Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần du lịch đông hà travel

Thứ hai, phân tích tác động của các yếu tố đó trong việc thúc đẩy động lực làmviệc của nhân viên.Thứ ba, đưa ra một số giải pháp giúp công ty có thể khai thác tối đa năng suấtlàm việc c

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH

ĐÔNG HÀ TRAVEL

Sinh viên thực hiện

Hoàng Thị Thanh Tuyền

Lớp: K47 Quản trị kinh doanh –

PHQT Niên khóa: 2013-2017

Giáo viên hướng dẫn Nguyễn Thị Thúy Đạt

Quảng Trị, tháng 5 năm 2017.

nhiều phía.

Trước tiên, em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu nhà trường, quý thầy côgiáo khoa Quản Trị Kinh Doanh trường Đại Học Kinh Tế Huế, đã tận tình truyền đạtcho em những kiến thức quý báu, đặc biệt là Thạc sĩ Nguyễn Thị Thúy Đạt, giảng viên

đã trực tiếp hướng dẫn để em có thể hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc cùng các Cô, Chú, Anh, Chị trongcông ty Cổ Phần Du Lịch Đông Hà Travel đã tạo điều kiện thuận lợi và hướng dẫn chotôi trong thời gian thực tập, đặc biệt là các Cô, Chú, Anh, Chị trong Phòng KinhDoanh đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình chỉ bảo tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệpcủa mình

Cuối cùng, em xin kính chúc quý Thầy, Cô, dồi dào sức khỏe và thành côngtrong sự nghiệp cao quý Đồng kính chúc các Cô, Chú, Anh, Chị trong Công ty CổPhần Du Lịch Đông Hà Travel luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công trongcông việc

Xin chân thành Cảm ơn!

Sinh viên thực hiện Hoàng Thị Thanh Tuyền

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ iii

DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG iv

DANH MỤC HÌNH v

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu đề tài 3

1.1 Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu 4

1.1.1 Khái niệm động lực làm việc 4

1.1.2 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc 4

1.1.3 Thuyết nhu cầu của Maslow: 6

1.1.4 Thuyết công bằng của J Stacy Adam: 8

1.1.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: 9

1.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 10

1.1.6.1 Chính sách công ty 10

1.1.6.2 Môi trường làm việc 15

1.2 Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu 16

1.3 Mô hình nghiên cứu 18

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH ĐÔNG HÀ TRAVEL 19

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần du lịch Đông Hà Travel 19

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển CTCP Du Lịch Đông Hà Travel 19

2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của CTCP Du Lịch Đông Hà Travel 19

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức 20

2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận 21

2.1.5 Tình hình lao động tại công ty 22

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm từ 2014-2016 23

2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công

ty Cổ phần Du lịch Đông Hà Travel 25

2.2.1 Thống kê mẫu nghiên cứu 25

2.2.2 Chính sách của công ty 25

2.2.2.1 Chính sách tiền lương 25

2.2.2.2 Chính sách khen thưởng 28

2.2.2.3 Chính sách phúc lợi 31

2.2.2.4 Chính sách đào tạo – phát triển 34

2.2.3 Môi trường làm việc 37

2.2.3.1 Điều kiện vật chất làm việc 37

2.2.3.2 Công việc 39

2.2.3.3 Quan hệ đồng nghiệp 40

2.2.3.4 Văn hóa doanh nghiệp 42

2.2.3.5 Phong cách lãnh đạo 43

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH ĐÔNG HÀ TRAVEL 47

3.1 Cơ sở đề ra giải pháp 47

3.1.1 Định hướng của công ty 47

3.1.2 Kết quả nghiên cứu 48

3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên 49

3.2.1 Tích cực sử dụng những biện pháp kích thích nhân viên 49

3.2.2 Nâng cao hiệu quả của việc thực hiện nội quy công ty 50

3.2.3 Có chính sách đào tạo và phát triển hấp dẫn 50

3.3.4 Cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa các bộ phận với nhau và củng cố môi trường văn hóa trong công ty 51

3.3.5 Trong công việc 53

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 55

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

Biểu đồ 1: Mức độ ảnh hưởng của tiền lương đến động lực làm việc 27

Biểu đồ 2: Mức độ ưa thích của nhân viên đối với các hình thức khen thưởng 30

Biểu đồ 3: Mức độ hài lòng của nhân viên về chính khen thưởng 30

Biểu đồ 4: Mức độ ảnh hưởng của chính sách phúc lợi đến động lực làm việc của nhân viên 33

Biểu đồ 5: Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách phúc lợi 34

Biểu đồ 6: Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách đào tạo – phát triển 35

Biểu đồ 7: Tổng hợp mức độ ảnh hưởng của các yếu tố chính sách công ty 36

Biểu đồ 8: Xếp hạng mức độ hài lòng của nhân viên về các chính sách của công ty .37

Biểu đồ 9: Mức độ hài lòng của điều kiện vật chất đến động lực làm việc của nhân viên 38

Biểu đồ 10: Mức độ ảnh hưởng của yếu tố công việc đến động lực làm việc của nhân viên 39

Biểu đồ 11: Mức độ ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên 41

Biểu đồ 12: Mức độ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên 43

Biểu đồ 13: Mức độ hài lòng của nhân viên về phong cách lãnh đạo 44

DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG Bảng 1: Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu và áp dụng vào môi

Bảng 2: Tình hình lao động tại công ty qua các năm 2014-2016 22

Bảng 3: Doanh thu, chi phí, lợi nhuận của công ty qua các năm 2014-2016 24

Bảng 4: Bảng tổng kết phiếu điều tra về mức độ hài lòng của nhân viên về chính

Bảng 9 Bảng tổng kết phiếu điều tra mức độ hài lòng của nhân viên về mối quan

Bảng 10 Bảng tổng kết phiếu điều tra mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo 44

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực xã hội là tài sản quan trọng nhất của mỗi quốc gia, quyết định

sự phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội, khẳng định vị thế dân tộc trên trường quốc tế.Trong mỗi doanh nghiệp nhân lực là đầu vào quan trọng nhất, quyết định quá trình kếthợp các nguồn lực khác một cách có hiệu quả để tạo ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng yêucầu khách hàng

