5. Kết cấu đề tài:
2.4.2.Kinh nghiệm các doanh nghiệp nước ngoài
Chương trình cân bằng cuộc sống và công việc: Ở tập đoàn Hewlett-Packark (HP) cac nhà quản lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp thời giờ làm việc của mình. Với kế hoạch thời gian làm việc được đề xuất tự nguyện, các nhân viên đã có được những khoảng thời gian hợp lý cho công việc và an tâm tận hưởng ngày nghỉ với người thân. Với chương trình trên đã làm cho mức chi phí cho lao động tăng ca giảm 36%, nhân viên sẵn lòng ở lại với công việc, cho nên những chi phí tuyển dụng và đào tạo đều giảm mạnh.
có những bước tiến trong sự nghiệp, vì vậy nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên, nhờ đó không những khích lệ được nhân viên phấn đấu trong công việc, phát huy mọi khả năng của mình để khẳng định mình, đồng thời còn giảm thiểu chi phí cho việc tuyển dụng nhân viên mới . Biện pháp trên đã được áp dụng ở tập đoàn Ernes&Young và đã tiết kiệm hơn 40 triệu USD trong nhiều năm nhờ vào việc giảm thiểu số vòng quay thay đổi nhân lực, còn ngân hàng First Tennessee đã tăng lợi nhuận lên thêm 106 triệu USD ( tương đương 50%) chỉ trong vòng hai năm.
Kinh nghiệm tạo động lực của công ty Ritz-Carlton.
Công ty Ritz-Carlton được thành lập năm 1983 và là một công ty con thuộc tập đoàn Marriott International, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn và khu nghỉ dưỡng với sự hiện diện ở rất nhiều quốc gia trong hàng thập kỷ qua. Cái tên Ritz- Carlton thường xuyên xuất hiện trong các bảng xếp hạng những nhà vô địch Dịch vụ khách hàng do nhiều tổ chức uy tín bầu chọn.
Đóng góp vào những thành công đó có không thể không kể đến các biện pháp tạo động lực lao động đã được các chuyên gia ở đó áp dụng hiệu quả nhằm khích lệ, nhân viên, nâng cao sự thỏa mãn của họ nhằm dẫn tới kết quả cuối cùng là cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng.
* Chia sẻ các câu chuyện tuyệt vời: Mỗi ngày, các nhân viên thuộc các phòng ban khác nhau tại từng khách sạn Ritz-Carlton trên toàn thế giới đều họp bàn và trò chuyện trong vòng 15 phút để chia sẻ các câu chuyện thực tế của nhân viên Ritz-Carlton hướng tới những mong đợi dịch vụ khách hàng vượt trội. Sự chia sẻ các câu chuyện giữa các nhân viên không những đạt được mục tiêu củng cố các kỹ năng cần thiết cho dịch vụ khách hàng mà quan trọng hơn là điều đó đem đến cho nhân viên một niềm tự hào. Bất cứ nhân viên nào cũng muốn được đánh giá cao từ những đồng nghiệp của mình. Viêc công khai các đánh giá và biểu dương nhân viên là một công cụ động viên mạnh mẽ, thúc đẩy nhân viên phấn đấu trong công việc.
* Biểu lộ cảm xúc: Tại các cuộc họp bàn của nhân viên thuộc khách sạn Ritz-Carlton, San Francisco, mọi người đều dễ dàng nhận thấy hầu hết nhân viên đề sở hữu niềm hạnh phúc như nhau, không có sự phân biệt cấp bậc và đồng lương. Điều đặc biệt là, lòng nhiệt tình này bắt đầu từ những nhà quản lý cấp cao. Vị quản lý cấp cao nhất ăn mặc chỉnh tề trong bộ vest lịch sự, luôn nở nụ cười, thể hiện sự tôn trọng với tập thể người lao động. Ông ta nói hết sức tình cảm: “Chào buổi sáng, các bạn của tôi”. Trong
suốt buổi họp, nhà quản lý luôn mỉm cười và thể hiện sự tôn trọng với tập thể nhân viên. Ông cho biết thực sự cảm ơn mọi người vì đã cống hiến hết mình cho công việc. Chính điều đó đã làm cho nhân viên cảm thấy có một sự quan tâm của người quản lý, sự ghi nhận những đóng góp của mình.
