hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại nhà máy sữa nghệ an thuộc công ty cổ phần sữa việt nam

Qua nghiên cứu về động lực, tạo động lực cũng như các giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy sữa Nghệ An, trong luận văn, tác giả đã đưa ra được một

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

- -

NGUYỄN THÚY HẰNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY SỮA NGHỆ AN THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Khánh hòa - 2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

- -

NGUYỄN THÚY HẰNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY SỮA NGHỆ AN THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao

động tại Nhà máy sữa Nghệ An thuộc Công ty cổ phần sữa Việt Nam” là công trình

nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

Nghệ An, ngày tháng năm 2013

Tác giả luận văn

Nguyễn Thúy Hằng

LỜI CẢM ƠN Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn tôi đã nhận được rất nhiều sự đóng góp ý kiến, động viên, giúp đỡ từ quý thầy cô, đồng nghiệp và các bạn, các tổ chức và cá nhân

Trước tiên em xin gửi lời cảm ơn chân thành và tỏ lòng biết sâu sắc tới Ban Giám hiệu Trường Đại học Nha Trang, Ban Chủ nhiệm Khoa Kinh tế, Khoa Sau Đại học cùng quý thầy cô đã tạo thuận lợi, giảng dạy truyền đạt kiến thức, phương pháp nghiên cứu trong suốt quá trình học tập chương trình cao học vừa qua Đặc biệt, em xin gửi l ờ i c ả m ơ n chân thành tới Giáo sư – Tiến sỹ Nguyễn Đình Phan, nguyên Phó hiệu trưởng; Bí thư đảng ủy Trường Đại Học Kinh tế quốc dân, người đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo với sự nhiệt tình và đầy trách nhiệm của một nhà giáo để em có thể hoàn tất luận văn

Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Nhà máy sữa Nghệ An thuộc Công ty cổ phần sữa Việt Nam cùng các cán bộ phòng tổ chức lao động đã tạo điều kiện cho cuộc nghiên cứu khoa học, đã dành thời gian quý báu của mình tham gia phỏng vấn nhóm, hoàn tất các bảng câu hỏi điều tra

Em cũng xin chân thành cảm ơn tất cả bạn bè, đồng nghiệp đã giúp em trả lời bảng câu hỏi khảo sát làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích và cho ra kết quả nghiên cứu của luận văn cao học này

Cuối cùng, xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô trong Hội đồng Bảo vệ Luận văn thạc sỹ đã có những góp ý quý báu để em hoàn thiện luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

Nguyễn Thúy Hằng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ vii

TÓM TẮT LUẬN VĂN viii

LỜI NÓI ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu: 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu: 3

5 Kết cấu đề tài: 4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN TỚI ĐỀ TÀI 5

CHƯƠNG 2: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 8

2.1 Động lực lao động và tạo động lực cho người lao động 8

2.1.1 Khái niệm về động lực 8

2.1.2 Khái niệm về tạo động lực 9

2.2 Các nhân tố tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp 9

2.2.1 Các nhân tố tạo động lực 9

2.2.2 Các học thuyết về nhu cầu 15

2.3 Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 19

2.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động 19

2.3.2 Các biện pháp và công cụ tạo động lực cho người lao động 20

2.3.3 Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp 24

2.4 Một số kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp trong và ngoài nước 25

2.4.1 Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp trong nước 25

2.4.2 Kinh nghiệm các doanh nghiệp nước ngoài 26

2.5 Vai trò của tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy sữa Nghệ An thuộc Công

ty cổ phần sữa Việt Nam 29

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY SỮA NGHỆ AN THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM 31

3.1 Tổng quan về Nhà máy sữa Nghệ An 31

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy sữa Nghệ An 31

3.1.2 Cơ cấu tổ chức Nhà máy 31

3.1.3.Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 32

3.1.4 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh 34

3.1.5 Các đặc điểm của Nhà máy sữa Nghệ An ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động 35

3.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy sữa Nghệ An trong thời gian vừa qua 40

3.2 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy sữa Nghệ An trong thời gian vừa qua 43

3.2.1 Kết quả công tác tạo động lực cho người lao động trong thời gian vừa qua43 3.2.2 Phân tích thực trạng việc sử dụng công cụ và các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy sữa Nghệ An trong thời gian vừa qua 47

3.2.3 Đánh giá chung 70

CHƯƠNG 4 QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY SỮA NGHỆ AN THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN TỚI 74

4.1 Phương hướng phát triển của Nhà máy sữa Nghệ An trong giai đoạn tới 74

4.1.1 Mục tiêu phát triển 74

4.1.2 Giải pháp phát triển .75

4.2 Quan điểm tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy sữa Nghệ An 75

4.3 Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy sữa Nghệ An 77

4.3.1 Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu của người lao động 77

4.3.2 Hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động .83

4.3.3 Nâng cao năng lực người lãnh đạo tổ nhóm làm việc 91

4.3.4 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 92

KẾT LUẬN 94 TÀI LIỆU THAM KHẢO 95 PHỤ LỤC 98

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Bảng 3.1: Cơ cấu lao động của Nhà máy sữa Nghệ An chia theo giới tính 37

Bảng 3.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 38

Bảng 3.3: Tổng số lao động chia theo chức danh công việc 39

Bảng 3.4: Số liệu thống kê về kết quả tài chính 39

Bảng 3.5: Kết quả sản xuất kinh doanh của Nhà máy sữa Nghệ An giai đoạn 2010 -2012 42

Bảng 3.6: Kết quả công tác tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy sữa Nghệ An giai đoạn 2010-2012 43

Bảng 3.7: Mức độ hài lòng với công việc chia theo chức danh 45

Bảng 3.8: Mức độ hài lòng với công việc theo giới tính 46

Bảng 3.9: Mức độ hài lòng với công việc theo trình độ chuyên môn 46

Bảng 3.10: Hệ số lương chức danh của Nhà máy sữa Nghệ An 49

Bảng 3.11: Tiền lương bình quân theo chức danh 51

Bảng 3.12: Mức độ hài lòng đối với tiền lương theo chức danh công việc 52

Bảng 3.13: Phúc lợi của Nhà máy sữa Nghệ An 56

Bảng 3.14: Đánh giá về nội dung công việc được giao 58

Bảng 3.15: Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc 61

Bảng 3.16: Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc 61

Bảng 3.17: Kết quả đào tạo Nhà máy sữa Nghệ An 66

Bảng 3.18: Đánh giá về công tác đào tạo 67

Bảng 4.1: Dự báo nhu cầu sữa của Nhà máy sữa Nghệ An 74

Bảng 4.2: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động tại Nhà máy sữa Nghệ An 78

Bảng 4.3: Nhu cầu của người lao động chia theo chức danh công việc 79

Bảng 4.4: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động 82

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức Nhà máy sữa Nghệ An 32Hình 3.1: Cơ cấu lao động của nhà máy theo nhóm tuổi năm 2012 38Hình 3.2: Mức độ hài lòng với công việc của người lao động 44

