doanh đạt doanh số trong năm 3 năm

2015, 2016 và 2017 STT Bộ phận bán hàng Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Nghiên cứu của Churchill và các cộng sự (2000) chỉ ra rằng: Một lực lượng nhân viên kinh doanh có chuyên môn là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong các công ty thành công vì họ là cầu nối giữa các công ty và khách hàng Do

đó, lực lượng nhân viên kinh doanh của công ty đóng một vai trò quan trọng trong

việc xác định nhu cầu của khách hàng, phát triển lòng tin của khách hàng và tăng cường quan hệ thương mại Ngoài ra, họ cũng chịu trách nhiệm triển khai chiến lược tiếp thị của công ty Nhân viên kinh doanh không chỉ đại diện cho tổ chức cho khách hàng mà còn báo cáo cho công ty về nhu cầu chưa được đáp ứng của khách hàng (Spiro, Rich & Stanton, 2009)

Vì vậy, vấn đề cấp thiết hiện nay là cần phải xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh công ty Mesa từ đó đưa ra được những biện pháp để nâng cao động lực làm việc, có định hướng chính sách phù hợp cho việc sử dụng lao động để giữ chân những nhân viên phù hợp, mà có mong muốn gắn bó lâu dài với Công ty Đó cũng chính là lý do mà tác giả chọn đề

tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Chi nhánh công ty trách nhiệm hữu hạn dịch vụ & thương mại MESA”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm xây dựng giải pháp nâng cao động lực của nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA

Để đạt được mục tiêu chính này cần:

(1) Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA

(2) Phân tích thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

(3) Từ những thực trạng trên, làm cơ sở đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA

Đối tượng khảo sát: Nhân viên kinh doanh CN CTY TNHH DV & TM

MESA

Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian: CN CTY TNHH DV & TM MESA

Phạm vi nghiên cứu về mặt thời gian

- Số liệu thứ cấp từ năm tài chính FY1617 và FY1718 (từ tháng 7/2016 đến hết tháng 6/2018)

- Số liệu sơ cấp lấy khảo sát từ tháng 03/2018 đến 5/2018

- Giải pháp ứng dụng cho 5 năm tài chính tiếp theo (đến hết tháng 6/2023)

4 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đề ra, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau:

Phương pháp định tính

Sử dụng phương pháp thảo luận nhóm để xác định các yếu tố tác động đến động lực đồng thời phương pháp này được sử dụng để điều chỉnh thang do cho phù hợp với hiện trạng của CN CTY TNHH DV & TM MESA

Phương pháp định lượng

Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để phân tích dữ liệu thứ cấp thu thập từ công ty nhằm tập hợp, so sánh, phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Dữ liệu được thu thập khi khảo sát thực tế sẽ được sử dụng phần mềm SPSS 23.0 để kiểm định độ tin cậy của thang đo Đồng thời, các số liệu này cũng được sử dụng trong phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA

5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Việc tuyển dụng được nhân viên làm việc có hiệu quả đã khó, giữ chân được nhân viên lại càng khó hơn Với xu thế hiện nay, thay đổi môi trường làm việc, tìm

cơ hội phát triển bản thân hay chỉ đơn giản là một công việc có thu nhập hấp dẫn

luôn là lựa chọn hàng đầu của giới trẻ Với mong muốn thông qua kết quả tổng hợp các cơ sở lý thuyết, phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA cũng như các giải pháp gia tăng động lực làm việc mà tác giả đề suất có thể giúp các nhà quản lý có cái nhìn khách quan hơn trong việc áp dụng các giải pháp trong công tác quản lý nhân sự nhằm hạn chế

tỷ lệ nghỉ việc, giữ chân nhân viên, tạo môi trường làm việc ổn định

6 Kết cấu của luận văn

Phần mở đầu

Chương 1 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 2 Thực trạng động lực làm việc của NV kinh doanh tại CN CTY

TNHH DV & TM MESA

Chương 3 Giải pháp nâng cao động lực làm việc của NV kinh doanh tại CN

CTY TNHH DV & TM MESA

Kết luận

Tài liệu tham khảo

CHƯƠN 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘN LỰC

LÀM VIỆC 1.1 Động lực làm việc của nhân viên

1.1.1 Khái niệm về động lực

Động lực chính là lực truyền khiến mọi người sẵn sàng muốn nỗ lực hết mình vào những gì họ đang thực hiện Có khá nhiều khái niệm về động lực như: Baron (1983) mô tả động lực là sự tích tụ của các quá trình khác nhau có ảnh hưởng và chỉ đạo hành vi của chúng ta để đạt được một mục tiêu cụ thể Pinder (2008) cho rằng, động lực làm việc là một tập hợp các lực lượng năng lượng có nguồn gốc từ bên trong cũng như bên ngoài của cá nhân để bắt đầu hành vi liên quan đến công việc và xác định hình dạng, hướng, cường độ và thời gian của hàng động

Động lực là sự nhiệt tình nội tại của nhân viên và thúc đẩy nhân viên hoàn thành các hoạt động liên quan đến công việc (Chaudhary & Sharma, 2012) Salanova và Kirmanen (2010) giải thích rằng quá trình động lực bắt đầu bằng việc công nhận những nhu cầu không hài lòng Sau đó, một mục tiêu được thiết lập để đáp ứng nhu cầu này Phần thưởng và ưu đãi có thể được thiết lập để nhân viên hoàn thành tốt hơn mục tiêu đã được giao

