Tạo động lực làm việc cho người lao động tại khách sạn Summer Nha Trang

Ngày nay, trong giai đoạn nền kinh tế thế giới gặp nhiều biến động và đứng trước nhiều thách thức không nhỏ, nhiều công ty, các doanh nghiệp đã thực sự quan tâm đến vấn đề làm thế nào để

TRỊNH THỊ THƠM

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

KHÁCH SẠN THE SUMMER NHA TRANG

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH DU LỊCH

Giáo viên hướng dẫn: Ts Đỗ Thị Thanh Vinh

NHA TRANG – Tháng 6/2013

LỜI CẢM ƠN



Trong suốt thời gian thực hiện chuyên đề tốt nghiệp này em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ phía nhà trường, khách sạn, người thân và bạn bè Nhờ có những sự giúp đỡ đó đã giúp em khắc phục và hạn chế những sai sót, học hỏi thêm được nhiều kinh nghiệm và hoàn thành tốt chuyên đề tốt nghiệp này Em xin trân trọng cảm ơn tất cả những sự giúp đỡ trên

Về phía nhà trường, em xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô trường Đại học Nha Trang, các thầy cô khoa Quản Trị Kinh Doanh Du Lịch đã tận tình dạy dỗ, truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm quý báu trong thời gian bốn năm qua

Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ts Đỗ Thị Thanh Vinh, cô đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em từng bước hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp trong suốt quá trình

Em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo, các anh chị đang làm việc tại khách sạn The Summer đã chỉ dẫn, giúp đỡ và tạo điều kiện giúp em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp

Một lần nữa em xin gửi lời cảm ơn chân thành và lời chúc sức khỏe tới các thầy cô, cán bộ công nhân viên trường Đại học Nha Trang, các anh chị đang làm việc tại khách sạn The Summer Nha Trang Kính chúc các thầy cô, các anh chị luôn vui vẻ, mạnh khỏe và đạt được nhiều thành công hơn nữa trong công việc

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN



Ngày … tháng … năm 2013

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 2

1.1 Khái niệm chung về động lực và tạo động lực 4

1.1.1 Khái niệm chung về động lực 4

1.1.2 Tạo động lực trong lao động 4

1.2 Các công cụ tạo động lực 5

1.2.1 Khuyến khích vật chất 5

1.2.1.1 Sử dụng tiền lương (công) 5

1.2.1.2 Tạo động lực qua tiền thưởng 6

1.2.1.3 Tạo động lực qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ 7

1.2.2 Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần 8

1.2.2.1 Phân tích công việc 8

1.2.2.2 Đánh giá thực hiện công việc 8

1.2.2.3 Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến 10

1.2.2.4 Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc 10

1.3 Các học thuyết về tạo động lực 11

1.3.1 Hệ thống nhu cầu Maslow 11

1.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner 13

1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 13

1.3.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams 14

1.3.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg 14

1.3.6 Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc.Clelland 16

1.3.7 Các khái niệm về gắn bó với tổ chức 16

1.4 Sự cần thiết phải tạo động lực 18

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 19

1.5.1 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động 19

1.5.1.1 Nhu cầu của người lao động 19

1.5.1.2 Giá trị cá nhân 20

1.5.1.3 Đặc điểm tính cách 20

1.5.1.4 Khả năng, năng lực của mỗi người 20

1.5.2 Các yếu tố bên ngoài người lao động 21

1.5.2.1 Yếu tố thuộc về công việc 21

1.5.2.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức 23

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 26

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN THE SUMMER NHA TRANG27 2.1 Khái quát chung về khách sạn 28

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 29

2.1.3.1 Cơ cấu bộ máy quản lý của khách sạn 30

2.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 31

2.1.5 Năng lực kinh doanh của khách sạn 38

2.2 Quan điểm lãnh đạo của khách sạn 48

2.3 Thực trạng trả lương của khách sạn 48

2.4 Thực trạng công tác tạo động lực lao động của Khách sạn The Summer 50

2.4.1 Yếu tố vật chất 63

2.4.1.1 Tạo động lực thông qua tiền lương 63

2.4.1.2 Yếu tố tiền thưởng 64

2.4.1.3 Phúc lợi và dịch vụ 65

2.4.2.1.Tạo động lực về tinh thần 66

2.4.2.2 Chính sách đào tạo của khách sạn 67

2.4.2.3 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 68

Sự quan tâm của lãnh đạo 69

2.5 Khảo sát ý kiến của người lao động đối với công tác tạo động lực ở khách sạn 70

2.5.2 Về động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn 73

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 81

3.1 Định hướng phát triển của khách sạn trong thời gian tới 81 3.2.2 Xây dựng văn hóa Khách sạn The summer 82 3.2.2.2 Xây dựng tinh thần làm việc của nhân viên 84

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Tình hình khó khăn của nền kinh tế trong nước và quốc tế đã, đang và sẽ có ảnh hưởng lớn đến ngành du lịch Việt Nam nói chung và hoạt động kinh doanh của các khách sạn nói riêng Sự cạnh tranh giữa các khách sạn trong từng địa phương, ngành du lịch trong nước, và giữa các quốc gia ngày càng gay gắt Sở hữu được một nguồn nhân lực dồi dào và sẵn sàng hoàn thành tốt từng công việc được giao luôn là điều kỳ vọng của chủ doanh nghiệp Tạo động lực làm việc là phần quan trọng trong việc quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên

Ngày nay, trong giai đoạn nền kinh tế thế giới gặp nhiều biến động và đứng trước nhiều thách thức không nhỏ, nhiều công ty, các doanh nghiệp đã thực sự quan tâm đến vấn đề làm thế nào để tạo ra động lực khuyến khích sự sáng tạo và tận tụy trong công việc của nhân viên Một số doanh nghiệp đã tăng chi phí chăm sóc sức khỏe cho người lao động Thế nhưng, việc này cũng trở thành một gánh nặng và đồng nghĩa với việc cắt giảm một số chi phí khác Không ít những doanh nghiệp đã tạo ra được thành công cho mình khi tìm ra được bí quyết quản lý nhân tài đúng đắn