TÓM TẮT LUẬN VĂN Luận văn với tên đề tài “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy sữa Nghệ An thuộc Công ty sữa Việt Nam” là kết quả nghiên cứu độc lập của tác giả Qua nghiên cứu về động lực, tạo động lực cũng như các giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy sữa Nghệ

An, trong luận văn, tác giả đã đưa ra được một số vấn đề sau:

Phần mở đầu, luận văn đã nêu được các vấn đề: tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và tính thực tiễn của luận văn, cuối phần này tác giả trình bày kết cấu của luận văn

Chương 1, luận văn đã nêu tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài, cụ thể: giới thiệu tổng quan một vài luận văn thạc sỹ, luận án tiến sỹ của một số tác giả nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp, tổ chức Trong luận văn, luận án của mình, các tác giả cũng đã nêu được quan điểm, lý luận chung về động lực lao động và tạo động lực lao động trong các doanh nghiệp, tổ chức; các tác giả cũng đã chỉ ra được những ưu điểm, nhược điểm của các biện pháp tạo động lực đang được áp dụng tại các doanh nghiệp, tổ chức mà họ nghiên cứu, chỉ

ra các nguyên nhân tồn tại và đưa ra được những kiến nghị, đề xuất một số giải pháp nhằm tăng động lực cho người lao động cũng như hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp Trên cơ sở nghiên cứu tổng quan các luận văn thạc sỹ, luận án tiến sỹ đó, tác giả đã đưa ra một số đánh giá chung của các nghiên cứu và đưa ra những vấn đề luận văn cần tập trung nghiên cứu

Chương 2, luận văn đã giới thiệu cơ sở lý luận và thực tiễn tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp, thể hiện ở những khía cạnh sau:

Một là, tác giả nêu khái quát động lực và tạo động lực cho người lao động Bao gồm việc trình bày khái niệm về động lực lao động, tạo động lực lao động, các nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động

Hai là, tác giả lựa chọn khung lý thuyết từ học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow và học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg để làm cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu luận văn Hai trong số các học thuyết mà tác giả đưa ra nhằm trình bày khái quát nhưng cụ thể về công tác tạo động lực cho người lao động

Ba là, tác giả đưa ra một số kinh nghiệm của các doanh nghệp, tổ chức nước

ngoài, kinh nghiệm từ các doanh nghiệp trong nước về tạo động lực cho người lao động, từ đó tác giả rút ra bài học cho Nhà máy về tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy

Chương 3, tác giả đã tìm hiểu, nghiên cứu đầy đủ chi tiết tổng quan về Nhà máy Sữa Nghệ An thuộc Công ty cổ phần sữa Việt Nam, cũng như nêu lên thực trạng vấn

đề tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy sữa Nghệ An Điều này thể hiện rõ một số điểm sau:

Một là, trong nội dung này tác giả đã trình bày một cái nhìn tổng quan nhất về Nhà máy sữa như: về quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy sữa Nghệ An, Về

cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và tình hình lao động của Nhà máy sữa Nghệ An, về chức năng nhiệm vụ chủ yếu của Nhà máy sữa Nghệ An, về đặc điểm sản xuất kinh doanh của Nhà máy sữa Nghệ An và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy trong giai đoạn 2010 – 2012

Hai là, để có cơ sở trong việc phân tích, đánh giá thực trạng vấn đề tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy sữa Nghệ An, tác giả đã tập hợp, nghiên cứu các tài liệu có liên quan như: quy chế phân phối tiền lương, thi đua khen thưởng, chi tiêu nội

bộ, tuyển dụng lao động… Mặt khác tác giả cũng tiến hành điều tra, khảo sát bằng câu hỏi đối với đội ngũ công nhân viên của Nhà máy sữa Nghệ An Sau khi có kết quả điều tra khảo sát, tác giả đã tiến hành tổng hợp, phân tích và chỉ ra được những ưu điểm, tồn tại của thực trạng vấn đề tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy và làm rõ nguyên nhân gây nên những tồn tại đó

Chương 4, Từ những tồn tại và nguyên nhân đã chỉ ra khi nghiên cứu thực trạng vấn đề tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy sữa Nghệ An, kết hợp với định hướng phát triển, tác giả xin nêu 4 quan điểm về công tác tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy sữa Nghệ An như sau:

Quan điểm 1: Tạo động lực cho người lao động phải được coi là biện pháp lâu dài và quan trọng nhất để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Nhà máy

Quan điểm 2 Tạo động lực cho người lao động phải được coi là kết quả từ sự tác động một cách có hệ thống, đồng bộ các công cụ và các giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu và duy trì sự công khai, công bằng và dân chủ

Quan điểm 3 Tạo động lực cần phải được coi là trách nhiệm thông suốt từ chính những người lãnh đạo quản lý Nhà máy cho đến chính bản thân người lao động do đó

và những giải pháp tăng tiền lương, thu nhập của người lao động là biện pháp tạo động lực Điều đó đúng nhưng chưa đủ bởi vì nhu cầu của con người là khá đa dạng bởi vì, ngoài thu nhập người lao động còn có rất nhiều nhu cầu khác được thỏa mãn như nhu cầu được thăng tiến phát triển nghề nghiệp, được học tập nâng cao trình độ, được làm những công việc phù hợp với năng lực, được làm việc trong điều kiện tốt Chính vì thế mà cần phải có phương pháp phát hiện ra nhu cầu của người lao động trong từng thời kỳ

Hai là, hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động Cụ thể là hoàn thiện công tác trả lương, thưởng và các khoản phúc lợi Tác giả đã đưa ra các giải pháp

cụ thể như: hoàn thiện công tác phân tích công việc, hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc, Hoàn thiện hệ thống trả công lao động đặc biệt với công tác trả lương, thưởng và các khoản phúc lợi tác giả đưa ra các giải pháp cụ thể như điều chỉnh lại hệ

số lương chức danh Trên cơ sở các bản phân tích công việc được xây dựng lại một cách khoa học, phản ánh đúng tính chất nội dung công việc của từng chức danh Công

ty nên tiến hành xác định lại giá trị của từng công việc từ đó điều chỉnh lại hệ thống thang bảng lương chức danh cho phù hợp với mức độ phức tạp của công việc, yêu cầu

về trách nhiệm, điều kiện làm việc từ đó đảm bảo sự công bằng về tiền lương giữa các công việc Đồng thời từng bước rút ngắn thời gian xét tăng lương đối với với hệ

số lương chức danh Theo quy chế hiện nay của Nhà máy là cứ sau 4 năm mới xem xét nâng lương chức danh Tác giả kiến nghị Nhà máy xem rút ngắn thời gian tăng lương xuống cùng thời gian với thời gian tăng lương của hệ số lương cấp bậc nhà nước mà người lao động đang hưởng, để khuyến khích người lao động Mặt khác đa dạng hóa hơn nữa các hình thức khen thưởng: Bên cạnh các hình thức thưởng trực tiếp bằng tiền

mặt như hiện nay công ty có thể áp dụng các hình thức thưởng như tăng lương tương xứng, một chuyến du lịch cho người lao động và gia đình, một món quà có ý nghĩa Và các quyết định khen thưởng cần được đưa ra một cách kịp thời, đúng lúc, khoảng cách

từ khi người lao động có thành tích được thưởng cho đến khi được khen thưởng càng sớm càng tốt Nếu chưa thể trao phần thưởng ngay thì cũng phải có những lời khen ngợi, biểu dương ngay đối với những thành tích xuất sắc mà người lao động đạt được Thứ ba, nâng cao năng lực người lãnh đạo tổ nhóm làm việc: Thay đổi hành vi lãnh đạo của lãnh đạo nhà máy từ áp đặt sang tư vấn, dân chủ Giảm bớt sự can thiệp quá sâu vào công việc chuyên môn, quan tâm hơn đến vấn đề giúp đỡ và hướng dẫn cán bộ công nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề khó khăn gặp phải khi thực hiện công việc một cách kịp thời, cởi mở, biết lắng nghe và đồng thời quan tâm cả về vật chất lẫn tinh thần để khuyến khích, tạo động lực cho người lao động