Armstrong (2006) xác định động lực là những yếu tố ảnh hưởng đến con người để có những hành động cụ thể Nếu bạn thúc đẩy mọi người, họ sẽ di chuyển theo hướng bạn muốn họ di chuyển để đạt được mục tiêu nhất định Ông cũng phát biểu rằng, mọi người sẽ rất có thể lặp lại một số hành động nhất định nếu các mục tiêu đã được thiết lập để đáp ứng các nhu cầu nhất định phải hoàn thành Do đó, các công ty cần phải tìm ra nhu cầu cá nhân của nhân viên làm cơ sở để hiểu được điều

gì sẽ thúc đẩy nhân viên của mình thực hiện các hành động cần thiết

Kroth (2007) phát biểu rằng một nhân viên có động lực tốt sẽ không phải lúc nào cũng có hiệu quả tương xứng với động lực nội tại của anh ta Điều này là do có

các yếu tố khác như tài nguyên và môi trường làm việc tốt có thể ảnh hưởng đến động lực Do đó, các nhà quản lý cần tập trung vào cả các yếu tố nội tại và bên ngoài của động lực có thể ảnh hưởng đến nhân viên bởi vì cả hai đều được yêu cầu

để phát triển một hệ thống động lực toàn diện cho nhân viên

Theo Hodgetts và Hegar (2008) cho rằng, động lực được xem như là nhóm các quá trình khuyến khích một người thực hiện hành động đối với một mục tiêu cụ thể Các tác giả cũng cho rằng bất kỳ nghiên cứu động lực nào cũng phải tập trung vào

lý do “tại sao” và “làm thế nào” để ảnh hưởng đến hành động của một người Yếu

tố “làm thế nào” bao gồm sự khuyến khích hay lôi kéo một cá nhân nào đó đủ để cho họ thực hiện một nhiệm vụ nhất định Lý do “tại sao” thì không dễ mô tả, nó bao gồm các nhu cầu, định hướng, mong muốn và xung động khiến một người hành động

Động lực làm việc là một tập hợp các lực lượng năng lượng có nguồn gốc từ bên trong một cá nhân, để bắt đầu hành vi liên quan đến công việc và xác định hình dạng, hướng, cường độ và thời gian thực hiện công việc đó Bối cảnh xã hội cũng ảnh hưởng đến mức độ của động lực Bối cảnh này bao gồm các giá trị của tổ chức

và văn hóa tổ chức, lãnh đạo và quản lý cũng như ảnh hưởng của nhóm hoặc đội (Salanova & Kirmanen, 2010)

Việc yêu cầu mọi người làm hết sức mình trong công việc là một trong những thách thức khó khăn nhất của người quản lý Tầm quan trọng của sự hài lòng và động lực của nhân viên ngày càng quan trọng trong các doanh nghiệp ngày nay Nohria và các cộng sự (2008) giải thích rằng bốn yếu tố nhấn mạnh động lực là: thành quả, liên kết, thấu hiểu và sự phòng vệ Họ cũng chỉ ra rằng, mức độ tổ chức của động lực là: hệ thống khen thưởng, văn hóa, thiết kế công việc và quản lý hiệu suất và quy trình phân bổ tài nguyên

Theo Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự hài lòng trong công việc là “riêng biệt

và khác biệt so với những yếu tố dẫn đến sự không hài lòng công việc.” Do đó nếu đặt ra và loại bỏ các yếu tố không hài lòng, bạn có thể tạo ra hòa bình nhưng chưa

chắc đã nâng cao được hiệu suất Để tạo ra sự hài lòng, Herzberg nói rằng bạn cần phải giải quyết các yếu tố thúc đẩy liên quan với công việc Các đặc điểm liên quan đến sự không hài lòng công việc được gọi là các yếu tố cần loại bỏ Nếu muốn tạo động lực cho nhân viên của mình, bạn phải tập trung vào các yếu tố hài lòng như thành tích, sự công nhận và trách nhiệm

Nghiên cứu chọn khái niệm động lực của Armstrong (2006) làm khái niệm động lực trong bài nghiên cứu Theo Armstrong (2006), động lực được tác động bởi các yếu tố bên ngoài lẫn bên trong của người lao động và có thể định hướng người lao động theo mục tiêu cụ thể nếu doanh nghiệp muốn thúc đẩy người lao động

1.1.2 Bản chất của động lực

Theo Griffin (2008), động lực là tập hợp các lực lượng khiến con người hành

xử theo những cách nhất định Nhân viên có thể chọn làm việc chăm chỉ nhất có thể tại một công việc, chỉ đủ để tránh bị khiển trách, hoặc làm càng ít càng tốt Mục tiêu của người quản lý là tối đa hóa khả năng làm việc và giảm thiểu khả năng né tránh công việc của người lao động

Tầm quan trọng của động lực của nhân viên tại nơi làm việc, hiệu suất cá nhân thường được xác định bởi ba điều: (1) Động lực (mong muốn làm công việc), (2) Khả năng (khả năng thực hiện công việc) và (3) Môi trường làm việc (các nguồn lực cần thiết để làm công việc) Nếu một nhân viên thiếu khả năng, người quản lý

có thể cung cấp đào tạo hoặc thay thế nhân viên Nếu có vấn đề về tài nguyên, người quản lý có thể bổ sung, cung cấp Nhưng nếu động lực là vấn đề, nhiệm vụ của người quản lý sẽ khó khăn hơn Hành vi cá nhân là một hiện tượng phức tạp và người quản lý có thể bị áp lực rất lớn trong việc tìm ra bản chất chính xác của vấn

đề và cách giải quyết Do đó, động lực là quan trọng vì ý nghĩa của nó là yếu tố quyết định hiệu suất và cũng vì tính chất vô hình rất khó xác định của nó

Trong lý thuyết tự khẳng định (SDT; Deci & Ryan, 1985) việc phân biệt giữa các loại động lực khác nhau dựa trên các lý do hoặc mục tiêu khác nhau dẫn

đến hành động Sự khác biệt cơ bản nhất là giữa động lực bên trong, có nghĩa là làm một cái gì đó bởi vì nó vốn là sở thích hay thú vị và động lực bên ngoài, có nghĩa là làm một cái gì đó bởi vì nó dẫn đến một kết quả riêng biệt