Con người là yếu tố quan trọng quyết định thành công của doanh nghiệp Họ là người tham gia vào quá trình sản xuất, trực tiếp tạo ra sản phẩm Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường hiện nay đòi hỏi các nhà quản

lý phải biết khai thác sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả Muốn vậy thì cần nghiên cứu tìm hiểu về nhu cầu về lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần của người lao động để có thể phát huy được hết tiềm năng, tiềm tàng của họ

Với vốn kiến thức được trang bị trên ghế nhà trường và ngoài xã hội, tôi nhận thấy rằng việc nắm giữ nhân tài cho doanh nghiệp mình là rất quan trọng Khi tri thức là một nguồn lực sản xuất quan trọng, việc giành giật nhân tài trở thành tiêu điểm của mọi ngành nghề, lĩnh vực, tổ chức trên phạm vi toàn thế giới Thế nhưng, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nước hầu như chưa thực sự quan

tâm đến việc đào tạo nhân lực, mà chủ yếu chỉ đi săn, đi thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp khác

Nhận biết được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho người lao động

nên tôi đã mạnh dạn chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn The Summer” làm đồ án tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

 Nghiên cứu cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động

 Tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại khách sạn The Summer

 Đề xuất những giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn The Summer

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

 Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho người lao động tại Khách sạn The Summer

 Phạm vi nghiên cứu:

 Về mặt không gian: Tại Khách sạn The Summer

 Về mặt thời gian: Số liệu thu thập từ năm 2008 đến nay

4 Phương pháp nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, kết cấu đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động trong khách sạn The Summer

Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại khách sạn

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 1.1 Khái niệm chung về động lực và tạo động lực

1.1.1 Khái niệm chung về động lực

Có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về động lực và đây cũng là thuật ngữ được sử dụng rất nhiều trong các lĩnh vực khác Đó là sự tác động từ phía bên ngoài vào vật làm cho vật chuyển động hoặc biến động vận tốc

Thuật ngữ này cũng tiếp tục được sử dụng trong các lý thuyết vật lý liên quan Tuy nhiên khái niệm này đã được các nhà khoa học xã hội sử dụng và mở rộng Theo họ động lực hay nói cụ thể hơn động lực là thúc đẩy một yếu tố hoặc quá trình thúc đẩy một cá nhân hành động Có rất nhiều các nhà nghiên cứu khác nhau đã đưa

ra những định nghĩa về động lực

Nhà nghiên cứu Mitchell: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô

tả các yếu tố được các cá nhân này sinh ra, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành

vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu (Mitchell, 1999, 418)

Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau:

“Động lực là động mạch thúc đẩy con người hoạt động một cách tích cực có năng suất đạt hiệu quả cao nhất với tiềm năng của họ”

1.1.2 Tạo động lực trong lao động

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc”

Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của

họ tạo động lực lao động cho họ

Hệ thống các mục tiêu chính của người lao động:

Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển

Mục tiêu phát triển cá nhân: Đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn

tự làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn hóa xã hội Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã

có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống

Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vào các hoạt động xã hội để tự khẳng định mình Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng, nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn

Như vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình

1.2 Các công cụ tạo động lực

1.2.1 Khuyến khích vật chất

1.2.1.1 Sử dụng tiền lương (công)

Đây là hình thức cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động

Tiền công: Là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế (giờ, ngày), số lượng sản phẩm được sản xuất ra hay tùy theo khối lượng công việc Dạng thù lao này được áp dụng đối với các công nhân sản xuất hoặc các nhân viên bảo dưỡng

Tiền lương: Là số tiền trả cho một lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) Dạng thù lao này được áp dụng đối với lao động gián tiếp

Tuy nhiên, trong thực tế hai thuật ngữ này được dùng lẫn lộn để chỉ phần thù lao cơ bản, cố định và tối thiểu mà người lao động nhận được trong tổ chức Đối với khách sạn thì nhân viên chủ yếu là nhân viên gián tiếp, thù lao được tính theo tháng Tiền lương phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:

Tiền lương phải đảm bảo sản xuất mở rộng sức lao động và không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên, có ý nghĩa là tiền lương phải đảm bảo đời sống nhân viên và gia đình ít nhất ở mức trung bình so với xã hội, không chỉ đáp ứng nhu cầu cơ bản của họ mà còn phải tích lũy

Tiền lương phải dựa trên cơ sở thỏa thuận giữa người có sức lao động và người

sử dụng sức lao động, song luôn luôn phải đảm bảo bằng hoặc lớn hơn mức lương tối thiểu mà Nhà nước quy định

Tiền lương phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu của người lao động Một chế độ tiền lương đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu có tác động trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việc của họ, đồng thời làm tăng hiệu quả của hoạt động quản lý, nhất là quản lý tiền lương

Những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương:

Những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương là cơ sở quan trọng nhất để xây dựng được một cơ sở trả lương, quản lý tiền lương và chính sách thu nhập hợp

lý Khi xây dựng các chế độ quỹ lương phải tuân theo các nguyên tắc sau đây: Nguyên tắc 1: Trả lương ngang nhau cho lao động ngang nhau

Nguyên tắc 2: Đảm bảo công suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân

Nguyên tắc 3: Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa người lao động làm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân

1.2.1.2 Tạo động lực qua tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính Tiền thưởng cũng có thể được chi trả ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị

Để nâng cao vai trò thành tích của tiền thưởng, xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của ngày lao động hay tập thể lao động trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh của tổ chức

1.2.1.3 Tạo động lực qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ

Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình thường hoặc không ổn định

Trên cơ sở định nghĩa như vậy chúng ta thấy được phụ cấp có hai tác dụng chính:

+ Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho người lao động sẽ giúp cho người lao động có thêm thu nhập, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn mà họ phải làm Ngoài ra, trợ cấp có tác dụng kích thích tinh thần đối với người lao động,

do họ biết rằng ban quản lý của doanh nghiệp đã hiểu được sự khó nhọc trong công việc mà họ đang làm, họ cảm nhận được sự thấu hiểu từ phía cấp trên đối với họ

