Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại công ty misa

Mục tiêu nghiên cứu Đề tài được nghiên cứu với mục tiêu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh công ty CP MISA.. Với nghiên cứu này sẽ giúp cho các

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

-

CAO THỊ THANH THƯƠNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI

CÔNG TY MISA

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

Mã ngành : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS.TRẦN KIM DUNG

TP HỒ CHÍ MINH, THÁNG 10 NĂM 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luân văn “Các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại công ty cổ phần MISA” là bài nghiên cứu của chính tôi

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ cảu bài luận văn này chưa từng được công

bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Luận văn này chưa bao bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

Tp.Hồ Chí Minh, năm 2015

CAO THỊ THANH THƯƠNG

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Giới thiệu lý do chọn đề tài: 1

1.1 Giới thiệu phòng kinh doanh công ty cổ phần MISA 1

1.2 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu: 2

3 Đối tượng nghiên cứu: 2

4 Phạm vi và giới hạn nghiên cứu: 3

5 Phương pháp nghiên cứu: 3

5.1 Nghiên cứu sơ bộ: 3

5.2 Nghiên cứu chính thức: 3

6 Ý nghĩa của đề tài: 4

7 Cấu trúc của đề tài: 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

1.1 Cơ sở lý thuyết: 5

1.1.1 Khái niệm nhân viên kinh doanh: 5

1.1.2 Khái niệm động lực làm việc 5

1.1.3 Bản chất của động lực lao động: 6

1.1.4 Các lý thuyết về động lực: 7

1.1.4.1.Thuyết nhu cầu Maslow ( 1943): 7

1.1.4.2.Thuyết hai yếu tố của Herzbeg ( 1959): 8

1.1.4.3.Thuyết mong đợi của Vroom ( 1964): 8

1.1.4.4.Thuyết công bằng của Adam ( 1963): 9

1.1.4.5.Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976): 9

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: 10

1.2.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach ( 1987): 10

1.2.2 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011): 12

1.2.3 Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011): 14

1.2.4 Nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013): 15

1.2.5 Một số nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach : 16

1.3 Thang đo các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh: 19

1.3.1 Thang đo động lực theo các yếu tố thành phần: 19

1.3.2 Thang đo động lực nói chung : 27

1.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết: 27

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30

2.1 Thiết kế nghiên cứu: 30

2.2 Thực hiện nghiên cứu: 32

2.2.1 Nghiên cứu sơ bộ: 32

2.2.2 Nghiên cứu chính thức: 33

2.2.2.1 Phương pháp chọn mẫu: 34

2.2.2.2 Thiết kế bảng câu hỏi: 35

2.2.2.3 Diễn đạt và mã hóa thang đo: 35

2.2.2.4 Mã hóa lại biến: 39

2.3 Phương pháp phân tích dữ liệu: 39

2.3.1 Đánh giá thang đo: 39

2.3.1.1 Đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 39

2.3.1.2 Phân tích nhân tố (EFA) 40

2.3.2 Kiểm định sự phù hợp của mô hình: 41

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 43

3.1 Mẫu nghiên cứu 43

3.2 Đánh giá các thang đo 48

3.2.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 49

3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 50

3.2.2.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA đối với các thành phần ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và động lực làm việc 50

3.2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá đối với biến phụ thuộc (động lực làm việc)……… 51

3.2.2.3 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu 53

3.3 Phân tích tương quan 55

3.4 Kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu 55

3.4.1 Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến 56

Phương trình hồi quy tuyến tính được trích theo hệ số Beta chuẩn hóa, cụ thể 57

Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết trong hồi qui tuyến tính 58

3.4.2 Đánh giá cảm nhận các thang đo theo giới tính 61

3.4.2.1 Công việc thú vị và thách thức 61

3.4.2.2 Môi trường làm việc 62

3.4.2.3 Lương và phúc lợi 63

3.4.2.4 Chính sách khen thưởng, công nhận 64

3.4.2.5 Đào tạo, thăng tiến 65

3.4.2.6 Thương hiệu, văn hóa công ty 66

3.4.3 Cảm nhận của nhân viên kinh doanh Công ty MISA và nhân viên kinh doanh của các công ty khác cùng lĩnh vực về các biến quan sát trong các thang đo……… 67

3.4.3.1 Công việc thú vị và thách thức 67

3.4.3.2 Môi trường làm việc 69

3.4.3.3 Lương và phúc lợi 70

3.4.3.4 Chính sách khen thưởng, công nhận 74

3.4.3.5 Đào tạo, thăng tiến 76

3.4.3.6 Thương hiệu, văn hóa công ty 78

3.5 Thảo luận kết quả 80

3.5.1 Ý nghĩa của biến bị loại sau hồi quy 80

3.5.2 So sánh với các nghiên cứu trước đây 81

3.5.3 So sánh với các công ty cùng lĩnh vực 83

CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 86

4.1 Kết quả và ý nghĩa thực tiễn 86

4.2 Kiến nghị với nhà quản trị 87

4.2.1 Kiến nghị về đào tạo và thăng tiến 87

4.2.2 Kiến nghị về môi trường làm việc 88

4.2.3 Kiến nghị về lương và phúc lợi 90

4.2.4 Kiến nghị về công việc thú vị và thách thức 91

4.2.5 Kiến nghị về chính sách khen thưởng công nhận 92

4.2.6 Kiến nghị về thương hiệu, văn hóa công ty 93

KẾT LUẬN 97 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 ANOVA: Phân tích phương sai ( Analysis of variance)

2 CP: Cổ Phần

3 EFA: Phân tích nhân tố khám phá

4 KMO: Hệ số Kaise- Mayer- Olkin

5 Sig.: Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level)

6 SPSS: Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội ( Statistical Package for the Social Sciences)

7 Tp.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

8 VIF: Hệ số nhân tố phóng đại phương sai

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Tiến độ thực hiện nghiên cứu 31

