Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tư vấn dinh dưỡng tại công ty TNHH nestle việt nam

Từ những lý do trên, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu cho mình là: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Nhân viên tư vấn dinh dưỡng tại Công ty TNHH Nestle Việt Nam 1.2 Mục tiêu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HÀ XUÂN DƯƠNG

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TƯ VẤN DINH DƯỠNG TẠI CÔNG TY TNHH NESTLE VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HÀ XUÂN DƯƠNG

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TƯ VẤN DINH DƯỠNG TẠI CÔNG TY TNHH NESTLE VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(Thạc sĩ Điều hành cao cấp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS LÊ NHẬT HẠNH

TP Hồ Chí Minh – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa Quý thầy cô, Quý độc giả

Tôi tên là Hà Xuân Dương, sinh ngày 23/10/1984 tại Thái Bình, là học viên chương trình đào tạo Thạc sĩ điều hành cao cấp – Khóa 2, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM Mã số sinh viên: 7701250192E

Tôi xin cam đoan luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

Nhân viên tư vấn dinh dưỡng tại Công ty TNHH Nestle Việt Nam” do bản thân

tôi thực hiện

Tất cả các phần lý thuyết làm cơ sở cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu mà tôi

đã tham khảo từ các tài liệu khác nhau tôi đều có trích dẫn và nêu rõ trong danh mục Tài liệu tham khảo Dữ liệu được sử dụng để phân tích trong phần thực trạng và giải pháp là những thông tin sơ cấp và thứ cấp được thu thập từ các báo cáo hàng tháng của nhân viên, phỏng vấn trực tiếp với các cấp quản lí trong công ty

Tôi cam đoan đề tài này không sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa học trước đó

TP.HCM, ngày 31 tháng 03 năm 2017

Học viên

Hà Xuân Dương

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC CÁC BẢNG

MỞ ĐẦU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Quan điểm nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 3

1.6 Câu hỏi và từ khóa nghiên cứu 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN, LÝ THUYẾT LIÊN QUAN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

1.1 Định nghĩa về sự chủ động, động lực làm việc và các học thuyết liên quan 6

1.1.1 Sự chủ động 6

1.1.2 Khái niệm động lực làm việc 7

1.1.3 Vai trò của động lực làm việc 8

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 8

1.1.5 Các học thuyết về động lực làm việc 11

1.2 Những kiến thức quản trị liên quan 13

1.2.1 Những điều làm nhân viên không hài lòng 13

1.2.2 Những lý do nhân viên giỏi bỏ việc 21

1.2.3 Những yếu tố và giải pháp giúp một nhân viên chủ động trong công việc 24

1.2.4 Sáu bước để phát triển sự chủ động trong mọi việc 29

1.3 Mô hình nghiên cứu động lực làm việc 31

1.3.1 Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) 31

1.3.2 Các nghiên cứu ứng dụng Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach 33

1.3.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 34

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠI DOANH NGHIỆP 39

2.1 Tổng quan về NNA Project 39

2.2 Phân tích thực trạng theo mô hình nghiên cứu 41

2.2.1 Lương và chế độ phúc lợi 42

2.2.2 Đào tạo và phát triển 44

2.2.3 Sự ổn định trong công việc 45

2.2.4 Điều kiện làm việc tốt 45

Chương 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 48

3.1 Lương và chế độ phúc lợi 48

3.1.1 Lương 48

3.1.2 Chế độ phúc lợi 51

3.2 Đào tạo và phát triển 52

3.2.1 Đào tạo nhân viên 52

3.2.2 Phát triển nhân viên 52

3.3 Sự ổn định trong công việc 54

3.4 Điều kiện làm việc tốt 57

KẾT LUẬN 60 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu 4

Hình 1.2: Mô hình tháp nhu cầu của Maslow 11

Hình 1.3: Lương bổng và đãi ngộ 15

Hình 1.4 Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kenneth S Kovach 32

Hình 1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NNA 37

Hình 2.1 Sơ đồ thời gian đầu tư NNA project theo khu vực 39

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức hiện tại của NNA project 40

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức mới của NNA project 53

Hình 3.2 Quy trình mở mới NNA Shops 54

Hình 3.3 Quy trình dừng đầu tư NNA 56

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Kết quả phỏng vấn thôi việc của nhân viên NNA 34

Bảng 1.2 Bảng lương đối thủ cạnh tranh 35

Bảng 2.1 Bảng cơ cấu lương thưởng hiện tại của NNA project 42

Bảng 3.1 Cơ cấu lương, thưởng mới của NNA project 50

MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài

Nestle là công ty hàng đầu thế giới về Sức khỏe, Dinh dưỡng và Sống vui khỏe (Health, Nutrition and Wellness Company) Để có được lịch sử 150 năm xây dựng phát triển, phát triển bền vững là một trong những giá trị quan trọng mà Nestle đã, đang và

sẽ theo đuổi Theo mục tiêu chung của Tập đoàn Nestle, Công ty TNHH Nestle Việt Nam (Nestle Việt Nam) với hơn 20 năm hoạt động tại Việt Nam đã luôn xây dựng và phát triển công ty theo hướng Tạo giá trị chung cho cộng đồng (Create Share Value)

và xây dựng văn hóa thành tích cao (High Performance) trong toàn công ty

Nestle Việt Nam hiện đang sản xuất và kinh doanh nhiều lĩnh vực khác nhau và ngành hàng dinh dưỡng trẻ nhỏ là một trong những ngành hàng trọng tâm của công

ty đối với thị trường Việt Nam cả trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Hiện nay hầu hết các công ty sữa lớn ở Việt Nam đều có nhân viên tiếp thị tại các cửa hàng sữa nhằm hỗ trợ cửa hàng bán hàng, tư vấn kiến thức về sản phẩm cho người tiêu dùng cũng như tăng cường sự hiện diện hình ảnh của công ty tại cửa hiệu

Thời gian vừa qua Nestle Việt Nam cũng từng bước đầu tư Nhân viên tư vấn dinh dưỡng (Nhân viên NNA – Nestle Nutrition Advisor) tại các thị trường trọng điểm Đội ngũ nhân viên này đã và đang có những đóng góp quan trọng đối với Ngành hàng dinh dưỡng trẻ nhỏ nói riêng và Nestle Việt Nam nói chung

Vấn đề hiện tại đang đặt ra với Dự án đầu tư Nhân viên tư vấn dinh dưỡng (NNA project) là chi phí hiện tại trung bình cho một nhân viên NNA là khoảng 10 triệu đồng một tháng trong khi doanh thu gia tăng trung bình đem lại là 26.7 triệu đồng một tháng (Phụ lục 1) Như vậy chi phí bỏ ra trên doanh thu tăng thêm lên tới xấp xỉ 37% Đây là một tỷ lệ quá cao, không đạt hiệu quả như mong muốn và không đảm bảo cho

sự tồn tại lâu dài của dự án Để giảm tỷ lệ này xuống thì một là phải tăng doanh thu trên mỗi NNA, hai là phải giảm chi phí bình quân trên mỗi NNA

Việc chọn phương án giảm chi phí bình quân của mỗi nhân viên đồng nghĩa với việc giảm lương của nhân viên Đây là cách làm tiêu cực và điều này càng không thể thực hiện khi tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên NNA đang ở mức rất cao đặc biệt là khu vực phía Nam (Phụ lục 2) Đây là phương án không khả thi