Với chặng đường công nghiệp hóa và hiện đại hóa ở nước ta hiện nay đòi hỏiđội ngũ lao động trong các doanh nghiệp phải luôn năng động, tiên phong, sáng tạotrong công việc, cần có động lực làm việc cao Sự thay đổi nhanh chóng của khoa họccông nghệ bên cạnh việc mang lại những thành tựu lớn cho sự phát triển kinh tế - xãhội như phương pháp sản xuất tiên tiến, chi phí thấp, chất lượng sản phẩm và dịch vụcao, cũng tạo ra những thách thức không nhỏ với bất kỳ quốc gia và doanh nghiệp nàokhông tìm được cách tiếp cận hợp lý Đồng thời, xu hướng toàn cầu hóa hội nhập kinh

tế AFTA và WTO tạo ra những cơ hội cho sự phát triển kinh tế xã hội như tận dụng lợithế so sánh trong thương mại nhưng lại gây ra áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các quốcgia và các doanh nghiệp Để đứng vững và thành công trong ngành thì đội ngũ laođộng phải làm việc hết mình, cống hiến cho công việc với mục đích riêng của cá nhânngười lao động

Trong những năm qua, Công ty cổ phần du lịch Đông Hà travel luôn là mộttrong những công ty dẫn đầu ngành du lịch của tỉnh Quảng Trị, là một công ty vừahoạt động trên lĩnh vực thương mại vừa hoạt động trên lĩnh vực dịch vụ, việc tạo độnglực để khuyến khích nhân viên làm việc năng động, tích cực là rất cần thiết Do đó, đề

tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên Công ty cổ phần du lịch Đông Hà travel” có ý nghĩa thiết thực, giúp ban lãnh đạo công ty hiểu rõ thêm về

những mong muốn của nhân viên, từ đó đưa ra giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làmviệc và tạo mối quan hệ bền chặt giữa nhân viên với công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được giải quyết thông qua các mục tiêu sau đây:

Thứ nhất, xác định các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên mà công tyđang thực hiện

Thứ hai, phân tích tác động của các yếu tố đó trong việc thúc đẩy động lực làmviệc của nhân viên.

Thứ ba, đưa ra một số giải pháp giúp công ty có thể khai thác tối đa năng suấtlàm việc của nhân viên

3 Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu

Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2014- 2016, số liệu sơcấp thu thập từ tháng 3-4/2017

Phạm vi không gian: Công ty cổ phần du lịch Đông Hà Travel

Đề tài này nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên baogồm: chính sách công ty (lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo và phát triển) và môi trườnglàm việc (điều kiện vật chất, công việc, quan hệ đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo,văn hóa công ty)

Đối tượng nghiên cứu là 20 nhân viên (nằm trong biên chế) làm việc tại vănphòng Công ty Cổ phần du lịch Đông Hà Travel

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập thông tin

Thông tin sơ cấp được thu thập bằng cách: Quan sát, tham khảo ý kiến của một

số cán bộ lãnh đạo và nhân viên của công ty, phỏng vấn nhân viên văn phòng công tythông qua bảng câu hỏi

Thông tin thứ cấp được thu thập thông qua: các báo cáo, tài liệu của CTCP DuLịch Đông Hà Travel, thông tin trên báo chí, Internet, sách, giáo trình, luận văn

4.2 Phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu

Điều tra tất cả nhân viên trong biên chế của công ty, làm ở các phòng khác nhaugồm: phòng kế toán – tài chính, phòng sale, phòng dịch vụ, phòng kinh doanh

4.3 Phương pháp phân tích

Thông tin thu thập được đưa vào phân tích dựa trên phương pháp thống kê vàtính toán bằng công cụ Excel Đồng thời sử dụng những kiến thức học được tại trường

và thu thập qua việc đọc sách, báo, kết hợp với tham khảo ý kiến của một số cán bộ cóliên quan đến đề tài trong công ty để phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của nhân viên

5 Kết cấu đề tài

Đề tài gồm 3 phần:

Phần I: Đặt vấn đề

Phần II: Nội dung nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lí luận chung về tạo động lực và sự cần thiết phải tạo động lựclàm việc cho nhân viên

Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viênCông ty Cổ phần du lịch Đông Hà Travel

Chương 3: Các biện pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viênCông ty Cổ phần du lịch Đông Hà Travel

Phần III: Kết luận và kiến nghị

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN

CỨU 1.1 Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu

1.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Theo từ điển tiếng Anh Longman: “động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi”.

Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình Yếu tố hữu hình phổ biến làtiền, hiện vật, quà tặng v.v Các yếu tố vô hình có khả năng mang lại những kết quảvượt xa kì vọng của doanh nghiệp Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọngcủa doanh nghiệp và đồng nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng,được tạo điều kiện chứng minh năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình

1.1.2 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc

Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là:

Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động lực)

Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làmNghề nhân sự thì đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luônlà: động lực lớn hơn năng lực Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực

và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả nhằm: Khai thác và sử dụng năng lực

cá nhân tốt nhất, khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân, xác định khả năng và tănghiểu biết của nhân viên, làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn, tạo cơ hội chonhân viên tự khẳng định mình

Các nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên: không khí làmviệc căng thẳng trong công ty, đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt độngcủa nhân viên, soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện,yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả, làm gia tăng sự đua tranhnội bộ giữa các nhân viên, che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến côngviệc của nhân viên, chỉ trích chứ không góp ý xây dựng, nhân nhượng đối với những

cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy

bị lợi dụng, đối xử không công bằng với các nhân viên, sử dụng lao động chưa phùhợp với trình độ của nhân viên

Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúpnhân viên phát huy khả năng của họ: nếu nhân viên của bạn phải làm một công việcđơn điệu và nhàm chán, bạn hãy tìm cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và

sự đa dạng; Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ;Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiếntrong công ty; Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm; Tránh những chỉ trích

cá nhân gay gắt; Cho phép nhân viên chủ động trong công việc; Thiết lập các mục tiêu

và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên; Xây dựng các tiêu chuẩn đánhgiá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động

Bằng cách loại ra những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm vào nhữngyếu tố thúc đẩy động cơ làm việc, bạn sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên củanhân viên để họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất Dưới đây là những mongmuốn đó: Mong muốn hoạt động, mong muốn sở hữu, mong muốn quyền lực, mongmuốn khẳng định, mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc, mong muốnthành đạt, mong muốn được thừa nhận, mong muốn làm được việc có ý nghĩa