*Biểu dương hiệu quả làm việc: Các nhà quản lý khách sạn Ritz-Carlton không tập trung vào những gì các nhân viên làm sai hay thiếu sót, thay vào đó họ hướng tới những giúp đỡ các nhân viên cải thiện kết quả công việc được giao. Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên, còn các phê bình được thực hiện riêng tư.
* Tìm kiếm phản hồi từ nhân viên: Tại mọi khách sạn Ritz-Carlton, các nhân viên được động viên bày tỏ ý kiến của mình đối với đồng nghiệp hay với nhà quản lý dù ở bất cứ đâu và vào bất cứ thời điểm nào, họ được quyền tự do thảo luận về những vấn đề khác nhau dù là nhất nhỏ nhặt. Điều đặc biệt ở đây là người quản lý chăm chú lắng nghe và đặt nhiều câu hỏi như thể nội dung thảo luận là điều gì đó rất quan trọng đối với cuộc sống của mình. Điều này tạo cho nhân viên cảm thấy được người quản lý luôn theo sát họ, luôn quan tâm đến vấn đề mà họ gặp phải.
Với những biện pháp trên, Ritz-Carlton đã xây dựng được một môi trường làm việc tuyệt vời, bầu khôn khí làm việc thân thiện, hợp tác nhân viên được khích lệ và tạo điều kiện để thực hiện tốt hơn công việc đang làm, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng, đưa công ty ngày càng phát triển.
Kinh nghiệm của công ty Deloitte & Touche.
Trước thực trạng rất nhiều nhân viên nữ tốt nghiệp các trường đại học danh tiếng, có năng lực đã nghỉ việc sau khi sinh đứa con thứ hai mặc dù công ty Deloitte đã đưa ra rất nhiều lợi ích khác nhau như trợ cấp sinh đẻ, nuôi con và giảm giờ làm việc,… song tất cả vẫn chưa đủ để giữ chân nhân viên. Một chương trình giữ chân nhân viên đã được công ty Deloitte tiến hành đó là cho phép nhân viên nghỉ việc trong vòng năm năm nhưng vẫn thường xuyên được đào tạo để duy trì kỹ năng công việc và cuối cùng đón nhận họ quay trở lại làm việc. Chính điều này đã làm cho nhân viên trung thành hơn với công ty. Kết quả mà Deloitte thu được từ khi bắt đầu triển khai chương trình này đó là tỷ lệ nhân viên xin thôi việc giảm hẳn. Năm năm trước, số lượng các nhân viên nữ có con nhỏ xin thôi việc sau một thời gian gắn bó với công ty cao hơn nhiều so với các nhân viên nam. Giờ đây, sự khác biệt này không còn nữa.
Kinh nghiệm của Tập đoàn First Horizon.
Tập đoàn First Horizon luôn nỗ lực tìm kiếm nhiều cách thức khác nhau để nhằm tăng lợi ích cho các nhân viên trong công ty. Một trong những cách thức đã mang lại hiệu quả cao đó là chương trình làm việc bán thời gian Prime Time được thực hiện với sự giám sát chặt chẽ của các nhà quản trị cấp cao và có đến 90% nhân viên của hãng có thể tham gia chương trình này. Với chương trình này, người lao động có thể làm việc bốn ngày trong tuần, mỗi ngày làm việc bảy tiếng và có thể làm việc tại nhà khi cần thiết nhưng vẫn được giữ nguyên các khoản trợ cấp hưu trí, bảo hiểm, y tế, thậm chí còn được hưởng chế độ nghỉ phép trong năm như những nhân viên bình thường khác. Ngoài ra, công ty còn đưa ra các chính sách trợ giúp việc nhận nuôi con, và điều này đã khiến cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc khi làm việc ở đây ngay cả khi học không có kế hoạch này.
2.5. Vai trò của tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy sữa Nghệ An thuộc Công ty cổ phần sữa Việt Nam
Qua những nghiên cứu lý thuyết cũng như thực tiễn của các doanh nghiệp đã chỉ ra rằng động lực lao động là một trong những yếu tố có tác động không nhỏ đến hiệu quả lao động cũng như sự hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Động lực lao động trước hết sẽ có tác động trực tiếp đến tinh thần, thái độ làm việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như sự thành công của doanh nghiệp.
