Các học thuyết tạo động lực:

Một phần của tài liệu tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần điện lực khánh hòa (Trang 29 - 37)

Để tạo động lực làm việc cho người lao động, một số nhà nghiên cứu khoa học đã đi vào nghiên cứu các cách tiếp cận nhằm tác động đến các yếu tố tạo nên động lực làm việc cho người lao động, thông quan hệ thống các học thuyết sau:

1.1.3.1. Các học thuyết nội dung

Các học thuyết nội dung là các học thuyết đi tìm những yếu tố tạo nên động lực làm việc cho người lao động một cách trực tiếp đến các nhu cầu của người lao động. Con người có nhiều nhu cầu, tạo động lực làm việc cho người lao động các nhà quản trị tìm cách thỏa mãn các nhu cầu đó của người lao động

Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943):

Theo Maslow nhu cầu của con người người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông chia thành 5 mức độ, tăng dần theo hình thang như sau:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007)

Tự thể hiện Tôn trọng Xã Hội An Toàn Sinh Lý

Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao động, nhu cầu này được thể hiện qua việc người lao động muốn được nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho sinh hoạt đời sống hàng ngày cho bản thân và gia đình của họ.

Nhu cầu tiếp theo là nhu cầu an toàn. Đây là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về thân thể. Người lao động luôn mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được thực hiện đầy đủ nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động, giúp họ tránh được các rủi ro khi làm việc. Để thỏa mãn các nhu cầu này các nhà quản trị cần tham gia các quỹ bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp cũng như xây dựng các chế độ bảo hộ lao động, bồi dưỡng,… cho người lao động doanh nghiệp mình.

Sau khi thỏa mãn được như cầu an toàn thì người lao động quan tâm đến việc thỏa mãn nhu cầu xã hội. Nhu cầu này thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công việc. Để hoàn thành nhiệm vụ thì các cá nhân không thể một mình thực hiên mà cần sự phối hợp của các đồng nghiệp. Các nhà quản trị có thể được đáp ứng được nhu cầu này tại nơi làm việc thông qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong doanh nghiệp như bữa ăn trưa tập thể, các giải hội thao công ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát, các hoạt động đoàn thể như đoàn thanh niên, công đoàn... Và các doanh nghiệp nên khuyến khích giao lưu giữa các thành viên trong tổ chức.

Cao hơn nưa là nhu cầu được tôn trọng, người lao động sau khi được thỏa mãn 03 nhu cầu trên, họ lại mong muốn có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một bản thân. Những vật tượng trưng cho địa vị, có thể thỏa mãn nhu cầu này cho người lao động như để họ được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, doanh nghiệp trao phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được... Những việc làm trên của doanh nghiệp đã chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân người lao động. Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất của hệ thống nhu cầu cá nhân, thể hiện qua những nhu cầu về chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lực. Người lao động khi đạt đến nhu cầu này thì mong muốn của họ trong công việc là được làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản

thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu và được tự chủ trong công việc....Do vậy doanh nghiệp cần tạo môi trường thuận lợi, tăng tính tự chủ để người lao động phát huy tính sáng tạo để đạt được những thành tích cao hơn.

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm người lao động hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và người lao động sẽ có nhu cầu bậc cao hơn, nhu cầu này ngày trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động. Tuy nhiên một số nghiên cứu cũng chỉ ra rằng thứ bậc nhu cầu không chỉ khác nhau ở những cá nhân khác nhau mà còn khác nhau ở những khía cạnh khác như tùy vào từng giai đoạn nghề nghiệp của người lao động, quy mô tổ chức của doanh nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp, văn hóa của nơi doanh nghiệp hoạt động,… Vì vậy để tạo động lực làm việc cho người lao động nhà quản trị cần phải biết nhu cầu hiện tại của người lao động đang ở thứ bậc nào, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận để đạt được nhu cầu bản thân và đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.

Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert:

Học thuyết E.R.G khác với học thuyết của Maslow, Maslow cho rằng hành động của con người bắt nguồn do muốn thỏa mãn nhu cầu, con người có 05 nhu cầu, thỏa mãn nhu cầu từ thấp đến cao. Còn thuyết E.R.G của R. Alderfert lại cho rằng hành động của con người cũng bắt nguồn từ 03 nhu cầu và con người cùng lúc theo đuổi các nhu cầu đó. Ba nhu cầu cơ bản của học thuyết E.R.G là:

Thứ nhất, nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất cần thiết cho sự tồn tại như nhu cầu về thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở và các nhu cầu khác của cơ thể.