Động lực bên trong

Động lực bên trong được định nghĩa là việc thực hiện của một hoạt động nhằm thỏa mãn hơn là một lợi ích cụ thể nào đó Khi có động cơ thúc đẩy một người được chuyển sang hành động vì niềm vui hoặc thách thức đòi hỏi chứ không phải vì các tiền đề, áp lực hoặc phần thưởng bên ngoài Hiện tượng động lực bên trong lần đầu tiên được thừa nhận trong các nghiên cứu thực nghiệm về hành vi động vật, nghiên cứu phát hiện ra rằng nhiều sinh vật tham gia vào các hành vi thăm dò, vui tươi và

tò mò ngay cả khi không nhận được phần thưởng nào (White, 1959)

Ở con người, động lực bên trong không phải là dạng động lực duy nhất, hoặc thậm chí hoạt động có ý nghĩa, nhưng nó là một hoạt động phổ biến và quan trọng

Từ lúc sinh ra, con người, ở trạng thái khỏe mạnh nhất của họ, là những sinh vật tích cực, tò mò và vui tươi, thể hiện sự sẵn sàng để học hỏi và khám phá và họ không đòi hỏi những sự đáp trả cụ thể nào Xu hướng động lực tự nhiên này là một yếu tố quan trọng trong phát triển nhận thức, xã hội và thể chất, chính các hành động này giúp con người phát triển tri thức và kĩ năng (Ryan & Grolnick, 1986) Mặc dù, theo một nghĩa nào đó, động lực bên trong tồn tại trong các cá nhân, con người thực sự có động lực cho một số hoạt động này mà không phải là những hoạt động khác và không phải ai cũng có động cơ thực sự cho bất kỳ nhiệm vụ cụ thể nào Bởi vì động lực bên trong tồn tại trong mối quan hệ giữa một người và một nhiệm vụ, một số tác giả đã xác định động lực bên trong về một nhiệm vụ nào đó là thú vị trong khi những người khác lại nhận định động lực bên trong được thỏa mãn khi họ hoàn thành nhiệm vụ

Động lực bên ngoài

Động lực bên ngoài là một cấu trúc liên quan bất cứ khi nào một hoạt động thực hiện để đạt được một số kết quả Động lực bên ngoài do đó tương phản với động lực bên trong Tuy nhiên, không giống như một số quan điểm mà xem hành vi

có động lực bên ngoài như bất biến không tự kiểm soát Deci & Ryan (1985) đề xuất rằng, động lực bên ngoài có thể khác nhau rất nhiều trong mức độ mà nó là sự

tự kiểm soát Ví dụ, một sinh viên làm bài tập ở nhà của mình chỉ bởi vì anh ta sợ sự trừng phạt của cha mẹ và nếu anh ấy học là để tránh bị trừng phạt Tương tự như vậy, một sinh viên thực hiện công việc bởi vì bản thân anh ta tin rằng nó có giá trị cho sự nghiệp mà anh ta đã chọn, đây cũng được thúc đẩy bên ngoài Cả hai ví dụ đều liên quan đến công cụ, nhưng trường hợp thứ hai đòi hỏi sự chứng thực cá nhân

và cảm giác lựa chọn, trong khi trường hợp thứ nhất chỉ liên quan đến sự kiểm soát bên ngoài Cả hai đại diện cho hành vi có chủ ý, nhưng hai loại động lực bên ngoài khác nhau về quyền tự chủ tương đối

1.2 Các thuyết về động lực

Có nhiều lý thuyết khác nhau giải thích về động lực Các nhà khoa học có đã nghiên cứu chủ đề động lực trong hơn một thế kỷ qua và đã đạt được nhiều tiến bộ vượt bậc trong việc giải thích động lực làm việc của người lao động Sau đây là một

số lý thuyết đã được chứng minh và chấp nhận Chúng bao gồm hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, thuyết về bản chất con người của McGregor,

cơ bản nhất và sau đó dựa trên nhu cầu cao nhất Nếu nhu cầu của một mức nhất định được thỏa mãn, mức độ ngay sau đó trở nên quan trọng và mức trước đó là yếu tố thúc

Thuyết về động lực Nội dung

đẩy Do đó, nhân viên có nhu cầu được xác định theo thứ bậc: sinh lý, an toàn, xã hội, lòng tự trọng và tự thể hiện Những nhu cầu này phát triển theo thứ tự về tầm quan trọng và mức ảnh hưởng

Thuyết hai yếu tố

của Herzberg

(1968)

Herzberg phân chia động viên thành hai nhóm yếu tố: Nhóm yếu tố động viên và nhóm yếu tố duy trì Trong đó, nhóm yếu tố duy trì phải được đảm bảo để tránh người lao động bất mãn, chán nản hay thờ ơ với công việc; nhóm yếu tố động viên tạo cho người lao động sự thỏa mãn, sự hứng khởi khi làm việc Herzberg cũng nhấn mạnh rằng, các nhà quản trị không nên xem nhẹ bất kì yếu tố nào vì các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến thái độ của người lao động

- Bản chất X là người không thích làm việc, lười biếng, thụ động, không muốn tự chịu trách nhiệm, chấp nhận cho người khác điều khiển

- Bản chất Y là người thích làm việc, năng động, sáng tạo và sẵn sàng chịu trách nhiệm, biết tự kiểm soát để hoàn thành nhiệm vụ

Các nhà quản trị nên áp dụng các biện pháp động viên thích hợp cho từng loại nhóm người Đối với nhóm người

X thì nên động viên bằng phần thưởng vật chất, đôn đốc, kiểm tra Đối với nhóm người Y thì nên khuyến khích,