Bảng 2.2: Thang đo và mã hóa thang đo 36

Bảng 2.3: Bảng mã hóa các biến 39

Bảng 3.1: Mô tả mẫu theo giới tính 44

Bảng 3.2: Mô tả mẫu theo độ tuổi 44

Bảng 3.3: Mô tả mẫu theo trình độ 45

Bảng 3.4: Mô tả mẫu theo thâm niên 46

Bảng 3.5: Mô tả mẫu theo thu nhập 47

Bảng 3.6: Mô tả mẫu theo doanh nghiệp 48

Bảng 3.7: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của các biến độc lập 51

Bảng 3.8: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của các biến phụ thuộc 52

Bảng 3.9: Tổng phương sai trích các biến phụ thuộc 52

Bảng 3.10: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của biến phụ thuộc 52

Bảng 3.11: Tương quan 54

Bảng 3.12: Tóm tắt mô hình 56

Bảng 3.13: Phân tích phương sai ANOVA 56

Bảng 3.14: Tóm tắt các hệ số hồi quy 57

Bảng 3.15: Kết Tình hình phân công nhiệm vụ cho nhân viên kinh doanh tại công ty MISA năm 2014 68

Bảng 3.16: Bảng tính lương mềm cho nhân viên kinh doanh năm 2014 72

Bảng 3.17: Bảng tính lương sụn cho nhân viên kinh doanh năm 2014 73

Bảng 3.18: Số lượng khóa đào tạo cho nhân viên kinh doanh 76

Bảng 3.19: Kết quả thang đo động lực qua các năm 81

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach (1987) 12

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy 14

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) 15

Hình 1.4: Mô Hình nghiên cứu đề xuất 28

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu 32

Hình 3.1: Mô tả mẫu theo giới tính 44

Hình 3.2: Mô tả mẫu theo độ tuổi 45

Hình 3.3: Mô tả mẫu theo trình độ 46

Hình 3.4: Mô tả mẫu theo thâm niên 47

Hình 3.5: Mô tả mẫu theo thu nhập 48

Hình 3.6: Biểu đồ phân tán 59

Hình 3.7: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa 60

Hình 3.8: Biểu đồ P-P Plot 60

Hình 3.9: Cảm nhận thang đo công việc thú vị và thách thức theo giới tính 62

Hình 3.10: Cảm nhận thang đo môi trường làm việc theo giới tính 63

Hình 3.11: Cảm nhận thang đo lương và phúc lợi theo giới tính 64

Hình 3.12: Cảm nhận thang đo chính sách khen thưởng công nhận theo giới tính 65

Hình 3.13: Cảm nhận thang đo đào tạo thăng tiến theo giới tính 66

Hình 3.14: Cảm nhận thang đo thương hiệu văn hóa theo giới tính 67

Hình 3.15: Cảm nhận thang đo công việc và thú vị và thách thức theo doanh nghiệp68 Hình 3.16: Cảm nhận thang đo môi trường làm việc theo doanh nghiệp 70

Hình 3.17: Cảm nhận thang đo lương và phúc lợi theo doanh nghiệp 71

Hình 3.18: Cảm nhận thang đo chính sách khen thưởng công nhận theo doanh nghiệp 75 Hình 3.19: Cảm nhận thang đo đào tạo thăng tiến theo doanh nghiệp 77

Hình 3.20: Cảm nhận thang đo thương hiệu văn hóa theo doanh nghiệp 80

Hình 3.21: Cảm nhận thang đo động lực chung theo doanh nghiệp 83

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1a: Tổng hợp quá trình thu thập dữ liệu

Phụ lục 1b: Dàn bài và kết quả thảo luận nhóm

Phụ lục 2: Bảng khảo sát nghiên cứu

Phụ lục 3: Tổng quan công ty cổ phần MISA

Phụ lục 4: Kết quả thống kê mô tả bằng SPSS

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Giới thiệu lý do chọn đề tài

1.1 Giới thiệu phòng kinh doanh công ty cổ phần MISA

Phòng kinh doanh là bộ phận quan trọng của công ty, ra đời từ những ngày đầu thành lập công ty Hiện tại phòng kinh doanh trên toàn quốc khoảng 400 nhân viên Phòng kinh doanh trực tiếp chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động tiếp thị - bán hàng tới các khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu

về doanh số, thị phần, lợi nhuận Chức năng, nhiệm vụ chính của phòng kinh doanh là:

- Thực hiện hoạt động bán các sản phẩm của Công ty

- Hỗ trợ khách hàng sử dụng sản phẩm qua kênh hỗ trợ trực tiếp

- Chăm sóc khách hàng đã mua sản phẩm

Đặc điểm nhân viên kinh doanh lĩnh vực phần mềm:

Nhân viên kinh doanh của các công ty lĩnh vực phần mềm có đặc điểm khác rất nhiều so với các lĩnh vực khác

Nhân viên kinh doanh lĩnh vực phần mềm như công ty cổ phần MISA đòi hỏi phải có trình độ cao, từ cao đẳng trở lên, có kiến thức về công nghệ thông tin, kiến thức quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là yêu thích kinh doanh và công nghệ thông tin Đây là lĩnh vực đòi hỏi nhân viên phải tư duy cao để có thể am hiểu sản phẩm,

từ đó mới có thể tư vấn bán hàng và chăm sóc sau bán hang

1.2 Sự cần thiết của đề tài

Nhân viên có động lực thì họ làm việc đạt 80-90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp (Farhaan Arman, 2009) Chính vì vậy vấn đề tạo động lực là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp,

nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động

Trên thế giới và Việt Nam có nhiều đề tài nghiên cứu về Động lực làm việc, nhưng chủ yếu phân tích đối tượng là toàn bộ nhân viên Tuy nhiên, con người ở từng vị trí công việc khác nhau thì động lực làm việc có thể khác nhau Đối với công ty CP MISA (viết tắt là MISA), lực lượng bán hàng chiếm tỷ trọng lớn trong

toàn bộ nhân lực của công ty

Tuy nhiên, Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên kinh doanh hàng năm bình quân khoảng 12%, đây là một con số khá lớn và ở mức báo động đối với một doanh nghiệp Theo bảng khảo sát của nhân sự đối với nhân viên nghỉ việc thì 80% nhân viên nghỉ việc nói rằng nguyên nhân nghỉ việc là do mất động lực làm việc, công việc quá áp lực nhưng mức lương thì không như mong muốn Theo kết quả kinh doanh của công ty MISA năm 2014, năng suất bình quân của một nhân viên chị đạt 60% yêu cầu của công ty Điều này cho thấy hệ thống tạo động lực làm việc của công ty MISA chưa được tốt