Tạo động lực làm việc là phần quan trọng trong việc quản lí hiệu suất làm việc.Trên thực tế, việc này đóng vai trò cốt lõi trong việc quản lí hiệu suất làm việc và làđiều các nhà quản lí phải luôn quan tâm Nhân viên có thể hiểu được mục tiêu và tầmquan trọng của nó, đồng thời cũng phải có động lực để theo đuổi mục tiêu đó Các nhàquản lí có thể huấn luyện nhân viên khắc phục thiếu sót và cải thiện hiệu suất làm việc,nhưng nhân viên ấy sẽ không chú tâm vào việc huấn luyện nếu nhân viên đó khôngmuốn hay không có động lực thúc đẩy Các nhà quản lí sẽ lãng phí thời gian cho việcđánh giá hiệu suất hoạt động hàng năm của nhân viên và trao đổi về nó nếu nhân viênkhông có động cơ tiến bộ

Các nguyên tắc tạo động lực làm việc hiệu quả đã có từ lâu Có lẽ ở giai đoạnnào các nhà lãnh đạo và quản lí cũng nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo độnglực nên đã thử nghiệm nhiều cách khác nhau để truyền cảm hứng cho họ, một ngườibắt đầu hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn những nhu cầu còn chưa được

bù đắp Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì động cơ làm việc cũng biếnmất theo Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau, điều đó được trình bàymột cách cụ thể qua thuyết nhu cầu của Maslow

1.1.3 Thuyết nhu cầu của Maslow:

Có 5 loại nhu cầu ảnh hưởng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến caotrên một kim tự tháp có 5 cấp bậc:

Hình 1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow

Nguyên tắc hoạt động của tháp nhu cầu này đó là: cho đến khi nào những nhucầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấpcao hơn

Nhu cầu sinh học là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí,nước, quần áo, chỗ trú ngụ và đây là bậc thấp nhất trong mô hình bậc nhu cầu củaMaslow Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản đểđảm bảo sống còn

Nhu cầu an toàn bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được nhữngrủi ro Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về thể chất mà còn đề cập đến

an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra Trong một tổ chức, nó

có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chínhsách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như những chính sách

an toàn khác

Nhu cầu xã hội là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xungquanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu Trong tổ chức,những nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồngnghiệp, được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên

Nhu cầu được tôn trọng là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ nhữngngười xung quanh Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt, nhữngphần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những thành quả đạtđược Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão Những nhu cầu nhưvậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được thể hiện khả năngcủa mình Nhu cầu này thì thường không thể thỏa mãn được nếu cá nhân đó chưa thỏamãn được nhu cầu xã hội và cảm giác được chấp nhận bởi vài nhóm nào đó trong xãhội Không giống như những nhu cầu trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sựhài lòng bên trong, mà nó còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài.Những nhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiếncủa những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối vớinhững nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đấy.

Nhu cầu tự thể hiện đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thangbậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoànthiện Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn đượcthể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và được đốiphó với những thách thức Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn, được hoànthiện hơn Nó bao gồm biết chấp nhận những công việc có rủi ro thách thức, mongmuốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt được mục đích Trong tổ chức,

để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người phát triển, được sángtạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ năng lực và tự tin đối phó với nhữngyêu cầu công việc và những thách thức mới

Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìnchung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vàobảng sau:

Bảng 1: Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu và áp dụng vào môi

trường làm việc của doanh nghiệp

Cấp

độ Theo cách nhìn chung Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp

5 Nhu cầu tự hoàn thiện:  Phát

triển tiềm năng sáng tạo, vượt

Được tự chủ, sáng tạo và có quyền raquyết định khi thực hiện nhiệm vụ Được

lên chính mình trong hiệu suất

làm việc

khuyến khích, ghi nhận khi đạt đượcthành tích Được xây dựng thành nhân vậthình mẫu, được để lại dấu ấn của mình

4

Nhu được tôn trọng: Chứng tỏ

năng lực của mình, gây được

ảnh hưởng, được xung quanh

chấp nhận và được tôn trọng

Được giữ các chức vụ quan trọng Đượcđộc lập suy nghĩ và làm việc Đượckhuyến khích, động viên của lãnh đạo

3

Nhu cầu về xã hội: Là thành

viên của một nhóm Được lắng

nghe và được hiểu, chia sẻ

Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả.Được làm việc trong môi trường làm việcthân thiện Được kết giao tình bạn trongcông việc

2

Nhu cầu về an toàn: Là sự kéo

dài của các nhu cầu cấp 1 như

được bảo hiểm, có tiết kiệm

Được bảo đảm quyền có việc làm Đượchưởng các phúc lợi xã hội như lương hưu,trợ cấp Được trả lương theo lao động vàđóng góp

1

Các nhu cầu về sinh lý: thở,

ăn, uống, ngủ, sinh sôi…

Được đảm bảo các điều kiện làm việc tốithiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt độ.Được đáp ứng những nhu cầu thiết yếunhư lương cơ bản, địa điểm làm việc

Nguồn: Nguyễn Tiến Đức, Trưởng Ban Đối Ngoại, Viện Công nghệ QTNS Châu

Á-AIM

1.1.4 Thuyết công bằng của J Stacy Adam:

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một

công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đốichiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những ngườikhác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người tacho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suất này là không ngangbằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiệnbất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ cóthể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây: Làm méo mó các đầu

vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác Cư xử theo mộtcách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ Cư

xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân

họ Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh Bỏ việc

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng

phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan

hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được Các đầu vào, như

nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ranhư mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khi mọi người nhậnthức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những ngườikhác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi màmọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng

1.1.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom:

Một cách tiếp cận khác để giải thích động cơ thúc đẩy lao động, nó giải thích xem conngười được thúc đẩy bằng cách nào là lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Họcthuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng, con người sẽ được thúc đẩy trong việcthực hiện những công việc để đạt tới một mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu

đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp cho họ đạt được mụctiêu đó

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được phát biểu như sau:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Trong đó: Hấp lực (phần thưởng) là sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?); Mong đợi (thực hiện công việc) là niềm tin của nhân viên rằng

nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất

vả như thế nào để đạt mục tiêu?); Phương tiện là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ

nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giánhững nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhàlãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhânviên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân

viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ v.v sẽ đượcmọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếunhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấpvào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từcấp dưới lên, thì niềm tin vào công ty của nhân viên đó sẽ thấp đi và sẽ khó có thểkhuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.