Người lao động có động lực làm việc sẽ ý thức được công việc mình đang làm, có tinh thần làm việc hăng say, nhiệt tình, yêu công việc, coi việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức cũng như là một bước trên con đường đạt được mục tiêu của mình.
Người lao động sẽ có sự thỏa mãn cao với công việc đang làm, từ đó làm việc với trạng thái tâm lý vui vẻ, thích thú, gắn bó với công việc, gắn bó lâu dài với công ty. Không ngừng cố gắng phấn đấu nỗ lực học tập nâng cao trình độ, nghiên cứu tìm tòi sáng tạo ra những phương pháp, cách thức thực hiện công việc một cách có hiệu quả, nâng cao thời gian tác nghiệp thực hiện công việc, sử dụng hiệu quả thời gian làm việc
Động lực lao động sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vô hình cho công ty, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận nhờ sự tăng lên trong kết quả thực hiện công việc của người lao động, cải thiện hiệu quả làm việc của người lao
động, nâng cao năng suất lao động.giảm chi phí quay vòng nhân công, giảm chi phí sản xuất...
Chính vì những lợi ích mà động lực lao động đem lại cho người lao động cũng như cho tổ chức đã khẳng định cho sự cần thiết của công tác tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp.
Nhận thức được tầm quan trọng cũng như vai trò và ý nghĩa của công tác tạo động lực trong lao động, Ban lãnh đạo Nhà máy đã tiến hành xây dựng cho Nhà máy mình một quy chế dân chủ riêng để áp dụng và tạo điều kiện thúc đẩy công tác tạo động lực trong lao động. Nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh, Nhà máy sữa Nghệ An đã xây dựng cho mình một quy chế dân chủ để áp dụng các nộiquy, quy định. Các hình thức và phương pháp tác động đến người lao động như:kích thích bằng tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, thực hiện tốt các chế độ trợ cấp phúc lợi xã hội, BHYT, BHXH, tặng quà cho các cán bộ công nhân viên trong các dịp lễ tết, ốm đau…Song hình thức kích thích bằng tiền lương, tiền thưởng theo sản phẩm là chủ yếu. Bên cạnh đó do đặc thù hoạt động của doanh nghiệp là cung ứng sản phẩm cần thiết cho người tiêu dùng nên Nhà máy cũng ít khi tổ chức cho toàn bộ công nhân viên nhà máy đi nghỉ mát, nhằm tạo mối quan hệ khăng khít gắn bó hơn trong toàn nhà máy. Do đó một phần nào nó chỉ tác động mặt vật chất cho người lao động, mà ở đây mặt tinh thần cho người lao động không thấy tác động đến. Cho nên, nó dẫn đến hạn chế trong việc khai thác và phát huy hết khả năng của người lao động. Vì vậy, vấn đề đặt ra ở đây cần phải kết hợp hài hòa, chặt chẽ giữa vật chất và tinh thần. Vật chất tạo động lực cho tinh thần, tinh thần quyết định vật chất, phản ánh vật chất.
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY SỮA NGHỆ AN THUỘC CÔNG TY
CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM 3.1. Tổng quan về Nhà máy sữa Nghệ An
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy sữa Nghệ An (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sản xuất sữa là một trong những ngành công nghiệp chế biến thực phẩm được hình thành và phát triển sớm ở Việt Nam. Nhà máy Sữa Nghệ An thuộc Công ty Cổ phần Sữa VN (Vinamilk) có địa chỉ tại Đường Sào Nam, phường Nghi Thu, Thị xã Cửa Lò.