Chính vì vậy, Nghiên cứu đã tiến hành thực hiện đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại công ty MISA” Hi vọng qua bài luận văn này, một phần nào đánh giá đúng thực trạng hệ thống tạo động lực của công ty MISA và giúp lãnh đạo tìm ra được chìa khóa để xây dựng hệ thống tạo động lực cho nhân viên kinh doanh, giữ được nhân viên giỏi và tăng năng suất làm việc của nhân viên kinh doanh Đồng thời giúp công ty thu hút thêm nhân lực bên ngoài cũng như các mối quan hệ trong công ty ngày càng gắn bó tạo nên sức mạnh, mang đến thành công hơn nữa cho công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu với mục tiêu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh công ty CP MISA Để đạt được mục tiêu này

đề tài thực hiện nhiệm vụ sau:

- Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh

- Kiến nghị và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại công ty

3 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh công ty CP MISA”

4 Phạm vi và giới hạn nghiên cứu

 Về không gian: Nghiên cứu phòng kinh doanh của Công ty cổ phần MISA và của một số công ty khác cũng lĩnh vực sản xuất phần mềm khác

 Về thời gian: Dữ liệu để thực hiện luận án được thu thập trong khoảng thời gian chủ yếu từ năm 2005 đến 2015

 Về nội dung và hướng tiếp cận nghiên cứu của đề tài:

Nghiên cứu các lý thuyết đề cập đến các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh

 Đối tượng phân tích là nhân viên kinh doanh của công ty cổ phần MISA và của một số công ty khác cùng lĩnh vực sản xuất phần mềm khác, do hạn chế về nguồn lực nên mẫu khảo sát chỉ tập trung vào nhân viên kinh doanh của văn phòng

Hồ Chí Minh và Văn phòng Hà Nội

5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

5.1 Nghiên cứu sơ bộ

Thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính, sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm xem xét các yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) đã đầy đủ và hợp lý chưa để điều chỉnh các yếu tố cho hợp lý

5.2 Nghiên cứu chính thức

Sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp, mẫu điều tra trong nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với khoảng 320 nhân viên kinh doanh hiện đang làm việc toàn thời gian

Đánh giá sơ bộ độ tin cậy và giá trị của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha và phân tích nhân tố khám phá ( EFA) nhằm đánh giá độ tin cậy của các thang

đo

Dùng phương pháp phân tích hồi quy bội với các quan hệ tuyến tính để kiểm định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên

6 Ý nghĩa của đề tài

Ngày nay vấn đề nguồn nhân lực được xem là vấn đề quan trọng trong doanh nghiệp, đặc biệt là đội ngũ nhân viên kinh doanh, những người trực tiếp ra chiến trận, làm sao để giữ chân được nhân viên giỏi, tỷ lệ nghỉ việc thấp, nhân viên làm việc đạt năng suất cao nhất Đó là câu hỏi nhiều nhà quản trị đi tìm câu trả lời Động lực làm việc được xem là yếu tố rất quan trọng để đạt được mục tiêu trên Với nghiên cứu này sẽ giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh Từ đó đưa ra các chiến lược về nhân

sự phù hợp, nhằm nâng cao năng suất làm việc của nhân viên, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Về mặt lý thuyết, nghiên cứu góp phần đóng góp và củng cố lý thuyết về động lực làm việc, tạo điều kiện cho các nghiên cứu sâu hơn

7 Cấu trúc của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nghiên cứu gồm có 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương này sẽ giới thiệu và các lý thuyết về động lực làm việc từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương này sẽ giới thiệu về việc xây dựng thang đo, cách chọn mẫu, các công

cụ thu thập dữ liệu và các kỹ thuật phân tích dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu này

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương này sẽ phân tích, diễn giải dữ liệu đã thu thập được từ cuộc khảo sát

Chương 4: Kết luận và kiến nghị

Chương này tổng kết lại kết quả nghiên cứu và đề xuất một số kiến nghị nhắm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh của công ty

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Ở phần mở đầu, tác giả đã giới thiệu khái quát về mục tiêu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài Trong Chương 1 này, tác giả sẽ giới thiệu các khái niệm,

cơ sở lý luận về động lực làm việc và một số nghiên cứu của các nhà nghiên cứu đã được công nhận trên thế giới cũng như các nghiên cứu tại Việt nam để từ đó rút ra những kết luận và đưa mô hình lý thuyết phục vụ cho việc xây dựng thiết kế nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh

1.1 Cơ sở lý thuyết

1.1.1 Khái niệm nhân viên kinh doanh

Theo bách khoa toàn thư mở Wikipedia “Nhân viên kinh doanh là người chịu trách nhiệm tư vấn cho khách hàng, giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của doanh nghệp với mục đích bán chúng cho khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng” Nhân viên kinh doanh là một vị trí tác nghiệp, vị trí này tiếp xúc bán hàng trực tiếp cho khách hàng (cá nhân, hộ gia đình hay các tổ chức), họ làm cầu nối giữa nhà sản xuất, nhà kinh doanh với khách hàng (Lê Đăng Lăng, 2005)

1.1.2 Khái niệm động lực làm việc

Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều

có những điểm chung cơ bản nhất

Động lực làm việc (work motivation) được định nghĩa là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một

số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998, trang 121)

Theo (Mitchell, 1982) động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng, và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu đã đề ra Để tạo động lực làm việc các nhà lãnh đạo cố gắng lôi éo để nhân viên của họ sẵn sàng theo đuổi các mục tiêu của tổ chức

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới

một mục tiêu, kết quả nào đó mà họ đặt ra.