Thuyết về động lực Nội dung

tôn trọng, tạo cơ hội cho họ sáng tạo, thăng tiến

Thuyết kỳ vọng của

Vroom (1964)

Vroom giải thích rằng: khi con người làm việc với niềm tin vào giá trị mục tiêu mà họ thực hiện và kỳ vọng về khả năng của bản thân sẽ giúp họ đạt được mục tiêu đó,

họ sẽ phấn chấn hơn và kết quả công việc sẽ khả quan hơn

Công thức khái quát như sau:

Động cơ thúc đẩy = Mức say mê x Kỳ vọng đạt được x

Phát triển từ thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow, giáo

sư Alderfer sắp xếp các loại nhu cầu theo 3 nhóm: Nhóm nhu cầu tồn tại, nhóm nhu cầu quan hệ và nhóm nhu cầu phát triển Ông cho rằng con người cùng một lúc sẽ theo đuổi nhiều nhu cầu (chứ không chỉ 1 nhu cầu như Maslow), trình tự thỏa mãn các nhu cầu không nhất thiết

đi từ thấp đến cao Nếu nhu cầu nào bị cản trở, con người thường có xu hướng chuyển sang việc thỏa mãn những

Thuyết về động lực Nội dung

Lý thuyết về nhu

cầu đạt được của

McClelland (1961)

Lý thuyết này nói rằng động lực thúc đẩy kết quả từ việc

nổ lực để đáp ứng ba loại nhu cầu: thành tựu, liên kết và quyền lực Những nhu cầu này có trọng số khác nhau giữa các cá nhân, thay đổi theo thời gian và phụ thuộc rất nhiều vào sự tương tác của cá nhân với môi trường Ông cũng phát biểu rằng bất kể cá nhân nào, không phân biệt tuổi tác hay giới tính, văn hóa hay trình độ đều bị thúc đẩy bởi 3 động lực này và luôn có 1 động lực chi phối chính Động lực chính chi phối này phụ thuộc vào văn

hóa và kinh nghiệm sống

xu hướng đáp ứng mục tiêu của họ (tức là nguồn cảm xúc

Nguồn: Tác giả tổng hợp

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

Vroom (1964) nhấn mạnh những yếu tố sau đây có ảnh hưởng đến động lực của nhân viên và do đó tác động đến năng suất của họ: giám sát, nhóm làm việc, nội dung công việc, tiền lương/ tiền thưởng và cơ hội thăng tiến Vroom cũng giải thích thêm rằng với trách nhiệm của người giám sát, các nhu cầu và cảm xúc của nhân viên là những gì người giám sát nên quan tâm đến Ông cũng nói rằng các giám sát viên cung cấp cho các nhân viên của họ cơ hội để hỗ trợ trong việc ra quyết định, thúc đẩy mức độ động lực của họ, do đó làm tăng năng suất của nhân viên

Herzberg và cộng sự (1959) cũng phát biểu rằng động lực lớn nhất của một cá nhân để làm việc nảy sinh từ ý thức phát triển cá nhân trong trách nhiệm mà người giám sát có thể tạo cho nhân viên

Likert (1969) tuyên bố rằng các tổ chức áp dụng nguyên tắc giám sát có kinh nghiệm hỗ trợ sẽ làm tăng động lực-phi kinh tế nói chung và từ mỗi nhân viên cá nhân, điều này sẽ làm tăng năng suất làm việc theo nhóm, từ đó, mỗi cá nhân sẽ tập trung vào việc đạt được mục tiêu của tổ chức Ông cũng nói thêm rằng yếu tố quan trọng trong mối quan hệ giữa nhân viên và người giám sát là nó được áp dụng từ quan điểm của nhân viên Điều này cho thấy tầm quan trọng của sự giám sát hiệu quả, và hơn thế nữa, một mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và người giám sát để tăng động lực cho nhân viên

Dưới các thử nghiệm động lực nhóm làm việc, các thí nghiệm Hawthorne cung cấp bằng chứng thực nghiệm rằng năng suất tăng ngay cả sau khi các yếu tố môi trường làm việc không có lợi cho những người lao động nữ theo nghiên cứu, chẳng hạn như khi họ bị từ chối nghỉ ngơi Điều này là bởi vì họ đã phát triển các động lực khác như tạo ra các nhóm xã hội trong số họ nâng cao lòng tự trọng của họ (Dhameja và Dhameja, 2009) Điều này, do đó, làm nổi bật tầm quan trọng của sự gắn kết và các nhóm xã hội để cải thiện động lực của người lao động Nó cũng phân biệt giữa các động lực nội tại và bên ngoài và cho thấy nhu cầu của người lao động cho các động cơ bên trong cũng như bên ngoài

Sorcher và Meyer (1969) trong nghiên cứu của họ nhằm thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn, nhà máy phát hiện ra rằng nhân viên có động lực và sản xuất cao hơn khi có ít tiếng ồn hơn và khoảng cách giữa các trạm làm việc ngắn hơn, cho phép người lao động tham gia vào cuộc trò chuyện giữa họ với nhà máy; và kết quả sản xuất thấp hơn khi cuộc trò chuyện giữa các công nhân bị cấm đoán Tuy nhiên

họ tuyên bố sản xuất thấp là kết quả của sự xao nhãng trong phòng làm việc từ tiếng

ồn và động cơ tăng lên là kết quả của môi trường nơi mà các nhân viên có thể thể hiện tình bạn thân thiết trong khi làm việc

Vroom (1964) kết luận từ một nghiên cứu được thực hiện tại một nhà máy lọc dầu rằng công nhân có thể hài lòng với mức lương của họ, nhưng có thể trở nên không hài lòng nếu họ so sánh với đồng nghiệp và biết rằng họ được trả ít hơn Lawler và Porter (1969) lập luận rằng các tổ chức muốn có nhân viên có động lực cao phải cung cấp mức lương cao hơn và tiền thưởng cho các công nhân có năng suất cao