Để tăng doanh thu trên mỗi nhân viên thì chúng ta có thể tăng chỉ tiêu cho mỗi nhân viên hoặc có những hình thức ép buộc tăng doanh thu khác đối với nhân viên… nhưng những điều này là tác động từ bên ngoài chứ không xuất phát từ nội lực của mỗi nhân viên Đứng trước tình trạng tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cao như đã nêu thì rõ ràng tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng để tăng động lực làm việc của nhân viên

là cách làm phù hợp nhất Vừa giúp tăng hiệu quả dự án, vừa giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên Từ những lý do trên, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu cho mình là:

Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Nhân viên tư vấn dinh dưỡng tại Công ty TNHH Nestle Việt Nam

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài này nhằm nghiên cứu thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên NNA, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa động lực làm việc của nhân viên theo hướng vừa động viên cả về vật chất lẫn tinh thần và vừa tăng cường khả năng quản lý kiểm soát đối với nhân viên Để thực hiện điều này thì nghiên cứu sẽ tập trung làm rõ những nội dung cơ bản sau:

- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về động lực làm việc cho nhân viên

- Tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên NNA

- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên NNA

- Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên NNA

- Biết được nhu cầu của nhân viên NNA để áp dụng chính sách nhân sự phù hợp

- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên NNA

1.3 Quan điểm nghiên cứu

Đây là một nghiên cứu ứng dụng nhằm cải thiện thực trạng đã và đang xảy ra tại một tổ chức cụ thể vì vậy nghiên cứu này cần phải được thực hiện dựa trên một số quan điểm và phương pháp nghiên cứu như sau:

- Phân tích định lượng dựa trên số liệu báo cáo của công ty

- Phân tích định tính dựa trên việc phỏng vấn các đối tượng liên quan

- Không có những hành động nghiên cứu làm ảnh hưởng đến hoạt động hiện tại như gây khó chịu hoặc hoang mang cho những đối tượng có liên quan

- Những đề xuất được đưa ra phải dựa trên những lý thuyết về quản trị nhưng phải phù hợp và khả thi trong thực tiễn

- Việc nghiên cứu, sử dụng số liệu phải đảm bảo giữ gìn những bí mật trong kinh doanh cũng như không ảnh hưởng tiêu cực đến những đối tượng liên quan

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu chính là nhân viên NNA và NNA leader đang làm việc tại các cửa hiệu sữa tại các thành phố lớn của Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu tập trung phân tích các báo cáo từ 10 thành phố hiện tại đang được đầu tư NNA là Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng, Hải Dương, Thái Bình, Bắc Ninh, Bắc Giang, Nam Định, Hưng Yên

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Để có thể đưa ra các giải pháp động viên nhân viên NNA chủ động nâng cao hiệu quả kinh doanh một cách hiệu quả, sát với thực tế và phù hợp với tình hình kinh doanh hiện tại thì tác giả xác định nghiên cứu theo quy trình nghiên cứu như sau:

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu

Theo quy trình nghiên cứu trên thì nghiên cứu này sẽ sử dụng cả hai phương pháp nghiên cứu cơ bản gồm:

- Nghiên cứu định tính: Thông qua hoạt động phỏng vấn sâu ý kiến nhân viên, giám

sát, quản lý để tìm hiểu lý do

- Nghiên cứu định lượng: Được thực hiện trên dữ liệu từ báo cáo, thống kê thực tế giai đoạn từ tháng 04/2016 đến tháng 10/2016 cũng như khảo sát ý kiến một số nhân viên

Nghiên cứu này dựa trên một số lý thuyết một số môn khoa học về quản trị liên quan gồm: Quản trị nguồn nhân lực, Quản trị sự thay đổi, Quản trị dịch vụ, Hành vi

tổ chức…

1.6 Câu hỏi và từ khóa nghiên cứu

- Câu hỏi nghiên cứu: Các nhân tố nào ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên NNA?

- Từ khóa nghiên cứu: Động lực làm việc, Động viên nhân viên, sự chủ động, hiệu quả kinh doanh

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN, LÝ THUYẾT LIÊN QUAN VÀ MÔ HÌNH

Tóm lại có thể nói rằng sự chủ động xuất phát từ bản thân của mỗi con người nhằm mục đích thực hiện hoặc giải quyết một vấn đề mà không cần có sự thúc đẩy

Trong cuộc sống, nếu ta không chủ động thì người khác sẽ chủ động đẩy ta vào thế bị động

Chủ động trở nên ngày càng quan trọng trong môi trường làm việc ngày nay

Tổ chức muốn những nhân viên, người có thể nghĩ trên đôi chân của họ và hành động

mà không chờ đợi một ai đó nói cho họ biết phải làm gì Sau tất cả, sự linh hoạt và nhiệt tình này là những điều thúc đẩy đội nhóm và tổ chức đổi mới Và vượt qua đối thủ cạnh tranh

* Những yếu tố tác động đến sự chủ động

Chủ động không phải là do những yếu tố bên ngoài tác động đến (Ngoại lực)

Mà chủ động bắt nguồn từ bên trong mỗi người, đó chính là nội lực Nội lực thúc đấy hành động, hành động đem lại kết quả, và kết quả đó góp phần gia tăng giá trị bản thân, gia tăng giá trị xã hội

1.1.2 Khái niệm động lực làm việc

Động lực làm việc (motivation) là một trong những vấn đề được doanh nghiệp

và các nhà nghiên cứu rất quan tâm Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc bắt nguồn từ sự khác biệt trong quan điểm về việc mô hình hóa khái niệm này

Theo Robbins (1998), động lực được định nghĩa là sự sẵn lòng thể hiện mức

độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu (Mitchell, 1982) Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần hiểu rõ những gì họ đạt được, cần phải được khuyến khích và có nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu

Tóm lại động lực làm việc là một động cơ có ý thức hay vô thức, khơi gợi hướng hoạt động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi Hay nói cách khác, động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức

Động lực làm việc thể hiện trên hai khía cạnh:

- Mức độ nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu

- Kết quả của mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân

1.1.3 Vai trò của động lực làm việc

Động lực là nhân tố thúc đẩy chúng ta làm việc có hiệu quả hơn thông qua sự

nỗ lực của bản thân, nó chuyển từ cảm giác chán nản sang cảm giác hứng thú để đạt được mục tiêu mong muốn của bản thân

Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau Động lực thúc đẩy là xu hướng

và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thoả mãn

là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ

ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện

Tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để

sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể [Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007, trang 129)]

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt Chúng được chia thành ba loại yếu tố cơ bản đó là:

Loại 1 Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc như: lợi ích của con người,

mục tiêu cá nhân, thái độ của cá nhân, khả năng và năng lực của cá nhân, thâm niên, kinh nghiệm công tác

Loại 2 Các nhân tố thuộc môi trường là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động như: văn hoá của doanh nghiệp, các chính sách về nhân sự

Loại 3 Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc là yếu tố chính quyết định ảnh hưởng đến thù lao lao động và mức tiền lương của người công nhân trong

tổ chức như: tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc, mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm, sự phức tạp của công việc, sự hấp dẫn và thích thú trong công việc [Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007, trang 128)]

* Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc Đối với

đề tài nghiên cứu này điều kiện làm việc là nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp, sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc

* Thu nhập và phúc lợi

Thu nhập là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v có được từ việc làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh, v.v Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp, các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại

* Sự hỗ trợ của cấp trên

Cấp trên là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức Sự thỏa mãn công việc mang lại động cơ làm việc cho nhân viên, từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên,

sự hỗ trợ khi cần thiết và sự quan tâm của cấp trên, sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết,

năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới, sự ghi nhận đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng đối với cấp dưới

* Mối quan hệ với đồng nghiệp

Đồng nghiệp là người cùng làm trong một doanh nghiệp với bạn, là người mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy

* Cơ hội học tập và thăng tiến

Cơ hội để phát triển, nâng cao kỹ năng và nghề nghiệp là lý do quan trọng nhất trong việc lựa chọn lợi ích của những nhân viên ở lại hoặc rời đi trong một tổ chức

* Công việc thú vị và thử thách

Một công việc thú vị và thách thức là công việc thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng, năng lực cá nhân Mô hình công việc nếu thiết kế hợp lý tạo động lực làm việc ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thỏa mãn nói chung và tạo được hiệu quả công việc

* Cảm giác được thể hiện

Thể hiện rằng nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra các sáng kiến Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của chính họ Từ đó, nhân viên sẽ có trách nhiệm và sự nỗ lực cao nhất cho công việc của mình

* Sự tự hào về tổ chức

Nhân viên cảm nhận được niềm tự hào khi được làm việc tại công ty có uy tín,

có thương hiệu được nhiều người biết đến trên thị trường, họ tự hào là thành viên trong tổ chức đó và mong muốn gắn bó lâu dài từ đó tạo cho họ có động lực làm việc hơn Chất lượng của thương hiệu, tự thân nó còn có cả chất lượng văn hóa kết tinh vào hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp gây ấn tượng rất mạnh cho người ngoài và là niềm tự hào cho nhân viên Văn hóa doanh nghiệp khích

lệ quá trình đổi mới và sáng tạo

1.1.5 Các học thuyết về động lực làm việc

* Lý thuyết về hệ thống nhu cầu con người của Maslow

Các nhu cầu bậc thấp: gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Nhu cầu bậc thấp là có giới hạn và được thoả mãn chủ yếu từ bên ngoài (việc thoả mãn thường dễ hơn) Các nhu cầu bậc cao: gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện, được thoả mãn chủ yếu từ bên trong (việc thoả mãn thường khó hơn)

Hình 1.2: Mô hình tháp nhu cầu của Maslow

Trình tự thoả mãn nhu cầu là đi từ thấp đến cao (trước tiên là các nhu cầu bậc thấp), khi các nhu cầu bậc thấp được thoả mãn thì nó không còn tính chất động viên nữa, lúc đó nhu cầu bậc cao sẽ xuất hiện Muốn động viên có hiệu quả, nhà quản trị cần phải biết được thuộc cấp đang ở cấp độ nhu cầu nào và bản chất lâu dài cuả quá trình động viên là cần chú trọng đến các nhu cầu bậc cao

* Lý thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor (Lý thuyết Y)

Theo lý thuyết cổ điển, động viên con người có bản chất X (lười biếng, không muốn nhận trách nhiệm, làm việc do người khác bắt buộc) bằng vật chất, giao việc

cụ thể & kiểm tra đôn đốc

Theo lý thuyết của Gregor, động viên con người có bản chất Y (siêng năng, chấp nhận trách nhiệm, sáng tạo trong công việc) bằng cách dành cho họ nhiều quyết định trong công việc, tôn trọng sáng kiến, tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực hơn

là đôn đốc, kiểm tra

* Lý thuyết động viên của Herzberg

Ông chia 02 mức độ khác nhau của thái độ lao động:

- Mức độ làm việc bình thường (yếu tố bình thường): Các yếu tố làm việc bình thường (như điều kiện làm việc, lương bổng, các chính sách của tổ chức, quan hệ với cấp trên, sự giám sát…) là các biện pháp của nhà quản trị không đem lại sự hăng hái hơn trong khi làm việc Nhưng nếu các yếu tố làm việc bình thường không thỏa mãn thì nhân viên sẽ bất mãn và kém hăng hái làm việc

- Mức độ làm việc hăng hái (yếu tố động viên): Yếu tố động viên (như trân trọng đóng góp của nhân viên, giao phó trách nhiệm cho họ, tạo điều kiện cho họ phát triển, cho họ làm những công việc họ thích và có ý nghĩa…) là các biện pháp quản trị thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn để tăng năng suất lao động Nếu những yếu tố động viên không có thì họ sẽ làm việc bình thường

Lý thuyết động viên của ông có ý nghĩa là lưu ý các nhà quản trị đừng lẫn lộn giữa những biện pháp không có giá trị động viên và những biện pháp có tác dụng động viên thực sự

* Lý thuyết E.R.G (Giáo Sư Claytonalderfer)

Ông tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu cuả Maslow Ông cũng cho rằng hành động của con người là bắt nguồn từ nhu cầu, xong có 3 loại nhu cầu như sau:

- Nhu cầu tồn tại: gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn

- Nhu cầu quan hệ: nhu cầu quan hệ qua lại giữa các cá nhân, nhu cầu quan hệ

xã hội (nhu cầu này gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng)

- Nhu cầu phát triển: là nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng

Ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như Maslow đã nói Hơn thế nữa khi một nhu cầu nào đó bị cản trở họ sẽ dồn nỗ lực sang một nhu cầu khác

1.2 Những kiến thức quản trị liên quan

1.2.1 Những điều làm nhân viên không hài lòng

Tác giả: ThS Trần Thị Hồng Liên, Khoa Quản trị kinh doanh

Trường Đại học Kinh tế – Luật, Đại học Quốc gia TP Hồ Chí Minh

Giới thiệu về cuộc khảo sát về những điều làm nhân viên không hài lòng

Cuộc khảo sát được tiến hành trong năm 2011 với sự tham gia của 147 người lao động thuộc nhiều cáp bậc công việc khác nhau tại các tỉnh/thành phố: Thành phố

Hồ Chí Minh, Khánh Hòa, Đồng Nai và Lâm Đồng Những người lao động tham gia khảo sát hiện đang làm việc cho nhiều lại hình tổ chức: cơ quan hành chính, cơ quan

sự nghiệp, các doanh nghiệp trong nước, các doanh nghiệp liên doanh, doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài Những người tham gia khảo sát đều đang theo học chương trình đại học hệ vừa học vừa làm ngành quản trị kinh doanh Vì vậy, họ đã được trang

bị những kiến thức cơ bản nhất về Quản trị nguồn nhân lực và do đó có thể đưa ra những quan sát, nhận xét và đánh giá tương đối toàn diện

Với câu hỏi “Điều gì làm nhân viên không hài lòng với công tác quản trị nguồn nhân lực tại nơi làm việc hiện tại?”, mỗi người tự mô tả lại các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại nơi làm việc hiện tại tại cơ quan/ đơn vị/ doanh nghiệp của họ đang tiến hành, và xác định những điểm họ cảm thấy chưa hài lòng và cần cải tiến Với kết quả khảo sát đó, tác giả tiến hành phân tích mức độ chuyên nghiệp trong quản trị nguồn nhân lực tại các cơ quan đó và mối liên hệ với mức độ chưa hài lòng của nhân viên cũng như những hàm ý của kết quả khảo sát