Thứ tư, xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Nhà máy nên soạn ra quy tắc ứng xử, huấn luyện cho người lao động nhiều lần và lập sổ theo dõi, có lực lượng kiểm soát hành vi ứng xử của người lao động Nên đưa vào chính sách nhân sự những hành vi ứng xử cần có ở Nhà máy Các quy tắc trước khi ban hành nên họp trước với người lao động để giải thích cặn kẽ cho mọi người thông hiểu, không nên đột ngột đưa ra chính sách dưới dạng “văn bản đóng dấu”, như một cách áp đặt nhân viên phải tuân theo, mà khơi gợi tinh thần tự giác, ý thức của bản thân

Với việc đề xuất các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy sữa Nghệ An cả về vật chất lẫn tinh thần, tác giả hy vọng trong thời gian tới động lực lao động cho người lao động tại Nhà máy sữa Nghệ An sẽ từng bước nâng cao, và chất lượng hơn nữa

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đối với mỗi quốc gia, nguồn tài nguyên quý báu không phải chỉ là khoáng sản trong lòng đất, tiền bạc trong ngân quỹ, mà cái chủ yếu là trí tuệ trong mỗi con người,

là năng lực sáng tạo, trình độ tư duy của đội ngũ trí thức, là trình độ lành nghề của đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật Đối với các doang nghiệp, mục đích cuối cùng là cạnh tranh thắng lợi trên thị trường, hiệu quả sản xuất kinh doanh đạt cao và đạt được mục tiêu lợi nhuận Muốn vậy, trước tiên các doanh nghiệp phải chú trọng đến tài nguyên nhân sự và tìm mọi cách sử dụng có hiệu quả nhất tài nguyên nhân sự đó

Trong điều kiện của nền kinh tế thị trường hiện nay, công nghệ và con người là hai yếu tố cơ bản quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

Vì vậy có thể nói sự thành công hay thất bại của mỗi tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào nguồn nhân lực của tổ chức đó Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như tay nghề, năng lực của người lao động, khoa học công nghệ, máy móc để thực hiện công việc và động lực lao động…trong đó tạo động lực cho người lao động là một yếu tố quan trọng, là vấn để mấu chốt của mọi tổ chức Tư tưởng “ lấy con người làm trung tâm”, tạo thành mối liên hệ hữu cơ giữa phát triển con người và sự phát triển của tổ chức Do đó, thời đại quản lý nguồn nhân lực được gọi là thời đại khôi phục sự quan tâm đối với con người Đây được xem là triết lý mang thắng lợi vinh quang cho rất nhiều tổ chức Chính vì vậy công tác quản trị nhân lực nói chung, tạo động lực lao động nói riêng có vai trò rất quan trọng Để đạt hiệu quả cao nhất trong việc phát huy nguồn lực con người đòi hỏi các tổ chức phải biết làm thế nào để người lao động trong tổ chức làm việc một cách

nỗ lực, say mê công hiến hết mình cho tổ chức Mỗi một người lao động có một sở thích, tính cách, đạo đức… Và nhà quản trị phải nghiên cứu, tìm hiểu, nắm bắt được nhu cầu, nguyện vọng, tâm tư, tình cảm của họ thì mới quản lý, tổ chức bố trí công việc hợp lý và tạo nên sự thành công cho tổ chức Việc không ngừng tạo động lực cho người lao động giúp cho tổ chức khai thác và phát huy hiệu quả nhân lực của mình Trong mỗi tổ chức nhân lực là yếu tố đầu vào quan trọng nhất, quyết định quá trình kết hợp các nguồn lực khác có hiệu quả tạo ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng yêu cầu của khách hàng Mà muốn khai thác và sử dụng hợp lý và có hiệu quả thì cần phải nghiên cứu tìm hiểu về nhu cầu về lợi ích vật chất, lợi ích tinh nhần cho người lao động để có

là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng tới việc thúc đẩy người lao động hăng hái, say

mê nỗ lực làm việc Nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động đặt ra yêu cầu đối với các tổ chức phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động

Đứng trước tình hình đó, Nhà máy sữa Nghệ An đã xây dựng được đúng, rõ mục tiêu,

kế hoạch, chất lượng sản phẩm để tạo uy tín, thương hiệu bền vững của Công ty cổ phần sữa Việt Nam nói chung và của nhà máy sữa Nghệ An nói riêng Nhà máy Sữa Nghệ An thuộc Công ty Cổ phần Sữa VN (Vinamilk) có địa chỉ tại đường Sào Nam, phường Nghi Thu, Thị xã Cửa Lò Đây là nhà máy sữa thứ 5 được xây dựng từ sau ngày giải phóng và là nhà máy thứ 8 trong tổng số các nhà máy của Vinamilk Nhà máy Sữa Nghệ An có công suất chế biến 30 triệu lít/năm, với các sản phẩm chính: sữa tươi, sữa chua, sữa chua uống và nước trái cây Với tổng vốn đầu tư gần 100 tỉ đồng, nhà máy được lắp đặt trang thiết bị hiện đại của các nước có công nghệ chế biến tiên tiến: Thuỵ Điển, Đan Mạch, Ý, Mỹ…

Hiện nay với ưu điểm là giá rẻ hơn mà chất lượng cũng không kém hơn nên các sản phẩm sữa khác và đang được ưa chuộng đồng thời thị phần tiêu dùng tăng lên Do

đó, để có thể duy trì và tăng thị phần, Nhà máy sữa Nghệ An phải không ngừng nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm để có thể cạnh tranh với các sản phẩm sữa của các doanh nghiệp khác và sản phẩm nhập từ bên ngoài Một trong những biện pháp đó là phải nâng cao động lực lao động để thúc đẩy người lao động làm việc với năng suất lao động cao, hiệu quả

Trong thời gian tìm hiểu, nghiên cứu tại Nhà máy sữa Nghệ An, là học viên lớp cao học chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp của Trường Đại học Nha Trang, em đã tìm hiểu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, công tác trả công, trả thưởng, phúc lợi và đánh giá thực hiện công việc Em nhận thấy rằng các yếu tố kích thích để tạo động lực cho người lao động là một vấn đề rất được công ty chú ý Chính vì vậy

em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy sữa Nghệ An”