Chu trình của Thuyết kỳ vọng gồm 3 bước:

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau: (1) Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc: chọn nhân viên phù hợp với công việc, đào tạo nhân viên

tốt, "Phân vai" rõ trong công việc, cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết, kèm cặp, giám

sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi (2) Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả: Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác, mô tả các kết quả làm

việc tốt và không tốt, giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc (3)

Tăng mức độ thỏa mãn: Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần),

cá biệt hóa phần thưởng, Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kếtquả

1.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

1.1.6.1 Chính sách công ty

Chính sách tiền lương

Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên

theo một đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm) Frederick W.Tayor viết rằng “…không thể khiến cho một người làm việc hăng say hơn những nhân viên khác trong thời gian dài, trừ khi họ được hứa hẹn một khoản tăng lương đáng kể và ổn định”

Tháp nhu cầu Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu đầu tiên, cơ bản nhất là nhu cầusinh lý Điều này nghĩa là lao động quan tâm đầu tiền là đến thu nhập để đảm bảo cuộcsống của mình và gia đình, để tái tạo sản xuất sức lao động Học thuyết của Herzbergcũng chỉ ra rằng tiền lương thuộc nhóm có ảnh hưởng đến động lực làm việc của ngườilao động Tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó còn thể hiện giá trị,

địa vị của người lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội Có nhiều hình thứctrả lương khác nhau, mỗi hình thức có ưu điểm và nhược điểm riêng:

Trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vàothời gian làm việc thực tế Ưu điểm : đơn giản, dễ tính toán Nhược điểm : chưa chú ýđến chất lượng lao động, đồng thời chưa gắn với kết quả lao động cuối cùng, do đókhông có khả năng kích thích người lao động tăng năng suất lao động Hình thức nàyđược áp dụng đối với những công việc chưa định mức được, công việc tự động hóacao, đòi hỏi chất lượng cao

Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào

số lượng, chất lượng sản phẩm làm ra Hình thức này thể hiện thù lao lao động đượcchi trả cho người lao động dựa vào đơn giá và sản lượng thực tế mà người lao độnghoàn thành và đạt được yêu cầu chất lượng đã quy định sẵn Ưu điểm: gắn thu nhậpcủa người lao động với kết quả họ làm ra, do đó có tác dụng khuyến khích người laođộng tăng năng suất lao động Nhược điểm: người lao động chú trọng đến số lượngsản phẩm hơn chất lượng dẫn đến việc sản phẩm bị sai lỗi gây tốn chi phí và thời giansửa chữa

Các hình thức tiền lương theo sản phẩm: (1) Tiền lương sản phẩm trực tiếp cánhân: hình thức này được áp dụng đối với những công nhân trực tiếp sản xuất, côngviệc của họ có tính chất độc lập, có thể định mức, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm mộtcách cụ thể, riêng biệt Trong hình thức tính lương này, mối quan hệ giữa tiền công màcông nhân nhận được và kết quả lao động thể hiện rõ ràng, do đó kích thích công nhân

cố gắng nâng cao năng suất lao động nhằm nâng cao thu nhập; (2) Tiền lương sảnphẩm gián tiếp: hình thức này được áp dụng để trả lương cho công nhân phụ, làmnhững công việc phục vụ cho công nhân chính Chế độ tiền lương tính theo sản phẩmgián tiếp có tác dụng làm cho công nhân phục vụ quan tâm hơn đến việc nâng caonăng suất lao động của công nhân chính mà họ phục vụ

Trả lương khoán: là hình thức trả lương mà khi giao công việc đã qui định rõràng số tiền để hoàn thành một khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian nhấtđịnh, chế độ lương này áp dụng cho những công việc mà xét thấy giao từng việc chitiết không có lợi về mặt kinh tế, nó khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ

trước thời hạn mà vẫn đảm bảo chất lượng công việc thông qua hợp đồng giao khoánchặt chẽ.

Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bùđắp thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc khôngthuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản Ngoài ra, trong thực tế cómột loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vàomức lương người lao động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường v.v Phần lớncác khoản tiền phụ cấp đều được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trườnglàm việc Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việctrong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

Chính sách khen thưởng

Tiền thưởng: là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối vớingười lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Trong thực tế, cácdoanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệmnguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kếhoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới; thưởng về lòngtrung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom chỉ ra rằng: để tạo động lực cho người lao động, người quản lý nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của họ đối với các kết quả và phần thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, giúp cho nhân viên hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích kết quả và phần thưởng.

Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất;thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàngmới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại chodoanh nghiệp Ở đa số công ty, phần thưởng thường nằm trong khoảng 10-15% lương

Đa số các Công ty thường tổ chức những chuyến du lịch cho nhân viên như cách ănmừng kết quả đạt được trong một năm làm việc mệt nhọc Chi phí cho những hoạtđộng này, xét kỹ ra, không lớn so với quy mô kinh doanh của họ Tuy nhiên, ở khíacạnh tâm lý, đó là chất xúc tác mạnh mẽ để nhân viên cống hiến cho sự nghiệp pháttriển doanh nghiệp

Được thưởng, nhân viên cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng Chính điềunày cũng làm gia tăng sự trung thành đối với Công ty Một số Công ty cổ phần cònnhạy bén và linh động hơn khi khen nhân viên bằng cách thưởng cổ phiếu để sau mộtthời gian, họ có thể hưởng giá trị tăng thêm từ quá trình phát triển của Công ty

Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặcbiệt và trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thậtcao, cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những

kế hoạch mới hay sau khi hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo v.v Có công ty thưởngnhân viên mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nửa năm thưởngmột lần, có chỗ lại gom cả vào để cuối năm tặng luôn thể

Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được tiệnlợi hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc năng suất hơn vàotháng tiếp theo Những công ty thưởng vào cuối năm thường là những đơn vị phần nàophụ thuộc vào lợi nhuận (các công ty kinh doanh, xuất nhập khẩu v.v.)

Phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sốngcho người lao động Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng vàphụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trongnhân dân, mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanhnghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động,

có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi củadoanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăntrưa, trợ cấp cho các nhân viên khi gặp khó khăn, tăng quà cho nhân viên nhân ngàysinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên v.v

Ý nghĩa của phúc lợi: Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộcsống cho người lao động; Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, làmngười lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng laođộng có trình độ; Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động; Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trongviệc chăm lo cho người lao động

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độvăn hóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, ngườilao động mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được có những cơhội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính thách thức,thú vị v.v Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động

có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trìnhhọc tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạtđộng học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụlao động có hiệu quả hơn Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vicông việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựatrên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

Các phương pháp đào tạo và phát triển: (1) Đào tạo trong công việc: là cácphương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc Bao gồm: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫncông việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyênchuyển công việc; (2) Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó ngườihọc được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Bao gồm: Tổ chức các lớp cạnhdoanh nghiệp, cử người đi học ở các trường chính quy, các bài giảng, hội nghị hoặchội thảo, đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy, đào tạo theophương thức từ xa, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp: Nâng cao năng suất lao động, hiệu quảthực hiện công việc, nâng cao chất lượng của thực hiện công việc, giảm bớt giám sát vìngười lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát, nâng cao tính ổn định

và năng động của tổ chức, duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực, tạo điềukiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp, tạo ra được lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với người lao động đào tạo và phát triển phát huy tác dụng ở chỗ: Tạo rađược sự gắn bó gữa người lao động và doanh nghiệp, tạo ra tính chuyên nghiệp củangười lao động, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng nhưtương lai, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động, tạo chongười lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để pháthuy tính sáng tạo của họ trong công việc

1.1.6.2 Môi trường làm việc

Điều kiện vật chất làm việc

Là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động (bao gồm đất đai, mặt bằng sảnxuất, nhà kho, phân xưởng, phòng thí nghiệm, các trang thiết bị máy móc cùng với cácđiều kiện khí tượng như mưa, nắng, nhiệt độ, áp suất, độ ẩm, v.v mà trong lúc làmviệc người lao động phải tiếp xúc) có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể conngười, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức laođộng và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại cũng như về lâu dài Mọi người đềuthích làm việc trong môi trường tốt Do đó môi trường làm việc thuận lợi sẽ ảnh hưởngtích cực đến thái độ làm việc của nhân viên

Công việc:

Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao độnghoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động.Mỗi người có cá tính khác nhau sẽ thích những công việc có tính chất khác nhau như:một công việc ổn định hay linh hoạt, khuôn mẫu hay sáng tạo, qui tắc hay tự do phùhợp với cá tính của họ Nếu nhân viên được giao công việc phù hợp với chuyên môn,

cá tính của họ thì năng lực làm việc sẽ được phát huy cao nhất

Quan hệ đồng nghiệp

Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người tathường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp, quan hệ thân thiệnvới đồng nghiệp Bởi vì trong quá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiềungười khác nhau, cùng hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc Họ có thể là thành viêncủa một nhóm, có thể không nhưng đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cả tạo thànhmột hệ thống không ai hoạt động riêng lẻ Do đó, nếu mối quan hệ giữa các thành viênngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy, góp phần quantrọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên

Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hìnhthành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lýchủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý Theo

K Lêvin, nhà tâm lý học người Mỹ có 3 loại phong cách lãnh đạo cơ bản:

Phong cách lãnh đạo độc đoán: được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyềnlực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình,trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể

Phong cách lãnh đạo dân chủ: được đặc trưng bằng việc người quản lý biếtphân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vàoviệc khởi thảo các quyết định Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi

để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch

và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trìnhquản lý

Phong cách lãnh đạo tự do, theo đó người quản lý chỉ vạch ra kế hoạch chung,

ít tham gia trực tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ởvăn phòng Chỉ làm việc trực tiếp với người bị quản lý hay tập thể trong những trườnghợp đặc biệt

Văn hóa công ty

Văn hóa công ty là những đặc trưng riêng biệt bao trùm lên toàn bộ tổ chức, tácđộng đến suy nghĩ và làm việc của hầu như tất cả các thành viên Văn hóa công ty baogồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, những tập quán, những nguyên tắc bấtthành văn và các nghi lễ Mục tiêu của văn hóa công ty là nhằm xây dựng một phongcách quản trị hiệu quả và những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viêncủa công ty, làm cho công ty trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác,tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòngtin vào sự thành công của công ty

1.2 Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu

Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam (Vinaconex) làmột trong những công ty có quy mô lớn, chính quy và hoạt động trong lĩnh vực xâydựng, được thành lập tháng 9/1988 Công ty đã có những chính sách tạo động lựctrong những năm qua và đạt được những kết quả nhất định Đa số người lao động bày

tỏ ý định gắn bó với công việc và công ty, dần yêu thích công việc của mình hơn.Công ty có đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, năng động, được làm việc trong môitrường chuyên nghiệp, được giúp đỡ và tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên phát huy tối

đa năng lực của mình nên hiệu quả làm việc cao Công ty đã lập mục tiêu là tạo lập

một môi trường làm việc mà nơi đó thu hút, phát triển và giữ chân được đội ngũ nhânviên tài năng Công ty khuyến khích mỗi cá nhân phát triển những chuyên môn, sởtrường của họ, giúp đỡ mọi người dùng tài năng của mình để phát triển công việc.Công ty rất đề cao những ý kiến đóng góp của người lao động, khuyến khích nhân viênđưa ra ý kiến và luôn sẵn sàng xử lý những ý kiến đó

Công ty Samsung Việt Nam đã rất thành công với cách quản lý mục tiêu(MBO) Dựa vào mục tiêu của tổ chức và của bộ phận mà cấp trên và cấp dưới sẽ thảoluận đặt ra các mục tiêu và nhất trí về sự đo lường các mục tiêu này, xác định khoảngthời gian để hoàn thành mục tiêu, làm tăng quyền tự chủ và thúc đẩy sự sáng tạo củangười lao động Chính sách trả lương cao và các phúc lợi hấp hẫn công ty này áp dụngcũng có tác dụng kích thích người lao động