Nhu cầu quan hệ là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân trong cuộc sống và trong công việc như quan hệ với các thành viên trong gia đình, quan hệ với cấp trên, cấp dưới và các đồng nghiệp trong công việc.

Nhu cầu phát triển là nhu cầu được phát triển phát triển bản thân, được tạo điều kiện để phát huy tối đa các khả năng của bản thân thể hiện ở việc làm có sáng tạo và năng suất cao.

Đồng thời, ông còn khẳng định rằng con người có thể có cùng lúc nhiều nhu cầu. Ông nhấn mạnh khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác, và nhu cầu liền kề đó được trở thành yếu tố tạo động lực. Do đó các nhà quản lý cần thấy được tính năng động, tích cực và chủ động của mỗi nhân viên, nhìn nhận mọi nhân viên đều có khả năng học tập và phát triển để từ đó có thể đưa ra những biện pháp đáp ứng nhu cầu của họ và tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc đạt với hiệu quả cao.

Học thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực của David McClelland

Theo David Mc Clelland, con người có ba nhu cầu cơ bản đó là: Nhu cầu thành đạt, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực.

Nhu cầu thành đạt là mong muốn của người lao động muốn vượt qua hay đạt được những mục tiêu của cá nhân đã xác định hay những thành tựu, thắng lợi trong cuộc sống và công việc.

Nhu cầu liên kết là nhu cầu thiết lập các mối quan hệ xã hội với những người khác một cách hài hòa để hợp tác giúp đỡ lẫn nhau.

Nhu cầu quyền lực là nhu cầu được kiểm soát người khác, nổi trội hơn đồng nghiệp, tác động được vào hoàn cảnh và làm hoàn cảnh thay đổi.

Theo Mc Clelland có người có nhu cầu thành đạt, họ mong muốn đạt những thành công đặc biệt trong công việc, nhưng có người lại muốn kiểm soát người khác, tức là nhu cầu quyền lực. Ông cũng cho rằng những người thành đạt trong xã hội là những người có nhu cầu quyền lực và nhu cầu thành đạt cao và nhu cầu liên kết không quá thấp. Theo Mc.Clelland thì người có nhu cầu thành đạt cao là những người thường xuyên theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn, mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân, đặt ra những mục tiêu cao cho bản thân để không ngừng nỗ lực, đòi hỏi cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức, muốn tự chủ trong công việc. Theo ông, những nhà quản lý cấp cao cần coi trọng những người thành đạt trong công việc, giao cho họ những công việc quan trọng, cung cấp đúng và đủ thông tin phản hồi để họ phát huy hết năng lực, sở trường trong công việc. Bởi vậy, các nhà quản lý cần phải nhận biết được những người có nhu cầu thành đạt cao, giao cho họ những công việc quan trọng, giao cho họ quyền tự chủ trong công việc đồng thời, tạo điều kiện cho họ phát huy năng lực và phải cung cấp thông tin phản hồi về kết quả làm việc của họ một

cách cụ thể, đầy đủ và kịp thời từ đó mới có thể sử dụng có hiệu quả năng lực của họ để nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Học thuyết này khuyên các nhà quản lý trong việc xây dựng và thực hiện chính sách nhân sự, đặc biệt là nhóm lao động quản lý, để tạo động lực cho họ cần thỏa mãn các nhu cầu của họ và nhấn mạnh nhu cầu quyền lực và nhu cầu thành đạt.

Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)

Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai nhóm: duy trìthúc đẩy.

Các nhân tố duy trì (môi trường) Các nhân tố thúc đẩy (động lực)

Các chính sách và chế độ quản trị Thành tích

Sự giám sát công việc Sự công nhận thành tích

Tiền lương Bản chất bên trong của công việc

Các quan hệ con người Trách nhiệm lao động

Điều kiện làm việc Sự thăng tiến

Theo ông, nhóm yếu tố duy trì giúp duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong không việc chứ không thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Mọi lao động đều mong muốn các chính sách nhân sự được đưa ra đúng đắn, thực hiện công bằng, nhất quán, điều kiện làm việc được đảm bảo và được nhận tiền lương xứng đáng với công sức họ bỏ ra. Họ xem điều này là tất yếu, vì vậy nếu các điều kiện này không được thỏa mãn sẽ gây tâm lý bất mãn trong công việc, tạo sự phản ứng, chống đối và làm giảm hiệu quả công việc.