Theo Bùi Anh Tuấn (2004) động lực làm việc là những nhân tố ở bên trong kích thích con người tích cực làm việc Người lao động làm việc với tinh thần luôn sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân họ

Từ những định nghĩa trên động lực trong lao động là sự nỗ lực hết mình của người lao động nhằm đạt được mục tiêu nào đó họ đặt ra Vì vậy, các nhà quản lý phải có các giải pháp tạo được động lực làm việc cho nhân viên để đạt được mục tiêu của tổ chức

và một môi trường làm việc cụ thể

Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc chưa chắc đã còn trong họ

Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người làm việc thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực làm việc như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuy nhiên động lực

làm việc chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện

để tăng năng suất làm việc bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất

1.1.4 Các lý thuyết về động lực

1.1.4.1 Thuyết nhu cầu Maslow ( 1943)

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận Trong trường hợp ngược lại việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó

Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự nhất định Theo ông con người có năm nhu cầu cần được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự thỏa mãn từng nhu cầu Học thuyết của Maslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ

di theo thứ bậc như trên và mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu đã được thỏa mãn thì không còn tạo ra động lực được nữa Do vậy Maslow cho rằng để tạo ra được động lực cho nhân viên người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang nằm trong thứ bậc nào của nhu cầu

1.1.4.2 Thuyết hai yếu tố của Herzbeg ( 1959)

Frederick Herzberg (1959) bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ giữa năm 1950 Năm 1959, ông đã phát triển thuyết hai yếu tố trên nghiên cứu của Mayo and Coch & French Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì và yếu

tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy Tuy nhiên, trong mô hình của mình, Herzberg cho rằng vẫn tồn tại một khoảng trung tâm là trung tính, nghĩa là người công nhân không cảm thấy thỏa mãn mà cũng không cảm thấy không thỏa mãn

Các yếu tố thúc đẩy như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, bản chất công việc và cơ hội phát triển được xem như là những yếu tố nội tại Các yếu tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách của công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, địa vị và công việc an toàn được xem là những yếu tố tác động từ bên ngoài

Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm thứ hai

là về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện Hezberg cho rằng nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc

1.1.4.3 Thuyết mong đợi của Vroom ( 1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người

về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):

- Kỳ vọng (Expectancy): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance)

- Tính chất công cụ (Instrumentality): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

- Hóa trị (Valence): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của họ

về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy

ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau

1.1.4.4 Thuyết công bằng của Adam ( 1963)

J.Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ

lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty Nếu kết quả của sự

so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ

sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005)

Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ của nghiên cứu này Một nhân viên không thể có động lực làm việc nếu họ nhân ra rằng mình bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên

1.1.4.5 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)

Hackman và Oldham (1976) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết

kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong

họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất Để thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước

hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau Người nhân viên phải nắm rõ công việc

từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Ba điều này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ

Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm

Mô hình này ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu, các biến đặc điểm công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem yếu tố bản chất công việc ảnh hưởng động lực làm việc nói chung của nhân viên

Nhìn chung, các lý thuyết này cung cấp cơ sở nền tảng cho việc phát triển các

mô hình nghiên cứu, thảo luận kết quả và giải thích, ứng dụng trong thực tiễn về động lực làm việc của nhân viên

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

1.2.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach ( 1987)

Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S Kovach (1987), bao gồm các yếu tố như sau:

(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

(4) Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến việc giữ việc làm

(5) Lương cao (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp (7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn,

vệ sinh và thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau

Hình 1.1 Mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach (1987)

1.2.2 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)

Có rất nhiều thang đo động viên nhân viên được phát triển (Viện Quan hệ Lao động New York 1946 - trích lại từ Hersey và Blanchard (2001), Mani (2002), Khan

và ctg (2010)) Tuy nhiên các thang đo này ít chú trọng đến yếu tố thương hiệu công ty Nghiên cứu của Trần Kinh Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) phát triển và kiểm định thang đo động viên khuyến khích nhân viên, bổ sung thành phần thương hiệu công ty

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Công việc thú vị

Được công nhận

Tự chủ trong công việc

Công việc ổn định

Lương cao

Cơ hội thăng tiến

Điều kiện làm việc tốt

Gắn bó với cấp trên

Xử lý kỷ luật khéo léo

Sự giúp đỡ của cấp trên

Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) đưa ra 4 nhóm yếu tố động viên: Công việc phù hợp; các chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý; quan

hệ tốt tại nơi làm việc và thương hiệu công ty Kết quả nghiên cứu cho thấy bốn nhóm yếu tố này là bốn thành phần tạo sự động viên khuyến khích cho cán bộ nhân viên

Thang đo của nghiên cứu đưa ra gồm 4 nhóm yếu tố chính thức với 17 biến quan sát:

Các khía cạnh thuộc công việc phù hợp hưởng đến mức độ động viên nhân

viên gồm có 4 biến:

- Công việc thú vị

- Được ghi nhận trong công việc

- Có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm

- Được chủ động trong công việc

Các chính sách, chế độ đãi ngộ trong doanh nghiệp có 6 biến quan sát thể hiện

sự công bằng, hợp lý về:

- Lương, thưởng, phúc lợi

- Chính sách thăng tiến

- Cơ hội phát triển cá nhân

- Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Quan hệ tại nơi làm việc có 4 biến quan sát thể hiện trên hai khía cạnh:

Với lãnh đạo:

- Được tôn trọng và tin cậy;

- Được giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn khi cần thiết để giải quyết các vấn đề cá nhân, công việc

Với đồng nghiệp:

- Mọi người phối hợp làm việc

- Giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm

Thương hiệu công ty có 3 biến quan sát thể hiện:

- Niềm tự hào về thương hiệu công ty

- Sự tin tưởng vào tương lai phát triển của công ty

- Đánh giá cao sản phẩm, dịch vụ của công ty

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy

1.2.3 Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011), tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc, sự công nhận Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Công việc phù hợp

Chế độ đãi ngộ hợp lý

Quan hệ tốt trong công việc

Thương hiệu công ty

Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

1.2.4 Nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013)

Các nghiên cứu về động lực làm việc ở Việt Nam trước đây chỉ nghiên cứu tổng quan trên các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực sản xuất, tài chính, ngân hàng nhưng chưa nhiều đề tài liên quan đến lĩnh vực kinh doanh khách sạn Tác giả Lưu Thi Bích Ngọc và cộng sự (2013) tiến hành nghiên cứu đối với 136 nhân viên ở khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh

Tác giả tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu dựa trên thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1966) và nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) Frederick Herzberg phát triển thuyết động viên của mình không dựa vào việc thỏa mãn nhu cầu, sự mong đợi hay sự công bằng mà phân tích mối quan hệ của cá nhân đối với công việc Tác giả đưa ra biến phụ thuộc là động lực làm việc nhân viên và

11 biến độc lập bao gồm: Lương bổng, thành đạt, điều kiện làm việc, công việc ổn định, quan hệ với cấp trên, quan hệ với đồng nghiệp, chính sách công ty, phát triển

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Thăng tiến

Thành đạt

Điều kiện làm việc

Công việc

ổn định

Quan hệ với cấp trên Tiền

Quan hệ với đồng nghiệp

nghề nghiệp, sự công nhận, bản chất công việc

Sau khi tiến hành phân tích nhân tố, phân tích hồi quy, kết quả cho thấy rằng chỉ

có 4 biến trong số 11 biến động lực có sự tác động đáng kể đối với nhân viên làm việc trong khách sạn từ 3 đến 5 sao tại TP.HCM Các phân tích chứng minh rằng nhân tố tác động đến động lực làm việc của các nhân viên trong khách sạn quan trọng nhất là mối quan hệ với cấp trên (Relations with Supervisor) Điều này cho thấy, nhân viên sẽ có động lực làm việc tốt hơn khi có sự hỗ trợ từ cấp trên và cảm thấy hài lòng với công việc vì mối quan hệ tốt với cấp trên Nhân tố thứ hai tác động đến động lực làm việc của nhân viên là phát triển nghề nghiệp (Growth) Có nghĩa là, động lực để nhân viên làm việc trong các khách sạn là mong muốn được hoàn thiện bản thân, được phát triển để trao dồi những kinh nghiệm, kĩ năng Khi nhân viên có được cơ hội phát triển nghề nghiệp như đào tạo, thăng tiến, thì họ càng

có thêm động lực làm việc và cống hiến Nhân tố tác động tiếp theo là điều kiện làm việc (Working conditions) Hầu hết điều kiện để nhân viên làm việc tốt được cung cấp bởi nhà quản lí Bản chất công việc là nhân tố quan trọng thứ tư tác động đến mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên Có thể thấy, công việc giúp nhân viên có thêm kinh nghiệm, hay sự thử thách và hứng thú Việc trao quyền quyết định trong công việc tạo cho nhân viên một động thái làm việc tích cực hơn

1.2.5 Một số nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach Charles & Marshall (1992) nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên khách

sạn tại Caribean Mục tiêu nghiên cứu: 1) Yếu tố nào tác động nhiều nhất đến động

l ực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean; 2) Xem có sự khác nhau trong động lực làm việc giữa các đặc điểm cá nhân khác nhau; 3) Khám phá ý nghĩa nghiên cứu để cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở Caribean Mẫu nghiên cứu

225 nhân viên từ bảy khách sạn ở hoàn đảo Bahamas thuộc vùng biển Caribean Bảng câu hỏi dựa trên mô hình mười yếu tố công việc của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân Nhân viên được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ tự từ một đến mười với một là quan trọng nhất và 10 là

ít quan trọng nhất

Simons & Enz (1995) nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của nhân

viên khách sạn Mục đích của nghiên cứu: 1) Điều tra về các yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ Và Canada 2) Phát hiện những khác biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn khác với nhân viên làm trong các ngành công nghiệp khác 3) Xem có sự khác nhau trong động lực dựa trên giới tình và tuổi 4) Có sự khác biệt trong động lực làm việc dựa vào các bộ phận khác nhau trong khách sạn Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố công việc động viên của Kovach để làm công cụ điều tra ban đầu Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 278 nhân viên của mười khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada Người tra lời xếp hạng những gì nhân viên thấy tác động nhất đến động lực làm việc của họ theo thứ tự từ 1 đến 10 Với 1 là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất Đồng thời thu thập thông tin cá nhân: giới tính, độ tuổi, bộ phận công tác để so sánh

Wong, Siu, Tsang (1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động đến động

lực của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông Mục đích của nghiên cứu: 1) Có mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc liên quan đến nhân viên khách sạn Hồng Kông 2) Đề xuất phương pháp tác động đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân khác nhau Nghiên cứu cũng sử dụng mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) làm công cụ và cũng yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến 10

Lê Thị Thùy Uyên (2007) nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên

dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach Mục tiêu của đề tài: 1) Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên 2) Thông qua việc sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố kiểm định (CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontom Thang đo các yếu

tố tác động đến động lực làm việc được hiệu chỉnh gồm tám thành phần: (1) Tiền lương cao; (2) Công việc lâu dài; (3) Điều kiện làm việc tốt; (4) Cơ hội thăng tiến

và phát triển nghề nghiệp; (5) Công việc thú vị; (6) Được tự chủ trong công việc; (7) Được công nhận đầy đủ trong công việc; (8) Lãnh đạo công ty

Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) thực hiện đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu các yếu

tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP HCM” Mục tiêu nghiên cứu: (1) Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên; (2) Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên nhân viên, qua đó đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh Nghiên cứu dựa trên mười yếu tố công việc của Kovach Thang đo động lực hiệu chỉnh gồm năm thành phần: (1) Chính sách đãi ngộ; (2) Lãnh đạo; (3) Sự phù hợp của công việc; (4) Thương hiệu và văn hóa Công ty; (5) Đồng nghiệp Yếu tố

“Thương hiệu và văn hóa công ty” được bổ sung vào thành phần thang đo về động lực làm việc

Như vậy, điểm qua các nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên trong công việc ở các lĩnh vực cũng như ở các quốc gia khác nhau, ta có thể thấy mô hình mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) đã được các nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến trong việc tìm hiểu mức độ ảnh hưởng của các yếu tố công việc đến động lực làm việc của nhân viên ở các lĩnh vực, quốc gia khác nhau Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng các yếu tố trong mười yếu tố công việc của Kovach đã tạo được động lực làm việc của nhân viên, hoặc ở nước này hoặc ở nước khác, hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh vực khác Điều này cũng nói lên rằng, động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc vào mười yếu tố chính là cảm giác được tham gia, sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân, công việc thú vị, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, được công nhận đầy đủ thành tích công việc, công việc ổn định, lương cao, xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị và điều kiện làm việc tốt Đây cũng là nền tảng trong việc xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài này

1.3 Thang đo các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh:

Động lực làm việc được nghiên cứu ở hai phương diện: Động lực theo các yếu

tố thành phần (dimention) và động lực nói chung (global)

1.3.1 Thang đo động lực theo các yếu tố thành phần:

Tác giả lựa chọn mô hình mười yếu tố động viên được phát triển bởi Kovach (1987) là cơ sở nền tảng cho nghiên cứu Đồng thời, để phù hợp với điều kiện thực tế hiện nay, tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm để xác định và điều chỉnh tên gọi các yếu tố động lực nhân viên đầy đủ hơn

Dựa trên cơ sở lý thuyết nền tảng, tác giả tiến hành khảo sát định tính 10 nhân viên (bao gồm 1 người trong ban giám đốc và 2 quản lý và 7 nhân viên kinh doanh Trong quá trình thảo luận và làm rõ ý nghĩa các biến quan sát, hầu hết các ý kiến đồng ý với 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ theo mô hình Kovach (1987) Tuy nhiên, có sự điều chỉnh, bỏ bớt và bổ sung thêm 01 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ Cụ thể như sau:

- Đa số các thành viên trong buổi thảo luận nhóm đều cho rằng yếu tố “công việc ổn định” và “Sự tự chủ trong công việc” không ảnh hưởng nhiều đến động lực làm việc của họ Do đó nhóm thống nhất loại 02 yếu tố này

- Đối với yếu tố “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp”, nhóm đồng ý rằng đây là một trong những yếu tố quan trọng giúp nhân viên có động lực làm việc và đổi tên thành “ Cơ hội đào tạo và thăng tiến”

- Đối với 03 yếu tố “Điều kiện làm việc tốt”, “Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên” và “Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân” nhóm đề nghị gom lại thành một yếu tố và đổi tên thành “Môi trường làm việc” vì 03 yếu tố này thể hiện các vấn đề của một môi trường làm việc

- Đối với yếu tố “Lương cao”, cả nhóm thống nhất bổ sung thêm yếu tố “Tiền thưởng và phúc lợi” và đổi tên thành yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” để phù hợp với thực tế tại công ty

- Đối với yếu tố “ Được công nhận đầy đủ việc đã làm”, nhóm đề nghị bổ sung thêm yếu tố “ chính sách khen thưởng” và đổi tên thành yếu tố “ Chính sách khen

thưởng, công nhận” để phù hợp với thực tế tại công ty

- Ngoài ra, nhóm đề xuất bổ sung thêm 01 yếu tố “Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp” để xem xét mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh công ty MISA

Như vậy buổi thảo luận đưa ra được 7 yếu tố chính: 1) Chính sách khen thưởng

và được công nhận thành quả, 2) Quản lý trực tiếp, 3) Lương và phúc lợi, 4) Công việc thú vị và thách thức, 5) Môi trường làm việc, 6) Đào tạo và thăng tiến, 7)

Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp

Bảy biến độc lập được lấy dựa trên mô hình mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) và kết quả nghiên cứu định tính Bảy biến độc lập ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như sau:

Theo Hackman và Oldham (1976) cho rằng mô hình công việc nếu thiết kế hợp

lý tạo động lực làm việc ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thỏa mãn nói chung và tạo được hiệu quả công việc Theo hai nhà nghiên cứu này công việc phải

sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, tạo được sự thú vị và thách thức, ngoài ra nhân viên cần phải có một số quyền nhất định Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm vụ khó khăn với nhiều thử thách và trách nhiệm hơn thường nỗ lực hết mình để vượt qua và chứng tỏ bản thân Mol (1991) cho rằng nếu nhân viên không có quyền hạn phù hợp và tương ứng với trách nhiệm, họ sẽ không có động lực làm việc

Giả thuyết H1: Công việc thú vị ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh

Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì nhà quản lý thể hiện Mỗi hành động của nhà quản lý đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả hai mặt tích cực hay tiêu cục tùy vào thâm niên điều hành của nhà quản lý Elton Mayo (1933) đã phát hiện ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và giám sát của họ có ảnh hưởng đến động lực làm việc hơn các yếu tố môi trường Hagemann (1992) thiếu thông tin phản hồi là “sát thủ” lớn nhất của động lực làm việc Nhân viên khi làm việc tốt hoặc sai họ cần phát biết điều đó để phát huy hay sửa đổi Nelson (1996) và Richer (1996) đều cho rằng giao tiếp không tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảm động lực làm việc Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, nhân viên bắt đầu không quan tâm đến công việc của họ