Latham (2007) cho rằng đầu thế kỷ 20 đã chứng kiến cả sự ủng hộ và chỉ trích

về kết luận rằng tiền lương là động lực chính cho hiệu quả công nhân Vào giữa thế

kỷ 20, Herzberg và cộng sự (1959) cho rằng lương sẽ có nhiều tác động tiêu cực (không hài lòng) đối với động cơ hơn là nó sẽ hoạt động như một sự thỏa mãn Do

đó, các nhà quản lý cần lưu ý rằng chi trả không phải là yếu tố thúc đẩy, nó vẫn quan trọng đối với nhân viên và có thể dẫn đến năng suất kém và không thể thay thế bằng các ưu đãi phi tài chính

Cơ hội thăng tiến được Vroom (1964) xem là một yếu tố động lực khó nghiên cứu bởi vì một khi một nhân viên được thăng chức, vị trí mới liên quan đến các nhóm công việc khác nhau, nội dung công việc và cả tiền lương Herzberg và cộng

sự (1959) cho rằng tiến bộ trong công việc là một yếu tố mạnh mẽ thúc đẩy năng suất cao trong nhân viên Các loại phụ cấp, thưởng có khả năng thúc đẩy năng suất cao hơn mặc dù họ không nhất thiết phải tuân theo sự khác biệt về cơ cấu tiền lương

Theo Srivastava và Bhatia (2013), các yếu tố quan trọng nhất dẫn đến động lực của nhân viên là “lương công bằng”, “sự thăng tiến”, “cơ sở vật chất”, “mối quan hệ xã hội” và “môi trường làm việc”

Kovach (1987) xác định 10 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khi thực hiện cuộc khảo sát hơn 1000 công nhân tại Hoa kỳ: (1) Công việc thú

vị, (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm, (3) Sự tự chủ trong công việc, (4) Công việc ổn định, (5) Lương cao, (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết vấn đề cá nhân Mô hình

10 yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên trong nhiều ngành, nhiều lĩnh vực và nhiều quốc gia khác nhau

1.4 Các nghiên cứu có liên quan đến động lực làm việc của nhân viên

1.4.1 Nghiên cứu của Akhtar và các cộng sự (2014)

Mục đích của nghiên cứu này là tìm hiểu mối quan hệ giữa các yếu tố: phần thưởng tài chính, đặc điểm cá nhân, lợi ích nhận được, thiết kế công việc, giám sát đến động lực của nhân viên Nghiên cứu đã sử dụng phương pháp câu hỏi và thu thập dữ liệu liên quan đến lĩnh vực ngân hàng của Pakistan với kích thước mẫu là

150 nhân viên của các ngân hàng khác nhau ở Pakistan Để phân tích dữ liệu sử dụng nhiều hồi quy trong nghiên cứu này Tất cả các yếu tố đều có tác động tích cực đến động cơ của nhân viên

Hình 1 1 Mô hình Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng ở Naeem, Pakistan của Akhtar và các cộng sự (2014)

Nguồn: Akhtar và các cộng sự (2014)

1.4.2 Nghiên cứu của Safiullah (2015)

Mục đích của nghiên cứu này là để kiểm tra tầm quan trọng và xếp hạng một

số yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên ngành Viễn thông của Bangladesh Ngành công nghiệp viễn thông được chọn vì các vấn đề quan trọng đã được báo cáo về tình trạng bất ổn của nhân viên trong năm 2012 Dữ liệu được thu thập từ 81 nhân viên của các công ty viễn thông tư nhân khác nhau và được phân tích bằng giá trị trung bình và bảng tỷ lệ phần trăm tần số Kết quả kết luận rằng, tiền lương không phải là yếu tố duy nhất để thúc đẩy nhân viên; thay vào đó có một

số yếu tố quan trọng khác như cơ hội cho tăng trưởng và phát triển, an toàn công việc, công việc thú vị là các yếu tố cốt lõi đóng góp đáng kể trong việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại nơi làm việc

1.4.3 Nghiên cứu của Wambua và cộng sự (2016)

Nghiên cứ nhằm mục đích xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của đội ngũ bán hàng tại các công ty dược đa quốc gia AstraZeneca ở Kenya Đối tượng nghiên cứu bao gồm các nhà quản lý bán hàng; đại diện bán hàng và nhân viên nói chung tại trụ sở AstraZeneca Đông Phi ở Nairobi Các yếu tố được tập trung nghiên cứu có tác động đến động lực làm việc là: điều kiện làm việc, công việc phong phú, các lợi ích nhận được, phần thưởng và sự công nhận Nghiên cứu khuyến cáo rằng quản lý tại các công ty dược đa quốc gia ở Kenya nên cam kết duy trì điều kiện làm việc thuận lợi để đảm bảo một đội ngũ bán hàng cao cấp Từ kết quả nghiên cứu kết

luận rằng trong một tổ chức nơi quản lý hỗ trợ đội ngũ bán hàng và có các sản phẩm cải thiện sự hài lòng của khách hàng cũng như truyền thông thích hợp ảnh hưởng đến động lực của đội ngũ bán hàng trong công ty Thông qua các nhân viên bán hàng động lực chịu trách nhiệm quảng bá sản phẩm và tạo thương hiệu để sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng là điều cực kỳ quan trọng

Hình 1 2 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ bán hàng tại công ty dược phẩm đa quốc gia Astrazeneca ở Kenya của

Wambua và cộng sự (2016)

Nguồn: Wambua và cộng sự (2016)

1.4.4 Nghiên cứu của Odukah (2016)

Nghiên cứu phân tích: (1) Hiệu quả của sự công nhận của nhân viên đối với động lực; (2) Mối quan hệ giữa điều kiện làm việc và động lực của nhân viên; và (3)

