5. Kết cấu đề tài:
3.2.3.Đánh giá chung
Qua quá trình phân tích thực trạng công tác tạo động lực tiếp cận theo hướng tạo động lực thông qua sự thỏa mãn nhu cầu của người lao động bằng các biện pháp của Nhà máy, tác giả rút ra một số nhận xét về những mặt đạt được và chưa được như sau:
* Ưu điểm:
Tạo động lực cho người lao động là việc làm hết sức cần thiết đối với bất kỳ tổ chức, đơn vị nào bởi lẽ tạo động lực chính là những kích thích về mặt tài chính và mặt tinh thần nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi để đạt mục tiêu chung của tổ chức. Bất cứ ai làm việc trong một tổ chức đều mong muốn và đòi hỏi sự quan tâm, động viên như thăng tiến và phát triển, tiền lương xứng đáng, an toàn về công ăn việc làm, điều kiện làm việc tốt, công việc hấp dẫn và tương xứng với khả năng, được người khác đánh giá cao, được tôn trọng, có quyền lực…. Nhà máy sữa Nghệ An nói riêng và Công ty cổ phần sữa Việt Nam nói chung từ khi thành lập đến nay thì những chính sách đãi ngộ tạo động lực cho người lao động đã được quan tâm đầy đủ và ngày càng tốt hơn, kích thích được tinh thần, thái độ làm việc của nhân viên. Các công cụ tạo động lực cho người lao động đa dạng và ngày càng được hoàn thiện, đa số người lao động trong nhà máy thỏa mãn với công việc hiện tại, biểu hiện là năng suất lao động qua các năm vẫn không ngừng tăng lên, tiềm lực kinh tế ngày càng được mạnh. Người lao động về cơ bản thỏa mãn với các chính sách nhân sự đang áp dụng tại doanh nghiệp, cụ thể:
Thứ nhất, hệ thống tiền lương, thưởng được quy định rõ ràng và được áp dụng theo quy định của Nhà Nước, những khuyến khích về vật chất và tinh thần (đặc biệt về vật chất) được đánh giá rõ ràng theo luật thi đua khen thưởng dựa vào đánh giá của tập thể về kết quả cũng như năng lực bản thân người lao động. Mặc dù khoản tiền thưởng đánh giá được nhận thêm vào mỗi quý không nhiều nhưng nó đã tạo động lực cần thiết cho người lao động để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao qua đó để tiến tới mục tiêu xa hơn là mục tiêu của Nhà máy và của Công ty
Thứ hai, Ban lãnh đạo nhà máy đã quan tâm tới công tác đào tạo cán bộ, nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn cho người lao động tại các bộ phận của Nhà máy. Đào tạo và phát triển được coi là một trong những nhiệm vụ trọng tâm trong chính sách nhân sự. Cụ thể, những năm gần đây, Nhà máy đã luôn tạo điều kiện cho công nhân
viên tham gia các khóa tập huấn về chế biến nguyên liệu, vận hành máy móc,….ngay tại Nhà máy hoặc tại Công ty. Từ đó, số lượng sản phẩm hỏng giảm đi đáng kể như mặt hàng sữa chua năm 2009 tỷ lệ sản phẩm lỗi 3,3% nhưng năm 2011 giảm xuống còn 0,57%.
Thứ ba, Nhà máy cũng tạo được môi trường làm việc cởi mở, phát huy tính tự chủ sáng tạo của người lao động, tạo điều kiện tốt về điều kiện cơ sở hạ tầng cho người lao động làm việc và nghỉ ngơi. Do đặc thù, người lao động làm theo ca trong Nhà máy, nên Nhà máy đã bố trí nơi ăn, chỗ nghỉ ngơi buổi trưa và buổi tối cho người lao động làm theo ca một cách thuận tiện nhất. Nhà máy cũng đã xây dựng và thiết kế dân chủ thông qua việc thực hiện các nội dung quản lý bằng quy chế, nội quy. Các nội quy, quy chế luôn nâng cao tinh thần đoàn kết giữa các phân xưởng, các phòng ban bộ phận với nhau, giúp họ yên tâm trong công việc. Chẳng hạn như công nhân nào ốm đau, tai nạn, gia đình khó khăn…. Thì đồng nghiêp sẵn sàng giúp đỡ làm thay, làm hộ để không ảnh hưởng tới hoạt động của nhà máy.