Bên cạnh đó, một số các khoá luận, luận văn về đề tài tạo động lực cho ngườilao động như luận văn “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại tổngcông ty xi măng Việt Nam” của tác giả Mai Quốc Bảo (2009) cũng chỉ ra rằng nhómcác yếu tố về chính sách công ty và môi trường làm việc ảnh hưởng lớn đến động lựclàm việc của người lao động Trong đó chính sách về tiền lương, thưởng và tác phongcủa người lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ nhất Những phân tích và đánhgiá của tác giả cũng cho thấy công tác tạo động lực cho người lao động đóng một vaitrò hết sức quan trọng cũng như tính cấp thiết của vấn đề, các nhà lãnh đạo cần phải cónhững biện pháp và kế hoạch cụ thể để thực hiện tốt và phát huy tối đa hiệu quả củacông tác tạo động lực

Từ những kinh nghiệm tạo động lực của một số doanh nghiệp đã thành côngtrong thu hút và giữ chân nhân tài, cùng với việc tham khảo các nghiên cứu và đánhgiá của các tác giả qua những đề tài về vấn đề tạo động lực cho người lao động, em đãrút ra một số kinh nghiệm có thể áp dụng cho công ty Cổ phần du lịch Đông Hà travelnhư sau: Việc quan tâm đến nhu cầu vật chất (lương, thưởng, v.v.) là điều quan trọnghơn hết Nâng cao thu nhập cho nhân viên phải được coi là mục tiêu hàng đầu củadoanh nghiệp Cần gắn trách nhiệm và thu nhập thực tế của nhân viên với số lượng vàchất lượng công việc mà họ đã hoàn thành Phần thù lao không cố định mà thay đổitùy theo tình hình thực hiện công việc của nhân viên

Như vậy, nhân viên sẽ nhận thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa thù lao mà họ nhậnđược với kết quả thực hiện công việc của bản thân, từ đó kích thích họ làm việc tốthơn Tạo ra môi trường làm việc tốt, công bằng cho tất cả thành viên trong doanhnghiệp sẽ làm cho người lao động phấn đấu làm việc để có cơ hội thăng tiến, nâng caotrình độ chuyên môn Doanh nghiệp cần quan tâm đến các chương trình phúc lợi chonhân viên hăng say làm việc Doanh nghiệp cần làm tăng quyền tự chủ của nhân viên,khuyến khích họ tham gia vào các quá trình ra quyết định Điều này sẽ giúp nhân viênlàm việc có trách nhiệm, sáng tạo và hiệu quả hơn, làm tăng sự thỏa mãn với côngviệc Cùng với việc quan tâm đến nhu cầu vật chất, doanh nghiệp cần chú ý đến cácnhu cầu tinh thần của nhân viên như tạo điều kiện cho họ được giao lưu, học tập, pháthuy khả năng của mỗi người Từ đó nhân viên sẽ cống hiến hết mình cho doanhnghiệp

1.3 Mô hình nghiên cứu

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như lương,thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, v.v nhưng có thể tổng hợp lại thành 2 yếu tốchính được mô tả qua mô hình sau:

Hình 2: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH ĐÔNG

HÀ TRAVEL 2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần du lịch Đông Hà Travel

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển CTCP Du Lịch Đông Hà Travel

Công ty Cổ phần Du Lịch Đông Hà Travel được thành lập chính thức vào ngày01/03/2011

Tên tiếng Việt: Công Ty Cổ Phần Du Lịch Đông Hà Travel

Tên tiếng Anh: Dong Ha Travel tourism jont stock company

Tên viết tắt: Đông Hà Travel (DHT)

Biểu tượng của công ty:

Trụ sở chính: Địa chỉ: 410 Lê Duẩn, Phường Đông Lương, Thành phố Đông

2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của CTCP Du Lịch Đông Hà Travel

Trong những năm qua Công ty không ngừng nâng cao chất lượng phục vụkhách hàng Quan tâm nhiều hơn tới nhu cầu du lịch khám phá, tận hưởng, nghỉdưỡng, du lịch kết hợp với hội họp, học tập và hướng nghiệp v.v Đưa Quý khách đến

với không gian văn hóa, di sản, lễ hội, ẩm thực trên mọi miền đất nước và thế giới, tạocảm giác thoải mái trọn vẹn trong mỗi chuyến đi của quý khách.

Là đơn vị lữ hành chuyên nghiệp, đội ngũ nhân viên đã qua các trường lớp đàotạo bài bản, nhiều kinh nghiệm trong tổ chức Tour Công ty luôn đặt tiêu chí chấtlượng dịch vụ lên hàng đầu, giá cả hợp lý và bởi với những tiêu chí đó chúng tôi đãthực hiện thành công các chương trình du lịch cho các cơ quan, đơn vị, trường họctrong và ngoài tỉnh, tạo được uy tín trên thị trường du lịch trong nước và trên địa bàntỉnh Quảng Trị

Các lĩnh vực kinh doanh du lịch khác nhau như:

Tổ chức Tour du lịch trọn gói: Với nhiều chương trình du lịch đa dạng và đặcsắc như Tour tham quan trong và ngoài nước, nghỉ dưỡng, Tour học tập, công tác,Tour du lịch sinh thái, du lịch văn hóa, DMZ tour v.v và đặc biệt chúng tôi luôn sẵnsàng thiết kế các Tour Du lịch riêng theo yêu cầu của quý khách

Dịch vụ cho thuê xe ô tô du lịch: Từ 4 – 45 chỗ, với đội ngũ lái xe tận tình vànhiều kinh nghiệm cùng đoàn xe chất lượng, sang trọng sẽ mang đến sự an tâm choQuý khách trong từng chuyến đi Dịch vụ ô tô du lịch đón tiễn quý khách tại sân bayHuế và Đà Nẵng

Các dịch vụ Du lịch khác: Bán vé máy bay của các hãng VietNamAirline,VietjetAir, JetStar… vé xe Open Bus Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh Đặt vé cácđiểm tham quan như Bà Nà, Vinperl Land, Tuần Châu… đặt khách sạn, tư vấn dulịch…

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức

Ưu điểm của bộ máy tổ chức: Bộ máy tổ chức gọn nhẹ, đơn giản, không cồngkềnh, mệnh lệnh được truyền thẳng xuống các bộ phận Thông tin nhanh chóng, chínhxác, kịp thời Lãnh đạo có thể chỉ đạo trực tiếp, nắm bắt tình hình của các bộ phận để

ra quyết quyết định đúng đắn, kịp thời Quản lí đơn giản nhưng rất chặt chẽ và có hệthống

Hình 3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty

Nguồn: Công ty

2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

Giám đốc: Là người chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của công ty.