Trong số 147 người tham gia cuộc khảo sát, có 83 người không đưa ra bình luận về những điểm nhân viên không hài lòng mà chỉ mô tả về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại cơ quan/đơn vị/công ty của mình Qua mô tả cho thấy mức độ chuyên nghiệp trong quản lý nguồn nhân lực của các công ty đó rất khác nhau, từ trình độ sơ đẳng cho tới trình độ chuyên nghiệp cao, vì vậy tác giả không đưa ra được một kết luận thống nhất cho hiện tượng này

Ý kiến của 64 người tham gia khảo sát còn lại được thống kê trong bảng 2 Có thể nhân viên không hài lòng với một hoặc nhiều lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực Kết quả thống kê trong bảng cho thấy, hai lĩnh vực nhận bị nhân viên không hài lòng nhất là Tiền lương và các chính sách đãi ngộ và Quan hệ nhà quản lý – người lao động và quan hệ đồng nghiệp; lĩnh vực nhận được ít ý kiến không hài lòng nhất là Phân công lao động Những phân tích chi tiết về những vấn đề nhân viên không hài lòng được trình bày dưới đây

* Tiền lương và các chính sách đãi ngộ

Ba mươi ba ý kiến về những điều nhân viên không hài lòng bao gồm chế độ lương bổng – đãi ngộ bao trùm hầu hết các khía cạnh của tiền công, tiền lương và các đãi ngộ khác Người lao động không hài lòng với tiền lương họ đang nhận vì lý do sau:

– Tiền lương quá thấp và chậm điều chỉnh theo những biến động chung của nền kinh tế

– Công ty/ cơ quan không thực hiện đầy đủ các chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp

– Cách tính lương chưa công bằng khi so sánh về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm

y tế, bảo hiểm thất nghiệp

– Cách tính lương chưa công bằng khi so sánh với công sức mà người lao động

bỏ ra và so sánh với những người lao động khác

– Trả lương chậm so với thời gian thỏa thuận

– Tiền thưởng trong các dịp lễ tết quan trọng quá ít ỏi

– Các đãi ngộ khác như chế độ ăn trưa, sự an toàn trong việc làm… bị cắt giảm

về mức rất thấp

Hình 1.3: Lương bổng và đãi ngộ

Tỉ lệ nhân viên không hài lòng về mức lương thấp là đặc biệt cao khi người lao động làm trong khu vực hành chính như ủy ban nhân dân các cấp, nhất là các cán

bộ bán chuyên trách ở cấp xã/phường

Các ý kiến trả lời đều thống nhất rằng mức độ đãi ngộ thấp nhất là lý do khiến nhiều người lao động nghỉ việc để tìm kiếm cơ hội việc làm tốt hơn; khiến doanh nghiệp/cơ quan không hấp dẫn và không thu hút được những ứng cử viên có năng lực tốt; và không có tác dụng tạo động lực đối với những người lao động còn tiếp tục gắn

bó

* Quan hệ nhà quản lý – người lao động và quan hệ đồng nghiệp

Lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực thứ hai nhận được nằm trong nhóm nhân viên không hài lòng – sự thất vọng của người lao động là mối quan hệ giữa nhà quản

lý – người lao động và quan hệ giữa các đồng nghiệp trong một doanh nghiệp/tổ chức với 31 ý kiến Những điều làm nhân viên không hài lòng gồm:

– Người chủ/nhà quản lý không có mối quan hệ gần gũi và không hiểu được đời sống cũng như tâm tư tình cảm của người lao động

– Nhà quản lý thực thi cách quản lý chuyên quyền, độc đoán, la mắng nhân viên, nặng lời làm họ cảm thấy áp lực quá lớn và chán nản

– Nhà quản lý không biết động viên khích lệ, không biết khơi dậy đam mê trong người lao động

– Hiện tượng chia bè chia phái và mất đoàn kết nội bộ; phân biệt khối trong nước và khối nước ngoài; phân biệt người cũ và người mới; phân biệt người có mối quan hệ quen biết – quan hệ họ hàng và “lính trơn”; phân biệt giữa các phòng ban…

– Không có tổ chức công đoàn hoặc công đoàn chỉ hoạt động mang tính hình thức, không đem lại lợi ích thiết thực cho người lao động

– Ông chủ/nhà quản lý thiếu tôn trọng và cam kết với những lời hứa trước nhân viên

– Nhà quản lý thiếu sự giao tiếp và thiếu tôn trọng ý kiến góp ý của người lao động

Việc khảo sát bày tỏ nhân viên không hài lòng với các mối quan hệ trong môi trường làm việc chỉ sau những quan ngại về lương bổng cho thấy những mối quan hệ này đang được coi trọng hơn bao giờ hết Việc nhà quản lý trả những mức lương và các đãi ngộ là chưa đủ để làm người lao động hài lòng Giờ đây, người lao động muốn được đối xử một cách bình đẳng và muốn được tôn trọng để họ có thể tự tin đóng góp vào sự phát triển chung của một doanh nghiệp/tổ chức

* Đánh giá thành tích làm việc

Hoạt động đánh giá thành tích cũng là một khu vực gây nhiều bức xúc trong người lao động Những ý kiến cho thấy hoạt động này thực sự không có hiệu quả vì những nguyên nhân sau:

– Không có tiêu chuẩn đánh giá hoặc tiêu chuẩn không rõ ràng cụ thể, dẫn tới kết quả đánh giá hoàn toàn theo cảm tính

– Thống kê kết quả làm việc phục vụ đánh giá khó có thể được thu thập chính xác do việc phân công công việc không rõ ràng, nên không thể quy kết trách nhiệm cho các cá nhân Biểu hiện của tình trạng này là người làm thì không được hưởng công, mà người không làm thì lại được ghi nhận

– Nhiều cán bộ phụ trách đánh giá có tư tưởng cào bằng, bình quân…

– Còn tồn tại tình trạng bao che, bè phái trong đánh giá, quá chú trọng đến sai lỗi mà ít quan tâm tới thành tích

Những biểu hiện đó làm cho người lao động cảm thấy kết quả của họ không được ghi nhận, mất đi động lực làm việc và trải qua sự thất vọng chung với toàn bộ

hệ thống của công ty

* Tuyển dụng

Những quan ngại về công tác tuyển dụng nhân sự của người lao động tham gia khảo sát xuất phát từ việc họ nhìn thấy sự thiếu phối hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp/tổ chức trong công tác tuyển dụng Hoặc là phòng tổ chức – nhân sự tự

ý tuyển dụng mà không có ý kiến của phòng chuyên môn; hoặc phòng chuyên môn

tự tuyển mà không phối hợp với phòng nhân sự Cả hai trường hợp đều gây khó khăn cho người lao động mới tới làm việc

Việc tuyển dụng cũng vị bị hạn chế bởi không có kế hoạch từ trước, nên khi tiến hành gặp phải tình trạng gấp gáp, không đáp ứng đúng yêu cầu về thời gian Trong nhiều trường hợp các quy trình tuyển dụng dù có nhưng bị bỏ qua, mà quyết định tuyển căn cứ vào quan hệ quen biết Kết quả là doanh nghiệp/tổ chức phải tuyển những người không có trình độ chuyên môn phù hợp, thiếu năng lực, không trung thực… Những người này khi vào làm việc dễ gây bức xúc cho những người lao động hiện thời