Sự đóng góp của phát triển cá nhân đến động lực của nhân viên Mẫu nghiên cứu gồm 278 nhân viên trong số 1000 nhân viên đã được phỏng vấn để nghiên cứu Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng động lực của người lao động tại các nhà đóng chai

Điều kiện làm việc

Công việc phong phú

Các lợi ích nhận được

Phần thưởng &

sự công nhận

Động lực làm việc

Equator bị ảnh hưởng bởi sự công nhận hiệu quả của nhân viên, điều kiện làm việc, đào tạo và phát triển

Hình 1 3 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên của

Odukah (2016)

Nguồn: Odukah (2016)

1.4.5 Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng (2011)

Mục tiêu nghiên cứu là đo lường sự ảnh hưởng các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM, cụ thể là các yếu tố: (1) công việc, (2) thương hiệu và văn hóa công ty, (3) cấp trên trực tiếp, (4) đồng nghiệp, (5) chính sách đãi ngộ, (6) thu nhập và phúc lợi Với mẫu là 201 nhân viên hiện đang làm việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM Kết quả nghiên cứu: cả 6 yếu

tố đều có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên

Hình 1 4 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên của Lê

Thu nhập &

phúc lợi

1.4.6 Nghiên cứu của Trần Thị Hoa (2013)

Nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn TP.HCM Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng và phân tích tương quan, hồi quy với mẫu quan sát là

274 nhân viên Kết quả nghiên cứu có 5 yếu tố tạo động lực làm việc bao gồm: (1) Đào tạo & thăng tiến, (2) Điều kiện làm việc, (3) Chế độ đãi ngộ vật chất, (4) Văn hóa doanh nghiệp, (5) Công việc phù hợp Nghiên cứu đã chứng minh được cả 5 yếu tố đề xuất đều có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn TP HCM

Hình 1 5 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên văn phòng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM của Trần Thị Hoa (2013)

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại

CN CTY TNHH DV & TM MESA

Bảng 1 2 Bảng tổng hợp các công trình nghiên cứu tham khảo

Safiullah

(2015)

- Thu nhập

- Cơ hội cho tăng trưởng và phát triển

- An toàn công việc

- Điều kiện làm việc

- Công việc phong phú

lực làm việc

Trần Thị Hoa

(2013)

- Đào tạo & thăng tiến

- Điều kiện làm việc

- Chế độ đãi ngộ vật chất

- Văn hóa doanh nghiệp

- Công việc phù hợp

Cả 5 yếu tố đều tác động tích cực đến động

lực làm việc

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Căn cứ vào các nghiên cứu về động lực làm việc trong và ngoài nước, kết quả nghiên cứu định tính, cũng như tình hình công việc thực tế của nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA, tác giả đề xuất mô hình các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV &

TM MESA dựa trên mô hình của Wambua và cộng sự (2016)

Hình 1 6 Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả

1.5.1 Điều kiện làm việc

Động lực của nhân viên bán hàng bị ảnh hưởng bởi nhân viên khác, quản lý và môi trường Thúc đẩy nhân viên là công việc của người quản lý (Whyte, 2005) Do

đó, công việc của người quản lý để hiểu điều gì thúc đẩy nhân viên Locke và Latham (2004) nghiên cứu ban đầu về hiệu suất tại nơi làm việc đã xác định tầm quan trọng của các khía cạnh xã hội và ảnh hưởng của các đồng nghiệp nơi làm việc Để nhân viên đạt được động lực cao nơi làm việc, các nhà quản lý cần phải tập trung vào các mối quan hệ giữa các đồng nghiệp Làm việc nhóm có thể đặc biệt hữu ích trong việc tập hợp các loại nhóm bán hàng khác nhau trong một phần Các

buổi tập huấn và họp mặt nhóm có thể giúp nâng cao lòng tự trọng, sự tự tin và thậm chí thúc đẩy một nhân viên hiện không có động lực Việc tạo ra không gian xã hội cho bữa trưa được chia sẻ và nghỉ ngơi khi có thể, cũng có thể đóng góp, ngay

cả khi không gian bị giới hạn Một số nhà quản lý cũng khuyến khích đi chơi xã hội

và lễ kỷ niệm để tiếp tục duy trì hoặc cải thiện mối quan hệ làm việc

Trong nhiều tổ chức, những nhân viên bán hàng sẽ bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi sự thay đổi chính sách ít có khả năng được tư vấn nhất trong các giai đoạn phát triển bán hàng Các kế hoạch chiến lược và quyết định của các cán bộ quản lý là rất cần thiết cho sự tiến bộ và phát triển của họ trong môi trường tổ chức của họ Nhân viên tham gia vào các quá trình như vậy nên tăng sự tự tin và ý thức sở hữu các chính sách và thay đổi mới Điều này lần lượt sẽ góp phần vào động lực cá nhân và tính chuyên nghiệp của họ (Morgan 2000)

Sau khi thống nhất ý kiến của các chuyên gia trong quá trình nghiên cứu định tính (Kết quả nghiên cứu định tính trình bày ở phụ lục), yếu tố điều kiện làm việc trong nghiên cứu sử dụng thang đo của Wambua và cộng sự (2016) gồm các thành phần như:

Bảng 1 3 Thang đo điều kiện làm việc

DKLV1 Chiến lược & mục tiêu trong công ty rõ ràng tạo động lực trong

môi trường làm việc

Wambua

và cộng sự

(2016)