Thứ tư, phong trào thi đua ngày càng được chú trọng và phát huy, thu hút sự tham gia của nhiều công nhân viên trong nhà máy. Đặc biệt vào các dịp lễ… Ngoài ra Nhà máy còn có chế độ thưởng cho tập thể, cá nhân có tinh thần tiết kiệm trong sản xuất như nguyên liệu, điện năng…Những giá trị phần thưởng tuy không lớn nhưng đúng lúc đúng thời điểm đã góp phần rất lớn tới quá trình tạo động lực cho nhân viên. Chính vì vậy người lao động trong nhà máy luôn có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc, tận tụy hăng say với nhiệm vụ của mình.
Thứ năm, Nhà máy thực hiện tốt các chế độ phúc lợi, dịch vụ, phụ cấp. Không chỉ quan tâm tới những người lao động mà còn quan tâm tới các thành viên trong gia đình như các thành viên nhỏ, bố mẹ của họ. Biểu hiện là tạo sân chơi văn nghệ cho các cháu vào ngày 1/6, rằm trung thu….Mặt khác, do đặc thù kết cấu lao động của Nhà máy độ tuổi trẻ chiếm tỷ lệ khá lớn nên nhu cầu muốn giao lưu, trao đổi là tất yếu. Vì thế thông qua công đoàn, đoàn thanh niên của nhà máy đã tổ chức nhiều sân chơi cho người lao động như tham gia các giải đấu thể thao toàn nhà máy, tổ chức các buổi giao lưu thể thao, văn nghệ với các cơ quan khác trên địa bàn như: Công ty cổ phần bánh kẹo Tràng An 2, Nhà máy sản xuất kết cấu thép khu vực Bắc Miền Trung, Trung tâm Golf Cửa Lò….Nhờ vậy mối quan hệ giữa họ gắn kết hơn và ý thức làm việc được nâng cao hơn.
* Nhược điểm:
Bên cạnh một số ưu điểm mà công tác tạo động lực tại Nhà máy sữa đạt được thì còn tồn tại một số nhược điểm cần phải tháo gỡ ,giải quyết kịp thời để từng bước hoàn thiện hơn nữa, tốt hơn nữa để sao cho mục tiêu cuối cùng là làm cho người lao động trong toàn nhà máy an tâm công tác, sản xuất, nỗ lực hơn nữa và gắn bó lâu dài với Nhà máy
Một là, hệ thống trả lương đánh giá cho người lao động, tuy cao hơn các đơn vị khác trên địa bàn nhưng chưa tương xứng với công sức mà người lao động đã bỏ ra. Thang bậc lương của người lao động xây dựng chưa cụ thể, rõ ràng, còn mang tính định tính. Sự không hài lòng của công tác tiền lương, đặc biệt đối với người lao động là công nhân, lao động chuyên môn nghiệp vụ. Mặt khác, trong quá trình tính lương nhà máy chưa tính đến các quy định bù trượt giá cho người lao động, tiền lương chỉ tăng khi đủ điều kiện xét tăng lương và khi nhà nước tăng lương tối thiểu, do đó mặc dù tiền lương danh nghĩa tăng nhưng tiền lương thực tế của người lao động lại giảm đi, ảnh hưởng tới chất lượng cuộc sống của người lao động. Sự bất cập về thời gian l àm việc (thứ bảy, chủ nhật vẫn đi làm theo ca) ảnh hưởng tới sức khỏe, thời gian nghỉ ngơi của người lao động.
Hai là, bên cạnh các chính sách quan tâm của lãnh đạo về mặt vật chất cần quan tâm hơn nữa đến tinh thần làm việc của người lao động, ban lãnh đạo nhà máy cần gần gũi, thân thiện chưa đi sâu đi sát đời sống tinh thần với người lao động hơn nữa. Mối quan hệ giữa ban lãnh đạo, nhà quản lý nhà máy vẫn còn khoảng cách, chưa tạo điều kiện cho người lao động trình bày ý kiến của mình.
Ba là, mặc dù công tác đào tạo đã được đầu tư song thực tế chưa được bài bản và chưa thật sự xuất phát từ nhu cầu của người lao động, còn mang tính thụ động Người lao động tham gia công tác đào tạo chưa thật sự nghiêm túc. Một số bộ phận người lao động cần được đào tạo như đội ngũ mới vào nghề chưa có kinh nghiệm nhưng quá trình được đào tạo diễn ra chưa kịp thời.