* Đào tạo và phát triển nhân sự

Hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự cũng nhận được nhiều ý kiến khiến nhân viên không hài lòng, cho thấy hoạt động này đang trở thành một mối quan tâm thường trực của người lao động Các ý kiến cho thấy hoạt động đào tạo chưa được tổ chức thường xuyên và bài bản Do hạn chế kinh phí nên chủ yếu các doanh nghiệp tổ chức một số hoạt động đào tạo nội bộ Tuy nhiên, chất lượng đào tạo nội bộ lại rất hạn chế do phương pháp đào tạo nghèo nàn, giảng viên nội bộ thiếu năng lực, công tác tổ chức không chuyên nghiệp, không đánh giá được kết quả thực sự do đào tạo mang lại… Việc xét và trao các cơ hội học tập bên ngoài chưa được thực hiện một cách công bằng, dẫn tới việc người cần học thì không được hỗ trợ

Trong tiến trình thăng tiến nhân sự, người lao động trong khảo sát thấy họ chưa được tham gia một cách thực sự để chọn ra người quản lý phù hợp nhất Họ cũng nhận thấy việc luân chuyển cán bộ trong thăng tiến rất nhiều khi mang nặng tính hình thức vì thời gian luân chuyển quá ngắn làm cho cả sếp mới và nhân viên không

đủ để hiểu biết và cộng tác tốt với nhau hay việc luân chuyển không theo nguyện vọng của nhân viên

* Đội ngũ và quy trình quản trị nhân sự

Những người lao động tham gia khảo sát cũng bày tỏ mối quan ngại về việc nhiều chuyên viên/nhà quản trị nguồn nhân lực không được đào tạo cơ bản về quản trị nguồn nhân lực mà xuất thân từ những lĩnh vực khác nhau như kế toán, kỹ thuật…

Do đó, những cán bộ/chuyên viên này không hiểu hết được tầm quan trọng của việc quản lý con người Họ chỉ tập trung vào những công việc mang tính hành chính, không biết xây dựng những kế hoạch nhân sự cho thời gian dài, không xây dựng và

sử dụng được những quy trình quản trị nguồn nhân lực Những người này đưa ra những quyết định theo cảm tính mà không tính đến các yếu tố kỹ thuật khác, do đó kết quả là tình trạng thừa – thiếu lao động không được giải quyết Nói cách khác, trình độ chuyên nghiệp trong quản lý con người chưa cao

* Phân công lao động

Nhiều người lao động tham gia khảo sát cũng nhận thấy sự bất cập của việc doanh nghiệp/tổ chức không có quy định rõ ràng về phân công công việc Do không

có bản mô tả công việc nên nhân viên không biết rõ mình phải làm những gì và làm như thế nào Một hệ quả nữa là có người phải làm quá nhiều việc, người lại không có

đủ việc làm Chính việc không thể phân công công việc một cách rõ ràng lại gây khó khăn cho việc quản lý kết quả và đánh giá thành tích; khi có vấn đề nảy sinh thì không quy được trách nhiệm cho các cá nhân

Đây là một khảo sát nhỏ về những suy nghĩ và những điều nhân viên không hài lòng về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, tổ chức Những

ý kiến đánh giá thoạt nghe không có gì mới, nhưng nó có ý nghĩa quan trọng khi cho thấy sự đồng điệu trong suy nghĩ của những người nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực và người lao động thực thụ Nhiều điều mà lý thuyết quản trị nguồn nhân lực cho

là chưa tốt, trên thực tế đã gây lo lắng và sự không hài lòng cho người lao động

Người lao động trước hết là quan tâm tới “miếng cơm, manh áo” của họ thông qua sự quan ngại sâu sắc về chính sách lương bổng đãi ngộ Họ cũng quan tâm tới việc đánh giá thành tích, tuyển dụng lao động, cơ hội đào tạo và thăng tiến trong nghề nghiệp Họ ít quan tâm hơn tới bộ máy quản lý nhân sự và sự phân công lao động Thứ tự xếp hạng này giúp các nhà quản trị nguồn nhân lực nhìn nhận lại kết quả làm việc của họ trong mắt người lao động và đưa ra những ưu tiên cải tiến

Phát hiện quan trọng nhất mà khảo sát nhỏ này đã chỉ ra là người lao động quan tâm tới mối quan hệ nhà quản lý – nhân vien mà quan hệ đồng nghiệp không kém gì vì tiền lương và đãi ngộ (33 ý kiến so với 31 ý kiến) Điều này rất đáng chú ý

vì thông thường chúng ta vẫn cho rằng với người lao động không có gì quan trọng bằng tiền lương Vì khảo sát này được tiến hành với các đối tượng người lao động rất

đa dạng, nên có thể nói rằng sự quan tâm tới các mối quan hệ trong môi trường làm việc này là phổ biến, không phân biệt ngành nghề, khu vực…

Vậy phát hiện này có ý nghĩa như thế nào?

Một mục tiêu lớn của quản trị nguồn nhân lực là gia tăng sự gắn kết của người lao động để tăng cường năng suất lao động nói chung Vậy giờ đây, với phát hiện này, những nhà quản trị nguồn nhân lực cần định hướng lại các hoạt động nhằm gia tăng sự thỏa mãn của người lao động Không chỉ là tăng lương, tăng cơ hội đào tạo, tăng cơ hội thăng tiến hay tuyển dụng những con người phù hợp nữa, mà các nhà quản lý cần đặt trọng tâm vào tạo dựng những mối quan hệ tốt đẹp trong môi trường làm việc: quan hệ cấp trên – cấp dưới và quan hệ giữa các đồng nghiệp Để làm được điều đó thì những hiểu biết kỹ thuật về các hoạt động chức năng của quản trị nguồn nhân lực là không thể “đủ” Nếu vậy thì những nhà quản lý này cần thêm điều gì?

Họ cần có những “kỹ năng mềm” về xây dựng quan hệ với con người Họ cần học tập để hiểu biết về những thay đổi trong vị thế xã hội và tư duy của người lao động thế hệ mới; họ cần hiểu được tâm tư của người lao động để vận dụng vào quản lý; họ cần biết cách giải quyết những vấn đề “chính trị nội bộ” giữa những nhóm lao động; họ cần biết cách “giao tiếp” với người lao động nhiều hơn…Những “kỹ năng mềm” này hiện chưa được giảng dạy trong các chương trình đào tạo về quản trị nguồn nhân lực, do đó, chúng cần được bổ sung để các nhà trường và trung tâm đào tạo có thể sản sinh ra những nhà quản trị con người tòa diện, có thể thực thi quản trị nguồn nhân lực với hiệu quả cao, thể hiện ở mức độ hài lòng cao hơn của người lao động

1.2.2 Những lý do nhân viên giỏi bỏ việc

Theo Vietnamnet

Có nhiều lý do để một người thay đổi công việc Tuy nhiên, vẫn có những mẫu

số chung cho quyết định ra đi khỏi một nơi thoạt nhìn có thể là lý tưởng Những nguyên nhân đó đôi khi không phải là tiền bạc hay vị trí