Đây là nhà máy sữa thứ 5 được xây dựng từ sau ngày giải phóng và là nhà máy thứ 8 trong tổng số các nhà máy của Vinamilk. Nhà máy Sữa Nghệ An có công suất chế biến 30 triệu lít/năm, với các sản phẩm chính: sữa tươi, sữa chua, sữa chua uống và nước trái cây. Với tổng vốn đầu tư gần 100 tỉ đồng, nhà máy được lắp đặt trang thiết bị hiện đại của các nước có công nghệ chế biến tiên tiến: Thuỵ Điển, Đan Mạch, Ý, Mỹ... nhà máy được trang bị hệ thống xử lý nước thải của Singapore công suất xử lý 500 m3/ngày. Việc xây dựng nhà máy tại Nghệ An nhằm giảm chi phí vận chuyển, cung cấp các sản phẩm sữa cho các tỉnh Bắc Trung Bộ từ Thanh Hóa đến Quảng Trị và xuất khẩu sang Lào. Vinamilk sẽ thu mua toàn bộ sữa bò tại địa phương giúp nông dân tại đây có điều kiện phát triển đàn bò sữa. Nhà máy đi vào hoạt động đã giải quyết việc làm cho 100 lao động tại địa phương. Theo lãnh đạo nhà máy cho biết, từ khi đi vào hoạt động, ngoài việc thực hiện đúng các quy trình vận hành để nhà máy sản xuất và chế biến đạt công suất thiết kế, công tác an toàn môi trường nhà máy luôn chú trọng tới công tác an toàn và đời sống vật chất lẫn tinh thần cho người lao động và coi đây là nhiệm vụ hàng đầu.
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức Nhà máy sữa Nghệ An
Nguồn: Phòng tổ chức lao động Nhà máy sữa Nghệ An
3.1.3.Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban Ban Giám Đốc:
Ban Giám đốc bao gồm 01 giám đốc và 03 phó giám đốc có chức năng lãnh đạo toàn công ty về chuyên môn lẫn nghiệp vụ và là những người đứng ra tổ chức và điều hành, quản lý hoạt động kinh doanh để mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.
Nhiệm vụ: Xác định chiến lược, mục tiêu đầu tư xây dựng kế hoạch và phương án hoạt động cho từng giai đoạn, tổ chức các nguồn nhân lực, vận dụng có hiệu quả để đảm bảo mục tiêu kinh doanh, bảo toàn và phát triển nguồn vốn được giao, điều hành thống nhất đồng loạt các bộ phận trong nhà máy.
Các phòng Tham mưu - Phòng tổ chức lao động
Thực hiện chức năng quản lý và tổ chức cán bộ công nhân viên trong nhà máy, thực hiện các chính sách, chế độ lao động và lao động tiền lương, bảo hiểm xã hội, công tác an toàn lao động trong nhà máy.
Trên cơ sở nhiệm vụ sản xuất lập kế hoạch tuyển chọn, bố trí, đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, công nhân cho phù hợp với nhiệm vụ của các bộ phận. Căn cứ vào tiêu
P.TCKT
Ban giám đốc
P. Kinh doanh P. Tổ chức lao động
P. Sản xuất
Tổ trưởng SX
Công nhân P.Vật tư P. Kỹ thuật
chuẩn nhà nước quy định, đối chiếu với tình hình thực tế để xây dựng đơn giá tiền lương trình cấp trên duyệt. Theo dõi chặt chẽ mức lương, diễn biến lương, giải quyết các chế độ chính sách, bảo hiểm, phép, bảo hộ lao động, hưu trí... của toàn thể cán bộ công nhân viên trong nhà máy.
Định kỳ báo cáo công tác lao động, tiền lương, công tác cán bộ cho các cấp quản lý. Quản lý hồ sơ lý lịch của CB CNV.
- Phòng Tài chính kế toán (TCKT)
Giúp Giám đốc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ về kế toán tài chính theo quy định của nhà nước. Kiểm tra giám sát chặt chẽ tình hình sử dụng vốn trong các lĩnh vực kinh doanh.
Căn cứ vào kế hoạch sản xuất và các mặt hoạt động của công ty lập kế hoạch tài chính hàng quý, năm trình các cấp quản lý, lập các hồ sơ xin cấp vốn, các luận chứng đầu tư thiết bị, thủ tục vay vốn ngân hàng, kế hoạch tiền mặt phục vụ sản xuất.
Kiểm tra các hợp đồng kinh tế, các hoá đơn, chứng từ thanh toán để đảm bảo tính hợp lý, hợp pháp.Theo dõi việc thực hiện các quỹ tại nhà máy.
Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với nhà nước,các chế độ đối với người lao động theo chính sách, quy định của chính phủ.
Thanh quyết toán các chi phí và chi trả các chi tiêu phát sinh trong nội bộ nhà máy theo các quy chế của công ty quy định và chế độ của nhà nước.
Lập các báo cáo tài chính ở các kỳ báo cáo theo quy định gửi các cấp quản lý,