Bốn là, môi trường làm việc còn mang tính bè phái, nội bộ còn mâu thuẫn. Điều này mặc dù chưa phổ biến trầm trọng nhưng cũng ảnh hưởng ít nhiều tới sự hăng say, nhiệt tình của người lao động. Việc phân công công việc mặc dù đã rạch ròi nhưng chưa có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, đặc biệt bộ phận bảo quản nguyên liệu sữa bột với bộ phận đóng gói. Bên cạnh đó quá trình phân công công việc tại nhà máy
thường theo lập trình được xây dựng sẵn do trưởng phòng căn cứ vào kỳ thước, tháng trước để áp dụng cho kì sau, tháng sau mà ít khi căn cứ vào thực tế. Đồng thời phân công công việc còn thiếu tính chuyên nghiệp, chủ yếu giao, truyền đạt bằng miệng mà ít khi bằng văn bản. Do đó không quy được trách nhiệm rõ ràng cho mỗi cá nhân
* Nguyên nhân
Thứ nhất, việc xây dựng thang lương cho người lao động còn mang tính chất chung chung, thiếu tính thực tế. Người lao động đặc biệt là đối tượng công nhân, lao động chuyên môn nghiệp vụ tham gia quá trình lao động tích cực, chiếm thời gian nhiều nhưng mức lương chưa cao. Chênh lệch rất lớn đối với đội ngũ nhà quản lý.
Thứ hai, cơ chế đánh giá người lao động ít có sự thay đổi theo thời gian, các chỉ tiêu đánh giá còn chưa rõ ràng, áp dụng chung cho các bộ phận mà không có sự phân định rõ ràng giữa các bộ phận với nhau như giữa các phân xưởng sản xuất với nhân viên văn phòng, dẫn đến cơ chế trả lương thiếu sự công bằng.
Ba là, Nhà quản lý chưa thực sự gần gũi với người lao động, ít có sự san sẻ, tâm sự lẫn nhau để có thể hiểu nhau hơn và tạo ra sự gắn kết khăng khít giữa người lao động, giữa các bộ phận để từ đó giảm bớt mâu thuẫn, bè phái.
Bốn là, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Nhà máy còn mang tính bộc phá, chủ yếu phát sinh theo yêu cầu công việc hoặc chỉ đạo của Công ty mà ít có định hướng lâu dài, thiếu tính thực tế, không thật sự xuất phát từ nhu cầu của người lao động. Hơn nữa, quá trình đào tạo còn mang tính lý luận, lý thuyết ít phù hợp với môi trường sản xuất chế biến các sản phẩm từ sữa của Nhà máy.
Năm là, việc trao quyền và trách nhiệm đối với công việc cho cán bộ công nhân viên của nhà máy sữa Nghệ An còn rất hạn chế. Hầu như công nhân, lao động chuyên môn nghiệp vụ tại các phân xưởng sản xuất của Nhà máy còn chịu sự áp đặt, chỉ đạo nhiều hơn khi họ thực hiện công việc của mình. Điều này có thể ảnh hưởng tới khả năng phát huy sự sáng tạo, tự chủ và đôi lúc cứng nhắc.
CHƯƠNG 4. QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY SỮA NGHỆ AN THUỘC CÔNG TY
CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN TỚI 4.1 Phương hướng phát triển của Nhà máy sữa Nghệ An trong giai đoạn tới.
Nhu cầu sữa và thức uống của thị trường trong cả nước được dự báo sẽ tăng dần theo thời gian, bởi vì các sản phẩm từ sữa có tác dụng hỗ trợ tăng chiều cao, thể lực cho người Việt Nam, do đó trong thời gian tới Nhà máy sẽ tăng năng suất thêm 20 – 25% sản lượng sữa. Để đạt mục tiêu đó, Nhà máy đã xác định phương hướng phát triển trong thời gian tới như sau:
Bảng 4.1: Dự báo nhu cầu sữa của Nhà máy sữa Nghệ An
ĐVT: triệu lít
Năm
Chỉ tiêu 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Nhu cầu thị trường 15,3
– 16,2 - - - - (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
17,1 - 18,5
Kế hoạch sản lượng 16,350 17,150 17,560 17,970 18,550 18,650
Nguồn: Phòng Kinh doanh Nhà máy sữa Nghệ An
4.1.1 Mục tiêu phát triển Về sản phẩm sữa: Về sản phẩm sữa:
Tiếp tục cải tạo mở rộng, nâng công suất các cơ sở hiện có; tiếp tục đầu tư xây dựng một số dự án có công suất lớn, nhằm đạt mục tiêu đảm bảo công nghệ tiên tiến, thiết bị hiện đại, công suất cao, đáp ứng cao về bảo vệ môi trường.