* Bị thiếu tôn trọng và bị đánh giá không đúng năng lực

Đôi khi, nhà tuyển dụng chỉ quan tâm tới lợi nhuận, sản lượng, sự hài lòng của đối tác và năng suất Những yếu tố này tất nhiên là quan trọng với một doanh nghiệp thành công, nhưng sẽ không thể đạt được mục tiêu này nếu những người làm ra nó đang bị ngược đãi

Nhân viên cũng là những con người và họ cần được tôn trọng cũng như tạo động lực để cho ra hiệu suất tốt nhất Nếu nhân viên không được trả công xứng đáng, không được tạo điều kiện làm việc linh hoạt, không được cung cấp đầy đủ lợi ích hay một môi trường làm việc an toàn, lành mạnh và vui vẻ, họ sẽ có xu hướng bỏ công việc

* Không có cơ hội phát triển nghề nghiệp

Người ta không còn muốn làm mãi một công việc hết ngày này qua ngày khác suốt cuộc đời mình Họ muốn giống như đang được học tập, đang tiến bộ trong nghề nghiệp Nhân viên nào cũng mong muốn được đào tạo, được giáo dục để họ có thể phát triển các kỹ năng và kinh nghiệm của mình Họ muốn phát triển trong tổ chức

mà mình làm việc và có thứ gì đó để công nhận cho những năm tháng làm việc vất

vả của mình Họ muốn sự đa dạng và hứng thú Họ muốn được thử thách Nếu một công việc không có cơ hội phát triển nghề nghiệp, thì nhiều khả năng là nhân viên sẽ nghỉ việc và tìm kiếm những cánh đồng xanh tươi hơn với những cơ hội tốt hơn

* Thiếu công bằng

Không ai muốn làm việc trong một môi trường phân biệt giới tính, phân biệt chủng tộc, phân biệt tuổi tác hay phân biệt đối xử theo bất cứ cách nào Khi sự bất bình đẳng hoành hành ở môi trường làm việc, việc giữ được đội ngũ nhân viên là rất khó khăn Công sở phải thích ứng với nhu cầu của mỗi cá nhân và cho phép sự đa dạng, linh hoạt Đã qua rồi cái thời nhân viên phải chịu đựng những môi trường vẫn còn tồn tại thứ văn hóa đã lỗi thời

Xây dựng nhóm là yếu tố quan trọng của bất cứ môi trường làm việc nào Mỗi

cá nhân ở các cấp bậc cần thực sự quan tâm đến nhau và quan tâm đến những mục tiêu chung của doanh nghiệp Khi có sự bất đồng trong giao tiếp và cảm giác bất lực khi đưa ra bất kỳ nỗ lực nào trong công việc, thì không ai còn muốn ở lại nơi đó nữa

Đây là một lý do hoàn hảo cho những người muốn bỏ việc trước khi nơi này bắt đầu gây ảnh hưởng xấu tới sức khỏe của họ

* Không công nhận, không khen thưởng

Đôi khi ai cũng cần một cái xoa đầu Có thể là một câu cảm ơn hay chỉ là sự công nhận những nỗ lực mà bạn đã bỏ ra Không cần phải là một chiếc cúp vàng hay một khoản tiền thưởng hậu hĩnh, tuy nhiên việc này có thể có ích cho một chặng đường dài để tạo động lực cho nhân viên Nếu bạn không bao giờ được cảm ơn hay được công nhận trong công việc, bạn có thể cảm thấy mình vô hình và vô giá trị Quyết định bỏ việc có thể là quyết định dễ dàng nhất

* Dập tắt lòng nhiệt huyết

Sự đổi mới và những ý tưởng là nhịp tim của một tổ chức, vì thế ai cũng nên được trao cho cơ hội để thể hiện sáng kiến của mình Một số nơi làm việc rất thiếu cởi mở với những thay đổi, ngay cả khi những thay đổi này mang lại sự cải thiện lớn trong năng suất công việc Mọi người thường bắt đầu một công việc mới với năng lực tích cực và ý tưởng mới mẻ, nhưng lại nhanh chóng bị cản đường bởi một quản lý thiếu tầm nhìn và nhàm chán Khi sự nhiệt tình của bạn liên tục bị cản trở, bạn sẽ không chỉ tránh rủi ro, tránh thử những cái mới, mà bạn còn dễ bị dụ dỗ bỏ việc để đi tìm những cái mới

* Động viên nhầm người

Một số công sở có văn hóa thưởng nhầm người Có một câu nói: Những ông chủ giỏi sẽ không thuê những người thông minh hơn họ Trường hợp này sẽ xảy ra khi ông chủ có một cái tôi lớn và cảm thấy bị đe dọa bởi bất cứ ai thông minh và có năng lực hơn mình Và một thực tế sẽ xảy ra là những người thể hiện sự phục tùng nhiều hơn là sáng tạo sẽ được khuyến khích và khen thưởng Điều này nhằm mục đích bảo vệ hệ thống quyền lực hơn là phát triển một hệ thống nhân viên làm việc hiệu quả, có năng lực và chuyên nghiệp

* Nắm quyền thay vì cho phép tự chủ

Khi cấp bậc quan trọng hơn giá trị của mỗi người và quan trọng hơn sự đóng góp của họ cho công việc, thì công sở đó không chỉ mất đi những cơ hội tuyệt vời để nghe những ý kiến khôn ngoan và hợp lý, mà còn nghiền nát sự tự lực và các kỹ năng đưa ra quyết định quan trọng của nhân viên

Những lãnh đạo mạnh mẽ nên trao quyền cho nhân viên để họ tự lực và tận tâm vì lợi ích tốt hơn của doanh nghiệp Tranh giành quyền lực không chỉ mâu thuẫn với mục đích chung và góp phần làm cho môi trường làm việc thêm độc hại Nhân viên sẽ bỏ việc khi họ cảm thấy không được tin tưởng, thậm chí là khi phải đưa ra những lựa chọn cơ bản nhất họ cũng phải hỏi ý kiến của tất cả ban bệ

1.2.3 Những yếu tố và giải pháp giúp một nhân viên chủ động trong công việc

Tác giả: Nguyễn Đức Quý

Có rất nhiều lý do khiến cho một nhân viên có chủ động trong công việc như:

sự đam mê nghề nghiệp, lòng tự hào đối với nghề nghiệp, do môi trường, do văn hóa,

do chương trình đào tạo nhân sự… hoặc do tính cách Tuy nhiên, việc đánh giá các yếu tố đó nơi ứng viên không dễ dàng Càng không dễ dàng hơn nữa nếu muốn xây dựng một đội ngũ toàn những nhân viên có tinh thần làm việc như vậy Đó là chưa nói tới việc bất ổn định của chúng Có một đội ngũ nhân viên làm việc với tinh thần như một người chủ (hay làm việc chủ động), luôn luôn là niềm mơ ước của hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Thế nhưng, kiếm được một nhân viên làm việc với tinh thần như vậy đã là rất khó, còn tuyển dụng được một đội ngũ nhân viên làm việc như vậy thì khó khăn gấp bội lần, do đó mỗi doanh nghiệp cần chủ động xây dựng chương trình đào tạo nhân sự phù hợp Tuy vậy, việc xây dựng tập thể nhân viên của doanh nghiệp mình từ những người làm vịệc thụ động trở thành một đội ngũ nhân viên làm việc chủ động lại là việc hòan tòan có thể, nếu thực sự lãnh đạo doanh nghiệp muốn điều đó Mục tiêu này có thể đạt được thông qua công tác đào tạo cho nhân viên trong doanh nghiệp