Nhìn chung, một nhà quản lý giỏi không chỉ đạt được mục tiêu của phòng ban,

mà còn phải có được sự nể trọng và tin tưởng của nhân viên cấp dưới thông qua những hoạt động hiệu quả như: cung cấp thông tin phản hồi khách quan để cải thiện hiệu suất làm việc, lắng nghe và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, bảo vệ quyền lợi cho nhân viên, tôn trọng cấp dưới cũng như những mục tiêu cá nhân của họ, hướng dẫn giúp đỡ nhân viên và khéo léo trong vấn đề phê bình họ

Giả thuyết H1: Quản lý trực tiếp ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh

(3) Môi trường làm việc:

Yếu tố này tổng hợp từ 03 yếu tố “ Điều kiện làm việc tốt”, “Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên” và “ Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân”

Môi trường làm việc là yếu tố thể hiện sự giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm và phối hợp trong công việc giữa các đồng nghiệp Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì đồng nghiệp là người cùng làm trong một doanh nghiệp, là người thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên Do vậy, xây dụng môi trường công ty mà ở đó các đồng nghiệp cởi mở trung thực, sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp làm việc ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc của nhân viên

Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiêp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami and Fullenkamp, 2002)

Giả thuyết H3: môi trường là việc ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh

(4) Thu nhập và phúc lợi

Yếu tố này được phát triển từ yếu tố “Lương cao” trong nghiên cứu của Kovach (1987)

- Thu nhập ( Income): là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v

có được từ việc làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh, Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp, các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại (Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010) Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn các công ty khác Các công ty này muốn thu hút nhân tài vì họ cho rằng trả lương cao hơn các hãng

khác sẽ thu hút các ứng viên có khả năng cao Có công ty lại áp dụng chính sách trả lương thấp hơn mức lương hiện hành Có hai lý do tại sao các công ty này lại trả lương thấp; một là công ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn; hai là họ cho rằng

họ không cần công nhân giỏi để làm những công việc giản đơn Nhưng các cuộc nghiên cứu đã chứng tỏ rằng trả lương thấp không có nghĩa là tiết kiệm được một khoản tiền chi phí lao động Ngược lại công ty sẽ tốn kém hơn, vì công nhân làm việc sẽ không có năng suất, tỷ lệ số người nhân viên giỏi bỏ đi sẽ cao để tìm nơi khác trả lương cao hơn (Nguyễn Hữu Thân, 2001)

- Phúc lợi (Benefit): Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm

nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép, nghỉ lễ, trợ cấp,… theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất việc), được công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi, (Trần Kim Dung, 2011) Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn trong các nghiên cứu của Simons & Enz (1995) tại Mỹ, Canada và nghiên cứu của Charles & Marshall (1992) tại Caribean Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương

Một chính sách thu nhập và phúc lợi tốt phải thể hiện ở mức lương phù hợp năng lực và đóng góp của nhân viên, thưởng tương xứng với thành tích đóng góp, có chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú, thể hiện sự quan tâm đến nhân viên và làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng với chính sách phúc lợi

Giả thuyết H4: Thu nhập và phúc lợi ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh

(5) Cơ hội đào tạo và thăng tiến:

Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên Khi quen với địa vị hiện tại thì địa vị không đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên làm việc Tuy nhiên, nhận thức về sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc

Nelson (1996) cho rằng khi nhân viên không có cơ hội để học hỏi các kỹ năng và phát triển trong tổ chức họ sẽ không có động lực làm việc Trần kim Dung (2009) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn Theo thuyết Maslow thì yếu tố này nằm trong nhu cầu nhu cầu được tôn trọng và khẳng định mình, theo thuyết 2 nhóm yếu

tố của Herzberg thì các yếu tố này thuộc nhóm các yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn, trong khi nghiên cứu Wong, Siu, Tsang (1999) thì yếu tố này quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn ở Hồng Kông Thành phố

Hồ Chí Minh là thị trường rất năng động, nguồn nhân lực có trình độ tương đối cao

Vì vậy, người lao động luôn phải học hỏi và tích lũy kinh nghiệm để đáp ứng với thị trường Tổ chức mà ở đó nhân viên có cơ hội phát triển cá nhân, cơ hội thăng tiến

và có chính sách thăng tiến rõ ràng, công bằng sẽ tạo được động lực cao cho nhân viên

Giả thuyết H5: Cơ hội đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh

(6) Chính sách khen thưởng và công nhận thành tích

Yếu tố này được phát triển từ yếu tố “ Được công nhận đầy đủ công việc đã làm” trong nghiên cứu của Kovach (1987)

Các chính sách về khen thưởng, hoa hồng, các chính sách về điều kiện tăng lương, thưởng… các quy định chính sách này rất quan trọng nhằm thức đẩy tinh thần làm việc của nhân viên Họ biết được nếu họ đạt được chỉ tiêu của công ty thì

họ sẽ được phần thưởng gì Những chính sách về khen thưởng và công nhận nếu thực hiện đúng nó sẽ phát huy được vai trò tạo động lực làm việc cho nhân viên, ngược lại doanh nghiệp không thực hiện tốt những gì đã cam kết sẽ có tác động ngược gây nên sự không tin tưởng của nhân viên dẫn đến mất động lực làm việc của nhân viên Điều này thể hiện qua thuyết củng cố Bartol và Martin (1998) cho rằng các hanh vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại

Công nhận thành tích: thể hiện khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, tổ chức ghi nhận sự đóng góp của họ vào thành công của công ty và họ được đánh giá cao

về năng lực, điều này có thể được tạo ra từ chính bản thân người đó hoặc từ sự đánh giá của cấp trên, của mọi người