Đa dạng hoá các sản phẩm từ sữa.
Về máy móc: Tận dụng tối đa năng lực thiết bị máy móc của nhà máy kết hợp đầu tư chiều sâu, đổi mới thiết bị để đảm bảo cung cấp phụ tùng thay thế sửa chữa cho ngành chế biến thực phẩm, thức uống và các dụng cụ sản xuất sữa... từng bước thay thế nhập khẩu; phối hợp liên kết với các đơn vị ngoài Nhà máy để tiến tới có thể tự chế tạo thiết bị dây chuyền sản xuất sữa thay thế nhập khẩu.
Về lĩnh vực dịch vụ, phục vụ: Tập trung đầu tư để phát triển các hoạt động khoa học kỹ thuật công nghệ, hoạt động tư vấn thiết kế....từng bước tiến tới tự thiết kế các dây chuyền sản xuất sữa ưu việt hơn.
các trường đào tạo trong nước để đẩy mạnh công tác đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng cho yêu cầu phát triển của nhà máy và đào tạo cho nhu cầu của các đơn vị bên ngoài.
Về đầu tư tài chính: Triển khai từng bước tham gia thị trường vốn và thị trường tiền tệ nhằm huy động vốn đáp ứng cho yêu cầu đầu tư phát triển của Nhà máy.
4.1.2 Giải pháp phát triển.
Về đầu tư: Các dự án đầu tư mới phải đảm bảo hiệu quả kinh tế - xã hội, sản phẩm sữa có sức cạnh tranh cao trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và thế giới; sử dụng hợp lý tài nguyên, di tích lịch sử văn hoá, cảnh quan và an ninh quốc phòng, thuận lợi về giao thông, và các vấn đề bảo vệ môi trường đặc biệt là quá trình xử lý chất thải….
Về công nghệ: Sử dụng công nghệ tiên tiến của thế giới, tự động hoá ở mức cao, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm tối đa nguyên liệu, nhiên liệu, điện năng; tận dụng tối đa năng lực của ngành cơ khí trong nước để phát triển nội lực, giảm nhập khẩu, đa dạng hoá các sản phẩm từ sữa; đảm bảo các tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm và bảo vệ môi trường theo tiêu chuẩn Việt nam và quốc tế.
Về nguồn vốn: Huy động tối đa các nguồn vốn trong nước và nước ngoài để đầu tư.
Về đa dạng hoá ngành nghề và phối hợp liên ngành:
Ngoài sản phẩm từ sữa, lĩnh vực hoạt động của Nhà máy còn bao gồm sản xuất kinh doanh thức uống từ trái cây, sản phẩm bao bì, dịch vụ vận chuyển, các sản phẩm thiết bị khác.
Tăng cường quan hệ liên doanh liên kết với với các đơn vị thành viên trong Công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) để đầu tư phát triển và chuyển giao công nghệ về các lĩnh vực sản xuất sữa ưu việt hơn, thiết bị máy móc nhằm vươn ra ,thị trường thế giới.
4.2 Quan điểm tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy sữa Nghệ An
Quan điểm 1: Tạo động lực cho người lao động phải được coi là biện pháp lâu dài và quan trọng nhất để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Nhà máy
Quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức là làm sao có, dùng và giữ chân được người lao động trong tổ chức của mình đặc biệt là lao động có tay nghề, sử dụng có hiệu quả để đạt được mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy, những giải pháp nhằm đưa ra những lợi ích vật chất và tinh thần để kích thích và động viên lôi kéo người lao động cố gắng phấn đấu vì Nhà máy là những giải pháp cơ bản và lâu dài.
Quan điểm 2. Tạo động lực cho người lao động phải được coi là kết quả từ sự tác động một cách có hệ thống, đồng bộ các công cụ và các giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu và duy trì sự công khai, công bằng và dân chủ
Tạo động lực là các hoạt động nhằm thay đổi hành vi của người lao động theo