Do đó họ tin tưởng vào doanh nghiệp

+ Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người lao động Những người lao động làm ở các môi trường làm việc độc hại, khó khăn, phức tạp, nguy hiểm thì họ phải được trợ cấp cao để họ có thêm khoản thu nhập đề phòng cho những rủi ro rất lớn đang rình rập họ

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống người lao động

Dịch vụ cho người lao động là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động và doanh nghiệp:

+ Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí, khám sức khoẻ miễn phí…

+ Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, tăng cường khả năng cạnh tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc

+ Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

+ Tạo niềm tin, gây dựng sự tin tưởng của người lao động với công ty

1.2.2 Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần

1.2.2.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc (Giáo trình Quản trị nhân lực của trường Đại học Kinh tế quốc dân, 2004)

Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho người lao động Nhờ có phân tích công việc mà người quản lý có thể xác định được kỳ vọng của mình đối với công việc đó Nhờ có phân tích công việc cụ thể mà người lao động có thể hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Phân tích công việc có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người, đánh giá thực hiện công việc chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật … Đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp người lao động hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được các hoạt động mà mình phải làm Dựa vào bản phân tích công việc họ biết được khi nào họ bị kỷ luật, khi nào họ được khen thưởng Bảng phân tích công việc càng chi tiết thì đánh giá càng chính xác do đó tạo được sự tin tưởng đối với người lao động

Tóm lại, trong một doanh nghiệp cần phải có bản phân tích đối với từng công việc cụ thể Bản phân tích càng rõ ràng, càng chặt chẽ thì càng tạo động lực mạnh

mẽ cho người lao động làm việc

Bản phân tích công việc là cơ sở để đánh giá quá trình làm việc của người lao động Từ cơ sở đó người lao động luôn luôn quan tâm xem doanh nghiệp công nhận thành tích của họ như thế nào thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp

1.2.2.2 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Để đánh giá thực hiện công việc trở thành công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một

hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính thức và công khai:

+ Hệ thống đánh giá phải khoa học và rõ ràng, người đánh giá phải có đủ trình

độ kiến thức chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp

+ Hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải có các tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể và phải được phổ biến tới từng người lao động Từ đó người lao động có thể biết được kết quả thực hiện công việc của mình như thế nào, doanh nghiệp dựa vào những tiêu chí nào để đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ để họ có biện pháp điều chỉnh quá trình làm việc của mình nhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất

+ Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải khoa học và rõ ràng Để áp dụng bất cứ hệ thống đánh giá thực hiện công việc nào vào doanh nghiệp của mình thì doanh nghiệp cũng phải nghiên cứu rõ ràng tính chất công việc cần được đánh giá, phải thiết kế công việc, phân tích công việc rõ ràng…Chúng ta không thể lấy một hệ thống đánh giá thực hiện công việc của một công việc này để áp dụng cho công việc khác hay sử dụng hệ thống đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp này để

áp dụng máy móc trong doanh nghiệp mình được

+ Hệ thống đánh giá thực hiện công việc đã được xây dựng chính thức, xác định khoa học, rõ ràng và đã được công khai tới từng người lao động nhưng thực hiện nó như thế nào? Đó chính là nhiệm vụ của người đánh giá Quá trình đánh giá thực hiện công việc thường chịu ảnh hưởng rất lớn tới yếu tố chủ quan của người đánh giá Vì thế, người đánh giá thực hiện công việc trước hết cần phải có trình độ chuyên môn, trung thực, có đạo đức nghề nghiệp, làm việc phân minh… Như thế mới có thể hạn chế được những lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá thực hiện công việc

Vì kết quả đánh giá thực hiện công việc thể hiện sự công nhận của doanh nghiệp đối với quá trình làm việc của người lao động Do đó, nó có ảnh hưởng trực tiếp tới người lao động trong việc trả thù lao, đào tạo phát triển, thăng tiến, kỷ luật… Kết quả đánh giá thực hiện công việc càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người lao động với doanh nghiệp vì thế tạo động lực cho người lao động nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động, tăng sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp

1.2.2.3 Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến

Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến, không những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động đó mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo,

để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty

mà còn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn Không những thế những người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động Vì thế, để hiệu quả tạo động lực cho người lao động cao nhất các doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo, thăng tiến với các hình thức khác Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động

1.2.2.4 Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc

Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao Thông thường người lao động phải giành khoảng một phần tư thời gian trong ngày cho nơi làm việc Do vậy, không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người lao động và hiệu quả làm việc của họ Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần Trong

doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp… chắc chắn sẽ tạo tâm

lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc

1.3 Các học thuyết về tạo động lực

1.3.1 Hệ thống nhu cầu Maslow

Thuyết nhu cầu của A.Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều ứng cử viên có ý định thay thế Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ đáy lên tới ” đỉnh”, phản ánh mức độ “cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội

Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow

+ Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con người Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho con người tồn tại Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác

+ Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định, chắc chắn Con người muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất chắc hoặc nhu cầu tự mình bảo vệ

+ Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người Nhu cầu

xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nói chuyện với người khác để được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác, nhu cầu được chia sẻ sự yêu thương…

+ Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng Con người ngoài nhu cầu muốn giao tiếp nói chuyện với người khác họ còn muốn mọi người kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội

+ Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn

Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong

hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ

để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất

Một nhân viên khi vào làm việc tại công ty chắc chắn họ đều có một hoặc nhiều nhu cầu khác nhau Các nhu cầu này thường xuyên có sự thay đổi Mỗi người

lao động lại có nhu cầu khác nhau và đòi hỏi sự thoả mãn khác nhau Do đó nếu nhà quản lý không nắm bắt được những đặc điểm cần thiết này, không thoả mãn nhu cầu cho nhân viên thì chắc chắn một ngày không xa nhân viên của anh ta sẽ “ nói lời từ biệt” với công ty của anh ta và anh ta

Ý nghĩa của học thuyết

Các nhà quản lý có thể sử dụng công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tụy hơn với công việc của mình

1.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner

Thực chất của học thuyết này đó là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động Theo Skinner, ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại

Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn thì càng phát huy hiệu quả Thưởng phạt càng gần với thời điểm xảy ra hành

vi càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi người thực hiện

Theo học thuyết này thì thưởng thường có tác dụng tích cực, những hành vi tốt

sẽ được lặp đi lặp lại Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiện hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu cực và mang lại ít hiệu quả hơn thưởng Do đó để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó

Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc nhấn mạnh các hình thức phạt

Ý nghĩa của học thuyết

Học thuyết này khuyên các nhà quản lý nên quan tâm đến các thành tích tốt và nên nhấn mạnh các hình thức thưởng để tạo động lực cho con người

1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Trong học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên cứu xem cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích cho nhân

viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó có ý nghĩa

gì đối với họ Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ có thể nhận sẽ

là động lực rất lớn để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn

Ý nghĩa của học thuyết

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý nên có biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của họ đối với các kết quả và phần thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như góp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích kết quả và phần thưởng

1.3.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams

Các quyền lợi cá nhân, các quyền lợi của người khác Sự đóng góp của cá nhân, sự đóng góp của người khác Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp

và quyền lợi của người khác Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người khác

Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc Do đó, để tạo động lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong công ty

Ý nghĩa của học thuyết

Để tạo động lực trong lao động người quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tập thể lao động

1.3.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg

Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực trong lao động Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm,

nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy trì (thuộc về môi trường tổ chức)

Nhóm 1 : Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc như:

 Các chính sách và chế độ quản trị của công ty

 Sự giám sát công việc

 Tiền lương

 Các mối quan hệ giữa con người

 Các điều kiện làm việc Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc (nhóm 1) hay duy trì động lực và

sự thoả mãn (nhóm 2) Mặc dù vậy qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động

Từ trên ta thấy các yếu tố tạo động lực lao động lại nằm chính trong công việc còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm việc Vì thế nhà quản lý muốn tăng cường động lực cho người lao động cần phải cải thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhân viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn bó với công việc của mình

Rõ ràng động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thoả mãn trong công việc và các yếu tố duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự không thoả mãn của người lao động

1.3.6 Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc.Clelland

Theo M.c.Clelland, phương pháp khuyến khích hoàn thành công việc tốt hơn

là kích thích nhu cầu về sự thành đạt, quyền lực và sự hội nhập cá nhân

Nhu cầu về quyền lực: Là ước vọng của mọi người, nhằm tác động hay kiểm soát người khác Những người có nhu cầu cao về quyền lực thích được nhận trách nhiệm, mong muốn có ảnh hưởng đến người khác, thích ở trong những tình huống cạnh tranh và hướng về địa vị

Nhu cầu về sự hội nhập: Là mong ước để thiết lập tình bạn hay các mối quan

hệ với người khác, những nhười có nhu cầu về sự hòa nhập vào xã hội cao thường

cố gắng duy trì các mối quan hệ thân thiện với mọi người, muốn có tình cảm thân thiện và cảm thông

Nhu cầu về sự thành đạt: Là sự khao khát của cá nhân để vượt qua hay đạt được những mục tiêu mà người đó đã đặt ra cho bản thân Những người có nhu cầu

về sự thành đạt cao thường có mong muốn mạnh mẽ về sự thành đạt và không sợ thất bại Họ muốn được thử thách, đề ra những mục tiêu không dễ, hay phân tích và đánh giá các vấn đề chứ không mạo hiểm, chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điều khiển các công việc riêng của mình, quan tâm đến kết quả công việc mà họ đang làm

Như vậy tùy theo mỗi nhân viên và nhu cầu của họ mà giám đốc và trưởng bộ phận cần áp dụng những chương trình thúc đẩy phù hợp nhằm đem lại cho họ sự thỏa mãn và nâng cao hiệu quả hoạt động của khách sạn

1.3.7 Các khái niệm về gắn bó với tổ chức

Hiện nay, có rất nhiều quan điểm khác nhau với tổ chức (Organization Commitment) Tuy nhiên, dù đứng trên góc độ nào hay theo quan điểm nào đi chăng nữa thì sự gắn bó của nhân viên với tổ chức cũng là một yêu cầu tất yếu cho thành công của tổ chức mà trong đó con người là chủ thể không thể tách rời Cũng chính vì vậy mà trong “lý thuyết nhân tài 3 C” của Dave Ulrich (Talent = Competence, Commitment, Contribution/nhân tài = năng lực, cam kết, cống hiến )

các biến được kết nối với nhau theo cấp số nhân chứ không phải cấp số cộng Nghĩa

là, nếu một biến nào đó bị mất đi, hai biến còn lại sẽ không thể thay thế được Chẳng hạn, người có năng lực kém sẽ không bao giờ là “nhân tài” kể cả anh ta có sự cống hiến và hết mình, và ngược lại nhân tài phải có kỹ năng, ý chí, mục đích và phải thể hiện qua việc hết mình và cống hiến Nhân tài chính là tài sản qúy giá nhất,

là nhân tố quyết định sự thành công của tổ chức

Mayer và Allen (1991) và Duham et al (1994) đã xác định ba thành phần của

sư gắn bó: Gắn bó tình cảm, gắn bó tiếp diễn và gắn bó nghĩa vụ Gắn bó nghĩa vụ

là một khía cạnh tương đối mới của sự gắn bó với tổ chức đã được xác định bởi Bollon,1993

+ Gắn bó tình cảm (Affective commitment) được định nghĩa như là sự gắn kết cảm xúc, sự đồng nhất và sự quan tâm của một nhân viên với mục tiêu của tổ chức (Mowday et al 1997; Meyer & Allen1993)

+ Gắn bó tiếp diễn (Continuance commitment) là sự sẵn sàng ở lại tổ chức

vì những đầu tư của nhân viên là không thể chuyển nhượng Đầu tư này bao gồm những thứ như hưu trí, mối quan hệ với những nhân viên khác hoặc những điều đặc biệt với tổ chức (Reicher,1985)

+ Gắn bó nghĩa vụ (Normative commitment) (Bollon, 1993) là sự gắn bó mà một người tin rằng họ có nghĩa vụ với nơi làm việc của họ Năm 1982, Weiner đã định nghĩa về gắn bó nghĩa vụ là một “giá trị khái quát của lòng trung thành và bổn phận” của nhân viên với tổ chức Gắn bó nghĩa vụ có thể được giải thích bởi những

sự gắn bó khác nhau như hôn nhân, gia đình, tôn giáo…Do đó, khi nói đến sự gắn

bó tại nơi làm việc họ thường cảm thấy như họ có một nghĩa vụ đạo đức đối với tổ chức (weiner, 1982)