Câu hỏi nghiên cứu: công tác tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy sữa Nghệ An hiện nay diễn ra như thế nào? Công tác tạo động lực tại nhà máy đã hoàn toàn tạo sự hài lòng cho người lao động chưa? Nguyên nhân do đâu còn hạn chế công tác tạo động lực của người lao động tại Nhà máy sữa Nghệ An? Đứng trước các hạn chế trên, ban lãnh đạo Nhà máy cần có những giải pháp nào để khắc phục và tạo hiệu quả cao đối với công tác tạo động lực cho người lao động?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại Nhà máy sữa Nghệ An

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài:

+ Phạm vi nghiên cứu về không gian: tại Nhà máy sữa Nghệ An

Đối tượng khảo sát là toàn bộ người lao động tại Nhà máy Tạo động lực cho người lao động trong Nhà máy để giúp họ tận dụng, phát huy tối đa năng lực, sở trường của mình để cống hiến cho tổ chức mà mình đang phục vụ Đồng thời, trong quá trình tạo động lực, tổ chức còn tạo điều kiện cho mọi người lao động hiểu nhau hơn, tạo nên sự gắn bó, đoàn kết phục vụ mục tiêu chung của tổ chức là tồn tại, phát triển

+ Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Từ năm 2010 – 2012

4 Phương pháp nghiên cứu:

Các phương pháp được sử dụng chủ yếu là phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn sâu

Số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo cáo, báo, tạp chí, internet và các kết quả nghiên cứu khác đã được công bố

Số liệu khảo sát được thu thập qua phương pháp điều tra chọn mẫu bằng bảng hỏi

và phỏng vấn sâu đối với số phiếu được phát ra là 250 phiếu và thu về 245 phiếu, số phiếu hợp lệ là 238 phiếu cho người lao động trong Nhà máy

5 Kết cấu đề tài:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu, tài liệu tham khảo thì nội dung chính được chia thành 4 chương:

Chương 1: Tổng quan các kết quả nghiên cứu liên quan đến đề tài

- Các kết quả nghiên cứu đã đạt được

- Các hạn chế và hướng nghiên cứu của luận văn

Chương 2: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy sữa Nghệ An thuộc Công ty cổ phần sữa Việt Nam

Chương 4: Quan điểm và giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy sữa Nghệ An thuộc công ty cổ phần sữa Việt Nam

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN

QUAN TỚI ĐỀ TÀI

Một trong những yếu tố thành công chính của các doanh nghiệp trên thế giới là

họ có lực lượng lao động tuyệt hảo Để thay đổi một lực lượng lao động bình thường thành một lực lượng lao động tuyệt hảo quả là điều không dễ chút nào đối với các doanh nghiệp Kể từ khi lao động trí óc thay thế lao động chân tay được xem như là một yếu tố chính cho việc nâng cao lợi thế cạnh tranh thì sự quan trọng của người lao động đã được nâng lên Các vị CEO thường nói: “Con người là tài sản quý nhất” Đối thủ của bạn có thể mua những thiết bị hiện đại nhất, những công nghệ tiên tiến nhất để cạnh tranh với bạn, nhưng để có những người lao động phù hợp thì quả là điều không

dễ Đối với lực lượng lao động thì ngược lại, đa phần thì họ đều muốn làm tốt công việc của mình và góp phần vào sự thành công cho doanh nghiệp Vậy làm thế nào để doanh nghiệp và người lao động gặp nhau ? Câu trả lời là từng doanh nghiệp có cách riêng của mình, nhưng quan điểm chung mà các nhà quản trị thường đặt ra đó là công tác tạo động lực cho người lao động

Hiện nay có rất nhiều tài liệu, đề án trong và ngoài nước nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho người lao động điển hình như học thuyết về nội dung (Maslow, Herzberg, Alderfer…) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của người lao động; và nhóm học thuyết về quá trình ( của Adam, Vroom, Skinner) tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu đã chỉ ra được các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện Zimmer ( 1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực, trong đó công việc càng thích thú càng quan trọng khi thu nhập tăng, còn lương cao quan trọng hơn nhóm có thu nhập thấp Apostolou (2000) nhấn mạnh quan hệ giữa tạo động lực và sự lôi cuốn cấp dưới Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện để người học phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc

Tại Việt Nam cũng không ít những nghiên cứu hướng tới nội dung tạo động lực này, điển hình như: Theo Vũ Thị Uyên, Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020, luận án tiến sỹ, 2008, Đại học Kinh

tế quốc dân Hà Nội Thứ nhất, luận án hệ thống hóa những lý luận căn bản về lao động

ra nguyên nhân làm hạn chế động lực lao động của quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội Thứ ba, luận án đề xuất những quan điểm và giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội, tạo đà cho sự phát triển của doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ đổi mới

Đề án tạo động lực của Bùi thị Sáu về Tạo động lực cho người lao động tại bệnh viện trường Đại học Tây Nguyên, tác giả cũng đã nêu được các giải pháp thiết thực để kích thích, tạo động lực cho người lao động

Đề tài bảo vệ luận văn thạc sỹ chuyên ngành kinh doanh và quản lý thuộc trường Đại học kinh tế quốc dân của tác giả Trần tuấn Anh: Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần tư vấn xây dựng và thương mại điện 1 cũng đã nhấn mạnh vai trò của ban lãnh đạo, để từ đó đưa ra giải pháp cải thiện hành vi lãnh đạo và cách ứng xử của lãnh đạo đối với cấp dưới, giải pháp cải thiện vấn đề trao quyền và trách nhiệm đối với công việc Đây có thể nói là những giải pháp mới mẻ, tương đối hiệu quả

Đối với Đỗ Thị Thu, Hoàn thiện công tác tạo động lực ở công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu (Eurowindow), luận văn thạc sỹ, 2008, Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội Phần một, luận văn hệ thống hóa lại lý thuyết tạo động lực lao động trong hoạt động quản lý của doanh nghiệp Phần hai, luận văn phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động ở công ty Phần ba, luận văn đề xuất các giải pháp phù hợp giúp công ty cải thiện được tình hình thực tế, nâng cao hiệu quả trong việc sử dụng nguồn nhân lực

Còn Phạm Quốc Thái, phân tích và đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần đầu tư và xây lắp kỹ thuật hạ tầng – PIDI, Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, 2010, Đại học Bách khoa Hà Nội Luận văn trình bày

cơ sở lý luận về động lực, tạo động lực và các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động

Ngoài năm công trình nghiên cứu trên, một số bài viết đăng trên wesite quản trị;

ví dụ như bài viết “ Khắc phục tình trạng nhân viên thiếu động lực làm việc”, tại

website: http://giamdocdieuhanh.org, bài viết: “ Đánh giá năng lực tạo động lực tăng trưởng cho nhân viên”, tại website: http://doanhnhansaigon.vn, bài việt “Nhân viên cần được tạo động lực từ lãnh đạo”, tại Website: http://www.saga.vn Các bài viết đã