DKLV2 Quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp

DKLV3 Phong cách quản lý trong công ty ảnh hưởng đến động lực của

nhân viên kinh doanh

DKLV4 Hỗ trợ/ khuyến khích từ quản lý

DKLV5 Chỉ tiêu rõ ràng và có thông báo thời hạn

DKLV6 Số giờ làm việc tại công ty là hợp lý

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

1.5.2 Công việc phong phú

Làm phong phú công việc là một nỗ lực để thúc đẩy nhân viên bằng cách cho

họ cơ hội sử dụng phạm vi khả năng của họ (Amue, 2015) Phong phú công việc có điểm khác biệt với mở rộng công việc là làm tăng số lượng công việc mà không thay đổi những thách thức Trong các công việc phong phú, đội ngũ bán hàng hoàn thành các hoạt động với sự tự do, độc lập và trách nhiệm Họ cũng nhận được rất nhiều phản hồi, để họ có thể đánh giá và điều chỉnh hiệu suất của riêng họ (Locke

và Latham, 2002) Đội ngũ bán hàng nên có cơ hội sử dụng nhiều kỹ năng và thực hiện các loại công việc khác nhau Trọng tâm của việc làm phong phú công việc là giúp đội ngũ bán hàng kiểm soát tốt hơn công việc của họ (thiếu kiểm soát là nguyên nhân chính gây căng thẳng và trầm cảm theo Lucas và Dienern, 2003) Điều này có nghĩa là họ có nhiều ảnh hưởng hơn trong việc lên kế hoạch, thực hiện và đánh giá việc thực hiện công việc của họ Di chuyển nhân viên qua nhiều công việc khác nhau cho phép họ thấy các phần khác nhau của tổ chức học các kỹ năng khác nhau và có được những trải nghiệm khác nhau (Rao, John và Weitz, 2005)

Trong nghiên cứu, nội dung của yếu tố công việc phong phú được đánh giá theo các tiêu chí từ nghiên cứu của Wambua và cộng sự (2016) như sau:

Bảng 1 4 Thang đo công việc phong phú

CVPP1 Nhân viên kinh doanh được chủ động lên kế hoạch cho công

và cộng sự

(2016)

CVPP2 Công ty tôi có một hệ thống làm phong phú công việc

CVPP3 Được tham gia vào nhiều lĩnh vực làm việc là động lực cơ bản

trong công việc của tôi

CVPP4 Công việc phù hợp với kỹ năng của nhân viên kinh doanh

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

1.5.3 Các lợi ích nhận được

Bản chất bán hàng đa dạng có nghĩa là các lợi ích nhận được của nhân viên bán hàng thay đổi rất nhiều Các sản phẩm và dịch vụ đang được bán, cũng như các loại khách hàng, sẽ tác động đến cách nhân viên kinh doanh được trả thù lao Krafft, DeCarlo, Poujol & Tanner (2012) cho rằng các yếu tố mô tả công ty chẳng hạn như: quy mô, lĩnh vực và thời gian trong kinh doanh, cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc thiết kế các chương trình chi trả cho nhân viên bán hàng Mức độ của vai trò của nhân viên bán hàng trong quá trình bán hàng thực tế so với các yếu tố khác thường ảnh hưởng đến sự lựa chọn của khách hàng, chẳng hạn như giá cả, quảng cáo, chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng nhiều hơn là một yếu tố khác trong việc xác định mức thù lao (Hope, 2014)

Ngoài các khoản lương và phụ cấp, do đặc thù của công việc nên nhân viên bán hàng còn các khoản khác sẽ được chi trả thêm tùy theo năng lực như: thưởng doanh số, thưởng vượt chỉ tiêu, Bên cạnh các lợi ích về tài chính, các khoản lợi ích khác không phải là tài chính cũng được đề cập đến như sự công nhận thành quả lao động, vai trò trong tổ chức Nội dung đo lường các lợi ích nhận được sử dụng thang

đo kế thừa từ nghiên cứu của Wambua và cộng sự (2016):

Bảng 1 5 Thang đo các lợi ích nhận được

LIND1 Mức lương cho nhân viên kinh doanh thu hút nhân viên có chất

lượng cao

LIND2 Cơ cấu tiền lương trong công ty của tôi tạo động lực cho đội

và cộng sự

(2016) LIND3 Sự công bằng trong mức lương đã ảnh hưởng đến động lực của

nhân viên kinh doanh

LIND4 Các khoản được chi trả cho nhân viên kinh doanh là phù hợp

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

1.5.4 Phần thưởng & sự công nhận

Có nhiều nghiên cứu cho thấy rằng tiền trở nên ít tác động đến động lực khi thu nhập của nhân viên tăng lên hoặc khi nhân viên đã có tuổi cao, khi đó, công việc thú vị trở lại tác động nhiều hơn đến động lực Theo Anderson và Oliver (2007), nhân viên nhận được các quyền lợi giảm, cơ hội đào tạo kém hơn, điều kiện làm việc kém (giảm chất lượng sức khỏe và an toàn lao động) làm giảm động lực của

họ Nghiên cứu cũng cho thấy sẽ thiếu sự cam kết nếu thiếu công việc kích thích và không có cơ hội thăng tiến và đào tạo, cơ hội thăng tiến kém và công việc không thú

vị Trong khuôn khổ bài nghiên cứu, tác giả sử dụng thang đo yếu tố phần thưởng &

sự công nhận từ thang đo của Wambua và cộng sự (2016), gồm các nội dung:

Bảng 1 6 Thang đo phần thưởng & sự công nhận

PTCN1 Công ty tôi đảm bảo các khoản như công việc, phúc lợi hưu trí

là xây dựng ước muốn trong công việc chủ sở hữu để thực hiện công việc của mình

với mức độ nỗ lực và sáng kiến cao nhất (Ahaji và Yusuf, 2012) Các khái niệm về

động lực là quan trọng đối với quản lý tổ chức để biết vì theo Carlsen (2003) một

nhóm nhân viên có động lực góp phần quan trọng cho sự thành công của tổ chức

bởi vì họ sẽ tham gia hoàn toàn trong công việc của họ để mang lại mức lợi nhuận

cao cho tổ chức Yếu tố động lực làm việc được sử dụng các thành phần đo lường từ

thang đo của Ahmad và cộng sự (2016) như sau:

Bảng 1 7 Thang đo động lực làm việc

DLLV1 Công ty truyền được cảm hứng cho tôi trong công việc

Ahmad và cộng sự

(2016)

DLLV2 Tôi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn

DLLV3 Tôi sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc

DLLV4 Tôi thường làm việc với tâm trạng tốt nhất

DLLV5 Tôi không bao giờ có ý định từ bỏ công việc này

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

T m t t chương 1

Chương 1 đã trình bày các khái niệm cũng như các học thuyết c liên quan

đến động lực làm việc của nhân viên Cùng với việc lược khảo các công trình

nghiên cứu c liên quan về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

trong cũng như ngoài nước Mô hình nghiên các yếu tố tác động đến động lực làm

việc của nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA được đề xuất

Các thang đo lường các yếu tố được hiệu chỉnh cho phù hợp cũng được trình bày

trong chương này Chương tiếp theo sẽ trình bày và phân tích thực trạng động lực

làm việc của nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA

CHƯƠN 2 THỰC TRẠN VỀ ĐỘN LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH CÔN TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DỊCH

VỤ & THƯƠN MẠI MESA

2.1 Tổng quan về CN CTY TNHH DV & TM MESA

2.1.1 Giới thiệu chung

Tên công ty: CN Công ty TNHH dịch vụ & thương mại MESA

Tên tiếng anh: Mesa Distribution

Tên giao dịch: Mesa Co.LTD

Ceo: Lưu Tuyết Mai

Biểu tượng (Logo):

Hình 2 1 Logo Công ty TNHH dịch vụ & thương mại MESA

Nguồn: CN CTY TNHH DV & TM MESA

Trụ sở chính: 20 Bùi Thị Xuân, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội

2.1.2 Ngành nghề sản xuất kinh doanh

Chi nhánh công ty Mesa HCM là công ty Thương mại và dịch vụ, chuyên kinh doanh trong lĩnh vực mua bán sản phẩm và làm đại lý ký gửi hàng hóa

nhất và kế hoạch thực hiện sản phẩm cho các công ty

Kinh doanh thực phẩm nước uống và các hoạt động kinh doanh khác như:

Các hoạt động kinh doanh thực phẩm và nước uống như: chuỗi cửa hàng Carls, Texas Chicken, nhà hàng Hàn Quốc MK, chuỗi nhà hàng Nhật Bản OOTOYA

Kinh doanh bất động sản

Nghiên cứu thị trường và định lượng, quản lý chuỗi cung ứng, thủ tục hải quan, tư vấn đăng ký kinh doanh cho các công ty sản xuất có nhu cầu

2.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển

1991 - 1996: Công ty Mesa phân phối hàng tiêu dùng P&G có trụ sở chính

đầu tiên tại thủ đô Hà Nội Công ty đã là nhà phân phối độc quyền của P&G lúc đó; khi đó công ty phân phối với quy mô 150tr/tháng hàng hóa của P&G

1997 - 2001: Công ty Mesa đã mở rộng phân phối sản phẩm của công ty P&G

tại TP.HCM năm 1997 Thành lập hội sở TP.HCM tại khu công nghiệp Tân Bình với khoảng 45 nhân sự làm việc Cơ sở vật chất còn chưa đầy đủ, chủ yếu là được trang bị bởi công ty mẹ

2002 - 2006: Thực hiện triển khai chiến lược “Dist Max”, Mesa HCM phát

triển sản phẩm của P&G ra các địa bàn tỉnh lân cận như Bình Dương, Đồng Nam,

Bình Phước, Tiền Giang, Tây Ninh, Long An và Bến Tre Mesa HCM đạt mốc 300 tỷ/năm từ năm 2002 tăng cột mốc 25 tỷ/tháng

2007 - 2011: Tập đoàn Mesa Group hình thành, năm 2007 Mesa HCM độc lập

vận hành dước sự điều hành của đội ngũ DLT Công ty đã vượt mốc doanh số 400

tỷ từ năm 2007 và từ 2008 - 2009 là 750 tỷ và là nhà phân phối đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam

2015: Công ty đã thành công trở thành công ty phân phối lớn nhất của Việt

Nam và là một trong 200 công ty lớn nhất hàng đầu trong nước và đạt kỷ lục phân phối hàng P&G 155 tỷ vào 2018

2.1.4 Tầm nhìn và sứ mệnh

Tầm nhìn: “Do well, Do good Enable people & partners to thrive” Tạm dịch

là “làm tốt, thực hiện tốt cùng người dân và đối tác phát triển”

Sứ mệnh: Trong vòng 3 năm từ 2018 đến 2020 Mesa HCM tập trung bao trùm

chất lượng, hướng đến đạt tiêu chuẩn World Class và từng bước hoàn thiện hệ thống vận hành để trở thành NPP tương lai

Chiến lược ng n hạn của công ty trong 2018 - 2019 để thực hiện sứ mệnh của công ty:

- Nhà phân phối tăng trưởng 2 chữ số

- Bốn nhãn hiệu tập trung là Ariel, Head and Shoulder, Downy, Pantene

- Thành lập kênh bán hàng đặc biệt dành cho Pamper (B&M)

- Tăng cửa hiệu mua hàng, giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên

2.1.5 Cơ cấu tổ chức CN CTY TNHH DV & TM MESA

Sau nhiều lần xây dựng cải cách về nhân sự cho phù hợp, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp gồm:

Giám đốc điều hành: là người đại diện chung của công ty, phụ trách các

phòng ban, bộ phận, trực tiếp ký kết các hợp đồng thương mại với các đối tác kinh