Được bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật theo đề nghị của hội đồng quản trị

Là đại diện pháp nhân của công ty và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và bankiểm soát về việc điều hành công ty Bộ máy cơ cấu tổ chức, nhiệm vụ cụ thể mốiquan hệ của các bộ phận được giám đốc phân định một các rõ ràng và cụ thể Đồngthời theo dõi việc thực hiện chính sách đối với cán bộ công nhân viên trong công ty

Phó Giám đốc: Là người trợ giúp cho giám đốc điều hành một số lĩnh vực hoạt

động của công ty hoặc thay mặt cho giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc vàcông ty trước nhiệm vụ được giám đốc phân công hoặc ủy quyền thực hiện

Kế toán - Tài chính: Là bộ phận tham mưu cho giám đốc về tình hình kế hoạch tài chính của công ty Nhờ những số liệu mà phòng kế toán cung cấp mà lãnh đạo quản

lí được nguồn vốn và việc sử dụng vốn trong sản xuất kinh doanh Tham mưu cho lãnh

đạo các kế hoạch, tổ chức thu chi ngân quỹ Lập báo cáo quyết toán tài chính hằngquý, năm theo đúng pháp lệnh thống kê và chế độ kế toán tài chính hiện hành

Phòng kinh doanh: Lập các kế hoạch kinh doanh và triển khai thực hiện Thiết

lập, giao dịch trực tiếp với hệ thống Khách hàng, hệ thống nhà phân phối Thực hiệnhoạt động bán hàng tới các Khách hàng nhằm mang lại Doanh thu cho Doanh nghiệp.Phối hợp với các bộ phận liên quan như Kế toán, Sản xuất, Phân phối, v.v nhằm mangđến các dịch vụ đầy đủ nhất cho Khách hàng

P GIÁM ĐỐC

KẾ TOAN – TÀI CHÍNHPHÒNG KINH DOANH

Tổ chức thiết kế, dịch vụ Sale

GIÁM ĐỐC

Tổ chức thiết kế dịch vụ: Tổ chức, tư vấn, thiết kế các chương trình tour du lịch.

Đặt và kiểm tra nhà hàng, khách sạn, vé các điểm tham quan, dịch vụ visa, đặt vé máybay chuẩn bị trước khi tour khởi hành Chuẩn bị hợp đồng, hồ sơ đoàn cho cácchương trình tour Kiểm tra, kiểm soát trước, trong khi tour đang hoạt động Chămsóc, quan tâm khách hàng đã, đang và sẽ sử dụng dịch vụ của công ty

Sale: Là bộ phận trực tiếp tiếp cận khách hàng, giới thiệu, tư vấn giúp khách

hàng lựa chọn các chương trình tour du lịch phù hợp, thuyết phục khách hàng sử dụngdịch vụ của công ty

2.1.5 Tình hình lao động tại công ty

Bảng 2: Tình hình lao động tại công ty qua các năm 2014-2016

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm từ 2014-2016

Doanh thu của công ty có xu hướng tăng qua các năm, điều này có thể lý giảicông ty đã mở rộng thị trường, nhận được sự tin tưởng từ khách hàng và đối tác Từ2014-2016, lượng tour đi trong và ngoài nước tăng từ 10-15 tour mỗi năm, năm 2016

đạt số lượng 90 tour, trở thành một trong top 3 công ty du lịch lớn nhất tỉnh Quảng Trị,

có thêm nhiều hợp đồng với các đơn vị mới trong và ngoại tỉnh như: Lệ Thủy-QuảngBình, Vĩnh Linh-Quảng Trị,…

Xây dựng hệ thống đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tình, nhận được nhiềuphản hồi tốt từ phía khách hàng và duy trì hợp đồng qua nhiều năm với các đơn vị trênđịa bàn tỉnh Cụ thể, doanh thu, chi phí, lợi nhuận của công ty những năm vừa quađược tổng hợp và trình bày dưới bảng sau:

Bảng 3: Doanh thu, chi phí, lợi nhuận của công ty qua các năm 2014-2016

Chỉ tiêu

Năm 2014 (tỷ đồng)

Năm 2015 (tỷ đồng)

Năm 2016 (tỷ đồng)

2015/2014 2016/2015 +/-

(tỷ đồng)

%

(tỷ đồng)

Năm 2016, tình hình biển đảo có nhiều biến động và ảnh hưởng từ sự cốFomosa, công ty đã gặp phải rất nhiều khó khăn đối với các tour du lịch biển, tác độngkhông nhỏ tới doanh thu và lợi nhuận Tuy nhiên, nhờ vào sự lãnh đạo tài tình của bangiám đốc và đội ngũ nhân viên sáng tạo, công ty đã kết hợp mở thêm nhiều tour raphía Bắc, đẩy mạnh giới thiệu các tour Nha Trang- Đà Lạt, Phú Quốc, Miền Tây, …phần nào khắc phục được khủng hoảng du lịch biển và lấy lại được đà tăng trưởng

2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty Cổ phần Du lịch Đông Hà Travel

2.2.1 Thống kê mẫu nghiên cứu

Đề tài này khảo sát 20 nhân viên nằm trong biên chế làm việc tại văn phòngCông ty Cổ phần Du lịch Đông Hà Travel Số phiếu điều tra là 20 phiếu Số phiếu hợp

lệ là 20 phiếu Phiếu không hợp lệ là 0 phiếu

Ngoài ra trong quá trình điều tra nghiên cứu đã tổng hợp lại những ý kiến đánhgiá, nhận xét của nhân viên trong công ty, từ đó có thể đưa ra các giải pháp phù hợpvới nhu cầu và mong muốn của nhân viên cũng như đi đôi với đường lối chủ trươngcủa ban lãnh đạo công ty Kết quả khảo sát được tổng hợp và đánh giá đã được trìnhbày qua các nội dung cụ thể dưới đây về: (1) Chính sách của công ty trong đó baogồm: chính sách tiền lương, chính sách khen thưởng, chính sách phúc lợi, chính sáchđào tạo và phát triển; (2) Môi trường làm việc trong đó bao gồm: điều kiện cơ sở vậtchất, công việc, quan hệ đồng nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo

2.2.2 Chính sách của công ty

2.2.2.1 Chính sách tiền lương

Tiền lương là một yếu tố quan trọng đối với nhân viên trong tất cả các ngànhnghề Họ đi làm không phải để thử giãn, giải trí mà để phục vụ cuộc sống, ổn định giađình, ổn định cuộc sống Và họ chỉ làm hết mình khi mức lương được trả phù hợp vớikhả năng của họ và làm thỏa mãn họ Nhân viên trong công ty cũng không nằm ngoàimục tiêu đó

Sơ lược về cách thức trả lương tại công ty:

Hàng tháng, nhân viên được trả lương vào hai đợt, đợt một: nhân viên hưởnglương theo nghị định (lương tối thiểu theo quy định), đợt hai: nhân viên hưởng lươngtheo doanh số, lợi nhuận thực tế của đơn vị đạt được so với tỷ lệ phần trăm kế hoạchđược giao

Đợt I: còn gọi là lương theo thời gian (hay còn gọi là lương nghị định), với mứclương tối thiểu được áp dụng tại công ty là 1.300.000đ/người/tháng Cách tính lương: Tiền lương đợt I = HSLnđ * Ltt + Phụ cấp (nếu có)

Trong đó, HSLnđ: Hệ số lương nghị định Thời gian làm việc của người laođộng càng dài thì hệ số lương càng cao nhưng nó chỉ tăng đến mức giới hạn của thang

lương thì không còn tăng nữa Ngoài ra, lương đợt I còn bao gồm các khoản phụ cấpnhư: phụ cấp chức vụ, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp làm thêm, phụcấp làm đêm

Công thức chung để tính phụ cấp: Hệ số phụ cấp * Mức lương tối thiểu(1.300.000 đ) Cụ thể các loại phụ cấp như sau: (1) Phụ cấp chức vụ dùng để trợ cấpthêm cho cán bộ quản lý cấp cao nhằm khuyến khích họ có trách nhiệm hơn vớichức năng quyền hạn quản lý của mình; (2) Phụ cấp trách nhiệm dùng để trợ cấpthêm cho cán bộ quản lý cấp cơ sở, ở Công ty có hai mức phụ cấp trách nhiệm theoquy định của Nhà Nước để khuyến khích họ có trách nhiệm hơn đối với nhiệm vụ ở cơ

sở của mình, hệ số phụ cấp 0,2 áp dụng cho Thủ quỹ tại Văn phòng công ty, hệ số phụcấp 0,1 áp dụng cho các tổ trưởng bộ phận kinh doanh của đơn vị; (3) phụ cấp làmthêm: là chế độ phụ cấp trả thêm cho người lao động khi họ làm thêm công việc củaCông ty ngoài giờ quy định Ở Công ty tiền lương làm thêm được quy định sẵn tínhchung cho toàn Công ty như sau:

Làm thêm vào ngày thường hưởng 100.000 đồng /ngày

Làm thêm vào ngày chủ nhật hưởng 2 x 100.000 đồng /ngày

Làm thêm vào ngày lễ hưởng 3 x 100.000 đồng /ngày

Đợt 2: Từ ngày 15 đến ngày 20 mỗi tháng, công ty trả lương cho nhân viên theosản phẩm còn gọi là lương kế hoạch Đợt hai dựa vào doanh số, lợi nhuận thực tế củađơn vị đạt được tỷ lệ phần trăm so với kế hoạch được giao Cách thanh toán lương đợt

2 này áp dụng cho toàn bộ nhân viên trong biên chế ở Công ty

Cách tính lương ở đợt II như sau:

ĐGTL = Tổng lương kế hoạch/ Tổng ngày công theo hệ số

Lương kế hoạch = Tổng ngày công theo hệ số * ĐGTL +Phụ cấp (nếu có)

= Hệ số trách nhiệm * Hệ số thi đua * Ngày công * ĐGTL +Phụ cấp

Đồng thời ở Công ty còn có các khoản phụ cấp để phụ cấp thêm của Công tyđối với các cán bộ quản lý cấp cao trong Công ty theo trách nhiệm công việc họ đảmnhận Có ba khoản phụ cấp ứng với số tiền cụ thể như sau: (1) Phụ cấp 600.000 đồng:

Tổng lương kế hoạch = Tổng quỹ lương – Tổng lương thời gian

dành cho Giám Đốc Công ty; (2) Phụ cấp 400.000 đồng: dành cho Phó Giám ĐốcCông ty; (3) Phụ cấp 200.000 đồng: dành cho các Trưởng phòng,

Hệ số trách nhiệm dựa theo chức danh công việc được giao, thể hiện được tínhphức tạp của công việc, tính trách nhiệm của người làm công việc Hệ số này do Công

ty quy định như sau: Giám đốc Công ty có hệ số cao nhất là 6,0; Phó Giám Đốc Công

ty và Kế toán trưởng Văn phòng công ty có cùng hệ số là 4,0; Trưởng phòng ban ởVăn phòng công ty là 3,5; Phó phòng ban ở Văn phòng công ty là 3,0 Các hệ số trênđược quy định chung cho bộ phận quản lý toàn Công ty Còn các nhân viên còn lại thì

sẽ do bộ phận quản lý ở các phòng và đơn vị trực thuộc tùy thuộc vào đặc điểm, tìnhhình kinh doanh, quỹ lương của đơn vị sẽ phân bổ hệ số

Biểu đồ 1: Mức độ ảnh hưởng của tiền lương đến động lực làm việc

Nguồn: số liệu điều tra năm 2017

Từ biểu đồ ta có thể dễ dàng nhận thấy, không nhân viên nào đánh giá thấp mức

độ ảnh hưởng của tiền lương đến động lực làm việc của họ, 100% nhân viên đều chorằng tiền lương là yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ, trong đó cóđến 75% nhân viên đánh giá đây là yếu tố rất ảnh hưởng Tất cả các nhân viên đều chorằng chính sách tiền lương ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ với lý do tiềnlương - ngoài việc đáp ứng nhu cầu cơ bản đảm bảo cuộc sống của nhân viên nó cònthể hiện giá trị công việc và giá trị con người Chính sách tiền lương hợp lý và hấp dẫn

sẽ khiến nhân viên làm việc nhiệt tình và mang lại lợi nhuận tối đa cho công ty