đi sâu nghiên cứu các khía cạnh trong công tác tạo động lực cho người lao động (như ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo với động lực làm việc của nhân viên, các biện pháp để tạo động lực cho người lao động…) nhưng chưa có đề tài nghiên cứu tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy sữa Nghệ An

CHƯƠNG 2: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

2.1 Động lực lao động và tạo động lực cho người lao động

2.1.1 Khái niệm về động lực

Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp

Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực lao động của mỗi cá nhân người lao động Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về bản chất của động lực lao động:

- Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép để tạo ra năng suất và hiệu quả cao

- Động lực là sự sẵn sàng và nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

và thoả mãn được nhu cầu bản thân của người lao động

- Động lực là sự thôi thúc từ bên trong của mỗi con người lao động, thúc đẩy con người hăng hái làm việc

Maier và Lawler(1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là một hàm số của năng lực và động lực làm việc Trong đó, năng lực làm việc phụ thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông qua đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc Động lực là sự khao khát tự nguyện của mỗi các nhân

Từ những nghiên cứu trên theo có thể hiểu: “ Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện

để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức ”.(Giáo trình Quản trị nhân lực _ Th.s Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân)

Theo đó, ta có thể hiểu động lực là yếu tố vô hình, tồn tại bên trong cơ thể con người Động lực lao động có được không xuất phát từ bất kỳ một sự cưỡng chế từ các mệnh lệnh hành chính nào, nó xuất phát từ trong nội tâm của người lao động, từ cảm

nhận của người lao động về các yếu tố bên ngoài, xung quanh và từ chính công việc

mà người lao động phải thực hiện Mà nhờ đó người lao động làm việc một cách hăng say, thoải mái, có chất lượng và đạt năng suất cao, đem lại lợi ích cho tổ chức và cho chính bản thân cũng như gia đình người lao động

2.1.2 Khái niệm về tạo động lực

- Tạo động lực cho người lao động là việc sử dụng các biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một các tự nguyện, nhiệt tình hăng say và có hiệu quả công việc tốt nhất Tạo động lực cũng chính là sự hấp dẫn của công việc của tiền lương, tiền thưởng… để hướng hành vi của người lao động theo một chiều hướng quỹ đạo nhất định

- Tạo động lực là một hệ thống các chính sách, biện pháp thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm tạo cho họ có động lực lao động trong công việc

- Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao động Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức

Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp Xét dưới góc độ quản lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân người lao động (các đối tượng quản lý) Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động:

Một là, cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và cưỡng

bức kinh tế Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ rệt nhất là thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản Ngày nay không được áp dụng rộng rãi

Hai là, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật chất

và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc Loại tác động thứ hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp

2.2 Các nhân tố tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp

2.2.1 Các nhân tố tạo động lực

Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực thuộc về phía bản thân người lao động, môi trường sống và làm việc của người lao động Như vậy, hành vi có động lực của người lao động trong tổ chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể chia thành ba nhóm sau:

2.2.1.1 Các nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục đích nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu cầu vật chất

và nhu cầu tinh thần như thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việc phù hợp với năng lực và sở trường Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của họ được thỏa mãn họ sẽ tạo ra động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn họ sẽ không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao

và có xu hướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ được thỏa mãn Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được những mong muốn của người lao động về công việc từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ thì mới có thể tạo ra động lực lao động

Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó định hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động còn phải có trách nhiệm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn do đó nếu không có sự dung hòa thì sẽ không đạt được mục tiêu của cả hai bên Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là phải biết hướng mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho người lao động hiểu và thấy được khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu của

cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức

Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng và kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì người lao động cảm thấy

tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của của mình qua kết quả thực hiện công việc Ở những người này nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong công việc chiếm vị trí khá quan trọng trong việc tạo ra động lực lao động Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí những công việc phù hợp với khả năng sở trường và kinh nghiệm của người lao động để tạo điều kiện cho người lao động phát huy lợi thế của mình

Đặc điểm cá nhân người lao động: giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động Mỗi người lao động là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu

tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động

Mức sống của người lao động: Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao Tuy nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau Đối với những người lao động có mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi

đó đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác như công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp Hiện nay, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần lớn người lao động

2.2.1.2 Nhóm nhân tố thuộc về công ty

Công việc mà người lao động đảm nhận: Người lao động có hứng thú, có động lực làm việc khi họ được bố trí làm những công việc phù hợp với năng lực sở trường, có

cơ hội sử dụng kiến thức, kỹ năng vào trong công việc, được tự chủ trong công việc và nhận được phản hồi kết quả làm viêc, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành tốt công việc được giao Tuy nhiên, cùng với thời gian làm việc lâu dài, công việc trở nên quen thuộc với người lao động, nhiệm vụ lặp đi lặp lại sẽ làm xuất hiện sự nhàm chán dẫn đến làm giảm và triệt tiêu động lực của người lao động Vì thế

để công việc luôn tạo ra sự hứng thú cho người lao động thì người quản lý cần phải quan tâm tới hoạt động phân tích và thiết kế công việc sao cho các nhiệm vụ phải được thiết kế cụ thể, mang tính thách thức, trách nhiệm phải được xác định rõ ràng, bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của người lao động để họ có thể phát huy tối đa năng lực

Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động Kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đại đặt ra

yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng được nâng cao mới có thể đáp ứng được với yêu cầu của công việc Điều này thúc đẩy người lao động phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và phát triển nếu không sẽ bị đào thải Do đó về phía doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng cho người lao động những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp

Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc trang thiết

bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường(khói bụi, tiếng ồn ), sự phân công hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc Nếu người lao động được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suất lao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng

sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại Do đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho người lao động để tạo họ hăng say làm việc

Phong cách quản lý của người lãnh đạo: Trong một tổ chức, người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới Hiện nay, phong cách

lãnh đạo có thể chia thành ba loại Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền là

việc người lãnh đạo đưa ra các quyết định và bắt người lao động phải tuân thủ mà không được thắc mắc, thường tạo ra cho người lao động tâm lý căng thẳng, thực hiện công việc như một cái máy, không có động lực làm việc; tuy nhiên lại phát huy hiệu

quả trong tình huống cần quyết định nhanh, quyết đoán Phong cách lãnh đạo dân chủ

là người lãnh đạo quan tâm thu hút người lao động vào quá trình ra quyết định, tham khảo ý kiến của người lao động để đưa ra quyết định cuối cùng, tao lập được tinh thần hợp tác nhưng đôi khi sẽ gặp khó khăn cũng như chậm trễ trong việc ra quyết định nếu

người lãnh đạo không quyết đoán Phong cách lãnh đạo tự do, người lãnh đạo tăng

quyền tự quản cho cấp dưới bằng việc cho phép cấp dưới đưa ra các quyết định, giảm

Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể mục tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong cách làm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục, những nghi thức tạo nên cho doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và cách thức hành động cũng như thái độ hành vi của người lao động Doanh nghiệp nào có văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp gắn bó với nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện hợp tác cùng nhau làm việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức

Các chính sách quản lý nhân sự: bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực lao động Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp người quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người lao động từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Nếu người lao động được làm việc trong một môi trường an toàn, trả lương cao tương xứng với kết quả thực hiện công việc, có

cơ hội thăng tiến và học tập, được đối xử công bằng, được tạo điều kiện để phát huy năng lực sở trường họ sẽ gắn bó với công ty, nỗ lực hết mình để đóng góp cho công

ty Ngược lại, nếu các chính sách quản lý nhân sự không hợp lý hoặc không được thực hiện tốt mà không có sửa đổi thì về lâu dài người lao động có thể sẽ cảm thấy bất mãn, giảm động lực lao động thậm chí rời bỏ doanh nghiệp để tìm đến những nơi làm việc khác tốt hơn Do đó để tạo động lực làm việc cho người lao động thì cần phải xây dựng các chính sách quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu mối, quyền

hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả

2.2.1.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Sự Những người lao động làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì người lao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc Do đó để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng thú trong công việc cho người lao động, tác động tới tâm lý của người lao động để họ thực sự coi trọng và từ hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những biện pháp nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề Pháp luật của chính phủ: đặc biệt là luật lao động là cơ sở pháp lý nhằm bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động Luật pháp càng nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì sẽ người lao động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ, họ không sợ bị giới chủ bóc lột sức lao động, bắt ép

vô lý từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc Để làm được điều này, chính phủ và các

cơ quan liên ngành phải không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống pháp luật ngày một hiệu quả hơn

Hệ thống phúc lợi xã hội: hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo Khi người lao động được đóng bảo hiểm

xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và đat hiệu quả cao hơn

Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc: Ở những nước châu Âu như Anh, Mỹ

thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâm đến lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết Họ coi trọng sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chính năng lực, do đó

sự liên kết và tính tập thể trong lao động không cao Trong khi đó ở phương Đông, con người lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc

2.2.2 Các học thuyết về nhu cầu

2.2.2.1 Hệ thống thứ bậc nhu cầu của A Maslow

Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao

Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở Trong lao động, thể hiện qua việc người lao động muốn được nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt

và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình

Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về thân thể Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động

Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công việc Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động tỏng doanh nghiệp như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân

Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lưc Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ

và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức

2.2.2.2 Học thuyết ERG của Alderfer

Alderfer chia nhu cầu làm 3 loại:

1 Nhu cầu tồn tại (E): là các đòi hỏi về vật chất, các nhu cầu cơ bản như: ăn, mặc, chỗ ở đó là các nhu cầu thiết yếu giúp cho con người có thể tồn tại

2 Nhu cầu quan hệ (R): là sự mong muốn có mối quan hệ tốt đẹp với những người khác trong công tác và sinh hoạt hàng ngày Nó bao gồm tất cả các mối quan hệ giữa đồng nghiệp, họ hàng, bạn bè

3 Nhu cầu phát triển (G): là nhu cầu mong muốn được sáng tạo, hoạt động có hiệu quả và làm được tất cả những gì con người có thể thực hiện được

Ông cho rằng nhà quản trị nên đồng thời thoả mãn tất cả các nhu cầu của người lao động đặc biệt là nhu cầu về học tập, phát triển của người lao động, vì đây là yếu tố thúc đẩy người lao động mạnh nhất

2.2.2.3 Học thuyết về sự thành đạt, liên kết và quyền lực

Học thuyết được xây dựng bởi Mc Celland

* Nội dung: Ông cho rằng con người luôn khát khao vươn tới sự thành đạt, sự

liên kết và có quyền lực Nghĩa là con người luôn vươn tới các thành tựu, các thắng lợi; luôn mong muốn có mối quan hệ tốt đẹp và có thể tác động đến người khác, chi phối hoạt động của người khác từ đó có thể kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh

* Ý nghĩa: Celland đã nhấn mạnh nhu cầu thành đạt, nhu cầu liên kết và nhu

cầu quyền lực của con người vì vậy ông khuyên các nhà quản trị phải luôn quan tâm đến nhu cầu học tập của người lao động, các mối quan hệ trong doanh nghiệp cũng 2.2.2.4 Học thuyết tăng cường tính tích cực

Học thuyết được xây dựng bởi Skinner, ông hướng vào những tác động lặp đi lặp lại Còn những hành vi bị phạt có xu hướng không lặp lại Ông còn nhận thấy rằng khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng cũng như phạt càng gần bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi mạnh bấy nhiêu

* Ý nghĩa: học thuyết khuyên các nhà quản trị nên luôn quan tâm đến những

thành tích tốt của người lao động và có hình thức thưởng hợp lý và kịp thời để tạo động lực cho người lao động Đồng thời cũng phải chú ý đến khuyết điểm của người lao động và có hình thức chấn chỉnh kịp thời để người lao động có thể hoàn thành nhiệm vụ của mình với hiệu quả cao hơn

2.2.2.5 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom

Ông cho rằng động lực của mỗi cá nhân được tạo ra do sự kỳ vọng của họ, và người lao động tin rằng mỗi sự nỗ lực của họ nhất định sẽ đem lại thành tích như mong đợi

Theo học thuyết này thì cá nhân tham gia vào quá trình lao động là hy vọng sẽ đưa lại một thành tích nhất định, thể hiện ở kết quả nhận được Điều này gợi ý cho các nhà quản lý phải nhận thức được rằng: để tạo động lực cho người lao động cần phải có biện pháp tạo ra sự mong đợi của người lao động đối với kết quả mà họ sẽ đạt được nếu họ thực hiện công việc

2.2.2.6 Học thuyết về sự công bằng

Học thuyết này được xây dựng bởi Stacy Adam Ông đã nghiên cứu nhận thức của người lao động về mức độ đối sử công bằng và đúng dắn của tổ chức đối với họ Stacy cho rằng: Mọi người muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức luôn có sự so sánh về mức độ đóng góp của họ cho tổ chức và quyền lợi mà họ được hưởng với quyền lợi người khác được hưởng tương ứng với mức độ đóng góp của người đó cho tổ chức Tuỳ thuộc vào nhận thức của mỗi người lao động về mức độ đối

sử công bằng và đúng dắn của tổ chức đối với họ mà lựa chọn hành vi theo các hướng khác nhau

2.2.2.7 Học thuyết 2 nhóm yếu tố c ủa F H erzberg

Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai

nhóm: duy trì và thúc đẩy

Các nhân tố duy trì (môi trường) Các nhân tố thúc đẩy (động lực)

Các chính sách và chế độ quản trị Thành tích

Sự giám sát công việc Sự công nhận thành tích

Các quan hệ con người Trách nhiệm lao động

Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt hơn Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng, chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc

Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó

sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn; nhưng ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn không hài lòng của người lao động đối với công việc, người lao động làm việc như trách nhiệm

để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản, không có động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công

Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực làm việc cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm các nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực làm việc cho người lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho người lao động; thể hiện sự ghi nhận thành tích của người lao động thông qua các việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác

Học thuyết này có ý nghĩa: Cho các nhà quản trị thấy rằng có một loạt các yếu tố

có thể tác động đến động lực của người lao động và trong những hoàn cảnh cụ thể nên tác động vào yếu tố nào để đem lại hiệu quả cao nhất cũng như thoả mãn người lao

động nhiều nhất

2.3 Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 2.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhiều nhu cầu có thứ bậc

từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn tạo

ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trở thành động lực thôi thúc người lao động hành động Hành vi làm việc của người lao động cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân như có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn trọng Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của người lao động đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp

Trong tập thể, mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về, giới tính, tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ tạo ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗi người lao động Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra trường là lương cơ bản cao, được làm công việc yêu thích và thỏa mãn cao trong khi đó nhu cầu của một nhân viên làm việc lâu năm có nhiều kinh nghiệm bao gồm thưởng tiền hàng năm, sự an toàn của

vị trí làm việc, sự thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối với công việc, vị trí trong nhóm làm việc Do đó để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các của người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong công ty và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau

Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động Trên cơ sở kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thể

Các biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động bao gồm:

2.3.2.1 Xây dựng hệ thống tiền lương

Tiền lương là yếu tố rất quan trọng mà bất kỳ người lao động nào cũng quan tâm

vì nó là công cụ giúp con người thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của người lao động,

đó là nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow Mặt khác, tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội

Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động thì

hệ thống của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Trước hết phải đảm bảo tuân thủ theo những qui định về tiền lương của nhà nước đó là tiền lương của người lao động không được thấp hơn tiền lương tối thiểu chung của nhà nước, người lao động phải được hưởng các chế độ phụ cấp, tiền lương làm thêm giờ, tiền lương làm vào các ngày nghỉ và các chế độ khác theo qui định của nhà nước

- Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người

sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc

- Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những đóng góp của người lao động nhằm đảm bảo sự công bằng trong tiền lương Muốn vậy, cần phải xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả và đáng tin cậy, phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động

2.3.2.2 Xây dựng hệ thống khen thưởng

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hình thức khen

thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy hào trước doanh nghiệp và đồng nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc

Do đó hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai, nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng Người được khen thưởng phải là những người như hoàn thành xuất sắc công việc được giao, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho công ty

- Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng tiến hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt

- Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong công việc sẽ đem lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ được nhận phần thưởng xứng đáng Đồng thời hình thức thưởng đưa ra phải phải đa dạng và có ý nghĩa thỏa mãn nhu cầu nào đó

mà cá nhân người lao động đang theo đuổi Các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý, không được quá khó dẫn đến tâm lý chán nản cho người lao động nếu không đạt được hoặc quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường, không phấn đấu Mức thưởng phải hợp lý, có tác dụng kích thích không được quá cao hoặc quá thấp

2.3.2.3 Xây dựng hệ thống phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, dành nhiều thời gian hơn trong công việc, gắn

bó hơn với tổ chức từ đó đưa đến kết quả là tăng năng suất lao động Do đó, trước hết doanh nghiệp phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo qui định của nhà nước như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội nhằm thỏa mãn phần nào nhu cầu an toàn của người lao động Hơn nữa, doanh nghiệp nên nghiên cứu xây dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cuộc sống của người lao động ví dụ như chương trình xây dựng nhà ở cho người lao động hoặc cho người lao động vay tiền với lãi xuất thấp hoặc không lấy lãi Đồng thời chương trình

ra yêu cầu phải thiết kế và thiết kế lại công việc nhằm tạo ra sự mới mẻ trong công việc và đem lại sự hứng thú với công việc cho người lao động Thiết kế và thiết kế lại công việc cũng là một biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động phát huy năng lực

Bên cạnh công tác thiết kế công việc cũng cần phải quan tâm đến công tác bố trí công việc nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa người lao động và công việc vì nếu bố trí không hợp lý sẽ không phát huy được năng lực của người lao động dẫn đến lãng phí nguồn nhân lực đồng thời còn tạo ra tâm lý chán nản, sự bất mãn của người lao động, ghét bỏ công việc và thậm chí là sự rời bỏ doanh nghiệp Để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, phát huy được năng lực, trình độ, kinh nghiệm của người lao động vào công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đòi hỏi phải có sự bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của bản thân người lao động, phù hợp với những kiến thức

kỹ năng mà họ được đào tạo Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng có thể tiến hành luân phiên thay đổi công việc cho người lao động, chuyển người lao động từ một công việc này sang làm một công việc khác, nhằm tránh sự nhàm chán trong công việc, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động học hỏi được những kinh nghiệm trong những lĩnh vực khác, tạo ra sự mới mẻ, thách thức trong công việc cho người lao động

2.3.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng thích ứng của người lao động với sự phát triển của môi trường

Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức Bên cạnh đó, người lao động được đào tạo, có năng lực, có trình độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được

mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn Ngày nay sự cạnh tranh của các doanh nghiệp không còn là sự cạnh tranh về vốn, về tài nguyên mà chính là sự cạnh tranh về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có trình độ cao sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí khấu hao vô hình về công nghệ

Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt

về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động Ngoài ra có thể tạo điều kiện cho người lao động học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

2 3.2.6 Tạo cơ hội thăng tiến đối với những người lao động có đóng góp

Xây dựng “nấc thang thăng tiến, phát triển” trong nghề nghiệp Có thể nói, đa

phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động việc đề bạt và tạo

cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động

vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình

Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả thì người quản lý cần phải vạch

ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghề nghiệp của người lao động, đồng thời phải xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp đi kèm nhằm bồi dưỡng cho người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới

Việc thăng chức phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động nhằm đề bạt đúng người phù hợp với vị trí công việc và được mọi người ủng hộ

2.3.2.7 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng

ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả công việc của người lao động Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao động làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong công việc Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái

Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ những thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại tại đó người lao động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết giữa nhữn người lao động, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức

2.3.3 Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp

Sau khi tiến hành tạo động lực cho người lao động thông qua việc áp dụng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động cần phải tiến hành đo lương và đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động từ đó có những sự điều chỉnh phù hợp kịp thời để duy trì và tăng động lực làm việc của người lao động

Động lực làm việc của người lao động có thể được đo lường gián tiếp thông qua các chỉ tiêu năng suất lao động, doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ bỏ việc, sa thải, luân chuyển công việc Người lao động làm việc có động lực thì luôn hăng say, cố gắng phấn đấu, gắn bó với công việc với công ty, luôn tìm tòi cải thiện và nâng cao kết quả thực hiện công việc từ đó góp phần tăng doanh thu, giảm chi phí, tăng lợi nhuận, giảm

tỷ lệ bỏ việc, chuyển cơ quan

Tuy nhiên có trường hợp doanh thu lợi, nhuận giảm có thể có rất nhiều lý do, trong đó động lực cũng có thể làm một trong số những nguyên nhân đó Để tìm và đánh giá xem động lực có phải là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty hay không cần phải tiến hành điều tra bằng bảng hỏi về mức độ thỏa mãn của người lao động có thể được tiến hành bằng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi gồm các câu hỏi được thiết kế để nhằm thu thập được sự đánh giá về mức độ thỏa mãn của người lao động đối với các khía cạnh công việc mà họ đang thực hiện