Nelson (1996) cho rằng nhân viên sẽ không có động lực làm việc nếu quản lý hoặc công ty không thừa nhận hiệu suất làm việc của họ Khi nhân viên không được công nhận đầy đủ thành tích và khen thưởng họ sẽ không có các nỗ lực để làm việc Lời khen và sự công nhận thành tích làm tăng hiệu suất và lòng tự trọng của nhân viên Yếu tố này thể hiện trong thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) và thuyết mong đợi của Adam (1963), khi nhân viên nỗ lực làm việc họ đặt kỳ vọng rất cao về sự ghi nhận và khen thưởng xứng đáng, nếu tổ chức đáp ứng đầy đủ những kỳ vọng của họ điều này tạo một động lực làm việc rất cao Và nó cũng nằm trong 10 yếu tố công việc động viên của Kovach (1987)

Giả thuyết H6: Chính sách khen thưởng và công nhận thành tích ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh

(7) Thương hiệu và văn hóa công ty

Đây là yếu tố mới được bổ sung vào dựa trên kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010)

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó Vì vậy, văn hóa công ty với các giá trị niềm tin được xây dựng không

nằm ngoài mục tiêu tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi và tạo niềm tin cho nhân viên để họ sẵn sàng gắn bó và nỗ lực cống hiến vì sự thành công của công ty

Văn hóa tích cực qua đó làm gia tăng mức độ động viên và sự cam kết, hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả gia tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức và lợi thế cạnh tranh cho công ty

Thương hiệu: Thương hiệu là một lời cam kết, là sự thỏa mãn những mong đợi của khách hàng Khi thương hiệu, hình ảnh công ty tốt và có uy tín tạo ra những tác động, ảnh hưởng tích cực đối với việc thu hút, giữ chân và khuyến khích động viên đội ngũ nhân viên giỏi

Nhân viên cảm nhận được niềm tự hào khi được làm việc tại công ty có uy tín, có thương hiệu được nhiều người biết đến trên thị trường, họ tự hào là thành viên trong

tổ chức đó và mong muốn gắn bó lâu dài Đồng thời, nhân viên có niềm tin về một tương lai tươi sáng khi được làm việc Tin tưởng về các sản phẩm, dịch vụ chất lượng mà công ty tạo ra, điều này giúp nhân viên yêu thích thương hiệu, yêu thích công ty hơn Đây là yếu tố quyết định xây dựng lòng trung thành của nhân viên và tăng mức độ động viên nhân viên

Theo Stephen Overell (2003), nghiên cứu của Hay Group tại 35 công ty lớn bao gồm cả Oracle, Boots, BMW, tìm thấy 5 đại lượng then chốt của động viên khuyến khích: 1) Xây dựng “thương hiệu bên trong”; 2) Truyền thông các giá trị của tổ chức; 3) Thể hiện lãnh đạo tốt; 4) Tạo môi trường làm việc thú vị và thách thức; 5) Quản trị kết quả thực hiện công việc và thường xuyên hoàn thiện Chất lượng của thương hiệu, tự thân nó còn có cả chất lượng văn hóa kết tinh vào hàng hóa và dịch

vụ của doanh nghiệp Theo Đỗ Thị Phi Hoài (2009), văn hóa doanh nghiệp gây ấn tượng rất mạnh cho người ngoài và là niềm tự hào cho nhân viên Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo

Giả thuyết H7: Công việc thú vị ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh

1.3.2 Thang đo động lực nói chung

Biến phụ thuộc là động lực làm việc được đo lường trực tiếp qua các biến quan sát Thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) mức độ động viên khuyến khích hay động viên chung gồm 3 biến quan sát: 1) Nhân viên luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại; 2) Nhân viên cảm thấy được động viên trong công việc 3) Nhân viên thường làm việc với tâm trạng tốt nhất Tác giả sử dụng ba biến quan sát này vào nghiên cứu định tính để khảo sát thực tế, đồng thời hỏi ý kiến chuyên gia để có những biến phù hợp hơn Kết quả các biến quan sát về động lực nói chung như sau:

- Công ty truyền được cảm hứng cho nhân viên trong công việc

- Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn

- Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc

- Nhân viên thường làm việc với tâm trạng tốt nhất

- Nhân viên luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại

- Nhân viên cảm thấy có động lực trong công việc

1.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

Sau khi thực hiện nghiên cứu lý thuyết và thảo luận nhóm, từ mô hình lý thuyết nền của Kovach, tác giả đã loại bỏ 2 yếu tố tạo động lực được cho là có tác động không đáng kể và không phù hợp với điều kiện thực tế ở Công ty MISA, đó là: 1)

Sự tự chủ trong công việc, 2) Công việc ổn định Đồng thời bổ sung vào 01 yếu tố được đánh giá là có ảnh hưởng đáng kể đối với động lực làm việc của nhân viên kinh doanh là “ Thương hiệu và văn hóa công ty”

Tác giả đề nghị mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại công ty cổ phần MISA:

Hình 1.4 Mô Hình nghiên cứu đề xuất

Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu:

Giả thuyết H1: Công việc thú vị và thách thức ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên

Giả thuyết H2: Môi trường làm việc ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên

Giả thuyết H3: Lương và phúc lợi ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên

Giả thuyết H4: Chính sách khen thưởng và công nhận ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên

Giả thuyết H5: Quản lý trực tiếp ảnh hưởng dương đến động lực làm việc chung của nhân viên

Giả thuyết H6: Đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên

Giả thuyết H7: Thương hiệu và văn hóa công ty ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Tóm tắt

Chương 1 đã đưa ra một số khái niệm về động lực, các lý thuyết liên quan đến nhu cầu cá nhân, thuyết về nhận thức và thuyết củng cố, các kết quả một số nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước, các mô hình đặc điểm công việc tạo động lực Qua phân tích, đã xác định được có 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh công ty cổ phần MISA trong công việc, bao gồm: (1) Công việc thú vị và thách thức (2) Môi trường làm việc; (3) Lương và phúc lợi; (4) Chính sách khen thưởng và công nhận; (5) Quản lý trực tiếp; (6) Đào tạo thăng tiến; (7) Thương hiệu và văn hóa công ty Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong nghiên cứu