Meyer, Allen và Smith (1993) nói rằng ba thành phần của sự gắn bó là một trạng thái tâm lý “mà có đặc trưng cho mối quan hệ của nhân viên với tổ chức hoặc

có những tác động ảnh hưởng đến việc nhân viên tiếp tục ở lại tổ chức”

Meyer và Allen (1997) định nghĩa gắn bó với tổ chức là “ở lại với tổ chức, tham gia công việc thường xuyên, nỗ lực làm việc mỗi ngày, bảo vệ tài sản của

công ty và tin vào mục tiêu của tổ chức” Các nhân viên tích cực đóng góp cho tổ chức vì có sự gắn bó với tổ chức

Theo Celep (2000), gắn bó với tổ chức đó là vượt qua những mong đợi bình thường của tổ chức mà nó nhấn mạnh vào hành vi của một cá nhân với mục tiêu và giá trị của tổ chức (Bùi Trần Tây, 2011)

Tại Việt Nam, Trần Kim Dung và Abraham M (2005) cũng đưa ra định nghĩa

về sự gắn bó với tổ chức thể hiện ở ba thành phần như sau:

+ Nỗ lực: nỗ lực để hoàn thiện trách nhiệm

+ Tự hào: tự hào vì là thành viên của tổ chức

+ Trung thành: mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức

Tóm lại, có rất nhiều các định nghĩa và đo lường khác nhau về sự gắn bó của cán bộ nhân viên đối với tổ chức Những khác biệt liên quan chủ yếu đến “trạng thái tâm lý thể hiện trong gắn bó đối với tổ chức, các điều kiện có ảnh hưởng có tính quyết định đến sự gắn bó, các hành vi được mong đợi là kết quả của gắn bó đối với

tổ chức (Allen và Meyer, 1990; Trần Kim Dung, 2006)” Tuy nhiên, để phù hợp với mức độ nhận thức và phát triển của Việt Nam, đề tài này sẽ vận dụng định nghĩa của Trần Kim Dung và Abraham M (2005), sự gắn bó của cán bộ công nhân viên thể hiện ở ba thành phần: tự hào, trung thành, nỗ lực

1.4 Sự cần thiết phải tạo động lực

Không chỉ trong lao động mới thực sự cần động lực mà ngay cả trong cuộc sống hàng ngày con người rất cần có động lực sống Một người không có động lực sống sẽ không thể tồn tại Sự chọn lọc tự nhiên chính là động lực sống lớn nhất đối với mỗi con người Không chỉ riêng con người mà cả những loài động thực vật cũng vậy, để duy trì sự tồn tại của mình chúng phải thay đổi hình dáng, màu sắc… của mình để dễ thích nghi khi điều kiện sống thay đổi

Trong kinh tế động lực có vai trò rất lớn, Nhà nước muốn thu hút các nhà đầu

tư nước ngoài bằng cách tạo môi trường đầu tư thông thoáng Đó cũng chính là một trong những động lực thu hút đầu tư nước ngoài

Trong doanh nghiệp việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động lực Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì công ty, gắn bó với công ty lâu dài Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc rất lớn đến

nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì công ty Không một công ty nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc Chính vì thế bất cứ công ty nào cũng cần phải tạo động lực làm việc cho người lao động Tạo động lực làm việc cho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

1.5.1 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

1.5.1.1 Nhu cầu của người lao động

Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn

là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này

Ví dụ một công nhân bình thường có ước muốn trở thành một đốc công và anh

ta sẽ cố gắng làm việc hết sức để trở thành một đốc công nhưng khi anh ta đã trở thành một đốc công rồi thì nhu cầu này sẽ không có tác dụng thúc đẩy anh ta làm việc nữa mà nhu cầu thúc đẩy anh ta làm việc mạnh hơn sẽ là mong muốn được trở thành tổ trưởng của anh ta Như vậy con người ở những vị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinh tế khác nhau thì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau Theo quan điểm quản trị Marketing thì các nhà quản trị luôn tìm các biện pháp quản trị thích hợp để gợi mở những nhu cầu của người lao động, khuyến khích họ

nỗ lực làm việc tạo ra những sản phẩm thỏa mãn khách hàng Đó chính là bí quyết của sự thành công

1.5.1.2 Giá trị cá nhân

Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức hay xã hội Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít

Ví dụ khi ta xem xét những người nhiều ý chí, giàu tham vọng và có lòng tự trọng cao thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quan trọng bởi vì họ luôn muốn khẳng định mình qua công việc

1.5.1.3 Đặc điểm tính cách

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung

Như vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà người đó được sống và làm việc trong đó Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn

Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:

+ Về đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay ích kỷ, tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…

+ Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…

1.5.1.4 Khả năng, năng lực của mỗi người

Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó sẽ được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn người khác

Năng lực là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là cơ sở

để tạo ra khả năng của con người Năng lực được thực hiện và trưởng thành trong

thực tế Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn Người lao động có thể có một trình độ chuyên môn rất tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình

độ hiện có thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết sức vì người lao động

là con người mà con người thì họ luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình lên Vì vậy trong thực tế quá trình lao động nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều kiện duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình Đồng thời trong quá trình làm việc, nếu

có thể được thì nhà quản trị nên thiết lập nên một không gian cho người lao động để

họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất

Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc chắn rằng họ sẽ hoàn thành công việc đó ở mức tốt nhất Ngược lại khi phải đảm nhận những công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà họ biết chắc rằng nếu họ cố gắng cũng không thực hiện công việc ấy được tốt thì sẽ rất dễ gây nên tâm lý bất mãn của người lao động với tổ chức, doanh nghiệp

1.5.2 Các yếu tố bên ngoài người lao động

1.5.2.1 Yếu tố thuộc về công việc

 Tính hấp dẫn công việc

Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được công việc không như mong muốn của họ, ngược lại họ cảm thấy như thế nào khi nhận được một công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ…Những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của người lao động để vừa tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng của họ vừa tạo ra được sự thỏa mãn đối với người lao động

Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thỏa mãn đối với công việc của người lao động Sự thỏa mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm

việc Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động

nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc…Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc

Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của

họ thì sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa dù điều kiện bình thường nhất Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của người lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ Những công việc có tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho người lao động

Người lao động trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thỏa mãn, thoải mái hơn khi chính sách doanh nghiệp như: Lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ

Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả những người lao động,

có người thích tiền lương nhưng có người lại không phải như vậy có thể nhu cầu của họ là sự tự do trong công việc, muốn được đi nhiều…Vì vậy nhà quản lý phải dựa vào đặc điểm của cá nhân để thiết kế lên một công việc phù hợp nhất

 Khả năng thăng tiến

Thăng tiến là một quá trình lao động chuyển lên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được thăng hoa

Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người lao động

Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp

 Quan hệ trong công việc

Đây cũng chính là một nhu cầu xã hội của người lao động trong quá trình làm việc Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm và để ý vì môi trường làm việc là yếu tố chủ yếu liên quan đến sự thuận tiện cá nhân và nó cũng là nhân tố giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm

Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà muốn thỏa mãn được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thỏa mãn nó từ bên ngoài, và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ nhất khi người lao động tồn tại trong một tổ chức vì vậy thông thường họ mong muốn được là thành viên của một nhóm

xã hội nào đó, có thể là chính thức hoặc phi chính thức

1.5.2.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức

 Chính sách quản lý của doanh nghiệp

Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật Tính khoa học thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con người để có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan Và nói quản trị nhân lực là một nghệ thuật vì các nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con người đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý

Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái

độ, hành vi của người lao động Ở một khía cạnh nào đó người lao động trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách cư xử của người lãnh đạo trong doanh nghiệp Ví dụ: Không có chính sách luân chuyển công việc thì sẽ rất dễ gây đến sự nhàm chán trong công việc cho người lao động, không

có chính sách về đào tạo và phát triển thì người lao động sẽ không có cơ hội thăng tiến như vậy sẽ mất đi một phần động cơ của người lao động, một thành tích đạt được mà không có thưởng hay không có một lời khen ngợi thì sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của người lao động…Rất nhiều vấn đề được đặt ra cho thấy sự ảnh hưởng của chính sách quản lý đến người lao động

Việc quản trị có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị Đó chính là nghệ thuật quản trị hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ thể quản trị nói riêng và các nhà lãnh đạo nói chung

 Hệ thống trả công trong doanh nghiệp

Vấn đề mình sẽ nhận được gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ của mình được hầu hết mọi người lao động trong doanh nghiệp quan tâm Vì vậy các nhà quản trị phải thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thỏa mãn của người lao động có thể hoàn thiện bằng việc xây dựng một chế độ trả lương, trả thưởng hợp lý Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực thúc đẩy con người làm việc hăng hái nhất nhưng ngược lại nó cũng là một trong những nhân tố gây nên sự trì trệ, bất mãn hoặc cao hơn đó là sự rời xa công ty của người lao động Trong tất

cả những điều này phụ thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của các cấp quản trị

 Điều kiện làm việc

Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản xuất nhất định Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến người lao động Như vậy điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất phong phú

và đa dạng và mỗi một môi trường, mỗi một điều kiện làm việc để tác động đến rất nhiều người lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau

Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là một vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp độ, tính đơn điệu của công việc Điều này tác động đến sức khỏe và sự hứng thú của người lao động

Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng tới tâm sinh lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động

Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí làm việc của nhóm hay của cả doanh nghiệp, không những thế nó còn có tác động đến việc phát huy sáng kiến, các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Tác phong lãnh đạo của các nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này Điều kiện về chế độ làm việc nghỉ ngơi Xây dựng tốt chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động

1.6 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động

1.6.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Khách sạn The Light

Trong bối cảnh thực trạng các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn như hiện nay thì công tác tạo động lực cho người lao động vốn dĩ rất cần thiết thì nay lại càng nóng bỏng hơn, cần thiết hơn Đòi hỏi các nhà quản lý cần phải thường xuyên quan tâm, đưa ra những biện pháp để nâng cao vai trò của công tác tạo động lực trong lao động

Khách sạn The ligt đã thực hiện các biện pháp về: Công tác trả thù lao cho lao động, công tác BHXH, điều kiện làm việc của người lao động như:

- Tăng thu nhập cho nhân viên bằng cách cắt giảm các khoản chi đầu vào: Mua nguyên vật liệu cho nhà bếp đúng nhà cung cấp, đảm bảo chất lượng, đúng tiêu chuẩn, hợp vệ sinh

- Cử nhân viên đi học, đào tạo, bồi dưỡng thêm về nghiệp vụ chuyên ngành Đăng kí cho nhân viên học tại các lớp chuyên đào tạo các nghiệp vụ về bàn, buồng, bar và lễ tân

- Khen thưởng cả vật chất lẫn tinh thần cho những nhân viên có thành tích làm việc tốt: Tuyên dương nhân viên đó trước các cuộc họp, thưởng tiền từ 200-> 500 nghìn đồng tùy vào thành tích nhân viên đó đạt được

1.6.2 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động tại Khách sạn Vị Hoàng

Công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty đã được Ban Lãnh đạo Khách sạn quan tâm, bằng cách thực hiện một số chính sách tạo động lực cho người lao động như sau:

- Cho nhân viên đi nghỉ mát vào những dịp vắng khách

- Thực hiện các khóa đào tạo để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho người lao động

- Xây dựng môi trường lao động văn minh, lành mạnh, an toàn vệ sinh lao động

- Xây dựng môi trường làm việc kiểu mẫu theo phong cách hiện đại: Lãnh đạo theo phong cách độc tài, lãnh đạo theo phong cách tự do, lãnh đạo theo phong cách dân chủ tùy vào đối tượng nhân viên trong tổ chức mình mà nhà lãnh đạo áp dụng từng phong cách cho hợp lý để đạt được hiệu quả tốt nhất

Tuy nhiên những chính sách đó là chưa đủ để kích thích tinh thần trách nhiệm trong công việc của người lao động nhưng cũng đã phần nào kích thích nhân viên làm tốt nhiệm vụ và gắn bó với tổ chức