Từ việc xử lý và phân tích các kết quả thu tổng hợp từ bảng hỏi sẽ đánh giá được các biện pháp tạo động lực mà doanh nghiệp đang áp dụng có hiệu quả không, có thỏa mãn được hay không những nhu cầu trong công việc mà người lao động đang theo đuổi và thỏa mãn ở mức độ nào từ đó có những điều chỉnh hiệu quả hơn

Sau khi đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động và đưa ra các biện pháp điều chỉnh cần phải quay lại tiếp tục xác định nhu cầu của người lao động vì lúc này có những nhu cầu cũ của người lao động đã được thỏa mãn thì những nhu cầu mới, ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và tác động đến hành vi lao động của họ Tiếp theo lại thiết kế các biện pháp thỏa mãn nhu cầu nhu cầu mới, đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu Quá trình trên phải được tiến hành lặp đi lặp lại liên tục để luôn đảm bảo xác định đúng nhu cầu của người lao động và đưa ra các biện pháp tạo động lực hiệu quả 2.4 Một số kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp trong và ngoài nước

2.4.1 Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp trong nước

Có thể thấy biện pháp tạo động lực quan trọng nhất ở hầu hết các doanh nghiệp tại Việt Nam là sử dụng công cụ khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng, đãi ngộ… Tại các tập đoàn lớn có tính chất độc quyền như: Tập đoàn Điện lực, dầu khí, than khoáng sản….biện pháp tạo động lực thể hiện được nhiều hiệu quả trong việc thu hút và giữ chân người lao động Ở đó, mức lương mà người lao động nhận được là rất cao và mức thưởng quý, năm, Tết cũng cao hơn so với thị trường bên ngoài rất nhiều

Các công ty lớn trong ngành chế biến thực phẩm, đồ uống như: Công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk), Công ty sữa TH true milk, Bánh keo Tràng An… cũng đã

sử dụng các công cụ khuyến khích chủ yếu tiền lương, tiền thưởng Với sức hút, uy tín

đó là tất cả các nhân viên làm việc từ 15 năm trở lên đều được công ty cho vay tiền mua nhà trả góp 20 năm không tính lãi suất, hoặc người làm việc trên 20 năm được tặng 01 căn hộ chung cư

Tại SYM Việt Nam phúc lợi là một yếu tố quan trọng để gắn kết lao động lâu dài Đó là cách đối đáp chân thành, sự quan tâm chu đáo của công ty đối với người lao động: trợ cấp tiền mua nhà, tiền xăng xe, tặng quà các dịp sinh nhật, lễ Tết, quan tâm con cái…Công ty sản xuất lốp Yokohama Việt Nam cũng giữ chân nhân viên giỏi của minh bằng tình cảm và sự đối đã tử tế Công ty thương mại và dịch vụ EDEN thuộc Tổng công ty du lịch Sài Gòn thì chú trọng việc thay đổi chính sách cho người lao động, thay đổi môi trường làm việc Ngoài ra, còn bán cổ phần với giá ưu đãi, hỗ trợ nhà ở cho nhân viên, có chính sách cam kết với các ngân hàng để nhân viên được vay với mức lãi suất thâp…

2.4.2 Kinh nghiệm các doanh nghiệp nước ngoài

Chương trình cân bằng cuộc sống và công việc: Ở tập đoàn Hewlett-Packark (HP) cac nhà quản lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp thời giờ làm việc của mình Với kế hoạch thời gian làm việc được đề xuất tự nguyện, các nhân viên đã có được những khoảng thời gian hợp lý cho công việc và an tâm tận hưởng ngày nghỉ với người thân Với chương trình trên đã làm cho mức chi phí cho lao động tăng ca giảm 36%, nhân viên sẵn lòng ở lại với công việc, cho nên những chi phí tuyển dụng và đào tạo đều giảm mạnh

Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người: Nhân viên nào cũng ước muốn

có những bước tiến trong sự nghiệp, vì vậy nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng tiến

rõ ràng cho tất cả nhân viên, nhờ đó không những khích lệ được nhân viên phấn đấu trong công việc, phát huy mọi khả năng của mình để khẳng định mình, đồng thời còn giảm thiểu chi phí cho việc tuyển dụng nhân viên mới Biện pháp trên đã được áp dụng ở tập đoàn Ernes&Young và đã tiết kiệm hơn 40 triệu USD trong nhiều năm nhờ vào việc giảm thiểu số vòng quay thay đổi nhân lực, còn ngân hàng First Tennessee đã tăng lợi nhuận lên thêm 106 triệu USD ( tương đương 50%) chỉ trong vòng hai năm Kinh nghiệm tạo động lực của công ty Ritz-Carlton

Công ty Ritz-Carlton được thành lập năm 1983 và là một công ty con thuộc tập đoàn Marriott International, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn và khu nghỉ dưỡng với sự hiện diện ở rất nhiều quốc gia trong hàng thập kỷ qua Cái tên Ritz-Carlton thường xuyên xuất hiện trong các bảng xếp hạng những nhà vô địch Dịch vụ khách hàng do nhiều tổ chức uy tín bầu chọn

Đóng góp vào những thành công đó có không thể không kể đến các biện pháp tạo động lực lao động đã được các chuyên gia ở đó áp dụng hiệu quả nhằm khích lệ, nhân viên, nâng cao sự thỏa mãn của họ nhằm dẫn tới kết quả cuối cùng là cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng

* Chia sẻ các câu chuyện tuyệt vời: Mỗi ngày, các nhân viên thuộc các phòng ban khác nhau tại từng khách sạn Ritz-Carlton trên toàn thế giới đều họp bàn và trò chuyện trong vòng 15 phút để chia sẻ các câu chuyện thực tế của nhân viên Ritz-Carlton hướng tới những mong đợi dịch vụ khách hàng vượt trội Sự chia sẻ các câu chuyện giữa các nhân viên không những đạt được mục tiêu củng cố các kỹ năng cần thiết cho dịch vụ khách hàng mà quan trọng hơn là điều đó đem đến cho nhân viên một niềm tự hào Bất cứ nhân viên nào cũng muốn được đánh giá cao từ những đồng nghiệp của mình Viêc công khai các đánh giá và biểu dương nhân viên là một công cụ động viên mạnh mẽ, thúc đẩy nhân viên phấn đấu trong công việc

* Biểu lộ cảm xúc: Tại các cuộc họp bàn của nhân viên thuộc khách sạn Ritz-Carlton, San Francisco, mọi người đều dễ dàng nhận thấy hầu hết nhân viên đề sở hữu niềm hạnh phúc như nhau, không có sự phân biệt cấp bậc và đồng lương Điều đặc biệt là, lòng nhiệt tình này bắt đầu từ những nhà quản lý cấp cao Vị quản lý cấp cao nhất ăn mặc chỉnh tề trong bộ vest lịch sự, luôn nở nụ cười, thể hiện sự tôn trọng với tập thể người lao động Ông ta nói hết sức tình cảm: “Chào buổi sáng, các bạn của tôi” Trong