Và nhóm yếu tố thúc đẩy nếu được thực hiện tốt sẽ mang lại tác động tạo động lực lớn cho người lao động. Nếu thiếu các yếu tố thuộc nhóm này, người lao động sẽ không hài lòng, thiếu chú tâm, lười nhác trong công việc.

Tuy nhiên, ông cũng nhấn mạnh nếu doanh nghiệp chỉ chú tâm đến một trong hai nhóm yếu tố trên thì cũng không đạt được mong muốn là thúc đẩy người lao động làm việc. Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực làm việc cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm các nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động. Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực làm việc cho người lao động thông qua phân tích thiết kế lại công việc nhằm làm phong phú nội dung công việc tránh nhàm chán trong công việc. Tăng tính thách thức trong công việc để tăng cường sự sáng tạo của nhân viên. Đồng thời, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ

trong công việc cho người lao động để họ nhận thấy, ý thức được sự thăng tiến và trưởng thành của bản thân. Luân chuyển công việc giúp người lao động tiếp thu thêm kinh nghiệm của những vị trí công việc khác nhau. Đi liền là những chính sách nhân sự thể hiện sự ghi nhận thành tích của người lao động thông qua các việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác.

Tuy các học thuyết không hoàn toàn giống nhau về việc các định các nhu cầu cơ bản của con người nhưng lại tương đối đồng nhất trong việc nhấn mạnh mối quan hệ giữa nhu cầu và hành vi con người: Các nhu cầu của con người tạo ra áp lực để con người hành động. Vì vậy, các nhà quản lý muốn tạo động lực lao động cho người lao động cần tạo môi trường, điều kiện làm việc có thể thỏa mãn các nhu cầu của họ. Để đạt được điều này, nhà quản lý cần thực hiện 03 bước: tìm hiểu nhu cầu của người lao động trong công việc họ đảm nhận, làm thế nào để thỏa mãn các nhu cầu đó và cuối cùng là thiết kế công việc hợp lý, tạo điều kiện làm việc cho người lao động phát triển, cống hiến cho các mục tiêu của tổ chức.

1.1.3.2. Các học thuyết quá trình

Nhóm học thuyết quá trình là nhóm học thuyết chỉ ra phương pháp tạo động lực cho người lao động bằng cách đi tìm các lý do trọng việc thực hiện các hành vi của người lao động. Bao gồm các học thuyết sau:

Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1953)

Học thuyết cho rằng con người có xu hướng lặp lại các hành động được khen thưởng và không lặp lại những hành động bị phạt hoặc làm lơ. Để tạo động lực làm việc, các nhà quản lý sử dung các công cụ, thưởng, phạt hoặc làm lơ. Các phần thưởng có thể là những lời khen, quyết định thăng tiến hay số tiền thưởng, hình thức phạt có thể quở trách hay cắt giảm quyền lợi. Còn làm lơ là xem như không hay biết gì đến việc thực hiện chưa đúng của nhân viên, hình thức này chỉ sử dụng cho những hành vi vi phạm chưa nặng đến mức phải quở trách hoặc xử phạt. Tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao. Tuy công cụ phạt có thể làm giảm sự lặp lại của những hành vi không mong muốn nhưng mặt trái của nó là có thể đem lại những hậu quả không kỳ vọng như sự phản ứng, chống đối ngầm từ phía người lao động. Vì vậy, theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng

cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành tích, cố gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty. Mặt khác, nên hạn chế sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi.

Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để tạo động lực làm việc cho người lao động làm việc thì doanh nghiệp cần phải thực hiện tốt các việc sau:

- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho họ những hành vi tiêu cực doanh nghiệp không mong muốn, không nên phạm phải.

- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định ở

Một phần của tài liệu tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần điện lực khánh hòa (Trang 29 - 37)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(140 trang)