Một nhân viên sẽ làm việc một cách chủ động nếu anh ta là người có trách nhiệm đối với công việc Nếu một người đáp ứng được đầy đủ 3 yêu cầu sau đây thì người đó chắc chắn sẽ là một người có trách nhiệm với công việc do đó sẽ chủ động trong công việc:

– Yêu cầu thứ nhất là: Có trách nhiệm đối với bản thân

– Yêu cầu thứ hai là: Có ý thức làm chủ trong công việc

– Yêu cầu thứ ba là: Có lòng tự trọng

* Có trách nhiệm đối với bản thân

Người có trách nhiệm đối với bản thân là người luôn có ý thức hành động vì lợi ích của bản thân, bảo vệ lợi ích của bản thân Lợi ích của bản thân không đơn giản chỉ là lợi ích vật chất, danh tiếng hay quyền lực mà nó rộng hơn rất nhiều Nó bao gồm cả lợi ích về tài chính, về thể chất, về trí tuệ và tinh thần Người có trách nhiệm với bản thân luôn luôn bảo vệ, giữ gìn sức khỏe của mình về cả 4 lĩnh vực sau: Sức khỏe tài chính, sức khỏe thể chất, sức khỏe trí tuệ và sức khỏe tinh thần Trong đó lấy việc bảo vệ sức khỏe tinh thần làm nòng cốt Lẽ dĩ nhiên để bảo vệ sức khỏe tinh thần của mình thì ta cần phải bảo vệ các mối quan hệ và bảo vệ môi trường sống xung quanh ta (bao gồm cả môi trường tự nhiên lẫn môi trường xã hội)

Khi phải lựa chọn các phương án khác nhau, người có trách nhiệm với bản thân thường có xu hướng lựa chọn các phương án dựa trên điều có lợi cho bản thân nhất, thường ưu tiên những lợi ích lâu dài hơn là trước mắt

Người có trách nhiệm với bản thân biết rõ cuộc đời mình như thế nào là do lựa chọn của chính mình chứ không phải do hoàn cảnh hay người khác Anh ta không bao giờ đổ thừa cho hoàn cảnh, cho môi trường hay cho người khác Hoàn cảnh có thể giới hạn cuộc đời mình chứ không quyết định cuộc đời mình Chính vì vậy, anh

ta luôn có xu hướng tích cực, vượt lên hoàn cảnh Đối với anh ta thì không có gì gọi

là khó khăn trở ngại mà chỉ có những vấn đề cần phải giải quyết mà thôi

Người có trách nhiệm với bản thân luôn biết rõ mình muốn gì ở tương lai và nắm lấy trách nhiệm làm cho điều đó xảy ra

Người có trách nhiệm với bản thân luôn luôn có tinh thần học hỏi và xu hướng phát triển bản thân chứ không dừng lại và tự mãn với ở những gì mình đang có

Trái ngược với người có trách nhiệm với bản thân là người vô trách nhịệm với bản thân Người này không bào giờ nhận trách nhiệm về mình mà luôn kêu ca, đổ thừa cho hoàn cảnh, cho người khác Cuộc đời là của mình, nhưng người này không bao giờ nhận trách nhiệm hành động làm cho nó xảy ra mà chỉ có mơ mộng và trông chờ vào hoàn cảnh, vào may rủi Những hành động của người này không xuất phát

từ lợi ích của chính mình mà phần lớn là bị thúc đẩy bởi cảm xúc, bởi xu hướng nâng cao cảm nhận về giá trị của bản thân Trong trường hợp hành động vì lợi ích của mình thì lại thiên về những lợi ích cấp thấp như vật chất, hoặc những lợi ích trước mắt, thiển cận Đối với những khó khăn, trở ngại người vô trách nhiệm với bản thân thường

có xu hướng lẩn tránh việc giải quyết, tư tưởng ngại khó, tư duy chủ bại Người vô trách nhiệm với bản thân thường có xu hướng tự làm tổn thương mình và làm tổn thương người khác Với một người vô trách nhiệm với bản thân thì thường khó có thể

có trách nhiệm đối với công việc được

* Có ý thức làm chủ trong công việc

Khi một người vào làm việc trong một doanh nghiệp, tổ chức thì thực sự không phải anh ta làm thuê cho người chủ Không phải là người chủ trả tiền cho nhân viên của mình Thực chất đây là một sự hợp tác Người chủ tạo ra môi trường làm việc và nhận lãnh trách nhiệm bảo hiểm thu nhập cho các nhân viên Trong môi trường đó, các nhân viên bỏ sức, bỏ chất xám của mình ra hợp tác cùng nhau để sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Tiền thu được từ khách hành sẽ được dùng để chi trả cho phần đóng góp của mỗi bên Như vậy ở đây chính khách hàng mới là người trả công cho mỗi nhân viên chứ không phải là người chủ doanh nghiệp

Người nhân viên có ý thức làm chủ biết rõ rằng, họ làm việc là vì bản thân họ Nếu họ làm việc ở một công ty thành công thì họ sẽ nhận được hình ảnh của sự thành công Và ngược lại, nếu họ làm việc ở một công ty thất bại, họ sẽ bị lây hình ảnh cỉa

sự thất bại Như vậy, nếu họ làm việc kém chất lượng thì họ chính là người chịu thiệt thòi Chính vì vậy họ sẽ luôn hết mình vì công việc, không vì đãi ngộ không xứng đáng hay do những mâu thuẫn với cấp trên mà họ làm việc không hết mình Họ có thể ra đi nếu không hài lòng, nhưng nếu ở lại họ sẽ hết mình trong công việc

Ngược lại với ý thức làm chủ trong công việc là tâm lý làm thuê Với người

có tâm lý làm thuê thì họ không nghĩ rằng mình làm việc cho mình mà là làm việc cho ông chủ công ty, ông chủ công ty là người trả lương cho mình, vì vậy họ chỉ cần tìm cách làm sao để nhận được phần tiền mình muốn nhận từ ông chủ một cách nhiều nhất Còn đối với công việc thì đó là việc của ông chủ, không phải việc của mình, không liên quan đến mình, bị ép làm thì làm không bị ép thì thôi Họ phân định rõ công ty là công ty, mình là mình Công ty có như thế nào cũng chả ảnh hưởng đến mình, không làm ở nơi này thì làm nơi khác Họ không biết rằng dù họ chấp nhận hay không chấp nhận thì hình ảnh của những Doanh nghịêp mà họ đã làm việc qua sẽ vẽ lên một phẩn hình ảnh của họ trong mắt nhà tuyển dụng Nếu hình ảnh doanh nghiệp đẹp thì phần hình ảnh đó trong hồ sơ của họ cũng đẹp và ngược lại, nếu hình ảnh doanh nghiệp xấu thì phần hình ảnh đó trong hồ sơ của họ cũng xấu

Chính vì lẽ đó, người có ý thức làm chủ trong công việc sẽ luôn luôn hết mình trong công vịệc