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Trong chương một, tôi đã tổng hợp được cơ sở lý thuyết các khái niệm về động lực và tạo động lực, các công cụ tạo động lực Ngoài ra, chương I cũng đưa ra những học thuyết liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động và

từ đó rút ra được sự cần thiết phải tạo động lực và nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

Đưa ra kinh nghiệm của một số khách sạn về việc tạo động lực làm việc cho người lao động Những cơ sở lý thuyết nêu ra ở chương I là tiền đề để tôi đi vào nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn The Summer Nha Trang

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN

THE SUMMER NHA TRANG

Hình 2.1 Khách sạn The Summer Nha Trang

Tên đơn vị: Khách sạn The Summer

Địa chỉ: 34 C-D Nguyễn Thiện Thuật, Nha Trang, Khánh Hòa, Việt Nam Điện thoại: (84-58) 3522186, Fax: (84-58) 3524662

Email: info@thesummerhotel.com.vn

Website: www.thesummerhotel.com.vn

2.1 Khái quát chung về khách sạn

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Khách sạn The Summer trực thuộc công ty TNHH Xuân Đài Đượcxây dựng vào năm 2007 Đi vào hoạt động từ năm 2008 đến năm 2010 lấy tên là Khách sạn Hoàng Đăng Từ năm 2010 đến nay đổi tên thành Khách sạn The Summer Tuy mới chỉ hoạt động trong thời gian ngắn nhưng khách sạn The Summer có lợi thế là có mối quan hệ bạn hàng rất rộng cả trong nước và quốc tế vì vậy đã phát triển rất thuận lợi

Khách sạn đưa 85 phòng ngủ vào hoạt động Một nhà hàng chính có thể phục

vụ cho khoảng 150 khách cùng ăn bên cạnh đó là nhà hàng sân thượng phục vụ cho khoảng 80 khách ngoài ra còn một quầy bar, hồ bơi và hai phòng họp hội nghị trên tầng 8 và các dịch vụ khác như massage, giặt là, sửa chữa, khu vực để xe an toàn, internet không dây Tất cả các phòng trong khách sạn đều có không gian sống động rất tiện nghi như nơi làm việc hay nghỉ dưỡng cho cả gia đình

Khách sạn tọa lạc ngay tại trung tâm thành phố Nha Trang Chỉ với 5 phút đi

bộ quý khách đã có thể tới các trung tâm mua sắm và 35 phút lái xe từ sân bay quốc

Đẩy mạnh mở rộng kinh doanh, nâng cao chất lượng phục vụ ngày càng tốt Đáp ứng nhu cầu đa dạng về lưu trú, vui chơi, giải trí ngày càng tăng của du khách đặc biệt là khách nước ngoài, kéo dài thời gian nghỉ của khách, đa dạng hóa sản phẩm du lịch

Chấp hành nghiêm chỉnh pháp luật của nhà nước, thực hiện các chế độ chính sách về quản lý và sử dụng nguồn vốn, thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an ninh chính trị và trật tự an toàn

2.1.3.1 Cơ cấu bộ máy quản lý của khách sạn

khối VP

Khối phục vụ trực tiếp

khối hỗ trợ

Hình 2.2 Sơ đồ bộ máy quản lý của khách sạn The Summer

(Nguồn: Phòng nhân sự - Khách sạn The Summer)

2.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban

Giám đốc: Quản lý và điều hành các hoạt động kinh doanh của khách sạn, đề

ra và thực hiện các chính sách và chiến lược của khách sạn Chịu trách nhiệm về toàn bộ kết quả hoạt động của khách sạn, phối hợp công việc của các bộ phận

Trợ lý giám đốc: Có trách nhiệm xử lý hàng ngày các hoạt động của khách

sạn, xử lý các tình huống khẩn cấp và chịu trách nhiệm đối với các vấn đề phúc lợi,

an toàn nhân viên trong khách sạn và của khách, chịu trách nhiệm với giám đốc về nhiệm vụ của mình

Bộ phận nhân sự: Thực hiện nhiệm vụ về công tác tổ chức cán bộ, ban hành

các thể chế quản lý, điều hành quy chế làm việc, kỷ luật Bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm quản lý lực lượng lao động trong khách sạn, tuyển dụng lao động khi các bộ phận trong khách sạn có nhu cầu bổ sung thêm nguồn nhân lực

Bộ phận này không phục vụ khách hàng nhưng đóng một vai trò quan trọng để khách sạn hoạt động có hiệu quả Trưởng phòng nhân sự được xem như chuyên gia

về luật lao động của nhà nước, có thể làm công tác cố vấn cho các trưởng bộ phận khác về vấn đề này Khó khăn của bộ phận nhân sự nảy sinh khi có tác động vào các bộ phận khác trong khách sạn

Mặc dù bộ phận nhân sự tuyển mộ, phỏng vấn và sàng lọc các nhân viên có triển vọng nhưng quyết định thuê nhân viên lại nằm trong các bộ phận tiếp nhận Cũng giống như quyết định thăng cấp hoặc kỷ luật, sự đóng góp của bộ phận nhân

sự chỉ được giới hạn trong phạm vi cố vấn hoặc các diễn giải vấn đề mang tính pháp

lý Hiệu quả của bộ phận nhân sự tùy thuộc phần lớn vào khả năng của Trưởng các

bộ phận khác Bộ phận này làm việc theo giờ hành chính

Bộ phậ kinh doanh: Có trách nhiệm đặt phòng, giải quyết các yêu cầu về dịch

vụ phòng trước được nhận bởi điện thoại, fax, máy tính khai thác và tìm nguồn khách mới Bộ phận này đóng vai trò thiết yếu trong khách sạn Mục đích của bộ phận này là thu hút các nguồn khách bên ngoài đến với khách sạn như: Khách cơ quan, khách đoàn du lịch, hội nghị và hội thảo, cũng như xúc tiến bán sản phẩm của

nhà hàng, đồ uống và các tiện nghi phục vụ khách ở trong và ngoài khách sạn Phụ trách kinh doanh và tiếp thị là người chịu trách nhiệm về các hoạt động của bộ phận với Giám đốc Thời gian làm việc của bộ phận này là giờ hành chính