* Có lòng tự trọng

Người có lòng tự trọng là người tự mình tôn trọng mình, tức là thấy được giá trị của chính mình Con người ta ai cũng có những mặt mạnh và mặt yếu khác nhau, không có ai thập toàn thập mỹ cả Người có lòng tự trọng nhận ra rằng mỗi người là một thực thể cá biệt không ai giống ai và cũng không ai có giá trị hơn ai cả Người

có lòng tự trọng thường hành động theo những giá trị mà họ bảo vệ, và họ thường chỉ

làm những việc lợi mình, lợi người mà không thể làm những việc hại mình, hại người được

Người có lòng tự trọng không cho mình có cơ hội để xem thường mình và cũng không cho người khác cơ cơ hội để xem thường mình bằng cách luôn hòan thiện mình, giữ đúng lời hứa, tôn trọng người khác… Vì thế đi liền với lòng tự trọng là sự liêm khiết, chính trực… Người có lòng tự trọng một khi nhận việc thì họ thường tự giác giữ đúng cam kết của mình khi phỏng vấn tuyển dụng và thường là những người hết mình trong công việc

Người thường lấy điểm yếu của mình đem so sánh với điểm mạnh của người khác để mà tự ti, đau khổ, hoặc lấy điểm mạnh của mình đem so sánh với điểm yếu của người khác để mà tự cao, sung sướng Tất cả những trường hợp đó đều là dấu hiệu của việc thiếu lòng tự trọng Người thiếu lòng tự trọng thường hành động theo

sự thúc đẩy bởi cảm xúc, bởi cái TÔI và khi có điều kiện thì không có việc gì hại mình, hại người mà họ không dám làm

Người không có lòng tự trọng thường cho mình có cơ hội để xem thường mình

và cũng thường cho người khác có cơ hội để xem thường mình Họ thường bảo vệ giá trị của mình bằng áp lực, bằng sự tức giận hay vũ lực Họ không có nhu cầu hoàn thiện mình, và cũng thường không giữ đúng lời hứa, tôn trọng người khác… Vì thế

đi liền với việc không có lòng tự trọng là sự tham lam, xảo trá… Chính vì vậy người thíếu lòng tự trọng khi nhận việc thì họ thường không tự giác giữ đúng cam kết của mình khi phỏng vấn tuyển dụng và thường là những người không hết mình trong công việc

Tóm lại nếu một nhân viên có đầy đủ 3 yếu tố nói trên thì chắc chắn họ sẽ là một người có trách nhiệm, chủ động và hết mình trong công việc Trong thực tế, một cách tự nhiên muốn tìm được một người đáp ứng đủ 3 tiêu chuẩn nói trên là một điều không dễ dàng Nhưng thông qua đào tạo, ta hòan tòan có thể giúp các nhân viên có được 3 phẩm chất đó Điều đó có nghĩa là khi ta giúp cho người nhân viên có được 3

phẩm chất nói trên thì khi đó ta đã giúp cho nhân viên của mình có sự chủ động trong công việc

Vấn đề là làm thế nào để giúp cho nhân viên của mình có được 3 phẩm chất nói trên? Dưới đây là giải pháp cho từng trường hợp như sau:

* Giải pháp giúp nhân viên có trách nhiệm đối với bản thân

Cách tốt nhất để giúp cho một nhân viên có trách nhiệm đối với bản thân là giúp họ nhận ra được bản chất chủ động hành động (hay bản chất tự do tinh thần) của mình Khi họ tự nhận ra được bản chất chủ động hành động của mình, họ sẽ nhận ra

là mọi hành động của mình, đều là do mình lựa chọn và kết quả do những hành động

đó gây ra, cũng là lựa chọn của mình, dù mình biết hay không biết điều đó Khi đó

họ bắt đầu có ý thức trách nhiệm đối với bản thân, không đổ thừa cho hoàn cảnh, môi trường hay người khác nữa Họ cũng bắt đầu có trách nhiệm hơn với tương lai của mình và từ đó đi đến có trách nhiệm với công việc của mình

* Giải pháp giúp nhân viên có ý thức làm chủ trong công việc

Để giúp cho nhân viên có ý thức làm chủ trong công việc thì công tác hữu hiệu nhất chính là đào tạo Nhưng cần phải đào tạo theo tinh thần chủ động, học viên là người chủ động giải quyết vấn đề, khám phá ra những tri thức mới (được đề cập ở phần trên) Khi đó họ sẽ tự động thay đổi hành vi của mình theo hường tích cực hơn

* Giải pháp giúp nhân viên có lòng tự trọng

Để giúp cho nhân viên có lòng tự trọng, chương trình đào tạo nhân sự phải giúp họ khám phá ra thế nào là lòng tự trọng? Những dấu hiệu và nguyên nhân của

sự thiếu lòng tự trọng là gì? Sau khi đã biết nguyên nhân, tự mỗi người sẽ biết cách

để khắc phục sự thiếu lòng tự trọng của mình

1.2.4 Sáu bước để phát triển sự chủ động trong mọi việc

Tác giả: Phạm Thống Nhất – Nhất Leadership

1, Phát triển một kế hoạch nghề nghiệp

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng có một kế hoạch nghề nghiệp dài hạn tăng tính chủ động hơn Chuyên gia, người biết họ muốn gì và nơi họ muốn đi thường chủ động hơn trong công việc, đặc biệt là khi hành động và quyết định sẽ giúp họ tiếp tục mục tiêu nghề nghiệp của họ Hãy xây dựng kế hoạch này Ngoài ra hãy chắc chắn rằng bạn hiểu được công việc của bạn, của nhóm, và mục đích của tổ chức để bạn biết bạn cần đạt được gì Một khi bạn biết những gì bạn muốn đạt được, tích hợp các mục tiêu nghề nghiệp của bạn với mục tiêu cá nhân, vì vậy bạn có một cái gì đó để hướng tới Trong cuộc sống cá nhân của bạn, chìa khóa để phát triển tính chủ động và thiết lập mục tiêu cá nhân rõ ràng và làm việc đều đặn để đạt được chúng

2, Xây dựng sự tự tin

Nó có thể cần sự can đảm và cảm xúc mạnh mẽ để thể hiện sự chủ động, đặc biệt nếu bạn lo sợ rằng mọi người có thể không đồng ý với hành động hoặc lời đề nghị của bạn Trước tiên hãy làm một bài kiểm tra ngắn, Bạn tự tin như thế nào? Các kết quả sẽ cung cấp cho bạn một ý tưởng tốt về mức độ tự tin hiện tại của bạn Sau

đó, nếu cần, thực hiện các bước để xây dựng sự tự tin của bạn

3, Thấy được cơ hội và tiềm năng tăng trưởng

Những người cho thấy sự chủ động thường làm việc bằng các quan sát hành động, cơ hội mà đồng nghiệp hay các nhà lãnh đạo của họ không nhìn thấy Họ tò mò

về tổ chức, nó hoạt động ra sao và họ giữ tâm trí mở cho những ý tưởng và khả năng mới Bạn nên luôn luôn có một góc nhìn có thể mang lại sự tăng trưởng cho tổ chức của mình Tạo một thói quen xem xét những điều này thường xuyên và khi mọi thứ

đi sai, hãy suy nghĩ cách bạn có thể sửa chữa chúng

4, Kiểm tra ý tưởng của bạn

Hãy tưởng tượng rằng bạn đã đến với một cách sáng tạo đột phá trong quá trình dịch vụ khách hàng của bạn Trước khi bạn tiến thẳng tới chỗ sếp với ý tưởng