Bộ phận kế toán: Tổ chức thực hiện chiến lược tài chính Kiểm soát các chi

phí hoạt động của khách sạn, kế toán giá thành, kế toán vấn đề thu – chi, kiểm tra các hóa đơn chi tiêu và mua hàng của khách

Vai trò truyền thống của bộ phận kế toán là ghi chép lại các giao dịch tài chính, chuẩn bị và diễn giải các báo cáo tài chính, cung cấp cho ban quản lý khác bản báo cáo định kỳ về kết quả hoạt động đạt được Nhiệm vụ thường xuyên bao gồm việc chuẩn bị bản lương, kế toán thu và kế toán thu.Chức năng này là nhiệm vụ của trưởng phụ tá kiểm soát tài chính

Ngoài ra bộ phận kế toán còn có chức năng liên quan đến các lĩnh vực khác của khách sạn: Đó là kế toán giá thành và kiểm soát các chi phí của toàn bộ hoạt động kinh doanh trong khách sạn Thực tế công việc này là của bộ phận kiểm soát

và chi phí giá thành hơn là bộ phận kế toán Hai khu vực mà bộ phận kiểm soát chi phí và giá thành quan tâm nhiều nhất là bộ phận buồng và &B Người kiểm soát giá

và thu ngân của F&B đều làm việc trong bộ phận kế toán, họ theo dõi các doanh thu lẫn chi phí của bộ phận F&B Thu ngân của bộ phận F&B báo cáo lên người trợ lý kiểm soát các quầy thu Kiểm soát viên giá thành trong bộ phận F&B báo cáo trực tiếp lên người người trưởng kiểm soát tài chính Bộ phận F&B chịu trách nhiệm về việc sửa soạn và phục vụ thức ăn, còn bộ phận kế toán chịu trách nhiệm thu doanh thu Công việc của người kiểm soát giá thành trong F&B là xác định tính chính xác

và hợp lý của tất cả các khoản doanh thu từ F&B Bộ phận kế toán chịu trách nhiệm theo dõi chặt chẽ và viết báo cáo hàng ngày các khoản chi phí về thực phẩm và thức

ăn được sử dụng Trong nhiều trường hợp, bộ phận kế toán cũng chịu trách nhiệm thiết kế hệ thống kiểm soát và bố trí khắp khách sạn Như vậy, bộ phận kế toán chỉ

là một bộ phận thụ động được gắn liền với việc lưu trữ tài liệu kế toán hàng ngày Thật ra nó gắn liền hoạt động với hai bộ phận buồng và bộ phận F&B

Bộ phận sales - marketing: Có trách nhiệm khai thác và tìm nguồn khách

mới Mục đích của bộ phận này là thu hút nguồn khách bên ngoài đến với khách sạn, đồng thời giữ mối quan hệ đối với những khách hàng trung thành của khách sạn Bên cạnh đó, bộ phận này còn xác định mức giá bán và điều chỉnh giá cho phù hợp với diễn biến của thị trường, với kế hoạch kinh doanh của khách sạn, xúc tiến quảng cáo kích thích người tiêu thụ

Bộ phận lễ tân: Chịu trách nhiệm đến tất cả các vấn đề liên quan đến việc

thuê phòng và đáp ứng một cách tốt nhất mọi yêu cầu của khách từ khi khách đến cho đến khi khách rời khách sạn Tổ chức sắp xếp các công việc và cung cấp cho khách các thông tin cần thiết trong thời gian họ ở khách sạn

Bộ phận lễ tân gồm: Trưởng bộ phận lễ tân, nhân viên lễ tân và nhân viên khuân vác

Nhiệm vụ gồm có:

+ Làm thủ tục đăng kí phòng và trả phòng (chek in và chek out)

+ Giao tiếp giải quyết các thông tin đến và đi cho khách, liên hệ các dịch vụ, các hoạt động, các sự kiện với khách

+ Giữ mối quan hệ chặt chẽ với cơ quan hữu quan và các cơ sở dịch vụ ở ngoài khách sạn để đáp ứng nhu cầu của khách và giải quyết các vấn đề phát sinh

+ Theo dõi, cập nhật, tổng hợp các chi phí của khách

+ Làm thủ tục thanh toán và tiễn khách

+ Trong ca làm việc, tổ trưởng chịu trách nhiệm nắm bắt tình hình chung, trực tiếp giải quyết mọi vấn đề mọi phát sinh trong ca và báo cáo với giám đốc hàng ngày Nhân viên khuân vác có trách nhiệm gác cửa và vận chuyển hành lý cho khách, bán hàng lưu niệm và hỗ trợ bộ phận khác khi cần

Bộ phận Nhà hàng: Gồm tổ trưởng, các nhân viên phục vụ và nhân viên thu

dọn vệ sinh kiêm rửa chén dĩa

+ Chịu trách nhiệm phục vụ khách ăn uống những bữa ăn thường và các bữa tiệc lớn, nhỏ đúng giờ, kịp thời chính xác, đúng nguyên tắc và động tác qui định + Tạo ra môi trường hấp dẫn để khách thưởng thức món ăn, đồ uống thông qua việc sắp đặt, bài trí phòng ăn, bàn ăn, kiểm soát thiết bị, ánh sáng nhiệt độ và cả phong cách giao tiếp

+ Duy trì tốt vệ sinh an toàn thực phẩm và vệ sinh môi trường, có biện pháp bảo vệ tuyệt đối an toàn tính mạng và tài sản cho khách

+ Thực hiện tốt quản lý tài sản, lao động kỹ thuật và những qui định của khách sạn

+ Thường xuyên thu nhập thông tin từ khách, báo cáo với lãnh đạo và bộ phận liên quan để nâng cao chất lượng phục vụ

+ Thường xuyên trau dồi kiến thức nghiệp vụ chuyên môn, ngoại ngữ, có ý thức đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau nhằm nâng cao năng suất, chất lượng hiệu quả

Bộ phận buồng: Có trách nhiệm làm vệ sinh phòng khách, các

khu vực hành lang, cầu thang và tiền sảnh của khách sạn Theo dõi tình